Subalansuotos rezultatų kortelės naudojimo Rusijos verslo sąlygomis privalumai ir trūkumai. Subalansuotos rezultatų kortelės privalumai ir trūkumai Nuo teorijos iki praktikos

Mes jums pasakysime, kaip nustatyti plėtros kelius naudojant subalansuotą rezultatų kortelę ir įvertinti įmonės veiklą. Dalinkimės patarimais, dokumentais ir apgaulės lapais.

Iš straipsnio sužinosite:

Susijusios medžiagos:

Kas yra subalansuota rezultatų kortelė

Balanced Scorecard (BSS) buvo sukurta dešimtojo dešimtmečio pradžioje. Prie to dirbo Harvardo verslo mokyklos profesorius Robertas Kaplanas ir konsultacijų įmonės „Renaissance Solutions“ prezidentas Davidas Nortonas. Jie sukūrė modelį, kurį vėliau patobulino kiti ekspertai.

Balanced Scorecard (BSC) turi automatizavimo ir projektavimo metodus bei grįžtamojo ryšio elementus. Sekdama nedidelį duomenų kiekį, sistema yra labai efektyvi. Jis naudojamas kaip strateginio veiklos valdymo įrankis. Tai leidžia standartizuoti ataskaitų formą, kad būtų galima greitai stebėti, kaip darbuotojai atlieka arba neįvykdo užduotis.

Atpažinkite tingius karjeristus – atlikite koučingo sesiją

Strateginė veikla taip pat gali būti stebima naudojant pagrindinius veiklos rodiklius, angliška versija – Key Performance Indicator. KPI yra procesų ir kiekvieno darbuotojo darbo charakteristikos. Šiame kontekste jie laikomi subalansuotų rezultatų kortelės dalimi.

Klausimynas KPI sistemos auditui

Balanced Scorecard aspektai

Valdymo vadovai į subalansuotą rezultatų kortelę žiūri iš keturių perspektyvų. Pagal kiekvieną iš jų kuriami kiekybiniai ir kokybiniai rodikliai, renkami duomenys, jie analizuojami.

Kaip veikia subalansuota rezultatų kortelė

BSC metodika strategiją perkelia į organizacijos operatyvinės veiklos lygmenį. Teisingas metodologijos taikymas padeda:

1. Nustatyti strateginių tikslų parametrus: KPI rodiklius su skaitinėmis reikšmėmis, priežasties-pasekmės ryšius tarp tikslų ir strateginių rodiklių, užduočių pasiekimo terminus.
2. Paskirstyti pareigūnams atsakomybę už strateginių tikslų siekimą.
3. Nustatykite veiksmingas priemones rezultatams pasiekti.

Subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas prasideda nuo strateginio žemėlapio parengimo. Jis atspindi priežasties ir pasekmės ryšius tarp užduočių, kurių reikia rezultatui pasiekti. Tikslinis rezultatas nustatomas keliomis perspektyvomis: klientai, finansai, personalo tobulinimas, verslo procesai.

HR cheat sheet: 8 taisyklės bet kokiam tikslui pasiekti

Kiekvienai užduočiai nustatomi pagrindiniai rodikliai, kuriais matuojamas sprendimo efektyvumas. Jų turi pakakti, kad rezultatai būtų pasiekti laiku.

Subalansuotos rezultatų kortelės taikymas reikalauja didelių išteklių. BSC sukūrimas, jei organizacijoje yra specializuotas padalinys, trunka ilgiau nei du mėnesius. Tam reikia rezultatų kokybės kontrolės. Darbo intensyvumas ir plėtros sudėtingumas atbaido vadovybę nuo metodologijos taikymo.

Kas gali naudoti subalansuotą rezultatų kortelę, pagrįstą strateginiais tikslais

Kaplan ir Norton metodiką naudoja tiek mažos įmonės, tiek ne pelno įmonės, tiek ištisi miestai. Sudarykite plėtros planą Pasiseks, jei teisingai išanalizuosite įmonės būklę ir procesus joje šiandien. Tik po to vadovai pradeda nuo dabartinių vertybių, nustato tikslus ir būdus jiems pasiekti.

Balanced Performance Scorecard gali apimti šiuos tikslus:

1. Finansų politika : agresyvus įmonės ir pardavimų pelningumo augimas, organizacijos vertės didinimas.
2. Vartotojų politika: populiarūs modeliai ar paslaugos, žinomo prekės ženklo kūrimas, ilgalaikis bendradarbiavimas su klientais.
3. Vidaus politika: aukšto lygio prekių ar paslaugų kokybės palaikymas, naudingas bendradarbiavimas su tiekėjais.
4. Mokymosi ir augimo politika: aukštos kvalifikacijos personalas, pažangios technologijos, vadybos sistemų diegimas.

Sudarant BSC negalite kelti nepasiekiamų tikslų. Pavyzdžiui, „tapkite didžiausia įmone per 2 mėnesius“. Tikslas turi būti realus, kitaip nėra prasmės investuoti pastangų, laiko ir pinigų.

Subalansuotos rezultatų kortelės privalumai ir trūkumai

Subalansuotos rezultatų kortelės įvedimas ne visada yra racionalus. Turėtumėte atsižvelgti ne tik į BSC naudojimo pranašumus, bet ir į trūkumus. Jei nežinote, kaip teisingai įdiegti ir naudoti sistemą, jos efektyvumas sumažės arba nukris iki nulio.

Kodėl įmonėje reikalingas BSC?

Subalansuotų veiklos rodiklių sistema apima pagrindinius organizacijos veiklos veiksnius: veiklos, finansinį efektyvumą, valdymo procesą. Koncepcija apima įvairių tipų informacijos rinkimą: apie tiekėjus, klientus, produktus, teikiamas paslaugas, išlaidas ir pelną. Jos pagrindu įvedami pakeitimai, siekiant pakelti įmonę į naują lygį.

Remdamiesi analize galėsite nustatyti tendencijas, įmonės plėtros perspektyvas, atlikti planavimą, įvertinti veiklos rezultatus. Taip pat galėsite lengviau palyginti savo organizacijos veiklą su konkurentų ar pramonės šakos vidurkiais.

Užfiksuokite gautus duomenis ir reguliariai juos analizuokite, kad suprastumėte, ar įmonė pasiekia savo strateginius tikslus. Norėdami pasiekti norimų rezultatų, sukurkite asmeninę subalansuotą rezultatų kortelę ir asmeninius tikslus. Dirbti individualiai su prastus rezultatus parodžiusiais darbuotojais ir siųsti juos į mokymus.

Subalansuotų rodiklių kortelė – tai speciali valdymo sistema, leidžianti įmonei kuo tiksliau išsikelti tikslus, parengti jų įgyvendinimo planus ir juos įgyvendinti. Subalansuota rezultatų korta padeda pasiekti grįžtamąjį ryšį tarp įvairių organizacijoje vykstančių verslo procesų bei išorinių veiksnių. Toks kontaktas yra būtinas siekiant padidinti strateginį efektyvumą ir pasiekti tikslus.

Tu išmoksi:

• Kas yra subalansuota rezultatų kortelė?
• Kokie yra BSC naudojimo privalumai ir trūkumai.
• Kokie elementai įtraukti į subalansuotą rezultatų kortelę.

Balanced Scorecard(BSC) yra angliška Balanced Scorecard (BSC) versija. Ši sistema yra tikslų perkėlimo į ateitį koncepcija, leidžianti planuoti operatyvinę veiklą ir kontrolę problemų sprendimas. Subalansuotų rezultatų kortelė taip pat yra strateginių idėjų ir sprendimų susiejimo su tikslais, kuriuos reikia siekti kiekvieną dieną, mechanizmas.

BSC – tai būdas nukreipti visos įmonės veiklą į problemų sprendimą. Jei atsižvelgsime į verslo procesų lygį, strateginę veiklą patogu valdyti naudojant KPI, arba pagrindinius veiklos rodiklius (angliška versija -). KPI savo prasme yra gebėjimo išspręsti priskirtas užduotis matai. KPI dėka galite įvertinti, kiek efektyvūs yra verslo procesai įmonėje ir kiek efektyvus yra konkretus specialistas. Čia subalansuota verslo rodiklių sistema yra įmonės valdymo įrankis ne tik ateityje, bet ir šiuo metu.

BSC turi nemažai privalumų, vienas iš kurių yra tai, kad juo besinaudojanti įmonė galiausiai gauna koordinacinę veiksmų sistemą užduočiai išspręsti. Tai subalansuotų rezultatų kortelių sistema, padedanti organizuoti darbą bet kuriame valdymo lygyje ir sujungti skirtingus funkcinius sektorius. Tokių funkcinių industrijų pavyzdys yra įmonių darbuotojų valdymas, finansų ir IT sektoriai. Negalite žiūrėti į subalansuotą rezultatų suvestinę tik iš vienos pusės, funkcinės pramonės požiūriu. Tai gali labai apsunkinti sistemos diegimą ir naudojimą, taip pat gali sukelti klaidingą jos koncepcijos supratimą.

BSC gali būti vadinamas:

• Nauja įmonės valdymo sistema.
• Strategijos įgyvendinimo ir jos koregavimo mechanizmas.
• Strategijos pavertimo tam tikrų užduočių ir parametrų samprata įrankis.
• Patikima priemonė stebėti našumą ateityje.
• Įmonės darbuotojų motyvavimo sistema.
• Grįžtamojo ryšio, mokymo ir nuolatinio tobulėjimo sistema.

SSP pasirodė palyginti neseniai. Subalansuotos rezultatų kortelės formavimas buvo pagrįstas tyrimo išvadomis, kurios 90 m. Dvidešimtąjį amžių dirigavo Harvardo verslo mokyklos profesorius Robertas Kaplanas ir konsultacinės bendrovės „Renaissance Solutions“ prezidentas Davidas Nortonas, o subalansuota rezultatų kortelių sistema atsirado būtent jų mokslinių tyrimų dėka. Tyrimo tikslas buvo nustatyti naujus metodus, kuriais būtų galima padidinti veiklos efektyvumą ir pasiekti bet kokius verslo tikslus.

Esmė BSC galima trumpai apibūdinti dviem pagrindinėmis nuostatomis:

• Vien tik subalansuoti finansiniai rodikliai negali sudaryti pilno įmonės vaizdo. Norint išsamiai apibūdinti jo būklę, reikia atsižvelgti į kitus parametrus.
• Subalansuota verslo rodiklių sistema gali būti naudojama ne tik norint įvertinti visą įmonės vaizdą. Ji gali tapti veikiančia valdymo sistema, susiejančia verslo savininkų ar vyresniųjų vadovų strategines iniciatyvas ir organizacijos vadovybės operatyvinę veiklą.

Verslo aplinkoje yra daug pavyzdžių, kai Norton ir Kaplan Balanced Scorecard buvo sėkmingai įdiegta ir naudojama. Būtent dėl ​​šių pavyzdžių BSC nuolat tobulėja, o patirties kaupimas prisideda prie jo tobulėjimo. Tarp „Balanced Scorecard Collaborative“ (BSCol) konsorciumo klientų buvo apie 200 organizacijų, kurios visos domėjosi BSC pagrindu veikiančių valdymo sistemų kūrimu ir diegimu. Konsorciumas dirbo su amerikiečių korporacija Mobil U.S. „Marketing and Refining“, kuri, prieš tai užėmusi paskutinę vietą, sugebėjo tapti lydere tarp konkurentų pagal pajamas, ir „Cigna P&C“, kuri iš nepelningos įmonės virto sėkminga draudimo bendrove, kurios metinė apyvarta viršija 3 mlrd.

