Gənc perspektivli lider. Elanlar. Dövlət qulluqçularının inkişafı

Severnı Mikrorayon Günündə Mədəniyyət Sarayının sərgi salonunda jurnalistika üçün qeyri-adi hadisə baş verdi. Çayka saat fabrikinin ən görkəmli direktorlarından biri olan Nikolay Starostinin dostları, tanışları və həmkarları ekspromt mətbuat konfransında iştirak etdilər. Əslində, N.N. adına küçənin 30 illik yubileyinə həsr olunmuş xatirə gecəsi idi. Starostina. Uqliç sakinlərinin xatirələri çay kimi axdı, görüş çox emosional və çox səmimi keçdi.

Və hamısı ona görə ki, onlar təkcə əməkdar bir insanı deyil, həm də böyük hərflə bir lideri xatırladılar. Nikolay Nikolayeviç Uqliç “Çayka”nı dünyanın aparıcı saat fabriki etmək arzusunda idi. Bunun üçün nə səyini, nə də vaxtını əsirgəmədi. Starostin özünü tamamilə öz işinə həsr etdi: istehsalla bağlı qiymətli göstərişlər verməyə, qabaqcıl texnologiyaların tətbiqində təkid etməyə və saatçılar kəndində tikinti ilə bağlı dəyərli məsləhətlər verməyə nail oldu.
Nikolay Starostinin planına görə, saat fabrikinin yaxınlığında yaşamaq üçün rahat olan nümunəvi bir kənd böyüməli idi. Hətta həyat yoldaşı ilə axşam gəzintiləri zamanı Nikolay Nikolayeviç evlərin və ya sənaye binalarının tikintisinin necə getdiyini öz gözləri ilə görmək üçün əlbəttə ki, tikinti sahələrinə baxardı.
Starostin ailəsinin dostları Nikolay Nikolayeviçin gözəl ailə başçısı olduğunu xatırladılar. O, əsl dayaq, mehriban və ədalətli ər və ata idi. Starostin hər hansı bir şirkətin əsl həyatı idi: o, həmişə əyləncəli və maraqlı bir şey təklif edirdi. Hamı yekdilliklə nəzakəti onun fərqli xüsusiyyəti adlandırdı. O, verilən qərarda israr edə bilərdi, amma bunu yumşaq və ağıllı etdi.
Həmkarları qeyd etdilər ki, Nikolay Starostin hətta gənc rəhbər kimi öz qətiyyəti və öz nöqteyi-nəzərini sübut etmək bacarığına görə Yaroslavl vilayətindəki müəssisələrin direktorları arasında nüfuz və hörmətə malik idi.
Nikolay Starostinin həmkarlarından biri xatırlayır: "Yaroslavlda ciddi bir böyük görüş oldu". - Təbii ki, hesabat vermək hüququ Rıbinsk Saturnun o vaxtkı rəhbəri Pavel Fedoroviç Derunova verilib. Və görüşün sonunda bizim Starostinə söz verildi. Dedilər: “Bizim gənc perspektivli liderimiz var, ona qulaq asaq”. Nikolay Nikolaeviçi belə qiymətləndirdilər...
Starostin Sənaye Nazirliyində də yaxşı mövqe tuturdu. Nikolay Nikolayeviç böyük müdirlərdən qorxmurdu, bu ona saat fabrikində lazımi dəyişiklikləri müdafiə etməyə kömək etdi. Beləliklə, Nikolay Starostin Yaponiyanın saat fabriklərinə baş çəkdikdən sonra başa düşdü ki, gələcəkdə kvars saatlarına tələbat olacaq. O, Moskvada kvars rezonatorlarının istehsalı üçün Çaykada yeni binanın tikintisi üçün maliyyə əldə edə bildi.
Nikolay Starostin saatçılar kəndində yaşayış binalarının layihələndirilməsinə böyük diqqət yetirirdi. O, zavod işçilərinin piyada məsafədə bütün sosial və infrastruktur obyektlərinin olmasını israr etdi: əmanət kassasından və poçt şöbəsindən, aptek və mağazalara qədər. Hansı ki, uğurla həyata keçirilib.
Nikolay Starostin şəhərə diqqətli münasibət tələb etdi. Burada bir illüstrativ hal var. Yeni il gecəsi bir nəfər keçmiş supermarketin yaxınlığındakı ladin ağacını kəsib. Nikolay Nikolayeviç xuliqanı kabinetinə çağırıb: “Əlbəttə, sən cəzalandırılmalısan. Ancaq bunun faydası az olacaq. Sənə sabaha qədər vaxt verirəm: get meşəyə, orada kökü, torpağı olan bir ladin qaz, vəhşiliyini islah et”. Bu hekayədəki ən heyrətamiz şey dekabrın şaxtalarında əkilən ladin kök salması və hələ də böyüməsidir.
Yeri gəlmişkən, Starostin tərəfindən tikilmiş Mədəniyyət Sarayının sərgi salonuna gələn hər kəsin Nikolay Nikolayeviçlə bağlı xatirələrinə nəsə əlavə etmək lazım idi. Məsələ burasındadır ki, onun bütün həyatı Uqliç camaatının gözü önündən keçib. Bu görüşdə bir xahiş olundu ki, mən də ona qoşulmaya bilmirəm: Nikolay Nikolayeviç Starostinin xatirəsinə onun şərəfinə adlandırılan küçəni səliqəyə salmaq lazımdır.

İclas HR direktoru Natalya Nikolaevna Brilliantovanın karyera zirvələrinə çatması hekayəsini danışan açılış nitqi ilə başladı. O qeyd etdi ki, uğur qazanmaq üçün diqqət çəkdiyinizə əmin olmaq lazımdır, təşəbbüskar olmaq, özünüz üçün yeni bir şey öyrənmək və peşəkar inkişaf etmək istəyi eyni dərəcədə vacibdir. KEMZ-nin gənc menecerləri də peşəkar qələbələrinin hekayələrini danışdılar: Artemov A.I., Pakharev A.A., Yakunina I.P., Volkov Yu.A. və Yaşkin S.V. Onlara lider olmağa nəyin imkan verdiyindən, peşə yollarında hansı maneələri aşmalı olduqlarından danışıb, karyera zirvələrini fəth etməyə çalışanlara məsləhətlər veriblər. Bütün hekayələri inkişaf etdirmək, yeni şeylər öyrənmək, məqsədlər qoymaq və onlara nail olmaq bacarığı birləşdirir. Onların real hekayələri onları həqiqətən yeni nailiyyətlərə həvəsləndirən gənc mütəxəssislər üçün parlaq nümunədir.

