Organizacijos gyvavimo etapai. Organizacijos raidos etapai

Pirmasis organizacijos vystymosi etapas yra jos formavimas. Šiame etape organizacijai svarbu rasti prekę, kurią būtų galima pasiūlyti vartotojui.

Jei organizacijai pavyksta rasti savo vietą rinkoje ir „reklamuoti“ savo produktą, ji gali pereiti į kitą etapą - intensyvus augimas. Antrajame plėtros etape auga organizacija, didėja parduodamų prekių apimtys, daugėja personalo, filialų, padalinių, veiklos sričių.

Jei organizacijai pavyks išlikti ant bangos, stabilizuoti pajamų šaltinius ir įsitvirtinti rinkoje kaip visavertė agentė, ji gali pereiti į trečią etapą – stabilizavimas. Šiame etape organizacijai svarbu kiek įmanoma stabilizuoti savo veiklą. Siekdama tai padaryti, ji bando sumažinti gamybos sąnaudas mažindama išlaidas ir maksimaliai standartizuodamas savo veiklą. Paprastai dėl rinkos ir vartotojo kintamumo organizacijos siūlomo produkto gyvavimo ciklas yra ribotas, o tai turi įtakos ir organizacijos raidos etapui.

Po stabilizavimo etapo organizacija natūraliai gali pereiti į kitą etapą – krizę, kuriai, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos rinkoje praradimas ir, galbūt, organizacijos mirtis.

Organizacija gali išgyventi ir pereiti į kitą plėtros ciklą tik tada, kai gali rasti naują, vartotojams patrauklų produktą ir užimti naują vietą rinkoje. Jei tai pavyksta, tada transformuota forma vėl gali patirti formavimosi, intensyvaus augimo ir stabilizavimosi etapus, kuriuos neišvengiamai pakeis nauja krizė. Plėtojant organizaciją, krizės neišvengiamos. Vadybos konsultantų teigimu, net ir pačios konservatyviausios, stabilią padėtį rinkoje turinčios įmonės išgyvena krizes bent kartą per 50–60 metų. Dėl permainingų Rusijos sąlygomis Vystymo etapas gali trukti pusantrų metų, o dažnai ir kelis mėnesius.

Sėkmingų įmonių istorijų analizė leidžia išskirti šiuos pagrindinius organizacijos tikslinės orientacijos įvairiuose jos vystymosi etapuose ypatumus.

Formavimosi stadija- rinkos santykių sąlygomis, nustatant tikslą, išaiškinant idėjas apie klientą, jo specifinius poreikius ir koreliaciją su idėjomis apie organizacijos veiklos tikslus.

Konsolidacijos etapas rinkoje, daugiausia dėmesio skiriant kitų paieškai ir gamybai (be tų, kurios pasitvirtino geriausia pusė) prekes ir paslaugas, plečiant vartotojų, tiekėjų ir partnerių ratą, taip pat įtvirtinant savo unikalų įvaizdį. O kadangi siekiant užsibrėžto tikslo dažnai tenka plėstis iš organizacijos pusės, reikia pasiruošti konkurentų pasipriešinimui. Vadinasi, svarbi savybė Organizacija šiame etape yra pasirengusi kovoti.

Stabilizavimo etapas iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad tai ta pati puoselėjama svajonė, kurios organizacija siekė nuo pat pradžių. Tačiau pagrindinis tikslas, kurio siekiama šiame etape – to, kas buvo pasiekta, įtvirtinimas – pareikalaus ne mažiau, jei ne daugiau, organizacijos pastangų nei ankstesnių etapų tikslai. Taip yra dėl to, kad problemos, kurias reikia išspręsti šiame etape, daugiausia yra vidinio pobūdžio, tai yra, susijusios su pačia organizacija. Jei pirmasis etapas pasižymėjo tam tikru „įkūrėjų aistringumu“, reiškiančiu tam tikrą įkvėpimo ir ekstrastandartinio kūrybiškumo kiekį, kuris lėmė įmonės sėkmę, o antrasis – kovos jauduliu, tai trečiajam. stadijoje atsiranda toks reikalavimas, kad vidinių normų laikymasis (ir be jokio kūrybiškumo) tampa lemiamu. Organizacijos sėkmė šiame etape priklauso nuo jos „autentiškumo“ išorinėje aplinkoje esamiems modeliams. Kartais tai gali lemti ankstesnės organizacijos gyvenimo istorijos atmetimą, o tai dažniausiai realizuojama mito kūrimo forma.