Organizacijos subalansuotų rezultatų kortelė: privalumai ir trūkumai

Teigiamos pusės BSC yra tai, kad jos dėka vadovai suprato vien finansinių išteklių trūkumą. Pinigai negali atspindėti nematerialaus turto, ypač tų, kurie pagrįsti žiniomis. Jei laikytume tradicines sritis, verslo sėkmė dažnai grindžiama taupymu dėl gamybos apimčių ir mastų padidėjimo, todėl jei įmonė klestėjo ir sparčiai vystosi, tai reiškia, kad fiziniai ir finansiniai ištekliai joje paskirstomi kompetentingai.

Stebėti ir kontroliuoti tokio tipo lėšų paskirstymą patogu naudojant subalansuoto rodiklio kortelės finansinius rodiklius. Tačiau informaciniuose laukuose vis svarbesnis tampa gebėjimas mobilizuoti ir išnaudoti minkštesnius ir mažiau „materialius“ išteklius, pagrįstus žiniomis.

Pažymėtina, kad vadovaujant įmonei, kurios darbas susijęs su žiniomis, naudoti tradicinius finansinius rodiklius nėra labai efektyvu. Pasikliauti vien tik subalansuotos rezultatų kortelės finansiniais rezultatais nėra labai perspektyvu, nes taip galima pasiekti tik trumpalaikius tikslus. Jei įmonė vadovams siūlo materialinius paskatinimus už tam tikrus finansinius rezultatus, specialistai siekia išskirtinai „skaičių“, o tai ne itin teigiamai veikia problemų sprendimą ilgalaikėje perspektyvoje.

Subalansuoto veiklos rezultatų suvestinė neapleidžia finansinius rodiklius. Tačiau tuo pat metu juos papildo pagrindiniai rodikliai, atspindintys aplinkybes, turinčias įtakos finansiniams rezultatams. Naudodamiesi BSC, verslo vadovai gali atidžiau stebėti įvairius įmonės darbo aspektus ir stebėti ekonominę aplinką kaip visumą.

BSC dėka įmonės gali siekti skirtingų lygių personalo interesų ir tikslų derinimo bei nukreipti darbuotojų energiją viena kryptimi, padedant sutelkti dėmesį į vieną rodiklių rinkinį. Kartais toks suderinimas pasiekiamas kuriant subalansuotą rezultatų kortelę konkretiems darbuotojams ar padaliniams, remiantis įmonės Balanced Scorecard. Geriausiu variantu subalansuotų rezultatų kortelių sistema parodo suinteresuotų darbuotojų, tinkamai apmokytų įmonėje (plėtra ir mokymas), buvimą ar nebuvimą, vykstančių procesų efektyvumą (veiklos kryptis), vartotojų nuomonę (kliento linija). Jei yra teigiamų pirmaujančių rodiklių, įmonė turi visas galimybes ir toliau efektyviai veikti finansiniu požiūriu.

Subalansuota rezultatų kortelė turi trūkumai. Ją, kaip ir bet kurią valdymo technologiją, reikia pritaikyti prie aplinkos ir tam tikrų sąlygų. Pavyzdžiui, JAV ir Japonija yra iš esmės skirtingos šalys, turinčios didelių verslo procesų ir kultūros skirtumų. Todėl Tokijo dujų perdirbimo gamyklai skirto BSC neįmanoma pritaikyti eksporto įmonei Niujorke.

Daugelis užsienio kompanijų bandė pritaikyti Amerikos BSC sąvokas sau. Tačiau dėl vidinio darbo organizavimo ir išorinės ekonominės aplinkos skirtumų įmonės susidūrė su rimtomis problemomis diegdamos ir naudodamos sistemas. Dėl to įmonė pakeitė įmonės veiklos valdymo metodiką ir pakoregavo subalansuotų rodiklių sistemą.

Daugelis įmonių susidūrė su sunkumais rinkdamos informaciją apie vidinius procesus, nes jie dar nebuvo įforminti ir dokumentuoti.

• Greitasis metodas, kuris padės rasti ir išspręsti jūsų įmonės problemas

Rusijos įmonių subalansuoto rodiklio taikymas

Iš esmės nėra organizacijos, kuri nebūtų naudojusi BSC metodo elementų tam tikroje versijoje. Taip pat nėra įmonės, kuri 100% būtų sėkmingai įdiegusi šią sistemą.

Balanced Scorecard (balanced Scorecard) buvo naudojama daugelyje įmonių. Tai apima JSC Rusijos geležinkelius, garsiausią savo pramonėje, ir LLC Vladimirteplogaz, mažiau žinomą organizaciją. Pastebėkime, kad sistemos įdiegimo rezultatai tapo dideliu moksliniu darbu.

BSC sistemą geriausia naudoti ten, kur konkurencija labai didelė. Subalansuotų rodiklių kortelė geriau pritaikyta įmonėms, turinčioms labai išvystytą apskaitos sistemą, gerai apgalvotą strategiją ir supaprastintus verslo procesus.

Kalbant apie BSC naudojimo patirtį Rusijos įmonėse, verta pasakyti, kad ši sistema, kaip ir iš esmės daugelis kitų vakarietiškų metodų, labiausiai pritaikoma paslaugų įmonėms, inovatyvioms ir vadinamosioms postindustrinėms pramonės šakoms. Tuo pačiu metu didelės pramonės įmonės, pavyzdžiui, Rusijos ir pasaulio metalurgijos įmonės, taip pat naudoja BSC. Būtent jiems sunkiausia pritaikyti Vakarų įmonių patirtį.

Kurdami savo BSC sistemą, turėtumėte atsiminti, kad Balanced Scorecard System tam tikra prasme yra galutinė visų organizacijoje naudojamų valdymo sistemų ir įrankių versija. BSC subalansuota rezultatų kortelė gali tapti tik aiškios ir gerai veikiančios struktūros priedu. Jos veiksmai bus veiksmingi tik tuo atveju, jei bus aukščiau už informacijos rinkimo ir analizės sistemą.

Eksperto nuomonė

Kaip subalansuota rezultatų kortelė padeda optimizuoti išlaidas

Michailas Kuzminas,

HR direktorius, Kazan Pharmacies LLC, Kazanė

Kartkartėmis analizuojame atlyginimų rinką ir stengiamės, kad mūsų darbuotojų atlyginimai būtų vidutiniai šioje srityje mūsų regione. Finansinė motyvacija yra kitas dalykas. Jis yra pagrindinis įmonės personalo direktorių. Pavyzdžiui, mūsų produkciją parduodančių darbuotojų atlyginimų lygį tiesiogiai veikia plano įgyvendinimas ir pajamos. Tai leidžia žymiai padidinti darbo našumą. Šiuo metu manome, kad subalansuota balų lentelė galėtų būti idealus pasirinkimas siekiant optimalios personalo atlygio sistemos.

Įmonė turi tam tikrų administracinių išlaidų darbuotojų profesiniam lygiui gerinti. Personalo skyriaus darbuotojai arba mokymų vadovai, gaminantys vaistus, pagal iš anksto sudarytą planą apmoko darbuotojus. Tokios išlaidos mums yra investicijos, kurių dydis yra apie 1 mln. metais.

Esame įsitikinę, kad taupymas naudojantis užsakovų paslaugomis ar derinant specialybes nėra pagrįstas. Išorės darbuotojai gali būti ne taip suinteresuoti savo darbo rezultatais ir klientų aptarnavimu pagal visus standartus, kaip mūsų darbuotojai. Jei kalbame apie derinius, pastebiu, kad mes naudojame pakeičiamumą, bet ne siekdami sutaupyti pinigų.

Mūsų lygio įmonės, įskaitant mus, dažnai naudoja IT technologijas, siekdamos optimizuoti darbo sąnaudas. Dėl vaistų užsakymo sistemos automatizavimo vaistinių vadovai pradėjo skirti didesnį dėmesį mažmeninės prekybos vietų plėtrai ir darbo kokybei, nes nebeatlieka įprastų darbų.

• Kaip optimizuoti išlaidas ir sumažinti išlaidas: paprasto taupymo paslaptys

Blokai, sudarantys subalansuotos rezultatų kortelės struktūrą

Diagrama rodo, kad įmonės plėtros tikslai ir rezultatai kyla iš jos misijos ir strateginio plano. Jiems įvertinti taikomi 4 kriterijai:

1 blokas.Finansai.

Tai yra esminiai įmonės tikslai ir kriterijai, atspindintys didžiausią investuotų lėšų pelningumą. Tam tikrų rodiklių (pavyzdžiui, pelno augimo, nuostolių mažinimo, turto panaudojimo) naudojimą lemia organizacijos specifika: jos strategija, būklė ir rinkos, kurioje ji egzistuoja, ypatumai. Reikalingas ryšys tarp visų 2, 3, 4 blokų tikslų ir rodiklių bei materialių tikslų iš pirmojo bloko. Tai reiškia, kad visi BSC rodikliai atskirai yra susieti priežasties-pasekmės ryšiu su finansinių rezultatų pasiekimu. Šiuo atveju blokas, kuriame nurodytas tas ar kitas indikatorius, neturi reikšmės.

2 blokas.Santykiai su klientais.

Tikslai ir rodikliai, atspindintys rinkos segmentus, kuriuose įmonė planuoja veikti, bei klientų bazę yra pagrindiniai įmonės pelno šaltiniai. Šiuo atžvilgiu, formuojant įmonės strategiją, svarbu įvertinti, kiek patenkinti ir patenkinti klientai, kokie yra vartotojų pageidavimų bruožai.

Antrojo bloko užduotys ir rezultatai gali padėti įmonei ir visiems jos darbuotojams vadovautis darbui konkrečiuose rinkos segmentuose ir atsižvelgti į tikslinės auditorijos pageidavimus.

Pagrindiniai antrojo bloko rodikliai yra rinkos dalis, senų ir naujų klientų pritraukimas, jų poreikių tenkinimas, pelno gavimas. Dėl to vartotojų tikslai formuojami visuose rinkos segmentuose, kuriuose įmonė planuoja įsikurti, ir apie šiuos tikslus komunikuoja kiekvienas įmonės darbuotojas.

3 blokas.Vidiniai verslo procesai.

Trečiame bloke kalbama apie tikslus ir rodiklius, apibūdinančius procesus, kurie yra esminiai siekiant 1 ir 2 blokų tikslų. Čia reikia apgalvoti, ką klientai teikia pirmenybę, ko jiems reikia, kaip patenkinti savo poreikius. Čia kalbame ir apie inovacijas, ir apie laipsnišką gamybos proceso įgyvendinimą, pristatymą, aptarnavimą po pardavimo. Šiuo atveju naudojami šie rodikliai: užsakymo įvykdymas, tiekimo darbai, planavimas, gamybos procesų kontrolė, nuostoliai, kokybės ir našumo lygis, ciklo laikas. 3 bloko problemų sprendimo mechanizmas susideda iš inovatyvių sprendimų diegimo, prekių gamybos ir pristatymo (paslaugų teikimo) klientui, taip pat aptarnavimo po pardavimo. Inovacijos tampa vis svarbesnės, nes jos lemia, ar įmonė gali naujoviškai patenkinti klientų pageidavimus, generuoti naujus klientų poreikius ir veikti ilgą laiką.

Sėkmingas inovatyvių sprendimų kūrimas leidžia įmonei aplenkti konkurentus, gauti didelį pelną naujų produktų kūrimo, pardavimo (įvedimo į rinkos aplinką) etape ir sumažinti gamybos sąnaudas. Jei teisingai ir teisingai nustatysite darbo su naujovėmis tikslus, galėsite suprasti, kas vartotojui bus įdomu artimiausiomis dienomis ir tolimoje ateityje.