İclasda çoxlu yaxşı əməli məsləhətlər dinlənildi. Gənc menecerlər qeyd ediblər ki, lider olmaq üçün aşağıdakı meyarlara və şəxsi keyfiyyətlərə malik olmaq lazımdır:

Öz hərəkətləri və başqalarının hərəkətləri üçün məsuliyyət daşımaq bacarığı;
Peşəkar səviyyənizi öyrənmək və inkişaf etdirmək istəyi;
İcra olunan funksiyaların həcminin və mürəkkəbliyinin daimi artması;
Görülən işlərin yüksək keyfiyyəti;
Fikrinizi ifadə etmək və müdafiə etmək bacarığı.

Bundan əlavə, lider olmaq üçün təşəbbüs göstərməlisiniz. Və diqqət çəkmək üçün yüksək səviyyəli peşəkar olmaq lazımdır. Bunu etmək üçün siz dar ixtisasınızı seçməli və bu sahədə “1 nömrə” olmalısınız, özünüzə çoxlu sərmayə qoymalı, peşəkar ədəbiyyat oxumalı və praktiki bacarıqlara yiyələnməlisiniz.

İnsanın karyera qurduğu müəssisə də peşəkar qələbələrin qazanılmasında böyük rol oynayır. KEMZ gənc mütəxəssislərin şaquli yüksəlişi üçün bir çox şərait yaratmışdır. Rəhbərliyin “İşçi Gənclər Şurası” ilə mütəmadi görüşləri və “Strateji səhər” layihəsi çərçivəsində tədbirlər keçirilir. Zavodda üç il müddətində (vəzifəsindən asılı olaraq) əməkhaqqına 100% və 50% əlavə haqq almağa imkan verən “Gənc mütəxəssislər haqqında Əsasnamə”, “Səmərələşdirici təkliflərə görə əmək haqqı haqqında Əsasnamə” hazırlanıb. müəssisənin tarixinə öz töhfələrini vermək, daha yaxşı və daha səmərəli işləməyə kömək etmək. “Müəssisənin kadr ehtiyatı haqqında Əsasnamə” mövcuddur ki, ona əsasən yaşı 35-dən az olan işçilər kadr ehtiyatına daxil ola bilərlər. Bu halda işçinin rəhbər vəzifəyə müraciət etmək hüququ vardır. Kadrlar ehtiyatına daxil olan mütəxəssis müəssisədə kredit almaqda üstünlük hüququna malikdir və “Mənzil şəraitinin yaxşılaşdırılması proqramı”nda iştirak edir. Bu yaxınlarda “Ən yaxşı gənc mütəxəssis” müsabiqəsi elan olunub və iştirakçılar lider kimi öz fəaliyyətlərini təqdim etməlidirlər. Bunun bir hissəsi olaraq, rəqiblərin ən yaxşıları KEMZ kadr ehtiyatına daxil ediləcək. Bütün bunlar öz fikirlərini bildirməkdən çəkinməyən, fəal gənc mütəxəssislərin özünü ifadə edə bilməsi və diqqət çəkməsi məqsədi daşıyır.

Üstəlik, bu il Kaluqa Elektromexanika Zavodu KEMZ-ni rahat iş şəraitini təmin edən perspektivli müəssisə kimi yerləşdirən “İlin ən yaxşı işəgötürən” HR Mükafatına namizəd oldu.

Nümunəsini aşağıda nəzərdən keçirəcəyimiz fərdi inkişaf planı, işçinin məqsədyönlü və sistemli şəkildə zəruri keyfiyyət və bacarıqları inkişaf etdirdiyi bir vasitədir. ƏMH-nin özü spesifik inkişaf məqsədlərini və onlara nail olmaq üçün müəyyən tədbirləri müəyyən edən xüsusi bir sənəddir.

Şirkətin faydası

Buna görə müasir şirkətlərin əksəriyyətində hər bir işçi üçün fərdi inkişaf planı tərtib edilir. Belə bir sənədin nümunəsi aşağıda təqdim olunacaq. Onun köməyi ilə bir anda bir neçə işi yerinə yetirə bilərsiniz:

işçi öz inkişafı ilə daha sistemli və məqsədyönlü məşğul olmağa başlayır;
işin və inkişaf məqsədlərinin əlaqələndirilməsi təmin edilir;
nəzarət və özünə nəzarət imkanları yaranır;
özünüinkişafın spesifik və ümumi ideyaları konkret hərəkətlərin yerinə yetirilməsi səviyyəsinə çevrilir;
güclü və zəif tərəflərinizin təhlili aparılır.

Əksər hallarda İPR böyük şirkətlər tərəfindən kadr ehtiyatında çalışan menecerlərin özünü inkişaf etdirmə vasitəsi kimi istifadə olunur. Ancaq bu, onun müstəqil bir texnika kimi təsirsiz olduğu anlamına gəlmir, çünki düzgün istifadə edildikdə, işçilərin işinin yaxşılaşdırılmasında çox mühüm rol oynayır.

İşçilər üçün üstünlüklər

Bir işçi üçün əlində aldığı nümunə aşağıdakı yollarla faydalıdır:

hər hansı yeni layihələrə, vəzifələrə və ya təşkilatda gözlənilən dəyişikliklərə vaxtında hazırlaşmaq imkanı verir;
özünütəşkilat təmin edilir, çünki ƏMH varsa, iş və ya həyat planlarınıza konkret məqsədlərə çatmağa kömək edən hər hansı bir hərəkət və hadisələri daxil etmək daha asandır;
inkişaf və təlim prosesində diqqət yetirilməli olan prioritetlər müəyyən edilir və vurğulanır.