Scena krizė Organizacija yra sunkiausias jos egzistavimo etapas, nes tai yra pasipriešinimas krizei ir išeičių iš kritinės būsenos bei alternatyvų ieškojimas.

Kiekviename etape organizacija įgyvendina konkrečią plėtros strategiją. Žvilgsnis į organizaciją per vystymosi etapų prizmę leidžia tiksliau nustatyti pagrindinį jos tikslą ir strategines nuostatas bei orientacijas. Be to, tampa įmanoma nustatyti, kiek jie yra adekvatūs vidinei organizacijos situacijai (2.2 lentelė).

Tačiau jei palygintume vadybos veiklą reguliuojančias įmonės vidinių nustatymų ypatybes, pamatytume, kad ne tik etapo užduotys yra svarbios norint suprasti tas veiklas, kurias vadovybė vykdo konkrečiu organizacijos gyvavimo laikotarpiu. Ne mažiau reikšmingas yra bendras įmonės tikslas ir vertės nustatymas tam tikru jos gyvavimo laikotarpiu.

2.2 lentelė. Gyvavimo ciklo etapų, organizacijos strategijos tipų ir personalo charakteristikų koreliacija

Darbuotojų elgesio formavimas pagal organizacijos plėtros strategiją. Patraukliausio darbuotojų elgesio nustatymas, siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą. Darbuotojų elgesio tipologija.

Organizacijos elgesio bruožai organizacijos formavimosi stadijoje. Naujų organizacinių santykių ir komunikacijos ryšių kūrimas.

Organizacijos elgesio bruožai intensyvaus organizacijos augimo stadijoje.

Organizacijos elgesio ypatumai stabilizavimosi stadijoje. Organizacijos branda, taisyklių ir santykių formalizavimas. Stabilios integruotos struktūros palaikymas ir kintantys reikalavimai darbuotojams bei organizacijos vidaus ryšiams.

Organizacijos elgesio bruožai nuosmukio stadijoje (krizinė situacija). Atskirų darbuotojų ir darbo grupių organizacinės elgsenos išsaugojimo tvarka.

Organizacijos komandos raidos etapai. Bet kurios socialinės organizacijos kolektyvas savo vystymosi procese iš eilės pereina kelis vystymosi etapus. Komandos valdymo menas slypi teisingai nustatyti esamą vystymosi stadiją ir laiku perkelti komandą į kitą, aukštesnę pakopą. Daugelio psichologų teigimu, bet kuri savo vystymosi komanda pereina keturis etapus: atsiradimo, formavimo, stabilizavimo, tobulėjimo arba žlugimo. Pažvelkime į juos atidžiau.

Atsiradimo etapas galimas, kai sukuriama nauja organizacija, atėjus naujam vadovui, iš esmės keičiant sudėtį (pakeičiant personalą, pakeičiant didelį darbuotojų skaičių – mažiausiai ketvirtadalį, atvykus autoritetingų darbuotojų, kurie trumpą laikotarpį tapti lyderiais ir radikaliai pakeisti situaciją komandoje). Šiame etape išorinė organizacija nustato tikslus, projektuoja ir sukuria formalią struktūrą, valdymo organus, ataskaitų teikimo sistemą ir pan. Abipusiai reikalavimai sistemoje „viršesnis-pavaldinys“ dar tik kuriami, o darbuotojų santykiai nestabilūs. Organizacijos nariai patirties dar neturi bendra veikla. Organizacijos psichologija šiame etape vyrauja lūkesčių, o kartais atsargumo nuotaika.

Formavimosi stadija apima neformalių grupių formavimąsi, kai išorinę įtaką pakeičia vidiniai impulsai, formuojasi grupės nuomonė.

Šį etapą ypač sunku valdyti. Viena vertus, neformalių grupių kūrimasis yra objektyvus procesas ir vadovas negali tam užkirsti kelio. Kita vertus, reikšminga diferenciacija, ypač esant stipriems neformaliems lyderiams, gali apsunkinti pagrindinių užduočių įgyvendinimą. Štai kodėl šiame etape lyderiui svarbiausia, pirma, sumaniai paskirstyti jėgų pusiausvyrą tarp neformalių grupių (nustatant diferencijuotas užduotis, paskatas, individualų požiūrį į kiekvieną grupę ar atskirus atlikėjus); antra, rengiant bendrus renginius (sporto, kultūros ir kt.).