Jei pažvelgtume į mokslinius tyrimus ir plėtrą iš įmonės darbo struktūros perspektyvos, galima teigti, kad tai yra svarbi organinė viso naujų produktų (paslaugų) kūrimo proceso dalis. Šiuo metu daugelis sėkmingų ir pelningų įmonių investuoja daugiau pinigų į mokslinius tyrimus ir plėtrą nei į patį gamybos procesą. Inovacijos tampa vis svarbesnės organizacijos veiklai.

4 blokas.Personalo mokymas ir tobulinimas.

Užduotys ir rezultatai šiame bloke visada buvo laikomi ataskaitinio laikotarpio, kuris truko trumpą laiką, sąnaudomis. Atsižvelgiant į tai, sumažinus tokias išlaidas, atsirado galimybių padidinti pajamas. Subalansuota rezultatų kortele raginama investuoti į įmonių darbuotojų mokymą, kvalifikacijos kėlimą, informavimą. Vadovaujantis BSC, turėtų būti plėtojama informacinė infrastruktūra, investicijos į pagrindinį turtą, moksliniai tyrimai ir gamybos rėmimas.

Patirtis naudojant BSC rodo, kad ši sistema negali būti laikoma šablonu. Kiekviena įmonė reikalauja savo subalansuotos rezultatų kortelių sistemos, atsižvelgiant į organizacijos išsakytą misiją ir strategiją, gamybos ir gaminių specifiką, istoriją ir tradicijas, padėtį rinkos aplinkoje, klientų bazės ypatumus ir kitus veiksnius. Paprastai iš kiekvieno bloko parenkami 3-7 rodikliai, nors jų skaičius nėra itin svarbus. Svarbu tik tai, kad jie sietų priežasties ir pasekmės ryšius ir atspindėtų vieningą organizacijos strategiją.

• Pardavimų vadybininkų mokymai: naujoko paruošimas 3 žingsniais

Žingsnis po žingsnio subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas

1 etapas.Tikslus strateginių tikslų formulavimas.

Subalansuotų strateginių rodiklių sistema kuriama pagal tam tikrus principus. Norint sukurti sistemą, bendroje įmonės strategijoje turi būti nustatytos tam tikros užduotys, detaliai atspindinčios skirtingus strateginius aspektus. Integruojant individualius tikslus, tarp jų galima nustatyti priežasties ir pasekmės ryšį, kad visi tikslai visiškai atspindėtų įmonės strateginę kryptį.

Subalansuota strateginių rezultatų kortelė kalba apie planuojamus rezultatus, juos aprašant. Kiekvienas strateginis tikslas turi ryšį su viena iš įmonės plėtros perspektyvų.

Korporaciniam organizacijos lygiui nereikia kelti daug tikslų. 25 užtenka. Turėtumėte pasirinkti svarbiausius tikslus, vadovaudamiesi šiais kriterijais:

• tikslus galima išmatuoti;
• gali turėti įtakos tikslų pasiekimui;
• tikslai tinka visiems įmonės darbuotojams, jie yra susiję su bendru įmonės tikslu.

Jei įmonė išsikelia per daug tikslų, tai rodo, kad ji negali susikoncentruoti ties pagrindiniais dalykais. Tai taip pat reiškia, kad tam tikri tikslai nėra strateginiai organizacijos lygiui, kuriame kuriama subalansuoto verslo rodiklių kortelė. Žemų organizacinės struktūros lygmenų vienetų rodiklių sistemose deramas dėmesys turėtų būti skiriamas artimiausio laikotarpio ir ateities tikslų kūrimui.

2 etapas.Priežasčių ir pasekmių grandinių tarp strateginių tikslų nustatymas.

Yra tam tikri subalansuotos rezultatų kortelės komponentai. Vienas iš pagrindinių BSC elementų yra priežasties ir pasekmės ryšio tarp įvairių įmonės tikslų formulavimas ir dokumentavimas. Tai, kad įmonė nustato ryšius tarp tikslų, reiškia, kad tikslai yra vienas nuo kito priklausomi.

Strateginiai tikslai yra priklausomi ir tarpusavyje susiję, dažnai įtakojantys vienas kitą. Sėkmingai įgyvendinus vieną tikslą, lengviau pasiekti kitą ir taip toliau iki pagrindinio įmonės tikslo. Galite stebėti ryšį tarp skirtingų tikslų naudodami priežasties ir pasekmės grandinę. Neatsižvelgiama tik į tuos, kurie neprisideda prie rakto pasiekimo.

Priežasties-pasekmės grandinę galima pavadinti patogia įrankiu subalansuotai rezultatų kortelei iki žemesnių organizacijoje lygių. Norėdami vizualiai parodyti, kaip perspektyvos ir strateginiai tikslai yra susiję vienas su kitu, naudokite strateginį žemėlapį.

3 etapas.Rodiklių apibrėžimas ir jų tikslinės vertės.

Naudodamiesi rodikliu galite suprasti, kiek strateginis tikslas buvo pasiektas. Rodiklių naudojimas leidžia konkretizuoti strateginio planavimo metu sukurtą tikslų sistemą ir transformuoti išugdytus tikslus į išmatuojamus. Nustatyti rodiklius galima tik tada, kai tikslai yra aiškūs. Kalbant apie tinkamų rodiklių pasirinkimą, ši užduotis yra antraeilė, nes neteisingai suformuluoti net geriausi rodikliai nepadės įmonei pasiekti norimų rezultatų. Kiekvienam strateginiam tikslui rekomenduojama naudoti 2-3 rodiklius (ne daugiau).

Jei nėra tikslinių verčių, strateginiams tikslams matuoti sukurti rodikliai nėra būtini. Tikslinės rodiklių vertės gali būti nustatytos tik BSC kūrimo proceso metu. Rasti konkretaus rodiklio tikslinę reikšmę sunku tik iš to lygio, kurį realiai galima pasiekti.

Paprastai subalansuota rezultatų kortelė kuriama 3-5 metams, tai yra ilgalaikiam planavimo laikotarpiui. Nustatyti tikslines vertes ateičiai reikia tik tiems rodikliams, kurie rodo norimus įmonės strategijos rezultatus. Kadangi strategija įgyvendinama einamuoju laikotarpiu, rodiklių, kurie keičiasi per trumpiausią laiką (t. y. pirmaujanti), tikslinės vertės nustatomos 1 metams arba vidutiniam laikotarpiui. Taigi sukuriama subalansuota įmonės rodiklių sistema pagal artimiausio laikotarpio ir ateities tikslus.

Trumpalaikiai planai detalizuojami laikotarpiais (dienomis, savaitėmis, mėnesiais, ketvirčiais) ir išreiškiami planinėmis rodiklių reikšmėmis. Įmonės valdymas, remdamasis rodikliais ir tikslinėmis reikšmėmis, gali sužinoti apie esamų procesų nukrypimus nuo planuotų. Tai reiškia, kad iš tikrųjų gauti kiekybiniai rezultatai lyginami su planuotais.

4 etapas.Rodiklių ir verslo procesų ryšio nustatymas.

Rodiklis, kaip jau minėta, yra tikslo pasiekimo lygio matas. Kartu rodiklis veikia ir kaip verslo proceso efektyvumo ir efektyvumo vertinimo priemonė. Naudodamiesi BSC rodikliais, galite nustatyti, kiek efektyvus yra konkretus verslo procesas, taip pat įvertinti užduoties sprendimo lygį.

5 etapas.Strateginės veiklos apibrėžimas.

Jeigu vykdant įprastą veiklą ir vykdant įmonei standartinius verslo procesus strateginių tikslų pasiekti neįmanoma, imamasi strateginių priemonių. Tai visos procedūros, projektai, iniciatyvos ir programos, kuriomis įmonės taiko sėkmingai siekdamos strateginių tikslų.

Subalansuotoje sistemoje turėtų būti nustatyti konkretūs tikslai ir jiems skirti projektai. Dėl to įmonė aiškiau supranta, kokį vaidmenį konkretus įvykis atlieka siekiant savo tikslų. Jei projektas nepadeda pasiekti strateginių tikslų, pažiūrėkite, ar jis suteikia galimybių pasiekti pagrindinius tikslus. Jei iniciatyva čia ne itin svarbi, pagalvokite, ar apskritai būtina ją įgyvendinti.

6 etapas.Duomenų apie strategijos įgyvendinimą rinkimas, vertinimas ir analizė.

Įmonė, kuri planuoja įdiegti subalansuotą rezultatų kortelę, turi atsiminti, kad tai gana ilgas procesas. Sistemai derinti ir prižiūrėti reikia tam tikro laiko. Kad subalansuotų rodiklių kortelė pagerėtų, vyresnieji vadovai ir sprendimus priimantys asmenys turėtų reguliariai peržiūrėti ir vertinti įmonės veiklą.

Strateginiai tikslai yra labai aktualūs įmonei. Jų svarbą reikėtų įvertinti bent kartą per metus. Tokiu atveju turėtumėte atsakyti į šiuos klausimus ir išanalizuoti atsakymus į juos:

• Ar pasirinkti rodikliai gali įvertinti užsibrėžtų tikslų pasiekimo lygį?
• Ar lengva apskaičiuoti rodiklių reikšmes?
• Ar skyriai priartėjo prie sukurtų rodiklių tikslinių verčių?
• Ar pavyko pasiekti tikslines įmonės tikslų vertes?
• Kokį vaidmenį tas ar kitas struktūrinis padalinys atlieka siekiant aukštesnių lygių tikslų?

Rodiklių vertinimas iš esmės susideda iš supratimo apie galimybę apskaičiuoti faktinę rodiklio vertę, o pagrindas yra ataskaitinio laikotarpio informacija. Taip pat reikia palyginti planą-faktą pagal sukurtų rodiklių reikšmes ir išsiaiškinti priežastis, kodėl atsirado nukrypimų. Kartu su analize jie arba koreguoja tikslinę rodiklio reikšmę, arba parengia korekcines priemones, kad priartėtų prie anksčiau nustatytos tikslinės vertės.

Žemesnio lygio subalansuotų rezultatų kortelė turėtų būti vertinama iš aukštesnio lygio tikslų pasiekimo perspektyvos. Be to, tikslinių rodiklių verčių prognozė ateičiai yra racionali.

Taip pat būtina išanalizuoti veiklą, visų pirma:

• Ar pavyko įgyvendinti visas veiklas pagal parengtą planą?
• Ar pavyko laikytis nurodyto termino ir skirtų lėšų?
• Ar veikla prisidėjo prie užsibrėžtų tikslų?

Kaip organizuoti subalansuotos rezultatų kortelės įgyvendinimą

Įmonei įdiegus subalansuotą rezultatų kortelę, pasikeičia visas strategijos įgyvendinimo procesas. Čia svarbu sutelkti dėmesį į šias aplinkybes.

Pirmas. BSC naudojimas yra ne strategijos kūrimas, o įgyvendinimas. Vykdant šį procesą svarbu, kad įmonė jau turėtų aiškiai apibrėžtą, suformuluotą strategiją.

Antra.Į subalansuotą rezultatų kortelę pirmiausia reikėtų žiūrėti kaip į valdymo sistemą, apimančią visus procesus. Jį įvedant taip pat nereikėtų stengtis sisteminti finansinių ir nefinansinių rodiklių. Kaip sakė Nortonas ir Kaplanas, gerai sukurta subalansuota rezultatų kortelė turi pripažinti save kaip procesą, kuriuo siekiama pokyčių.