ƏMH-dən sistemli istifadə etməklə şirkətin idarəetmə potensialını müəyyən etmək, həmçinin onun gələcək inkişafı üçün əsas imkanları proqnozlaşdırmaq mümkündür. Həmçinin, inkişaf və təlim proseslərinin monitorinqinə daha təcrübəli işçilər cəlb olunur. Hər bir menecerə nümunə verilən fərdi inkişaf planını bilməklə şirkət kadr siyasətinin daha dəqiq həyata keçirilməsi ilə məşğul ola bilər.

Digər məsələlərlə yanaşı, ƏMH-nin köməyi ilə şirkətin strategiyası çərçivəsində istifadə olunan səylərin istiqaməti təmin edilir. Şirkət daxili və xarici məsləhətçilərdən istifadə edərək ƏMH-nin hazırlanmasında iştirak etməklə menecerlərə seçilmiş taktikaya uyğun olaraq təlim və inkişaf zamanı prioritetlərin müəyyən edilməsində və vurğulanmasında köməklik göstərir.

Onu necə tərtib etmək olar?

Fərdi inkişaf planından istifadə edərək real effekti təmin etmək üçün onun nümunəsi bu cür işlərin aparılmasında təcrübə və bacarıqlara malik səlahiyyətli mütəxəssis tərəfindən tərtib edilməlidir. Əsasən, tərtib üç əsas mərhələni əhatə edir.

Hazırlıq

İşçi qiymətləndirmənin nəticələrinə dair hesabatı (əgər aparılıbsa) öyrənir, bundan sonra menecerdən inkişafla bağlı əsas tövsiyələri alır və öyrənir, inkişaf prioritetlərini müstəqil şəkildə müəyyənləşdirir və zəruri hallarda daxili və ya işçilərlə məsləhətləşir. xarici məsləhətçilər. Özünüz fərdi inkişaf planı tərtib edə bilmirsinizsə nə etməli? Belə bir sənədin nümunəsini əksər böyük təşkilatların heyətində iştirak edən bir inkişaf və təlim mütəxəssisi verə bilər.

Kompilyasiya

İşçi öz inkişafının prioritetlərini göstərən bir cədvəl doldurur, həmçinin lazımi bacarıqları nə vaxt və necə inkişaf etdirəcəyini aydın şəkildə göstərən inkişaf hərəkətlərinin xəritəsini tərtib edir.

Koordinasiya

Məsləhətçi və ya menecer hər bir işçinin fərdi inkişaf planını nəzərdən keçirir. Belə bir sənədin nümunələri geniş yayılmışdır, buna görə də işçinin onu öz başına tərtib etməsi çətin olmayacaq. Bundan sonra səlahiyyətli şəxs zəruri hallarda lazımi dəyişiklikləri edir.

Bəyanat

Nümunələri ixtisaslaşdırılmış nəşrlərdə tapıla bilən, məsləhətçilər tərəfindən təsdiq edilmiş doldurulmuş fərdi işçi inkişaf planı yekun təsdiq üçün menecerlərə və ya kadrlar şöbəsinin nümayəndələrinə göndərilir.

İnkişaf sahələri

ƏMH-nin inkişafının əsas istiqamətləri arasında aşağıdakılar tez-tez göstərilir:

İş yerində bacarıqların inkişafı. İşçi iş prosesində onun səriştəsini artırmağa kömək edə biləcək müxtəlif dəyişikliklərlə məşğul olur.
Xüsusi tapşırıqlar və ya layihələr həyata keçirin. İşçinin fərdi inkişaf planı tərtib edildikdən sonra (yuxarıdakı nümunə) işçiyə ondan yüksək səviyyəli səriştə tələb edən layihəni həyata keçirmək tapşırılır.
Başqalarının təcrübələrindən öyrənmək. Daha səlahiyyətli işçilərə nəzarət edilir, bundan sonra yeni fərdi mütəxəssis inkişaf planı tamamlanır. Daha təcrübəli həmkarlar da onu necə dolduracağınıza dair nümunə verə bilərlər.
Əlaqə axtarır. İşçi öz işini öz səlahiyyətləri nöqteyi-nəzərindən nəzərə alaraq, tabeliyində olanlar və həmkarları ilə müzakirə edir.
Öz-özünə öyrənmə. İşinin hərtərəfli təhlili aparılır, bundan sonra işçi müstəqil olaraq şirkətdəki işini yaxşılaşdıra biləcək daha effektiv həllər axtarır.
Təlimlər. Bir şəxs müxtəlif təlim proqramlarında iştirak edir.

Beləliklə, bu vasitə universaldır. Bəzi insanlar hətta uşağın inkişafı və həyatı üçün fərdi plan tərtib edirlər. Belə bir sənədin nümunəsi psixoloqlar, həkimlər və bir çox digər mütəxəssislər tərəfindən veriləcəkdir.

Nümunədə nə olmalıdır?

ƏMH çox vaxt bir mütəxəssisdə xüsusi bacarıqların inkişafı üçün zəruri olan fəaliyyətlərin xüsusi siyahısını ehtiva edir. Müəyyən bir təşkilatın fəaliyyət sahəsindən və miqyasından asılı olaraq, belə bir siyahı son dərəcə müxtəlif ola bilər və digər məlumatlara əlavə olaraq, aşağıdakıları ehtiva edir:

təşkilatınız daxilində yeni bacarıqların birbaşa öyrədilməsi, eləcə də ondan kənarda əldə edilməsi;
işçinin dəyərli təcrübə qazana biləcəyi hər hansı bir layihədə iştirak;
kadrların rotasiyası;
təcrübə keçmək;
mentorluq, mentorluq və kouçinq;
hər hansı əlavə tapşırıqların, tapşırıqların və rolların yerinə yetirilməsi;
könüllü və ya məcburi sertifikatlaşdırmadan keçmək.

Əksər hallarda inkişaf planlarına konkret KPI-lərə və ya konkret hədəflərə nail olmaq ilə bağlı heç bir tapşırıq daxil edilmir.

Son tarixlər

Yeni gələnlər üçün, əksər hallarda, təxminən altı ay müddətinə planlar təyin etmək adətdir və artıq mövcud işçilər üçün bu müddət bir ilə çata bilər. HiPO-lar və ya artan potensialı olan işçilər üçün belə bir plan dərhal üç ildən beş ilədək müddətə tərtib edilə bilər.