Stabilizacijos stadijai būdingas tam tikros brandos pasiekimas. Jau sukurta ir veikia neformali komandos struktūra, nustatytos pusiausvyros sąlygos, suformuotos kolektyvo socialinės normos, susiformavusi grupės nuomonė. Tokia komanda gana stabili; gali atsispirti išoriniam poveikiui. Tačiau šiame etape komandos tobulėjimas nesibaigia. Stabilizacija reiškia tik neformalių grupių, struktūros ir normų formavimosi pabaigą.

Po stabilizavimosi stadijos neišvengiamai seka arba tobulėjimo, arba organizacijos žlugimo etapas.

Amerikos psichologai M. Woodcockas ir D. Francis (1991) išskiria šiuos penkis grupės dinamikos etapus.

1. Įlipimas. Komandos nariai atidžiai žiūri vienas į kitą. Nustatomas asmeninio susidomėjimo darbu šioje organizacijoje laipsnis. Asmeniniai jausmai ir išgyvenimai yra užmaskuoti arba paslėpti. Organizacijos nariai nesidomi kolegomis ir beveik nesiklauso vieni kitų. Kūrybiško ir įkvepiančio komandinio darbo praktiškai nėra.

2. Arti kova. Kovos ir revoliucijų etapas, etapas, kai formuojasi klanai, grupuotės, kai asmenys pretenduoja į lyderio vaidmenį (kartais gali būti kova dėl lyderystės), kai nesutarimai išreiškiami atviriau, palyginti su pirmuoju etapu. Stiprus ir silpnosios pusės pavieniai grupės nariai (tiek asmeniniai, tiek profesiniai) vis aiškiau identifikuojami. Šiame etape komanda pradeda diskutuoti apie būdus, kaip pasiekti susitarimą, ir stengiasi užmegzti efektyvius santykius.

3. Tobulinimas ir eksperimentavimas. Šiame etape komandos nariai suvokia savo potencialą, todėl efektyvaus esamų gebėjimų ir išteklių panaudojimo problema tampa vis aktualesnė. Yra susidomėjimas, kaip galėtume dirbti geriau. Peržiūrimi ir tobulinami darbo metodai. Kyla noras eksperimentuoti ir tikrai pagerinti komandos efektyvumą.

4. Efektyvumas. Komanda įgyja sėkmingo problemų sprendimo ir išteklių naudojimo patirties. Darbuotojai jaučia pasididžiavimą, kad priklauso „laimėjusiai komandai“. Iškylančios problemos nagrinėjamos realistiškai ir sprendžiamos kūrybiškai. Valdymo funkcijos gali būti deleguotos skirtingiems nariams, atsižvelgiant į konkrečias užduotis.

5. Branda. Šiame etape organizacija yra darni komanda, kurioje tikri bendri tikslai derinami su daugumos narių individualiais tikslais. Yra stiprūs kolektyviniai ryšiai. Žmonės vertinami pagal jų nuopelnus, o ne pagal pretenzijas. Santykiai yra neformalūs. Asmeniniai nesutarimai sprendžiami be neigiamų emocijų ir psichinės įtampos. Komanda rodo puikius rezultatus. Įgaliojimų delegavimas plečiasi, planavime ir sprendimų priėmime dalyvauja vis daugiau komandos narių.

Gyvenimo ciklas reiškia nuspėjamų organizacijų būklės pokyčių seką laikui bėgant.

B. Milneris suskirstė gyvavimo ciklą į tokius etapus

1. Verslumo etapas. Organizacija formuojasi gaminio gyvavimo ciklas. Tikslai dar neaiškūs, kūrybinis procesas teka laisvai, pereiti į kitą etapą reikia stabilaus resursų tiekimo.

2. Kolektyvumo etapas. Kuriasi inovaciniai procesai ankstesniame etape formuojasi organizacijos misija. Komunikacija ir struktūra organizacijoje iš esmės išlieka neformali Organizacijos nariai praleidžia daug laiko ir demonstruoja didelį įsipareigojimą.