Pasak Roberto Kaplano, subalansuotos rezultatų kortelės diegimas turėtų būti 4 etapai:

• BSC sukūrimas. Čia ilgalaikiai planai paverčiami aiškiai apibrėžtais tikslais ir veikla. Sukūrus sistemą, ji turėtų būti integruota į įmonės valdymo procesą;
• sankaba. Visi hierarchiniai lygiai yra susieti vienas su kitu (tiek valdymo, tiek pagalbinės grandys), kuriant tam tikrus rodiklius ir tikslus; organizuojama strateginė komunikacija, atlyginama už iniciatyvių sprendimų teikimą;
• planavimas. Čia jie nustato, kaip pasiekti savo tikslus, atlikdami tam tikras užduotis, projektuoja strategines veiklas ir paskirsto išteklius;
• grįžtamasis ryšys ir mokymosi procesas. Šiame etape strategijos teorija yra išbandoma ir atnaujinama, kad būtų atsižvelgta į naujas žinias.

Jei subalansuota rezultatų kortelė įdiegiama pirmą kartą, procesas visada yra sudėtingas. Jį turėtų kontroliuoti ir valdyti speciali grupė, kurią sudaro įvairių pramonės šakų specialistai. Kalbant apie BSC įvedimą, gali būti šie etapai (įdiegimas trunka apie 4 mėnesius):

• sudaromos prielaidos BSC (įmonės lygis) įvedimui;
• nustatoma pagrindinė architektūra (įmonės lygis);
• pasiekti strateginių tikslų derinimą (bandomasis lygis);
• nustatomi tikslinių rodiklių matavimo vienetai (pilotinis lygis);
• kuriamos veiksmų programos (pilotinis lygis);
• sudaromas projekto paleidimo ir darbų užbaigimo planas.

Svarbu nuolat analizuoti subalansuotą rezultatų kortelę. BSC įdiegimo patirtis buvo ne kartą analizuojama ir leido nustatyti standartines klaidas.

Kalbant apie faktinį sistemos įvedimą, čia klaidingi skaičiavimai visų pirma susiję su tuo, kad atsakomybė už projekto vykdymą perkeliama viduriniosios grandies vadovams, o nuo to pašalinama aukštesnė vadovybė; su vėlavimu kurti (projekto komandos siekiai yra labai ambicingi - jie nori viską padaryti „puikiai“, kai kartais užtenka „gerai“); projekto įgyvendinimas vėluoja dėl to, kad atitinkami rodikliai yra nepakankami; darbas atliekamas statiškai, o ne dinamiškai; nauja koncepcija interpretuojama kaip sistemos projektas.

Kalbant apie filosofinį turinį, čia taip pat daroma nemažai klaidų. Kontrolės priemonėms dažnai teikiama pirmenybė, o ne komunikacijos priemonėms; vadovai diktuoja savo sąlygas, o tai slopina darbuotojų improvizaciją. Dėl to į projektą žiūrima kaip į vadovų iniciatyvą, o ne kaip į bendrą visos įmonės uždavinį.

• Motyvacija didinti pardavimus: kaip įkvėpti pardavėjus daryti didelius dalykus

Eksperto nuomonė

Subalansuotos rezultatų kortelės diegimo logistikoje pavyzdys

Vadimas Čerenkovas,

„BL Trade“, Maskva, logistikos direktorius

BSC diegiame nuo 2006 m. Iniciatyva kilo iš bendrovės generalinio direktoriaus. BSC Balanced Scorecard buvo atskiras projektas, kuriam vadovavo specialistai, organizacijoje diegę kokybės vadybos sistemą. Iniciatyva dirbo padalinių vadovai, tarp jų ir žmogiškųjų išteklių skyriaus vedėjas.

Įmonės vadovas iškėlė tokias projekto ir padalinių valdymo užduotis:

• Suteikti vartotojams kokybiškas paslaugas.
• Organizuoti skaidrų skyrių darbą.
• Vienareikšmiškai darbuotojams priskirti premijinę darbo užmokesčio dalį (šiuo metu kiekvienas darbuotojas turi galimybę pasiskaičiuoti savo mėnesinio atlyginimo dydį).

Prieš diegiant sistemą (ji buvo sklandi ir eksperimentinė), visos atsakomybės sritys buvo paskirstytos padaliniams.

Šiuo metu loginio įmonės padalijimo BSC sistemoje yra tokios rodiklių grupės kaip:

1. Rodikliai, pagal kuriuos vertinama sąveika su išorės klientais ir kaip gerai veikia logistikos paslauga. Rodiklių dėka galima pasiekti pristatymų savalaikiškumo ir jų kokybės, dokumentų apdorojimo tvarkos ir laiko bei užsakymų apdorojimo kontrolę. Priklausomai nuo tikslaus nuostatų laikymosi, naudojami didėjantys arba mažėjantys rodiklių koeficientai (nuo jų priklauso priedai ir atskaitymai darbuotojams). Rodikliai yra operatyviniai (tai yra, einamasis darbas su klientu vertinamas per mėnesį) ir strateginis (jie nustato, kaip pilnai vykdomas ketvirčio ar metinio laikotarpio pardavimo planas).
2. Rodikliai, pagal kuriuos vertinamas vidinis darbas (pavyzdžiui, padalinio pareigos dirbti su distributoriais apima logistikos skyriaus veiklos vertinimą dėl savalaikio transporto suteikimo). Logistikai įvertinti naudojame ne daugiau kaip 5 koeficientus (KPI). 3 iš jų skirti išorės darbams įvertinti, 2 – vidiniams. Turėdami daug rodiklių, žmonės gali lengvai susipainioti ir nesuprasti, ką turėtų daryti ar stebėti. Pavyzdžiui, taip formuojami KPI, kurių pagalba galima įvertinti skyriaus darbą dirbant su platintojais.

Veiklos tipo rodikliai:

• kokios kokybės siuntos;
• koks yra pristatymo terminas (ar vykdomi įsipareigojimai pagal sutartį, pagal kurį privalome pristatyti prekes iki tam tikros datos).

Strateginiai rodikliai:

• pardavimo plano įvykdymas;
• vidinis skyriaus veiklos vertinimas (pavyzdžiui, vartotojų skundų patenkinimas).

BSC sistemos dėka įmonės veiklos logistikos komponentas tapo labiau struktūrizuotas. Darbuotojams lengviau vykdyti savo pareigas suprantant, kas už ką atsakingas ir kas kaip dirba.

Kaip įvertinti subalansuotos rezultatų kortelės efektyvumą

Bendras naujos koncepcijos naudojimo įmonėje efektyvumo įvertinimas apima visų tipų poveikį. Toks efektas:

• finansinės (einamojo planavimo išlaidos pinigine išraiška sumažinamos);
• socialinis (tobulinama darbuotojų motyvavimo sistema);
• rinkodara (jei reikia, galite padidinti rinkos dalį);
• informacinis (dėl laiku gaunamos patikimos informacijos padidėja priimtų sprendimų pagrįstumas);
• organizacinis (gerėja įmonės padalinių sąveika, mažėja darbuotojų kaita, auga išsilavinimo lygis, profesinis lygis).

Žinomiausius metodus, kuriais vertinamas inovacijų efektyvumas vadybos srityje, galima suskirstyti į 4 grupes:

• pagal planuotų rezultatų pasiekimo lygį;
• darbe pasiektų tikslų ir išlaidų santykiu;
• pagal atitikties mėginiui laipsnį;
• pagal visų jame dalyvaujančių asmenų pasitenkinimo procesu lygį.

Galime kalbėti apie du iš esmės skirtingus metodus, leidžiančius spręsti apie valdymo priemonių efektyvumą.

Pirmasis yra našumo ir išlaidų santykis. Šio metodo dėka galima nustatyti bet kuriam įmonės veiklos rodikliui naudojamo valdymo įrankio ekonominį efektyvumą.

Antrasis – viso veiksmingumo įvertinimas. Lyginami du laikotarpiai: iki priemonės panaudojimo ir po jos įgyvendinimo. Naudojant šį metodą, reikėtų vadovautis tuo, kad jei apskritai valdymo sistemą galima vadinti efektyvia, tai joje naudojamas valdymo įrankis yra efektyvus. Kiek efektyvus yra valdymas, galima spręsti iš rodiklių, apibūdinančių valdymo objekto, tai yra, įmonės, kurioje eksperimentiniu lygmeniu buvo įdiegta subalansuotų rodiklių sistema, veiklą.

• Veiklos rodikliai yra pagrindiniai įmonės jutikliai

Tipiškos klaidos diegiant subalansuotą rezultatų kortelę

Kodėl daugelis šiuolaikinių subalansuotų rezultatų kortelių neduoda norimų rezultatų? Priežastis ta, kad daugelis įmonių yra orientuotos į pinigų ir laiko taupymą ir kūrimo metu nekreipia dėmesio į svarbius komponentus. Štai dažniausiai įmonės daromos klaidos:

1. Organizacijos iki galo nesuvokia, kaip veikia BSC principai, tačiau bando sistemą diegti.
2. Įmonės stengiasi sukurti sistemą, pagrįstą metrika ir pagrindiniais veiklos rodikliais, nors strategija turėtų būti svarbiausia. Tai yra pagrindinis subalansuotų rezultatų kortelių sistemos komponentas. Pagrindinių rodiklių naudojimas yra prasmingas tik tada, kai strategija yra aiškiai apibrėžta.
3. Įmonės naudoja šabloninę strategiją arba bando ją perimti iš kitų įmonių. Strateginis žemėlapis turėtų atspindėti unikalius organizacijos tikslus, atitinkančius realią reikalų būklę. Strateginio žemėlapio paskirtis – spręsti esamas problemas, todėl jo kūrime turėtų dalyvauti aukščiausio lygio vadovai.
4. Įmonės nenori peržiūrėti ir atnaujinti strateginio žemėlapio, pagrindinių rodiklių ir darbo plano. Žinoma, laipsniškai keičiamos gairės, todėl reikia reguliariai peržiūrėti subalansuotų rezultatų kortelių sistemą.
5. Įmonės per daug supaprastina KPI. Nors KPI padeda sekti pažangą siekiant tikslų, daugelis organizacijų nekuria unikalios sistemos, pirmenybę teikia standartiniams rodikliams. Vertinimo kriterijai turi būti tinkami ir prasmingi, todėl juos parenkant reikia dėti maksimalias pastangas.
6. Įmonės neturi BSC veiksmų plano. Jei turite strategiją, bet neturite veiksmų plano, niekada negalėsite pasiekti norimų tikslų.

Dėl ko sunku įgyvendinti subalansuotą rezultatų kortelę

1. Įmonės nepasirengusios diegti BSC.

Įmonės pasirengimo diegti BSC laipsnį lemia keli parametrai. Pirmas žingsnis yra tai, kad įmonei iš tikrųjų reikia subalansuotos rezultatų kortelės. Jei įmonė nedidelė, kur aukščiausio lygio vadovai kiekvieną darbuotoją pažįsta iš matymo ir gali nesunkiai stebėti personalo darbą, tokioje organizacijoje sistemos gali ir neprireikti.

Kitas parametras yra įmonės „brendimas“. BSC pasirengusi įmonė – tai įmonė, turinti gerai veikiančią reguliarų valdymą, formalizuotą organizacinę struktūrą, pareigybių aprašymus ir personalą. Kitas dalykas, pagal kurį galima spręsti apie įmonės brandą, yra toks: įmonėje yra darbo planavimo ir biudžeto sudarymo procedūros.

Jei minėtų parametrų nėra, tai reiškia, kad organizacija nepasirengusi arba nepakankamai pasirengusi BSC.

2. Įmonės politinės sistemos pasipriešinimas.