Ən yaxşı halda, kadr hazırlığı haqqında əsasnamə və ya başqa bir sənəd yalnız karyera pilləkənlərinin pillələrini deyil, həm də mütəxəssisin peşəkar bacarıq və biliklərinin qiymətləndirildiyi meyarları ehtiva etməlidir. Beləliklə, işçilər menecerləri ilə birlikdə mövcud səlahiyyətlərini qiymətləndirə və növbəti karyera pilləsinə çatmaq üçün nəyin inkişaf etdirilməsi lazım olduğunu müəyyən edə bilərlər.

Dövlət qulluqçularının inkişafı

Praktikada dəfələrlə sübut edilmişdir ki, dövlət orqanlarında ƏMH-dən istifadə kadrların işinin idarə edilməsi və təkmilləşdirilməsinin tərkib elementidir. Bu alətin köməyi ilə mütəxəssisin peşəkar səviyyəsinin əhəmiyyətli dərəcədə artması təmin edilir ki, bu da təkcə işçinin özü üçün deyil, həm də işlədiyi dövlət idarəsi üçün vacibdir.

Bir mütəxəssis üçün fərdi inkişaf planı, nümunəsini məqalədə görə bilərsiniz, əsas inkişaf məqsədlərini və dövlət qulluqçusu tərəfindən yerinə yetirilməli olan hərəkətlərin müəyyən siyahısını təsvir edən sənəddir. Eyni zamanda, bu cür sənədlərin razılaşdırılması və təsdiqi yuxarıda göstərilən prosedurdan bir qədər fərqlənir.

Onlar necə tərtib olunur?

Birincisi, menecer və ya işçi üçün fərdi inkişaf planının nümunəsi tərtib edilir. Rəsmi qaydalara uyğun olaraq, o, təxminən üç il ərzində hazırlanmalıdır.

Bir şəxs varsa, onun göstərdiyi fərdi inkişaf planı təsdiqlənir. Bu prosedur təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən vəzifəli şəxs vəzifəsinə təyin olunduqdan sonra üç ay müddətində həyata keçirilir.

Dövlət qulluqçusu üçün fərdi plan tərtib edildikdə (sənədin nümunəsi hər hansı bir müəssisədə mövcuddur), o, şəxsin aşağıdakı xüsusiyyətlərini özündə əks etdirməlidir:

təhsil;
peşəniz üzrə iş təcrübəsi;
bilik, bacarıq və bacarıqların keyfiyyəti;
şəxsi istəklər.

Bu, bu sənədi tərtib edərkən nəzərə alınan məlumatların yalnız əsas siyahısıdır. Bir nümunəsi məqalədə verilmiş dövlət qulluqçularının fərdi inkişaf planlarında əlavə təhsilin müddəti, habelə onun əsas istiqaməti və gözlənilən effekti göstərilir.

Onlar necə təsdiqlənir?

Belə sənədlərin təsdiqi konkret dövlət qulluqçusunun hansı kateqoriyaya aid olmasından asılı olaraq qurumların və ya ayrı-ayrı idarələrin rəhbərləri tərəfindən həyata keçirilir.

ƏMH iki nüsxədə tərtib edilir, blanklardan biri işçinin şəxsi işinə göndərilir, ikincisi isə ona verilir. Məhz buna görə də fərdi inkişaf planı tərtib edilərkən onun doldurulması nümunəsi təqdim edilməlidir ki, heç bir səhvə yol verməyin və zədələnmiş sənəd şəxsi işinizə daxil olmasın.

İşçinin xaricdə hər hansı titul, elmi dərəcə və ya stajla bağlı arzularının daha real olması üçün o, bilavasitə rəhbərinin ciddi rəhbərliyi altında növbəti üç il üçün öz inkişaf planını tərtib etməlidir. Buna görə də siz daima şirkət daxilində potensial inkişafla əməkdaşlarınızı motivasiya edə, onların hələ də böyümək üçün yerləri olduğunu göstərə bilərsiniz.

Buraya nə daxildir?

Dövlət qulluqçusu üçün fərdi peşəkar inkişaf planına misal olaraq, ilk növbədə, işçinin idarəetmə və peşəkar keyfiyyətlərinin artırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlərin konkret siyahısı göstərilir. Belə hadisələrin əsas növləri aşağıdakılardır:

Maarifləndirici. Onlar işçinin bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirərkən onun üçün faydalı ola biləcək bəzi yeni biliklər almasını təmin etmək məqsədi daşıyır.
İnkişaf. Onlardan insanı öz peşə sahəsində təkmilləşdirmək və yeni bacarıqlar əldə etmək üçün istifadə olunur. Bu cür tədbirlər sayəsində işçi öz işində yeni üfüqləri əhatə edir və daha geniş miqyaslı tapşırıqları yerinə yetirə bilir.
Təmir. İşçinin artıq və ya bu yaxınlarda əldə etdiyi bacarıqları tətbiq etmək üçün nəzərdə tutulmuş fəaliyyətlər.

Dərhal qeyd etmək lazımdır ki, hər bir mütəxəssis üçün fərdi işçi inkişaf planının nümunələri hər bir mütəxəssis üçün ayrıca tərtib edilməlidir, çünki bu sənədin əsas məqsədi vəzifəli şəxsin hazırda hansı səviyyədə olması ilə ehtiyac duyulan şəxsi fərqləri müəyyən etməkdir. ondan daha yüksək vəzifələrdə.

ƏMH-nin tərtib edilməsi üçün əsas bir sıra qiymətləndirmə prosedurlarını əhatə edir ki, bunlara həm də müdirlə işçinin özü arasında şəxsi müsahibə daxildir. Hər bir fərdi halda dövlət qulluqçusunun fəaliyyətinin xüsusiyyətləri, tutduğu vəzifə də öz izini qoyur.

Nə bilmək lazımdır?

Standart versiyada fərdi inkişaf planına dövlət qulluqçusu tərəfindən hazırlanacaq üç əsas element daxildir: bacarıqlar, bilik və bacarıqlar. Fərdi inkişaf planının həyata keçirilməsi prosesində istifadə ediləcək vasitələr olduqca geniş ola bilər və onun siyahısı birbaşa müəyyən bir mütəxəssisin bacarıqlarının qiymətləndirilməsinin nəticələrindən asılıdır.