3. Formalizavimo ir valdymo etapas. Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Dėmesys inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Didėja aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys išaiškinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nekeltų rimtos grėsmės.

4. Struktūros kūrimo etapas. Organizacija didina savo produktų gamybą ir plečia paslaugų teikimo rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnė ir brandesnė. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.

5. Nuosmukio stadija. Dėl besitraukiančios rinkos konkurencijos organizacija susiduria su sumažėjusia savo produktų ar paslaugų paklausa. Lyderiai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Darbuotojų poreikis didėja. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovus ateina nauji žmonės, kurie bandys sustabdyti nuosmukį. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.

Charakterio bruožai kiekvienas iš šių etapų:

Gimdymas. Organizacijos steigėjai nustato nepatenkintus vartotojų poreikius ar socialinius poreikius. Svarbi šio etapo savybė yra ryžtas, rizikavimas ir atsidavimas. Šiuo atveju naudojamas direktyvinis vadovavimo metodas, reikalaujantis greito vykdymo ir kruopščios kontrolės. Organizacijos darbuotojai yra vieningi, puikiai bendrauja tarpusavyje.

Vaikystė. Paprastai didžiausias gedimų skaičius įvyksta per pirmuosius metus po organizacijos įkūrimo. Todėl pagrindinis tikslas – greita sėkmė, o ne tik išgyvenimas. Didžioji dalis darbo atliekama iki galo, kad neprarastų sėkmės pagreitis. Valdymą vykdo gerai apmokytas, iniciatyvus vadovas ir jo komanda.

Paauglystė.Šiame etape organizacijos augimas vyksta spurtais, tačiau jau nusistovėjusios procedūros pamažu pakeičia rizikingą sėkmės aistrą. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas ir prognozės. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti daugiau tiesioginių vadovų, o ne verslininkų vaidmenį.

Ankstyva branda. Pagrindiniai šio etapo bruožai yra plėtra, diferenciacija ir diversifikacija. Susidaro struktūriniai vienetai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Kartu prasideda biurokratizmo apraiškos, kova dėl valdžios, lokalizmas, noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.

Jėgos klestėjimas. Organizacija išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turi būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų dalių tobulinimas ir decentralizacija. Nauji produktai, pardavimo rinka ir technologijos turi būti valdomos, o vadovaujančio personalo kvalifikacija turi būti labiau išgryninta. Šiame etape organizacija dažnai pervertina savo galimybes.

Pilna branda. Nepaisant to, kad organizacijos pajamos yra gana priimtinos, augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų dėl išorinio spaudimo.

Senėjimas.Šis etapas niekada nebūtų įvykęs, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų apie būtinybę atsinaujinti. Konkurentai organizacijai daro gana didelį spaudimą. Biurokratinė našta, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, uždarumas naujoms idėjoms. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija palaipsniui pradeda irti. Ji priversta arba priimti griežtą atsinaujinimo sistemą, arba žūti kaip savarankiška struktūra.

Atnaujinti. Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota atlikti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.

„Outstaffing Company“ teikia klientams pilnas kompleksas organizacijos psichologinės pagalbos paslaugos. Šis kompleksas apima diagnostinę, konsultacinę, korekcinę ir mokymo pagalbą bet kuriame organizacijos gyvavimo ciklo etape – nuo ​​jų formavimosi iki reorganizavimo ar pertvarkymo.

Organizacijos gyvavimo ciklo etapai

1. Formavimas

1.1. Idėjos atsiradimo, formavimosi etapas nauja grupė, pirminių tikslų ir uždavinių derinimas, organizacijos prototipo kūrimas.

1.2. Darbo proceso formavimo etapas, veiklos pradžia, nuolatinis veiklos algoritmų optimizavimas ir taisymas.

2. Vystymasis ir augimas

2.1. Darbo procesų atkartojimo, apimčių didinimo, organizacijos išplėtimo (skaičių didinimo) etapas.

3. Stabilizavimas

3.1. Etapas, kuriame komandos nariai dirba kartu, kuriami sąveikos algoritmai ir nustatoma „kapojimo tvarka“.

3.2. Hierarchijos formavimosi etapas, funkcijų pasidalijimas ir specializacija, santykių formalizavimas ir bandymai stabilizuoti sistemą.