BSC įvedimą galima vertinti kaip organizacinės veiklos pasikeitimą. Subalansuotos rezultatų kortelių sistemos valdymas gali turėti įtakos įmonės darbuotojų interesams: tiek paprastiems, tiek vadovams. Subalansuota rezultatų kortelių sistema reiškia didesnę specialistų darbo kontrolę. Jie savo ruožtu gali neigiamai reaguoti į pokyčius, o tai sukels demotyvaciją. Gali būti, kad kils įtampa, kils konfliktai ar paaštrės.

Subalansuota rezultatų kortelė yra glaudžiai susijusi su motyvacijos ir atlygio sistema. Balanced Scorecard System – tai politinis procesas, kurio metu ne tik perskirstomi įvairių organizacijos padalinių darbui skiriami ištekliai, bet keičiasi ir vadovybės bei personalo piniginių paskatų lygis. Įvedant BSC, reikėtų atsižvelgti į laiką ir pastangas, kurios bus skirtos pasipriešinimui pokyčiams.

3. Vadovybės ir paprastų darbuotojų mentalitetas.

BSC įvedimo kliūtis gali būti įmonės darbuotojų mentalitetas. Tai pirmiausia liečia vyresniąją vadovybę, strateginius sprendimus priimančius specialistus, ypač tuos, kurie domisi BSC įvedimu.

Balansuota rezultatų korta yra Vakaruose plačiai naudojamas metodas. Rusijoje BSC dažnai suvokiamas kaip papildomas nereikalingas gerai veikiančios valdymo struktūros elementas. Įmonės darbuotojai abejoja, ar sistema tikrai naudinga. Tuo pačiu metu vyresnioji vadovybė, kaip taisyklė, bando perteikti informaciją apie BSC efektyvumą paprastiems darbuotojams, dažnai nesėkmingai. Dėl šios priežasties kyla sunkumų vertikaliai integruojant nuo ilgalaikių užduočių iki operatyvaus darbo įgyvendinimo, ką reiškia BSC.

Eksperto nuomonė

Kaip panaudoti neigiamą BSC diegimo patirtį įmonės naudai

Artemas Paninas,

Maskvos nekilnojamojo turto agentūros Domostroy projektų valdymo vadovas

Pirmą kartą BSC savo įmonėje bandėme pristatyti 2003 m. Sukūrėme sistemą ir pradėjome su ja dirbti. Formaliai ją įgyvendinome, tačiau subalansuota rezultatų kortelių sistema nedavė norimų rezultatų dėl kelių priežasčių:

1. Kiekvienas vadovas turėjo nuo 1 iki 10 rodiklių, tačiau nebuvo įmanoma nustatyti, kurie buvo svarbiausi.
2. Buvo visų rodiklių priklausomybė vienas nuo kito.
3. Vadovybė nematė poreikio diegti naują sistemą.
4. Nebuvo koreliacijos tarp BSC rodiklių ir darbuotojų motyvacijos, darbuotojams buvo skirta lėšų visiškai kitokioms problemoms spręsti.

Kadangi nieko konkretaus negalėjome pasiekti, nusprendėme sukurti ir pristatyti naują BSC. Atsižvelgdami į anksčiau įgytą nesėkmingą patirtį, pirmenybę teikėme nuoseklesnei schemai. Pirmiausia sukūrėme strategiją. Tai užtruko apie 7 mėnesius. Išsiaiškinę atskiras strategines dalis, pradėjome joms pritaikyti BSC. Tai užtruko tris mėnesius. Toliau mes koreliavome pokyčius su motyvacine sistema. Reikia suprasti, kad BSC įvesti be suplanuotos strategijos yra beprasmiška. Esant tokiai situacijai, tai tiesiog pradeda būti įmonės veiklos valdymo sistema.

Siekiame, kad nauja subalansuotų rezultatų kortelių sistema duotų tam tikrų rezultatų: aiškesnė personalo orientacija į strateginius įmonės tikslus, sumažėtų aptarnavimo procesų kaštai, padidėtų efektyvumas apskritai. Pagrindinis mūsų tikslas – didinti įmonės ir jos investicijų portfelio vertę. Visi aukščiausio lygio vadovai turi žinoti konkrečius įmonės tikslus ir skatinti darbuotojus jų siekti.

Informacija apie ekspertus

Michailas Kuzminas, Kazanės vaistinių LLC personalo direktorius, Kazanė. Kazan Pharmacies LLC yra vaistinių tinklas, veikiantis Kazanėje, Tatarstano Respublikoje ir Volgos regione. Tatarstano farmacijos rinkoje dalis, jos pačios vertinimu, yra 14%. Šiuo metu tinkle yra 38 vaistinės (jų skaičius kasmet didėja po dešimt). Įmonė buvo pripažinta geriausiu vaistinių tinklu Rusijoje (pagal konkurso „Platinos uncija-2005“ rezultatus), geriausiu vaistinių tinklu Tatarstane (pagal konkurso „Geriausias Tatarstano vaistinių tinklas-2006“ rezultatus). ), taip pat buvo apdovanotas diplomu „Moderniausia vaistinė“ (pagal respublikinio konkurso „Geriausia vaistinė 2006“, kurį rengė Rusijos Federacijos sveikatos ministerija kartu su Rusijos Federacijos Farmacijos ir medicinos įrangos departamentu, rezultatus). Tatarstano Respublika). Tai vienintelis vaistinių tinklas Tatarstano Respublikoje, įtrauktas į įtakingiausių Rusijos farmacijos organizacijų dešimtuką (pagal 2006 m. pabaigoje Pharmeexpert CJSC atliktą tyrimą). Darbuotojų skaičius yra apie 600 žmonių.

Vadimas Čerenkovas, Maskvos „BL Trade“ logistikos direktorius. 2003 m. įkurta įmonė BL TRADE yra oficialus didžiausio Rusijos apšvietimo inžinerijos holdingo BL GROUP pramoninio bloko atstovas ir išskirtinis prekių ženklų GALAD ir OPORA ENGINEERING gaminių tiekėjas. BL TRADE LLC komandą sudaro daugiau nei 100 žmonių. Be pagrindinių paslaugų, įmonės struktūroje yra techninės reklamos skyrius, operatyviai informuojantis apie naujus gaminius, projektavimo skyrius, turintis galimybę per trumpą laiką parengti individualų projektą bei naujų technologijų skyrius, kuris kuria perspektyvius lempų modelius.

Artemas Paninas, Maskvos nekilnojamojo turto agentūros „Domostroy“ projektų valdymo vadovas. Nekilnojamojo turto agentūra „Domostroy“ yra viena didžiausių Maskvos ir Maskvos srities nekilnojamojo turto rinkos dalyvių, viena iš penkių didžiausių nekilnojamojo turto agentūrų Maskvoje (pagal www.rbc.ru, 2007 m. liepos mėn.). Įmonė nekilnojamojo turto rinkoje veikia nuo 1994 metų. Jos veikla apima beveik visą operacijų spektrą nekilnojamojo turto versle: nuo investicijų į statybas iki renovacijos ir projektavimo darbų. Pagrindiniai organizacijos klientai yra asmenys, norintys įsigyti nekilnojamojo turto, taip pat vystytojai, investuotojai ir žemės savininkai. Įmonėje dirba daugiau nei 300 darbuotojų.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Paskelbta http://www.allbest.ru/

Valstybinis ekonomikos, finansų, teisės ir technologijos institutas

Rinkodaros katedra

Kursinis darbas

tema: „Subalansuotos rezultatų kortelės naudojimas įmonėje“

Disciplina: „Vadybos pagrindai“

Baigė 201 grupės trečio kurso studentė

MSRiT fakultetas

Skorokhodova G.O.

Patikrino ekonomikos mokslų daktaras, docentas

Levizovas V.A.

Įvadas

1 skyrius. Balanced Scorecard (BSS): esmė, turinys ir struktūra

1.1 BSC kūrimo istorija

1.2 BSC esmė ir struktūra

1.3 Įmonės strateginis žemėlapis kaip BSC komponentas

2 skyrius. Subalansuotos rezultatų kortelės diegimas įmonėje

2.1 BSC statyba ir diegimas įmonėje

2.2 Subalansuotos rezultatų kortelės privalumai ir trūkumai

Įvadas

Šiuo metu įmonės, siekdamos sėkmės dinamiškoje aplinkoje, turi sugebėti greitai prisitaikyti prie kintančių rinkos sąlygų ir pranokti savo konkurentus kokybe, paslaugų teikimo greičiu, asortimento platumu ir produkcijos kaina.

Strateginio valdymo apskaitos sistemos tampa vis plačiau paplitusios ir naudojamos, viena iš jų – subalansuotų rodiklių kortelė. Pagrindinis sistemos tikslas – teikti informacijos, reikalingos strateginiams valdymo sprendimams priimti, rinkimo, sisteminimo ir analizės funkcijas, skirtas tolesniam rezultatų įgyvendinimui įmonės veikloje.

Balanced Scorecard – tai visos įmonės veiklos rezultatų matavimo sistema (strateginio planavimo sistema), pagrįsta vizija ir strategija, kuri atspindi svarbiausius verslo aspektus. BSC koncepcija palaiko strateginį planavimą, įgyvendinimą ir tolesnį strategijos koregavimą, derinant visų įmonės padalinių pastangas.

Ši technologija buvo sukurta palyginti neseniai, 1991 m., tačiau nuo to laiko įmonių, naudojančių BSC, procentas išaugo daug kartų. BSC leidžia aprėpti visus įmonės finansinius ir nefinansinius rodiklius, padaryti apie juos bendrą išvadą ir aiškiai parodyti rezultatą.

Subalansuotos rezultatų kortelių sistemos diegimo aktualumas yra galimybė padidinti įmonės akcininkų vertę didinant visų verslo veiksnių efektyvumą: finansus, klientų aptarnavimą, verslo procesus, personalą. Taip pat atskiri šios sistemos elementai gali būti naudojami sprendžiant kokybės valdymo problemas ir remiant vietinius įmonės padalinių patobulinimus, o tai dar labiau padidina jos taikymo sritį.

Darbo tikslas – ištirti BSC esmę ir struktūrą, apsvarstyti BSC diegimo įmonėje galimybes, taip pat nustatyti BSC stipriąsias ir silpnąsias puses.

Darbo struktūrą sudaro įvadas, du skyriai, išvados ir literatūros sąrašas.

Įvade apibūdinamas temos aktualumas, tikslai ir darbo struktūra.

Pirmame skyriuje nagrinėjami teoriniai subalansuotos rezultatų kortelių sistemos aspektai – BSC sukūrimo istorija, esmė ir struktūra.

Antrame skyriuje nagrinėjamos BSC diegimo įmonėje perspektyvos, nustatomi jo privalumai ir trūkumai.

Baigiamojoje darbo dalyje pateikiamas problemos aktualumas, išvados ir rekomendacijos remiantis atliktais tyrimais.

skyrius1. Sistemasubalansuotasrodikliai(SSP): esmė,turinysIrstruktūra

1.1 IstorijakūrybaSSP

subalansuota strateginė subalansuota rezultatų kortelė

Istorija, susijusi su Balanced Scorecard koncepcijos sukūrimu ir vėlesniu vystymu, siekia 1990 m., kai Norlano Nortono institutas pradėjo nagrinėti valdymo efektyvumo problemą, taip pat ieškoti galimybių ir priemonių jam tobulinti. Šis tyrimas „Ateities organizacijos efektyvumo matavimas“ vyko vienerius metus ir jo tikslas buvo ieškoti alternatyvių efektyvumo matavimo metodų, pagrįstų nefinansiniais rodikliais.

Tyrimui vadovavo Davidas Nortonas, Norlano Nortono instituto direktorius, šiuo metu Balanced Scorecard Collaborative vadovas, ir Robertas Kaplanas, Harvardo verslo mokyklos profesorius, pasamdytas moksliniu projekto konsultantu.