Çox vaxt fərdi peşəkar inkişaf planlarına bacarıqların təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş müxtəlif xarici və ya daxili təlimlərdə iştirak etmək, eləcə də əsasən idarəetmə xarakterli müxtəlif tapşırıqlar daxildir. Təcrübələrin əsas elementləri ayrıca bənd kimi, habelə bu vəzifəli şəxsə həvalə edilmiş rəsmi tapşırıqların mürəkkəblik səviyyəsi göstərilir. Əsasən, onlar standart vəzifələri yerinə yetirərkən qarşılaşdıqları ilə müqayisədə daha mürəkkəbdirlər.

Kompilyasiyanın əsas aspektləri

Fərdi planın tərtibi zamanı təkcə işçinin təhsili və şəxsi məqsədləri deyil, həm də müvafiq struktur bölmənin vəzifələri nəzərə alınır. Başqa sözlə, işçinin əldə edəcəyi bilik onun iş fəaliyyətinə uyğun olmalıdır. Qeyd edək ki, dövlət qulluqçusunun həftədə üç iş gününə qədər qismən fasilə verməklə deyil, hətta bilavasitə xidməti vəzifələrini yerinə yetirməkdən müəyyən tam fasilə ilə də əlavə peşə təhsili almaq imkanı var.

Əlavə peşə təhsilinin əsas istiqamətləri kimi aşağıdakıları göstərmək olar:

hüquqi;
idarəçilik;
planlaşdırma və maliyyə;
təşkilati və iqtisadi;
linqvistik;
informasiya və analitik.

Və bütün bunlar məmurun fərdi planına daxil edilə bilən sahələrin sadəcə əsas siyahısıdır. Məsələn, bəzi mütəxəssislər öz planlarında xarici dil öyrənmək zərurətini göstərə bilərlər və onların əksəriyyəti bunu tələb edir. Dövlət qulluqçularının peşəkarlığının artırılmasına yönəlmiş bir sıra digər fəaliyyətlər də nəzərdə tutulur ki, bunlar arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

aspirantura;
ali təhsil almaq;
simpoziumlarda, elmi-praktik konfranslarda, dəyirmi masalarda və digər tədbirlərdə iştirak.

Digər şeylər arasında, bu gün özünü inkişaf etdirmək istəyi yüksək dərəcədə təşviq olunur, bunu da nəzərə almaq lazımdır.

Müəyyən bir şöbənin HR xidməti menecer üçün fərdi inkişaf planının nümunəsini hazırlayır. O, hər il dövlət qulluqçularının ixtisasartırma, staj və ya peşə hazırlığı üzrə mövcud dövlət sifarişi çərçivəsində kadr hazırlığı üçün müraciətlərin formalaşdırılmasında iştirak etməlidir. Eyni zamanda, o, göstərə bilər ki, məsələn, onun yazda ingilis dili kursları var, yayda hüquq üzrə ixtisaslaşdırılmış elmi konfransda məruzə ilə çıxış edəcək, payızda isə Dumanlı Albiona getməlidir. səmərəli kadr idarəçiliyi ilə bağlı təlimlərdə iştirak etmək. Qeyd edək ki, bu zaman dövlət qulluqçusu lazımi bilikləri əldə etmək üçün heç nə xərcləmir və belə tədbirlərdə iştirak haqqı tam olaraq dövlət xəzinəsindən ödənilir.

Rəhbərlik vəzifəsi alan gənc mütəxəssis bir çox problemlərlə üzləşir. Əsas odur ki, səlahiyyətsizlik. Ondan çox yaşlı insanlar "gənc və perspektivli" adamın əmri altına düşsələr, vəziyyət daha da pisləşir. Beləliklə, bir patron necə şirkətin köhnə adamlarından hörmət qazana və komandada sağlam atmosferi qoruya bilər?

İstehsalat müəssisəsinin maliyyə şöbəsinin müdiri Mixail Petrenko bir dəfə özündən xeyli yaşlı tabeçiliyində olanlarla dil tapa bilmədiyi üçün az qala rəhbər vəzifəsindən istefa verəcəkdi.

“Bu, 90-cı illərin sonlarında baş verdi, mən o zaman 30-dan bir qədər çox idim, mən artıq müəyyən uğurlar qazanmışdım və bir zavodun maliyyə şöbəsinə rəhbərlik etmək təklifi almışdım”, - deyə cənab Petrenko xatırlayır. Komanda dörd nəfərdən ibarət idi, onların hamısı rəisdən ən azı 15 yaş böyük idi və demək olar ki, bütün ömrü boyu zavodda çalışmışdılar.

Təbii ki, tabeliyində olanlar yeni rəhbərliyi ehtiyatla qəbul etdilər. Əsas problem yeni iş üsullarından imtina idi, çünki Mixailin vəzifəsi iş prosesini kompüterləşdirmək idi.

İşçilər kompüterlərə məhəl qoymadılar və kağız hesabatlar yazmağa davam etdilər. Və Mixail özü proqrama məlumat daxil etməli idi. Eyni zamanda komanda, deyəsən, şöbə müdirinin təkərlərinə nitq qoymağa çalışırdı.

Üç aylıq inadkar qarşıdurmadan sonra gənc müdir təslim oldu və ərizə yazmağa getdi. Direktor Mixaili dinləsə də, kağıza imza atmadı. Əvəzində o, maliyyə departamentinin işçiləri üçün ciddi şərt qoyur - onlar ya müdirin bütün tələblərini yerinə yetirirlər, ya da “öz istəyi ilə” işdən çıxırlar.

Bəziləri əslində getdi - yerlərini gənc işçilər tutdu. Qalan köhnələr kompüterdə işləməyi öyrəndilər və vəziyyətlə barışdılar.

Mixailin nümunəsi çox xarakterikdir. Axı gənc liderin əsas problemi, xüsusən ondan yaşlı tabeliyində olanlar arasında səlahiyyət çatışmazlığıdır.