4. Suintensyvinimas

4.1. Intensyvinimo etapas: vidinių ir išorinių plėtros resursų paieška, bandymai juos mobilizuoti, keisti struktūrą pagal procesą ir inovatyvių sprendimų paieška.

4.2. Grupės sanglaudos, komandos formavimo, naujos personalo motyvacijos kūrimo ir organizacinės (įmonės) kultūros formavimo etapas.

5. Globalizacija

5.1. Strateginio mąstymo, sisteminio požiūrio ir korporacinės ideologijos formavimosi etapas.

6. Stagnacija ir transformacija

6.1. Biurokratizavimo, plėtros sustojimo, žlugimo ar persitvarkymo etapas.

Pirmasis organizacijos vystymosi etapas yra jos formavimas.Šiame etape organizacijai svarbu rasti prekę, kurią būtų galima pasiūlyti vartotojui.

Jei organizacijai pavyks rasti savo vietą rinkoje ir „reklamuoti“ savo produktą, ji gali pereiti į kitą etapą – intensyvų augimą.

Antrajame vystymosi etape organizacija auga, Didėja parduodamų prekių apimtys, darbuotojų skaičius, filialų, padalinių, veiklos sričių skaičius.

Jei organizacijai pavyks išlikti, stabilizuoti savo pajamų šaltinius ir įsitvirtinti rinkoje kaip visavertis agentas, tada ji gali pereiti į trečiąjį etapą - stabilizavimas.Šiame etape organizacijai svarbu kiek įmanoma stabilizuoti savo veiklą. Siekdama tai padaryti, ji bando sumažinti gamybos sąnaudas mažindama išlaidas ir maksimaliai standartizuodamas savo veiklą. Paprastai dėl rinkos ir paklausos kintamumo organizacijos siūlomo produkto gyvavimo ciklas yra ribotas, o tai turi įtakos ir organizacijos raidos etapui.

Pasibaigus stabilizavimo etapui, organizacija gali natūraliai pereiti į kitą etapą – krizę, kuriai, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos rinkoje praradimas ir galbūt organizacijos mirties.

Organizacija gali išgyventi ir vėl pereiti į kitą etapą - plėtra - tik tuo atveju, jei ji gali rasti naują, vartotojams patrauklų produktą ir užimti naują vietą rinkoje. Jei tai pavyksta, organizacija, jau pasikeitusi, vėl gali patirti formavimosi, intensyvaus augimo ir stabilizavimosi etapus, kuriuos neišvengiamai pakeis nauja krizė.

Krizės yra neišvengiamos organizacijos raidoje. Vadybos konsultantų teigimu, net ir pačios konservatyviausios, stabilią padėtį rinkoje turinčios įmonės išgyvena krizes bent kartą per 50–60 metų. Pasikeitus Rusijos sąlygoms, vystymosi etapas gali trukti metus ar pusantrų, o dažnai ir kelis mėnesius.

Sėkmingų įmonių istorijos analizė leidžia nustatyti šiuos pagrindinius organizacijos tikslinės orientacijos ypatumus įvairiuose jos vystymosi etapuose.