Kaip pagrindinę projekto hipotezę tyrimo dalyviai pasirinko tokią: „Įmonės efektyvumo vertinimo metodikos grįstumas vien finansiniais rodikliais neužtikrina būsimos organizacijos ekonominės vertės augimo“. 80-ųjų pabaigoje. Profesoriai Robertas Kaplanas ir Davidas Nortonas atliko 12 įmonių tyrimą. Tyrimas atskleidė, kad įmonės per daug dėmesio skiria finansiniams rezultatams ir, norėdamos jų pasiekti per trumpą laiką, mažina išlaidas mokymams, rinkodarai ir klientų aptarnavimui, o tai ilgainiui neigiamai veikia bendrą jų finansinę būklę.

Autoriai pasiūlė naują požiūrį į strategijų įgyvendinimą. Šis požiūris buvo pagrįstas teiginiu, kurio prasmę galima apibendrinti taip: „ko negalima išmatuoti, negalima kontroliuoti“. Kitaip tariant, efektyvus veiklos valdymas apima tikslų našumo įvertinimą.

Vykdydami projektą mokslininkai tyrinėjo, papildė, tobulino įvairius perspektyvios įmonių veiklos vertinimo sistemos. Kartu tobulinant tradicinius rodikliai, pavyzdžiui, verslo veiklos rodikliai, buvo sukurti visiškai nauji - prekių ar paslaugų pristatymo klientui laiku, produkto kokybės ir laiko ciklų rodikliai. gamybos procesai, naujo produkto kūrimo veiklos rodikliai, rodikliai tobulėjimas, komandinis darbas, vadovavimo efektyvumas ir kt.

Tyrimo proceso metu mes pateikėme įvairių idėjų, pasiūlymų dėl sistemos rodiklių turinio. Pavyzdžiui, buvo svarstoma galimybė įtraukti vertės akcininkams kūrimo, produktyvumo ir kokybės rodiklius, tačiau testavimo metu mokslininkai priėjo prie išvados, kad optimaliausia yra daugiafunkcinė organizacijos veiklos vertinimo sistema, kuri ilgainiui buvo pavadinta. „Balanced Scorecard“ ir apima keturis pagrindinius komponentus: finansinius, klientas, vidinis ir mokymo bei tobulinimo komponentai (1 pav.).

1 pav. Balanced Scorecard

Jie pavadino savo vystymąsi „Balanced Scorecard“ (subalansuotų rezultatų kortelė), siekiant pabrėžti sistemos balansą („Subalansuota“), kuri turėtų būti išmatuojamas naudojant rodiklių sistemą („Scorecard“).

Sistemos autoriai pažymi: „BSC išlaiko tradicinius finansinius parametrus, atspindinčius istorinį jau įvykusių įvykių aspektą. Tai neabejotinai svarbu pramonės eros įmonėms, kurioms investicijos į ilgalaikes galimybes ir santykius su klientais nebuvo lemiamos sėkmės. Tačiau tokie finansiniai kriterijai netinka valdyti ir vertinti informacijos amžiaus įmonių veiklą, kurios tikslas – kurti vertę per investicijas į klientus, tiekėjus, darbuotojus, gamybos, technologijų ir inovacijų projektus. BSC papildo jau atliktos praeities finansinių parametrų sistemą perspektyvų vertinimo sistema.

Plečiantis siūlomos metodikos populiarumui, dinamiškam jos vystymuisi ir įmonių, kuriose ji buvo naudojama, pripažinimui, daugėjo įrankių ir technologijų, kuriančių pirminę koncepciją.

Taigi per pastaruosius penkiolika metų subalansuota rezultatų korta tapo galinga strategijų įgyvendinimo ir nuolatinio jų efektyvumo vertinimo priemone.

1.2 EsmėIrstruktūraSSP

Subalansuota sistema rodikliai (BSC, Subalansuota Rezultatų kortelė) yra įmonės strateginio valdymo sistema, pagrįsta jos efektyvumo matavimu ir įvertinimu, naudojant optimaliai parinktų rodiklių rinkinį, atspindintį visus organizacijos veiklos aspektus: finansinius, gamybos, rinkodaros, inovacijų, investicijų, valdymo ir kt.

SSP yra strateginio valdymo įrankis, leidžiantis susieti įmonės operatyvinę veiklą su jos strategija. BSC atspindi pusiausvyrą, kuri išlaikoma tarp trumpalaikių ir ilgalaikių tikslų, finansinių ir nefinansinių rodiklių, pagrindinių ir pagalbinių parametrų, taip pat išorinių ir vidinių veiklos veiksnių.

namai užduotis SSP- bendrovės akcininkų vertės didinimas, kuris apima šiuos dalinius tikslus:

Įmonės ar organizacijos valdymo sistemos sukūrimas, leidžiantis sistemingai įgyvendinti strateginius planus, išversti juos į operatyvaus valdymo kalbą ir stebėti strategijos įgyvendinimą per pagrindinius veiklos rodiklius;

Aukštesnio lygio vadovų veiklos rodiklių kūrimas, integruota forma apimantis žemesnio organizacinės ir funkcinės struktūros vadovų uždavinius ir rodiklius;

Strategijos įgyvendinimo užtikrinimas nuolatine visų padalinių veikla, valdoma planuojant, apskaitant, kontroliuojant ir analizuojant subalansuotus rodiklius, bei motyvuojant personalą jų siekti;

Pašalinus atotrūkį tarp įmonės tikslų ir jų operatyvaus įgyvendinimo, taip pat operatyviai reaguoti į pokyčius;

Bet kurio brangaus projekto sėkmės įvertinimas;

Įmonės tikslų susiejimas su personalo veikla.

Pagrindinis idėjos SSP:

Įmonė sėkminga tik tada, kai plėtra vyksta sistemingai, t.y. įmonė savo tikslus pasiekia kurdama ir įgyvendindama strateginius planus;

Visos įmonės veiksmai turi būti koordinuojami taip, kad tikslai būtų pasiekti mažiausiomis sąnaudomis ir per trumpiausią laiką;

Galite valdyti tai, ką galite išmatuoti. Kiekvieno lygio vadovas turi turėti pagrindinių veiklos rodiklių rinkinį, kurį naudoja savo veikloje.

Esmė SSP yra suformuluotas du pagrindinis nuostatos:

1) vien finansinių rodiklių nepakanka pilnai ir visapusiškai apibūdinti įmonės būklę, juos reikia papildyti kitais rodikliais;

2) ši rodiklių sistema gali būti naudojama ne tik kaip išsamus įmonės būklės rodiklis, bet kaip valdymo sistema, suteikianti ryšį tarp savininkų ar aukščiausios vadovybės strateginių iniciatyvų ir įmonės vadovybės operatyvinės veiklos.

Struktūra SSP.

Pagrindinė struktūrinė BSC idėja yra subalansuoti rezultatų kortelę keturių perspektyvų pavidalu.

1. Finansinis perspektyvą

Jame yra įmonės ar verslo linijos lygmens finansiniai ir ekonominiai rodikliai, atspindintys akcininkų strateginius tikslus.

Finansiniai rezultatai yra pagrindiniai dabartinės įmonės veiklos vertinimo kriterijai ir pasirinktos strategijos sėkmės ar nesėkmės matas. Paprastai tipiški finansinės projekcijos tikslai apima produkto pelningumo didinimą, nuosavybės grąžą, grynąjį pinigų srautą, grynąjį pelną ir kt.

Finansinė perspektyva rodo, ar ekonomikos tikslas pasiekti ilgalaikę ekonominę sėkmę galiausiai gali būti įgyvendintas. Rodiklių pavyzdžiai: apyvarta, uždarbis, kainų struktūra, kapitalo struktūra, skolos santykis ir kt.

2. Klientas perspektyvą

Turi rodiklių, apibūdinančių aplinkos reakciją į įmonės gebėjimą patenkinti klientų poreikius siekiant finansinių tikslų.

Ši perspektyva apima pagrindinių rinkos segmentų nustatymą, klientų pasitenkinimo, naujų klientų išlaikymo ir įgijimo, klientų pelningumo, rinkos dalies tiksliniuose segmentuose kriterijus ir rodiklius, rodiklius, lemiančius įmonės vertės pasiūlymą, o tai savo ruožtu didžiąja dalimi. lemia klientų lojalumą tiekėjo produktams ar paslaugoms.

3. Perspektyva vidinis verslo procesas

Jame yra rodiklių, apibūdinančių verslo procesų efektyvumą siekiant dviejų aukščiau išvardytų sričių tikslų.

Ši perspektyva apibūdina vidinius įmonės procesus, tokius kaip inovacijų procesas, produkto kūrimas, gamybos paruošimas, pagrindinių išteklių tiekimas, gamyba, pardavimas, garantinis aptarnavimas.

Proceso perspektyva parodo, kokiais procesais pasiekiami suinteresuotųjų šalių ir finansiniai tikslai. Tuo pačiu dėmesys sutelkiamas ne į visų įmonėje vykstančių procesų išvardinimą, o į tuos procesus, kurie yra pagrindiniai transformuojant strategiją ir stiprinant konkurencinius pranašumus. Verslo procesų efektyvumas lemia įmonės pasiūlos vertę, nuo kurios priklauso pritrauktų klientų skaičius ir galutinis finansinis rezultatas. Šios projekcijos rodikliai orientuoti į procesus, kurie daugiausiai prisideda prie numatytų finansinių rezultatų ir klientų pasitenkinimo. Nustačius pagrindinius verslo procesus, nustatomi šiuos procesus apibūdinantys rodikliai ir kriterijai bei kuriami veiklos rodikliai.

4. Perspektyva mokymas Ir plėtra

Turi gebėjimo užtikrinti pagrindinių verslo procesų efektyvumą naudojant pagrindinį nematerialųjį turtą rodiklius: personalo kompetenciją ir kultūrą, vadybą ir technologinę infrastruktūrą.

Ši perspektyva apibūdina įmonės gebėjimą mokytis ir augti, išskiriančius žmones savo gebėjimais, įgūdžiais ir motyvacija, informacines sistemas, leidžiančias pateikti svarbią informaciją realiu laiku, organizacines procedūras, kurios užtikrina proceso dalyvių sąveiką ir apibrėžia sprendimą. gamybos sistema.

2 pav. Ryšys tarp pagrindinių BSC krypčių

Aukščiau pateiktos perspektyvos yra klasikinės, labiausiai paplitusios, jų santykis parodytas 2 pav.. Tačiau negalima teigti, kad jie yra vieninteliai, nes Pagrindinė metodikos esmė yra strategijos formavimas ir matavimas, o tai turi būti daroma finansų, kliento, proceso ir personalo požiūriu. Įmonė gali pasirinkti kitus pavadinimus (Personalas prieš mokymą ir augimą) ir kitas perspektyvas, pvz., Tiekėjas. Tai reikš, kad tiekėjas šiuo atveju tampa svarbiausia šios įmonės figūra.

1.3 StrateginisžemėlapisįmoniųKaipkomponentasSSP

Strategijos žemėlapis yra vizualinis modelis, skirtas integruoti organizacijos tikslus į keturias subalansuotos rezultatų kortelės dimensijas. Tai iliustruoja priežasties ir pasekmės ryšį tarp norimų kliento ir finansinių komponentų rezultatų, viena vertus, ir išskirtinių rezultatų, gautų vykdant pagrindinius vidinius procesus – gamybos valdymą, klientų valdymą, inovacijas ir teisėkūros bei socialinius procesus. Šie kritiniai procesai sukuria klientų pasiūlymą ir pristato jį tiksliniams klientams, o tai taip pat prisideda prie finansinės veiklos tikslo. Be to, strategijos žemėlapyje nurodomos konkrečios organizacijos nematerialiojo turto galimybės.