Core Business School-un biznes məsləhətçisi, idarəetmə bacarıqlarının inkişafı üzrə ekspert Tatyana Qromova hesab edir ki, gənc menecerə düzgün təqdimat etməklə bunun qarşısını almaq olar. "Ən yaxşı seçim, yeni menecerin lider və mütəxəssis kimi güclü tərəflərini qısaca qeyd edərək, tabeliyində olanlara daha yüksək səviyyəli rəhbər tərəfindən təqdim edilməsidir" dedi. Beləliklə, xanım Qromova izah edir ki, yüksək səviyyəli rəhbərlik, görünür, öz səlahiyyətlərinin bir hissəsini gənc müdirə ötürür. Bundan əlavə, işçilər bu konkret şəxsin niyə təyin edildiyi barədə izahat alırlar.

Direktor dərhal işçiləri yeni müdiri ilə düzgün tanış etsəydi, bəlkə də çətin vəziyyətin qarşısı alına bilərdi. Mixail isə tabeliyində olanlara “gizli” getməzdi.

Təlaş yoxdur

Yüngül sənaye müəssisəsinin satış şöbəsinin müdiri Valeriya Ternopolskaya bütün qaydalara uyğun olaraq işçilərə təqdim olunub. Rəhbərlik ona böyük ümid bəsləyirdi. Şirkətin məhsulları - yataq dəstləri çox tələbatlı deyildi və Valeriya məhsulun təşviqi üçün yeni konsepsiya hazırlamalı və satış kanalları yaratmalı idi.

"Tabeliyində olanlar mənə dəli kimi baxırlar, bütün layihələrimi ləngidirlər və əmrləri yerinə yetirməmək üçün daim bəhanələr tapırlar" dedi Valeria.

Tatyana Gromova deyir ki, gənc menecerlərin klassik səhvi odur ki, onlar təlaşa girməyə, gərgin idarəetmə fəaliyyətlərini təqlid etməyə və vəziyyəti dərindən öyrənmədən işlərin vəziyyətini qiymətləndirməyə başlayırlar. Bu, təbii olaraq tabeliyində olanları qıcıqlandırır, xüsusən də onların daha peşəkar təcrübələri varsa.

"Əsas odur ki, tələsməmək, ardıcıl və sadiq olmaq, məlumatlı idarəetmə qərarları qəbul etmək və işçilərlə dialoqa hazır olmaqdır" dedi biznes məsləhətçisi.

Problemin başqa bir tərəfi Mixailin qarşılaşdığı yaşlı nəslin yeni iş üsullarından imtina etməsidir. Heç kimə sirr deyil ki, əgər insan nəyisə başqa cür deyil, bir şəkildə etməyə öyrəşibsə, onu yenidən öyrətmək çətindir.

Yaşlı əməkdaşların gənc rəhbərin ideyalarına ciddi yanaşması üçün hər addımı əsaslandıraraq tədricən yeniliklər tətbiq edilməlidir. Bu, artıq siyasətdir, yəni sənətdir.

Nənənizə yumurta əmməyi öyrədin

Supermarketlər şəbəkəsinin baş mühasibi Qalina Sereda uzun müddət tabeçiliyində olanların nüfuzunu qazanıb. “Mənim şöbəmdə məndən çox yaşlı bir mühasib var idi, o, peşəkardır, ona çox hörmət edirəm”, - qız deyir.

Mühasib hesab edirdi ki, Qalina öz vəzifəsini layiqincə almışdır və zəngin peşəkar təcrübəsini hər şəkildə vurğulamışdır. "O, daim mənimlə mübahisə etdi, mənə qarşı hər şeyi etməyə çalışdı" dedi Qalina.

Bu, inadkar bir tabeçiliyində olan ciddi səhvə yol verənə qədər davam etdi və şirkətin külli miqdarda pul itirməsinə səbəb oldu. "Bu vəziyyət mənim həyatımı xeyli asanlaşdırdı, bundan sonra rəqibim sakitləşdi və bəlkə də özünü günahkar hiss etdi" dedi. Bir il sonra mühasib tamamilə işdən çıxmaq qərarına gəldi.

Həqiqətən də, yaşlı işçilər üçün onlardan onilliklər kiçik olan bir menecerdən məsləhət və təlimat qəbul etmək çox çətindir, xüsusən də iddialıdırlar. Yaralı qürur oynayır - "niyə bu kiçik qızdır, mən yox?!"

Allianz Sığorta Şirkətinin fərdi sığorta departamentinin direktoru Oksana Rudenko özündən yaşlıların idarə olunmasında böyük problem görmür. Əvvəlki işində işə düzələndə ona həvalə edilən komandaya çoxlu yaşlı işçilər daxil idi. Keçmiş komandanın bir çoxu hətta onu Allianz Sığorta Şirkətinə qədər izlədi.

Xanım Rudenko hesab edir ki, uğurun sirri köhnələrin peşəkarlığına hörmətdir. Heç bir halda “sən bunu bilmirsən” deməməli və öz nöqteyi-nəzərini qəti şəkildə müdafiə etməməlisən.

“Bəzi hallarda, risk azdırsa, mən həmkarımı qəbul etməyə hazıram, baxmayaraq ki, onun qərarının optimal olmadığına əminəm və vəziyyət mənim ssenarimə uyğun olaraq inkişaf etməyə başlayanda, o, mənim haqlı olduğumu başa düşəcək ”, - departament direktoru öz təcrübəsini bölüşür.

Hörmət qorxu demək deyil

Bəzi insanlar özündən böyük olan işçiləri idarə etməkdə psixoloji cəhətdən narahatdırlar. Kommersiya bankının pərakəndə məhsullar şöbəsinin müdiri Sergey Melnik (27 yaş) tabeliyində olan orta yaşlılara elə hörmətlə yanaşır ki, ondan kəndir düzəldirlər.

"Mənim şöbəmdə yaşı 50-dən çox olan bir qadın var. O, tez-tez işdən ayrılır, mənə bir çox səhvlərlə hesabat verir və mən ona etiraz edə bilmirəm", - Sergey şikayət edir. Bundan əlavə, işçi özünə müdir Serezhenka :) zəng etməyə icazə verir, qalan tabeliyində isə o, çoxdan Sergey Viktoroviçdir.