• 1. Formavimosi etapas - rinkos santykių sąlygomis yra apibrėžiamas tikslas, išaiškinant idėjas apie klientą, jo specifinius poreikius ir koreliaciją su idėjomis apie organizacijos tikslus.
• 2. Konsolidacijos rinkoje etapas, orientuojantis į kitų (be geriausiai pasiteisinusių) prekių ir paslaugų paiešką ir gamybą, plečiant vartotojų, tiekėjų ir partnerių ratą, taip pat įtvirtinant savo unikalų įvaizdį. O kadangi siekiant užsibrėžto tikslo dažnai tenka plėstis iš organizacijos pusės, reikia pasiruošti konkurentų pasipriešinimui. Vadinasi, svarbus organizacijos bruožas šiame etape yra jos pasirengimas kovoti.
• 3. Stabilizavimo etapas iš pirmo žvilgsnio atrodo puoselėjama svajonė, kurios organizacija siekė nuo pat pradžių. Tačiau pagrindinis tikslas, kurio siekiama šiame etape – to, kas buvo pasiekta, įtvirtinimas – pareikalaus ne mažiau, jei ne daugiau, organizacijos pastangų nei ankstesnių etapų tikslai. Taip yra dėl to, kad problemos, kurias reikia spręsti šiame etape, vyrauja vidinės prigimties, t.y. susijusi su pačia organizacija. Jei pirmajam etapui buvo būdingas tam tikras „įkūrėjų aistringumas“, reiškiantis tam tikrą įkvėpimo ir ekstrastandartinį kūrybiškumą, kuris lėmė įmonės sėkmę, o antrasis – kovos azartas, tai trečiajam. stadijoje atsiranda toks reikalavimas, kad vidinių normų laikymasis (ir be jokio kūrybiškumo) tampa lemiamu. Organizacijos sėkmė šiame etape priklauso nuo jos „autentiškumo“ išorinėje aplinkoje esamiems modeliams. Kartais tai gali lemti ankstesnės organizacijos gyvenimo istorijos atmetimą, o tai dažniausiai realizuojama mito kūrimo forma.
• 4. Organizacijos krizinis etapas yra sunkiausias jos gyvavimo metas, nes visos pastangos turi buti nukreiptos atsispirti krizei ir ieskoti keliu is kritines bukles bei alternatyvu.

Kiekviename etape organizacija įgyvendina konkrečią plėtros strategiją. Žvelgiant į organizaciją plėtros etapų požiūriu, galime nustatyti, kiek jos pagrindinis tikslas ir strateginiai parametrai bei gairės yra adekvatūs įmonės vidaus situacijai.

Tačiau lyginant įmonės vidaus nustatymų ypatumus, reguliuojančius valdymo veiklą, akivaizdu, kad norint suprasti tas veiklas, kurias konkrečiu organizacijos gyvavimo laikotarpiu vykdo vadovybė, svarbios ne tik etapo užduotys, bet ir jos bendras, reikšmės nustatymas tam tikrame etape (1.1.1 lentelė) .

Vadybos ir organizacijų plėtros konsultantai išanalizavo nemažai ilgalaikių organizacijų ir atkreipė dėmesį į tai, kad jos išgyvena kitą laiko ciklą, ilgesnį nei pirmasis etapas, kuriame galima išskirti keturis vertybių sistemų tipus 1 .

1.1.1 lentelė

Gyvavimo ciklo etapų ir organizacijos strategijos tipų koreliacija

1 Bazarovas T.Yu. dekretas. Op.

Tęsinys

Remdamiesi gyvavimo ciklo modelyje esančiomis idėjomis, apsvarstykite organizacijos plėtros modelį, parodytą fig. 1.1.1.

Ryžiai. 1.1.1.Organizacijos plėtros modelis: B - organizacijos išsivystymo lygis; D – buvimo rinkoje laikas:

I - „susirinkimas“, II - mechanizacija, III - vidinis verslumas, IV - kokybės vadyba

Organizacijos atsiradimo stadijoje (pirmasis etapas yra etapas „vakarėliai“) Svarbi jos sukūrimo idėja, kurioje, kaip taisyklė, suformuluojamas tikslas: įrodyti sau ir kitiems planuojamos veiklos naudingumą. Iš pradžių visi daro viską. Darbe jaučiamas entuziazmas. Yra kolektyvizmo ir pasitikėjimo jausmas. Sprendimai priimami vienbalsiai. Nepaisant to, kad organizacijoje kol kas nėra marketingo, jos darbuotojai rinką jaučia, kaip sakoma, „pilve“.

Organizacijos augimas lemia darbuotojų skaičiaus didėjimą. Jei augimo nelydi plėtra ir perėjimas į kitą etapą (organizacijos veiklos mechanizavimo etapą), tada organizacija susidurs su krize. Krizė pasireiškia tuo, kad išsiplėtęs personalas neužtikrina efektyvaus organizacijos funkcionavimo. Didėja įtampa tarp organizacijos „senųjų“ ir „naujokų“. Konfliktų daugėja dėl kitų klausimų, įskaitant tarp „tėvų įkūrėjų“.