Žemėlapyje detalizuojama rodiklių sistema, iliustruojanti strateginės plėtros dinamiką ir aiškiau orientuojantis į pagrindines kryptis. Strategijos žemėlapis suteikia universalų ir nuoseklų būdą apibūdinti strategiją, kad galėtumėte ne tik nustatyti tikslus ir metrikas, bet ir juos valdyti. Strategijos žemėlapis yra iki šiol trūkstama grandis tarp strategijos formulavimo ir jos įgyvendinimo.

Strateginiai žemėlapiai yra naudingi, nes pašalina pagrindinius šiuolaikinių organizacijų veiklos prieštaravimus, o būtent – ​​neatitikimus tarp jų trumpalaikių ir ilgalaikių tikslų. Trumpalaikiai tikslai daugiausia susiję su verslo procesais, įmonės gamybine ir finansine veikla, santykiais su tiekėjais, vartotojais ir konkurentais. Ilgalaikiai tikslai dažniausiai nėra tokie konkretūs ir apibrėžti, tačiau bet kuriuo atveju jie skirti tam, kad ateityje būtų gautos pajamos.

Strateginių žemėlapių pagalba galite parodyti, už ką atsakingi organizacijų vadovai, taip pat pasiūlyti konkrečius organizacijos veiklos rodiklius.

Dėl strateginių žemėlapių naudojimo plečiasi įmonės vadovybės matymo laukas, o tai leidžia padidinti kontroliuojamų rodiklių skaičių.

Metodas rengiant strateginis kortelės Autorius MSP:

1 žingsnis – strateginių ketinimų nustatymas ir aukščiausios vadovybės komandos bei organizacijos sutelkimas pokyčiams.

2 žingsnis – strategijos vertimas į veiklos kalbą, tai yra į strateginio žemėlapio formatą, BSC, tikslinių rodiklių sistemą, strateginių iniciatyvų portfelį, atsakomybės paskyrimą.

3 žingsnis – strategijos diegimas iki SBU (strateginio verslo padalinio) ir funkcinių padalinių lygio.

4 žingsnis - strategijos transliavimas ir paaiškinimas organizacijoje, darbuotojų asmeninių tikslų ir rodiklių susiejimas su organizacijos strategija, motyvacijos sistemos formavimas.

5 žingsnis – visų išteklių ir procesų suderinimas su strateginiu suderinimu, sudarant sąlygas, kurioms esant darbas prie strategijos ir jos įgyvendinimo būtų nenutrūkstamas procesas.

Įmonės strateginio žemėlapio pavyzdys pateiktas 3 pav.

3 pav. Įmonės strateginio žemėlapio pavyzdys

Naudodami strateginį žemėlapį vadovai gauna atsakymus į pagrindinius klausimus: ką reikia daryti, kad būtų išspręstos strateginės problemos, kaip įmonė kuria savo vertę, kokie procesai yra pagrindiniai kuriant pridėtinę vertę ir kt. Dėl žemėlapio naudojimo kuriant BSC, įmonės veikla tampa suprantamesnė ir struktūriškesnė.

Šis struktūrizavimas savo ruožtu lemia integruotą požiūrį į organizacijos valdymą:

Kokybės valdymas: dėmesys klientui, lyderystė, žmonių įtraukimas, strateginis kokybės valdymas per standartus, nuolatinis tobulėjimas, įrodymais pagrįstas požiūris į sprendimų priėmimą, abipusiai naudingi santykiai su tiekėjais;

Verslo marketingo koncepcija: dėmesys klientui, visų darbuotojų įtraukimas ir santykiai su tiekėjais;

Proceso požiūris, kuris yra neatsiejama proceso perspektyvos dalis;

Valdymo sistemų pertvarkymas: sisteminis požiūris į valdymą ir įrodymais pagrįstas požiūris į sprendimų priėmimą.

Įdomu tai, kad taikant tokį integruotą požiūrį pagrindiniai valdymo principai, atsižvelgiant į pagrindinį įmonės tikslą, yra išversti į BSC. Tai yra, jei įmonė įdiegia kokybės vadybos sistemą, kuri sukuriama per paprastus, pakartojamus procesus, tada pagrindinė valdymo užduotis bus proceso perspektyvoje. Jei tai įmonė, kuri savo veiklą sieja su naujų kūrybinių technologijų kūrimu, tai valdymo sistema ras savo išraišką augimo perspektyvoje.

Taigi BSC yra teorinis įmonės atspindys, leidžiantis suinteresuotoms šalims iš suformuluoto strateginio žemėlapio pasirinkti strategiją ir pereiti prie konkretaus pasirinktos strategijos įgyvendinimo bei jos komunikacijos individualaus darbuotojo lygmeniu.

skyrius2. Įgyvendinimassubalansuotassistemosrodikliaiįjungtaįmonė

2.1 StatybaIrįgyvendinimasSSPįjungtaįmonė

Statyba SSP.

BSC kūrimas turėtų būti pagrįstas penkiais pagrindiniais principais:

1. Valdymas pokyčius privalo būti atliktas aukščiausioji vadovybė. Sėkmingas BSC įgyvendinimas prasideda nuo to, kad pripažįstama, kad naujoji strategija atneša reikšmingų pokyčių. Organizacija turi pereiti kelis etapus:

Pokyčių poreikio suvokimas;

Vadovų pasirinkimas. Siekiant konsoliduoti pertvarkas, keičiama organizacijos valdymo struktūra.

2. Transformacija strategijos V tęstinis procesas. Statant BSC naudojamas vadinamasis dvigubos grandinės valdymo procesas: taktinis valdymas (finansiniai ištekliai ir mėnesinės ataskaitos) ir nuolatinis strateginis valdymas.

3. Apdaila strategijos prieš intelektas Visi narys komandos. Pirmiausia įmonės vadovybė turi paaiškinti savo darbuotojams, kam ši koncepcija reikalinga, kokius rezultatus ji atves, kaip tai paveiks kiekvieną komandos narį. Kiekvienas darbuotojas turėtų jausti, kad yra visų pokyčių dalis, ir suvokti, kad visų planuojamų pokyčių rezultatai priklauso nuo jo darbo.

4. Įsitraukimas Visi darbuotojas V įgyvendinimas strategijos per jų kasdien pareigūnai pareigas. BSC koncepcija reiškia, kad kiekvienas darbuotojas turi priimti strategiją ir norėti ją įgyvendinti atlikdamas savo kasdienes funkcines pareigas.

5. Konversija organizacijose Dėl įgyvendinimas strategijos. Tai reiškia, kad kiekvienas organizacijos struktūrinis padalinys turi dalyvauti įgyvendinant bendrą programą. Ir norint jį sėkmingai įgyvendinti, būtina sujungti visus šiuos padalinius į vieną visumą. Tai yra pagrindinė BSC užduotis.

Plėtra subalansuotas sistemos rodikliai atliekama keliais etapais:

- modeliavimas - bendros organizacijos plėtros strategijos, misijos ir vizijos nustatymas, atliekant vadovybės apklausą;

- bendravimas Ir santykiai - BSC yra integruota į esamą organizacijos valdymo sistemą;

- techninis integracija- turi būti sukurtas parametrų ir duomenų šaltinių nustatymas, reikiamos informacijos gavimo iš skirtingų šaltinių procedūrų nustatymas, BSC modulio ir kitų sistemos modulių ryšys;

- organizacija atvirkščiai komunikacijos- šis procesas suteikia įmonei galimybę nuolat stebėti priimtos strategijos įgyvendinimą ir užsibrėžtų tikslų pasiekimą, analizuojant faktinių rezultatų nukrypimus nuo planuotų rodiklių.

Etapai įgyvendinimas MSP:

1. Analizė kontekste. Šiame etape atliekama įmonės konkurencinės aplinkos analizė ir įmonės misijos formavimas ar peržiūra;

2. Strateginis analizė. Šiame etape nustatomi pagrindiniai vertinimo aspektai, detalizuojama šių aspektų misija, nustatomi strateginiai tikslai;

3. Įmonės strateginis kortelės. Šiame etape nustatomi įmonės konkurencinių pranašumų šaltiniai, kuriama rodiklių sistema, nustatomi priežasties-pasekmės ryšiai, susitariama dėl ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų, konstruojami strateginiai žemėlapiai;

4. Strateginis kortelės padalinius. Šis etapas skirtas padalinių lygmens strateginiams žemėlapiams detalizuoti, faktiškai 3 etapo pakartojimas žemesniame valdymo lygyje, atsakingų vykdytojų nustatymas, konkrečių veiklos tikslų ir veiklos uždavinių nustatymas;

5. Įgyvendinimas sistemos. Šiame etape vykdomas sistemos diegimo priemonių planavimas, BSC įgyvendinimo ir veikimo stebėsenos sistemos konstravimas bei realus BSC diegimas. Tačiau BSC įgyvendinimui yra daug kliūčių, kurios apsunkina, lėtina, o neretai ir padaro neįmanomą subalansuotos sistemos diegimą organizacijose.

6. Peržiūra Ir koregavimas SSP. Subalansuota rezultatų kortelė gali tik vystytis kartu su įmone. Užduočių įvykdymas ir staigūs pokyčiai rinkoje reikalauja įmonės BSC analizės ir koregavimo. BSC peržiūra ir korekcija, priklausomai nuo pokyčių organizacijoje greičio, atliekama vidutiniškai kartą per metus.

Sunkumai įgyvendinimas MSP:

- nepasirengimas organizacijose Į įgyvendinimas: organizacija gali būti laikoma paruošta įgyvendinti, kurioje jau yra nustatytas reguliarus valdymas, kurioje bent jau formalizuota organizacinė struktūra, yra personalo lentelė ir pareigybių aprašymai, taip pat planavimo ir planavimo procedūrų buvimas. organizacijos veiklos biudžeto sudarymas;

- pasipriešinimas politinis sistemos organizacijos: Veiklos kontrolės stiprinimas naudojant BSC gali būti suvokiamas kaip neigiamas motyvacijos veiksnys, kuris dažnai lemia įtampos padidėjimą komandoje, konfliktų pasireiškimą ir paaštrėjimą, todėl reikėtų planuoti BSC įgyvendinimo procedūras. atsižvelgiant į laiką ir pastangas, kurias teks skirti pasipriešinimui pokyčiams įveikti;

- mentalitetas vadovai Ir personalas: aukščiausios vadovybės uždarumas ir elitiškumas neleidžia tos pačios vertikalios integracijos nuo strateginių tikslų prie operatyvinių veiksmų, kurių kūrimo siekiama BSC.

Faktoriai sėkmingas įgyvendinimas MSP:

1. Pokyčiai įmonėje turi būti vykdomi vadovaujant jos aukščiausiems pareigūnams. Reikalingas nuolatinis vadovų dalyvavimas, įsitraukimas, iniciatyvi iniciatyva ir parama.

2. BSC įgyvendinimas reikalauja nuolatinių pastangų, nukreiptų į įmonės strategijos ir tikslų įgyvendinimą.

3. Strategijos įgyvendinimas turėtų būti bendras visų darbuotojų uždavinys. Kiekvienas darbuotojas turi suprasti savo veiksmų tikslą, atsižvelgiant į bendrą įmonės tikslą. Kad tai įvyktų, darbuotojai turi būti apmokyti ir informuoti apie vykstančius pokyčius. Be to, verta skatinti veiklos vertinimo sistemų sklaidą visoje įmonėje, kad tiek padaliniai, tiek asmenys kurtų savo veiklos rezultatų sistemas.