Belə vəziyyətlərdə peşəkar və şəxsi hörmət qazanmaq istəklərini bir-birindən ayırmaq lazımdır, Anna Ulitich, BBH Ukrayna müəssisələr qrupunun inkişaf və kadr seçimi meneceri deyir.

Rəhbərin tabeçiliyində olan işçinin diqqətini yol verilmiş səhvlərə cəlb etmək və onu hesabatı yenidən düzəltməyə məcbur etmək üçün hər cür mənəvi haqqı var. Ancaq tənqid əsaslandırılmalı və yumşaq, nəzakətli şəkildə ifadə edilməlidir.

“Siz köhnə həmkarlarınızdan daha ağıllı, daha savadlı və daha fərasətli ola bilərsiniz, amma unutmayın ki, onlar daha yaşlıdırlar!”.

Bəzi gənc menecerlər digər ifrata gedirlər - onlar dərhal güc rıçaqlarının mövcudluğunu nümayiş etdirməyə başlayırlar. Psixoloq Olqa Antonenko xəbərdarlıq edir: “Bu da yanlışdır, “Mən patronam, ona görə də hər şey mənim yolum olacaq” siyasəti uduzur.

Qış nəsli

Menecerlər ildən-ilə “cavanlaşır” və insanların 24-25 yaşlarında rəhbər vəzifə tutması artıq qeyri-adi deyil. Eyni zamanda tabeliyində olanların yaşı 40, hətta 50 də ola bilər.

Bu insanlar karyeralarına Sovet dövründə, məsələn, rəqabət və ya maliyyə uçotu haqqında fikirlərin tamamilə fərqli olduğu vaxtlarda başlamışlar. Təbii ki, köhnələrin öz sahələrində əvəzsiz təcrübələri var. Bununla belə, məhz gənc mütəxəssislər marketinqin əhəmiyyətini, beynəlxalq mühasibat standartlarının xüsusiyyətlərini və s.

Yəni gənclər və yaşlılar fərqli düşünürlər. Buna görə də, "qoca insanlarla" məşğul olmaq çətin ola bilər: onların iş problemlərini həll etmək üçün öz baxışları var, yenilikləri sevmirlər və bu, tamamilə başa düşüləndir, daha gənc birinə tabe olmaqdan inciyirlər. yaşına görə onlardan.

Ancaq gənc lider düzgün davranış taktikasını seçsə, o, nəinki nüfuz qazana, həm də peşəkarların dəstəyinə müraciət edə bilər.

ÜMUMİ: Peşəkar təcrübələrinə səslənən hörmət, gənc menecerə yaşca böyük olan tabeçiliyində olanlarla ortaq dil tapmağa kömək edəcək. Və zaman keçdikcə, idarəçilik uğurları göz qabağında olanda avtoritet qazanmaq mümkün olacaq.

Müxtəlif tədqiqatların nəticələri göstərir ki, menecerlərin 50-70%-i yeni vəzifədə olduqları ilk 18 ay ərzində uğursuz olurlar.

Hansı problemlər perspektivli menecerlərin karyerasının uğursuzluğuna səbəb ola bilər? Navalent konsaltinq şirkətinin həmtəsisçisi və bir neçə məşhur kitabın, o cümlədən “Rising to Power” bestsellerinin müəllifi Ron Karucçi belə yazır.

Yəqin ki, vərdişindən asılı olaraq hündürlük şəraitində yaşayan hər kəs bu və ya digər dərəcədə dağ xəstəliyinin əlamətlərini - başgicəllənmə, şiddətli ürəkbulanma, baş ağrısı hiss edirdi... Karyera nərdivanını qeyri-adi yüksəkliyə sürətlə qalxan menecerlər də əziyyət çəkirlər. oxşar xəstəlikdən. Onlar orientasiyasız görünürlər - nəfəslərini tuta və korporativ yüksəkliyə uyğunlaşa bilmirlər.

Gənc liderlər niyə tez-tez uğursuz olur və bunun qarşısını necə almaq olar? Bu sual Navalent tərəfindən aparılan genişmiqyaslı araşdırmanın əsasını təşkil etdi. 10 il ərzində 148 şirkətdə (kiçik ailə firmalarından Fortune 1000 korporasiyalarına qədər) 2700-dən çox hərtərəfli müsahibə aparılmışdır.

Yeni təyin olunmuş top-menecerlərin 76%-nin qeyd etdiyi kimi, onların şirkətlərində həyata keçirilən yüksək rəhbər vəzifələr üçün təlim proqramları, ən yaxşı halda, yalnız minimum tələblərə cavab verir; digər 55% dedi ki, onlar çox az davamlı rəy və az mentor dəstəyi aldılar, 45% isə dedi ki, onların əsas problemi idarəetmə rolunun məzmunu ilə bağlı qeyri-real gözləntiləridir.

Tədqiqatçılar yeni yüksək səviyyəli korporativ iş sahiblərinin daha çox düşdüyü dörd tələ müəyyən ediblər.

1. Menecer şəxsiyyətinin hiperbolizasiyası.

Yüksək səviyyəli bir mövqe tutduqdan sonra menecer dərhal "məşhur" olur - ümumi diqqət obyekti; və onun şəxsiyyəti rəhbərlik etdiyi funksiya ilə eyniləşdirilir. Beləliklə, şirkətin sükanı arxasında dayanan lider biznesi bütövlükdə təcəssüm etdirir; və məsələn, marketinq istiqamətini idarə edən şəxs, şirkətin qalan hissəsi tərəfindən onun faktiki marketinqi kimi qəbul edilir. Həm də liderlik rolunun xarakteri elədir ki, fərd təşkilatın qalan hissəsindən uzaqlaşır - komanda ilə qarşılıqlı əlaqədə "boş ləkələr" görünür. Başqalarına görünməyən “boşluqların” fərziyyələrlə doldurulması tamamilə təbiidir. Bəzi menecerlər şirkətdə onlar haqqında nə qədər danışıldığını biləndə çox təəccüblənirlər.