Krizės priežastis slypi tame, kad pirmajame organizacijos raidos etape iškelti tikslai buvo pasiekti: susiformavo organizacija kaip sistema. Bent jau susiformavo sistema kaip kompozicijos modelis. Naujus tikslus ir strategijas organizacijų vadovai supranta skirtingai, bent jau viešai neapibrėžia. Be to, kiekvienam darbuotojui priskirtos atsakomybės stoka neleidžia organizacijai augti. „Tusovka“ organizacijos plėtros ciklui būdingas požiūris pirmenybę teikia tarpasmeninio bendravimo vertybėms, įmonės vidaus vientisumo kūrimui, pagrįstu asmeniniais kontaktais, įsipareigojimu. Bendri principai bendravimas ir panašios žmogaus savybės.

Pirmasis etapas trunka nuo šešių mėnesių iki kelerių metų.

Antrasis etapas (etapas mechanizacija) prasideda ryšių užmezgimu organizacijoje kaip sistemoje ir struktūros modelio formavimu. Supaprastinami steigimo dokumentai, tikslinama struktūra, personalo stalas, pristatomi pareigybių aprašymai ir organizacijos padalinių nuostatai, kuriami visokie reglamentai ir vidiniai veiklos standartai. Tai yra, požiūris, būdingas organizacijos vystymosi ciklui, vadinamas „mechanizavimu“, yra susijęs su tvarkos vertės supratimu, veiklos tikrumu, vidinė organizacija. Būtent šiame vystymosi cikle organizacija pirmiausia susiduria su būtinybe pakeisti darbuotojus, kurie gerai įsilieja į asmeninę, neformalią struktūrą, tačiau negali būti efektyviais specialistais.

Problema yra ne tik struktūros pasikeitimas, bet, didesniu mastu, „partinės“ sociokultūros pasikeitimas į kitą, atitinkamą. mechaninė sistema organizacijose.

Pokyčiai veda prie vieno boso atsiradimo organizacijoje, įvedimo nauja technologija verslas, primenantis konvejerinę prekių gamybą. Aišku: kas ką iš kieno gauna ir ką kam perveda. Tam reikia įvesti buhalterinę apskaitą ir išplėtoti darbo pasidalijimą, kurio ryškus pasireiškimas – rinkodaros veiklos atskyrimas į savarankišką funkciją.

Tada situacija kartojasi: dėl veiklų replikacijos (patirties kreivės modelis ir gamybos masto modelis) organizacija auga, o ją pakeičia santykinis stabilizavimasis ir po to sekanti krizė.

Užduotis mechanizacijos etape yra supaprastinti konvejerį, kad jis veiktų kaip laikrodis (kaip mechanizmas). Mechanizacija gali veikti dešimtmečius. Tačiau sistemos struktūra palaipsniui auga pagal Parkinsono dėsnius, o periodiškas skaičiaus mažinimas sukelia darbuotojų protestus; stabilumo siekianti struktūra yra nelanksti ir karts nuo karto sugenda; Funkcinių padalinių suskirstymas sukelia daug problemų.

Organizacija ima panašėti į pelkę. Situaciją gelbsti konvejerio konfigūracija: įsisavinama naujų produktų gamyba, išvystomos naujos geografinės rinkos ir kt. Tačiau išlaikyti išsiplėtusią organizaciją vienos strategijos rėmuose sunku ir ji pereina į sceną vidinis verslumas.

Vidinis verslumas remiasi tiek projektų (matricų) valdymo struktūrų naudojimu, tiek finansinės apskaitos centrų (FAC), finansinės atskaitomybės centrų (FRC) formavimu ir kt. Tuo pat metu padalinamas organizacijos verslas, identifikuojamos dukterinės ir priklausomos organizacijos, orientuotos į galutinis rezultatas. Nauji verslai pereina į iniciatyvių darbuotojų rankas, kaip buvo pirmajame organizacijos vystymosi etape („susibūrimo“ etape).

„Vidinio verslumo“ vystymosi ciklo metu pasireiškianti nuostata skelbia, kad „verslumo procese“ reikia maksimaliai dalyvauti kiekvienam darbuotojui. Ši vertybių idėja suponuoja, kad kiekvienas organizacijos darbuotojas į savo veiklą turi žiūrėti kaip į prekę rinkoje atstovaujantis verslininkas, todėl turi gerai pažinti savo klientą (ir vidinius), jo poreikius ir dirbti taip, kad jo prekė būtų parduota.