Liderlər başqalarının imicini formalaşdırmağa başladığı vəziyyətlərin qarşısını almalıdırlar. Nəzərə almaq lazımdır: menecer nə qədər yüksək mövqe tutursa, nüfuzu bir o qədər əhəmiyyətli olur. Üstəlik, reputasiya öz həyatını yaşamağa başlayır, tədricən sahibinin birbaşa nəzarətindən kənara çıxır. Liderin adı şirkət daxilində gündə yüzlərlə dəfə təkrarlana bilər, o cümlədən onunla heç vaxt tanış olmayan, lakin eyni zamanda müdiri haqqında hər şeyi “bildiklərinə” inanan insanlar. Beləliklə, tədqiqat iştirakçılarının 42%-i çox vaxt qərarlarının reallıqdan uzaq motivlərlə izah edildiyini bildirib.

Beləliklə, əgər lider başqalarının onun qərarını yanlış şərh etdiyini bilirsə, başqaları təhrif olunmuş məlumatları daha geniş auditoriyaya yaymağa başlamazdan əvvəl açıq-aşkar fərziyyələrə etiraz etmək üçün cəsarət toplamalı və qərarların arxasındakı motivlərin yanlış təfsirinin gətirə biləcəyi nəticələrə görə məsuliyyət daşımalıdır. .

2. “Zədələnmiş telefon” effekti.

Liderin söylədiyi hər şey şərh edilə bilər və bir növ gizli məna daşıyır, hətta buna yaxın bir şey olmasa da. “Mən sadəcə liftdə söhbət etməyə çalışıram və onlar mənə İlyas peyğəmbər kimi baxırlar; və ümumiyyətlə, ağzımı açan kimi kimsə bunda bir növ “işarə” tapmağa çalışır - nəinki ucadan ifadə etmədiyim, hətta heç düşünmədiyim şeyləri mənə aid edirlər”. gənc adam, iş rəhbəri ilə müəllifləri paylaşdı.

Bir təşkilatın yüksək səviyyələrində əhəmiyyətsiz söhbətlər yoxdur. Aydındır ki, liderlər özlərini şirkətin qalan hissəsindən təcrid etməməli və tabeliyində olanlarla sırf “məmurluq” çərçivəsində ünsiyyət qurmamalıdırlar; lakin eyni zamanda, başqalarının onları necə qəbul etdiyinin mənzərəsini həmişə yadda saxlamalısınız. Respondentlərdən birinin dediyi kimi, "aldığınız təsirin əvəzini ödəməlisiniz: indi bütün şərhləriniz, iradlarınız, təklifləriniz, hətta söhbətdəki fasilələr böyük əhəmiyyət kəsb edir." Ona görə də yeni liderlər sərt və ya düşünülməmiş söz və ya hərəkətlərlə nüfuz qazanmağa çalışmamalıdırlar, çünki bu, onların üzərində bumeranq ola bilər. Bir şeyi səsləndirməzdən əvvəl diqqətlə düşünmək üçün vaxt ayırmalı, həmçinin fikirlərinizi formalaşdırmaq üçün ifadələri diqqətlə seçməlisiniz. Sözlərin və hərəkətlərin tarazlığı daha vacibdir, onların hərəkətlərinin radiusu nə qədər böyük olarsa.

3. Süzgəcdən keçirilməmiş informasiyanın olmaması.

Çox vaxt bir şəxs yüksək səviyyəli mövqe tutduqdan sonra əvvəllər etibar etdiyi məlumatın qəfildən “quruduğunu” görür. Ar-Ge departamentinin yeni rəhbərlərindən biri dedi ki, onun üçün həmişə etibarlı məlumat mənbəyi olmuş insanlar birdən-birə tamamilə fərqli davranmağa başladılar - məlumatları gizlətməyə, çətin vəziyyətlərdən qaçmağa və ya özləri üçün müəyyən üstünlüklər "bazarlıq etməyə" çalışdılar.

İnformasiya təşkilatlarda ən mühüm təsir rıçaqıdır. Tabeliyində olanların menecerə nə dərəcədə laksız məlumat verəcəyi onun reaksiyasından asılı olacaq. Görünməz məlumatlara cavab olaraq qıcıqlanma partlayışı onun "qulaqlarına" düşən hər şeyin hərtərəfli süzülməsinə səbəb olacaqdır. Və əksinə, fərd obyektiv məlumatları qavramağa artan hazırlığını nümayiş etdirdikcə, getdikcə daha dolğun məlumat alacaq. Lakin onun həcmi hələ də “əvvəlki” kimi tam olmayacaq. İstənilən halda menecerlər müxtəlif məlumatlara cavab verərkən uyğunsuzluqdan çəkinməlidirlər (əks halda insanlar sadəcə olaraq onlarda olan bütün məlumatları onların diqqətinə çatdırmaqdan çəkinəcəklər) və həmişə xoşagəlməz xəbərləri və faktları ləyaqətlə qəbul etməlidirlər. Bu, onların süzülməmiş məlumatlara çıxışını artıracaq.

4. Köhnə münasibətlərin mirası.

Bəlkə də yeni lider üçün ən böyük təhlükə şirkət daxilində yaranmış münasibətlərdədir. Çünki keçmiş həmkarlar (və onların arasında dostlar da ola bilər) tabeçiliyə çevrilir (yaxud ən azı ən aşağı səviyyədə qalır), keçmiş müdirlər isə yeni həmkarlara çevrilirlər. Respondentlərin 51%-i bildirib ki, yüksək səviyyələrdə “siyasət”in üstünlüyü səbəbindən yeni həmkarlarına etibar etmək onlar üçün kifayət qədər çətindir.

Liderlər “amma mən dəyişməmişəm” hissi keçirsələr belə, “bir daha əvvəlki kimi olmayacağını” düşünməlidirlər. Uğurlu liderlər yeni prioritetləri, əlçatanlıq, məlumat mübadiləsi, qarşılıqlı gözləntilər və məxfilik məsələlərini müzakirə edərək, komanda münasibətlərinin sərhədlərini yenidən müəyyən etmək üçün şüurlu səy göstərirlər. Bəzən belə söhbətlər etmək heç də xoş deyil, lakin bu, təşkilata etimada əsaslanan münasibətləri dəyişdirmək istəyinin siqnalını vermənin yeganə yoludur, həm də ürəyində ümid edən keçmiş həmkarlarının gözləntilərini vaxtında aradan qaldırmaqdır. özləri üçün müəyyən üstünlüklər almaq.