Organizacijos augimą šiame etape lemia naujų projektų skaičiaus padidėjimas ir naujų paskirstymas juridiniai asmenys. Šiame etape pasiektas stabilizavimas gali trukti neribotą laiką, tačiau projektų grupių, antrinių įmonių ir finansinės atsakomybės centrų išcentrinės tendencijos gali sukelti krizę. Be to, projektai ir kitas vidinis verslumas gali pralaimėti gerai išvystytai visos organizacijos plėtros strategijai.

Pagrindinė organizacijos plėtros ketvirtajame etape strategija yra sudėtingos ir prieštaringos problemos sprendimas kokybės gerinimas ir sumažinti prekės kainą.

Administracinių pastangų tokiai strategijai įgyvendinti neužtenka. Įgyvendinant šią strategiją tampa būtinas visų darbuotojų dalyvavimas. Paskutinė pastaba leidžia ketvirtąjį etapą laikyti pirmuoju, tačiau tiesiogiai dalyvaujant visiems jo darbuotojams organizacijos vystyme.

Kadangi organizacinės sistemos yra mišrios sistemos (su natūralių ir dirbtinių sistemų elementais, taip pat su elementais kombinuotas valdymas), jų tiesiog neįmanoma ilgai valdyti jų nevystant, nekeičiant į gerąją pusę ir stengiantis pratęsti stabilaus funkcionavimo stadiją tik per augimą be vystymosi.

Apibendrinant, reikia pažymėti, kad kiekviename etape organizacija pereina visus gyvavimo ciklo etapus ir kiekviename etape gali atsirasti organizacinių modelių (organizacinių paradigmų), būdingų organizacijoms kaip visumai.

Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos vystosi užtikrintai per visą savo gyvavimo ciklą tik tada, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius.

Pasak amerikiečių mokslininkų, pasaulinių verslo organizacijų vadovavimą, kitiems dalykams esant vienodą, lemia jų vystymosi varomųjų jėgų pamatų vizija. Pašaliniai laikosi klasikinės schemos strateginis valdymas, siekiant ugdyti savybes, kurios garantuoja pergalę prieš konkurentus.

Pagrindinių sėkmės veiksnių nustatymas ir orientavimasis į strateginius tikslus užtikrina ne tik vadovaujančias pareigas laimėtojų, bet ir leidžia numatyti galimus pokyčius išorinė aplinka, o kai kuriais atvejais formuoti išorinės aplinkos pokyčius pagal savo scenarijų.

Pažymėta procedūra skirta sumažinti išorinės aplinkos neapibrėžtumą, kurį sukelia daugiafaktorinės sąveikos chaosas. įvairios sistemos išorinė aplinka.

Nepakankamai išmanant chaotiškų sistemų dinamikos dėsningumus ir organizacijos aplinkos raidos tendencijas, sunku įvertinti galimai palankias ir nepalankias išorinės aplinkos būsenas. Pastaroji aplinkybė lėmė sprendimus priimančių asmenų norą orientuotis į suprantamus ir matomus rodiklius stiprybės organizacijoms ir sukurti organizacijos plėtros strategiją, pagrįstą jos potencialu.

Šiuo atveju išskirtinės korporacijos, anot V.E. Maščenka, tapti jų stiprybių įkaitais, kurie tampa jų mirties priežastimi. Tokiose korporacijose stiprybėmis paremtas sėkmingas darbas, skatinantis specializaciją ir gamybos augimą, prisideda prie pasitikėjimo savimi ir dogmatiškų darbo principų didinimo 1 .

Lentelėje pateikiamos keturios tokios organizacijos plėtros galimybės. 1.1.2.

Organizacinius pokyčius iš pradžių nustato plėtros strategija, kurios įgyvendinimui organizacija turi įgyvendinti tam tikras funkcijas, kurios transformuojamos į organizacijos valdymo struktūrą. Toliau įgyvendinamas decentralizacijos ir įgaliojimų delegavimo etapas, kartu gerinamas bendradarbiavimas tarp organizacijos ir veiklos koordinavimas.

Organizacijos vystymosi viršūnėje reikia naujų kolektyvinio darbo formų, pagrįstų bendraminčių komandomis.

1.1.2 lentelė

Ikaro paradokso vystymosi trajektorijos (pagal Millerį)

1 Mashchenko V.E. Sisteminis įmonių valdymas. M.: Sirinas, 2003 m.

Tęsinys