2.2 PrivalumaiIrtrūkumaisubalansuota rezultatų kortelė

Kuriant ir diegiant subalansuotą rezultatų kortelę, svarbu atsižvelgti į jos stipriąsias ir silpnąsias puses, privalumus ir trūkumus.

Taigi, galimybės įgyvendinimas SSP Dėl įmonių:

Universalaus įrankio įmonės veiklai įvertinti poreikis;

Greitas įmonės veiklos prisitaikymas prie rinkos situacijos pokyčių;

Globalizacijos ir verslo internacionalizacijos perspektyvų prieinamumas.

Pastaba stiprus pusės SSP:

1. Būtina sąlyga kuriant strateginius žemėlapius – įmonės strategijos kūrimas.

2. Įmonės strategijos įgyvendinimas konkrečiuose taktiniuose veiksmuose, kartu stebint jos rodiklius.

3. Lengvas atlikėjų suvokimas.

4. Galimybė grafiškai interpretuoti finansinius ir nefinansinius aspektus

5. įmonės veikla.

6. Įmonės strategijos priartinimas prie konkrečių tikslų kiekvienam darbuotojui.

7. Taikymo universalumas.

8. Teigiamų procesų inicijavimas įmonėje kuriant ir diegiant BSC.

9. Susiejimas su personalo motyvavimo sistema priklausomai nuo pasiektų rezultatų.

Taip pat turi SSP silpnas pusės:

1. BSC įgyvendinimo neapibrėžtumas.

2. Akivaizdus naudojimo paprastumas.

3. Greitų rezultatų trūkumas.

4. Iniciatyva kurti BSC gali priklausyti tik aukščiausio lygio vadovams.

5. Sunkumai įvertinant pagrindinių rodiklių svarbą.

Praktikuojančių vadovų požiūriu, galima išskirti: privalumų SSP:

Ryšys tarp operatyvinio ir strateginio valdymo pasiekiamas daugiamačiu ir praktiniu metodu;

Keturi pagrindiniai aspektai (vartotojų, ekonomikos, inovacijų ir finansų) sudaro visa apimančią schemą, skirtą įmonės strategijai „iš viršaus į apačią“ „sujungti“ visuose jos hierarchijos lygiuose;

Diskusijos apie strategijos įgyvendinimo problemą įgyja objektyvų pobūdį dėl būtinybės rasti matavimo vienetus ir dėl vadinamojo strateginio žemėlapio;

Siūloma valdymo sistema leidžia plačią, į mokymąsi orientuotą komunikaciją visuose įmonės lygiuose;

Naujoji koncepcija sėkmingai integruojasi su kontrolės sistema ir puikiai dera su valdymo metodais, kuriais siekiama didinti įmonės vertę.

Taip pat būtina nurodyti tam tikrus trūkumai SSP:

Dėmesys per daug koncentruojamas į veiklos rezultatais pagrįstą valdymą ir nepaisoma švelnių veiksnių;

Neužtikrinamas tam tikrų sąsajų tarp „tikslo ir priemonių“ ir „strateginio žemėlapio“ vienareikšmiškumas;

Daugelis matavimo problemų dar neišspręstos;

Organizacinės hierarchijos „laidų“ iš viršaus į apačią komponentai gali slopinti motyvaciją vykdyti projektą;

Koncepcija nenumato konfliktų sprendimo mechanizmų.

Taigi, subalansuota rezultatų kortelė turi ir stipriųjų, ir silpnųjų pusių. Organizacijos vadovo ir aukščiausių vadovų užduotis – kvalifikuotai diegti Balanced Scorecard, panaudojant balansinės balų kortelės stipriąsias ir galimybes.

Paskelbta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Metodiniai požiūriai į visapusį įmonės veiklos vertinimą. Subalansuotos įmonės rodiklių kortelės įgyvendinimo pasiūlymų rengimas. Subalansuotos rezultatų kortelės koncepcijos esmė. Konkrečių hierarchijos užduočių pakopinis išdėstymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-07-03


Išplėstas subalansuotos rezultatų kortelės funkcijų spektras, patobulintas algoritmas jos įgyvendinimui įmonės valdymo mechanizmo struktūroje, naudojant Altajaus Zakroma APG pavyzdį. Įmonės tikslų medžio ir strateginio žemėlapio analizė.

kursinis darbas, pridėtas 2013-05-21


Naujų valdymo paradigmų formavimas. Klasikinės vadybos teorijos. Balanced Scorecard. Šiuolaikinė apribojimų teorija. Subalansuotos rezultatų kortelės diegimo įmonėje etapai. Strateginis ir operatyvinis valdymas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-12-30


Išorinės aplinkos, konkurencinių jėgų analizė. Įmonės problemų klasifikavimas ir reitingavimas. Įmonės misijos ir strateginės vizijos analizė. Subalansuotos rezultatų kortelės elementų kūrimas: įmonės strateginio žemėlapio formavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2017-05-24


Subalansuoto rodiklių kortelės taikymas įmonės valdyme ir integravimas į valdymo metodus. Sisteminiai tikslai įmonės strateginiame valdyme. Subalansuotų rezultatų kortos taikymas universiteto strateginio planavimo procese.

kursinis darbas, pridėtas 2012-12-20


„Makfa OJSC“ plėtros strategijos formavimas. Išorinės ir vidinės aplinkos analizė. Organizacinių problemų klasifikavimas, reitingavimas. Subalansuotos rezultatų kortelės elementų kūrimas ir pakopinis išdėstymas. Įmonės strateginio žemėlapio sukūrimas.

kursinis darbas, pridėtas 2014-05-03


Ne pelno siekiančios organizacijos AIESEC subalansuotos rezultatų kortelės kūrimas. Strateginio tikslo, iniciatyvumo ir veiklos rodiklių apibrėžimas. AIESEC organizacijos strateginių tikslų ir žemėlapių įgyvendinimas BSCDesigner sistemoje.

baigiamasis darbas, pridėtas 2016-10-18


Biudžeto valdymas kaip organizacijos finansų valdymo būdas, jo efektyvumo prielaidos, įrankiai, esmė, ypatumai, privalumai. Įmonės biudžetas ir jo elementai. Ryšys tarp biudžeto valdymo ir subalansuotos rezultatų kortelės.

kursinis darbas, pridėtas 2012-04-16


Valdymo sistemos diagnostikos tipai ir metodai. Funkcinis valdymo vertinimo modelis. VF UAB „Veropharm“ personalo motyvacijos analizė. Valdymo sistemos tobulinimo pasiūlymai. Subalansuotos rezultatų kortelės kūrimo rekomendacijos.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-05-15


Organizacijos esamos valdymo sistemos analizė. Subalansuotos rezultatų kortos sistemos diagnostika ir ryšys su įmonės personalo motyvacija. Rekomendacijos esamos valdymo sistemos modernizavimui, siekiant įmonės strateginio tikslo.

Jakovlevas Vadimas Jurjevičius, Kazanės valstybinio finansų ir ekonomikos instituto Gamybos ekonomikos katedros asistentas, Rusija

Vertimas bus pasiekiamas netrukus.

Išleisk savo monografiją geros kokybės tik už 15 rublių!
Į bazinę kainą įeina teksto korektūra, ISBN, DOI, UDC, BBK, legalios kopijos, įkėlimas į RSCI, 10 autorinių kopijų su pristatymu visoje Rusijoje.

Maskva + 7 495 648 6241

Šaltiniai:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Kembridžo mišios. – 1996 m.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard kaip strateginio valdymo sistemos naudojimas // Harvard Business Review. – 1996, t. 74. – N 1. - P. 75 - 85.
3. Subalansuotos rezultatų kortelės įgyvendinimas / Horvarth and Partners; juosta su juo. – 2 leidimas. – M.: Alpina Business Books, 2006. – 478 p.
4. Hervingas R. Friedagas, Walteris Schmidtas. Balanced Scorecard: įgyvendinimo vadovas. – M.: Omega - L, 2006. – 267 p.
5. Subalansuotų rezultatų kortelė. Praktinis naudojimo vadovas: vert. iš anglų kalbos – M.: Williams Publishing House, 2006. – 304 p.

Žurnalas „Ekonomikos ir vadybos problemos“ Nr.8 2014 m

ESU. Žemčugovas, M.K. Žemčugovas

Šiuo metu Rusijos vadyboje plačiausiai žinoma Balanced Scorecard – BSC (Balanced Storecards – BSC)*. Tačiau praktinis BSC įgyvendinimas, remiantis įvairiais šaltiniais [pvz., 2, 3], nenumato laukiamo įmonės efektyvumo padidėjimo. Ir daugelis ieško subalansuotos balų kortelės trūkumų, kurių pašalinimas turėtų pagerinti jos efektyvumą, sukuriant įvairias jos modifikacijas [pvz., 4, 5]. Ar tai trūkumai?

Pradėkime nuo to, kas yra subalansuota rezultatų kortelė, pasak Kaplano ir Nortono, kurie ją įkūrė 1992 m. Jie rašė: „Subalansuota rezultatų kortelė paverčia strategiją į tikslus ir rodiklius, sugrupuotus į keturias skirtingas sritis, tokias kaip finansai, klientai, vidinis verslo procesas, mokymai. ir pažangus mokymas“, turintis abipusius priežasties ir pasekmės ryšius. Jie taip pat pažymi, kad šios pateiktos rodiklių reikšmės yra strateginiai įmonės tikslai, o pati BSC yra strateginio valdymo sistema.

Tačiau strategija, kaip ją apibrėžia teoretikai, pradedant karinės strategijos ir strategijos vadyboje įkūrėjais, labai trumpai yra programos, kurios „nustato laipsnišką veiksmų seką, nukreiptą į pagrindinius tikslus. ... Jie garantuoja teisingą išteklių panaudojimą, o taip pat leidžia stebėti vystymosi dinamiką pasirinkta kryptimi.“ Valdyme strategija yra: naujų produktų kūrimo programos, esamų išleidimo ir įgyvendinimo planai, konkretūs plėtros projektai ir kt. Be to, skirtingų hierarchijos lygių programos su atitinkamais planavimo horizontais ir detaliaisiais planais. Su savais etapais, terminais, skirtais ištekliais. Strategija yra žingsnis po žingsnio programa, skirta pagrindiniam įmonės tikslui pasiekti.

Taigi BSC iš tikrųjų pakeičia pagrindinius įmonės tikslus tikslais pasiekti konkrečias tam tikro skaičiaus nurodytų rodiklių vertes: tam tikras personalo mokymo valandų skaičius, tam tikras tobulinimo pasiūlymų skaičius, tam tikras procentas MTEP, tam tikras dokumentais pagrįstų procesų ir procedūrų skaičius ir kt.

Atitinkamai strateginiu valdymu pasiekiame pagrindinį įmonei keliamą tikslą ir nurodytą galutinį įmonės veiklos rezultatą, o valdydami pagal BSC – tik nurodytas pasirinktų rodiklių reikšmes. Be to, nurodytos rodiklių reikšmės gali būti pasiektos grynai formaliai (be jokios naudos galutiniam rezultatui ar net jo nenaudai), ir pažeidžiant elementarią etiką, ir netgi nusikalstamai.

Prisiminkime Vidaus reikalų ministerijos „nusikaltimų išaiškinimo“ rodiklį ir kaip jis buvo pasiektas - šių metų birželį buvusio Dalnio policijos skyriaus policijos pareigūnai, „pasiekę“ nurodytus rodiklius kankindami nekaltus žmones, gavo griežtas laisvės atėmimo bausmes. O traukinio Maskva-Kišiniovas avarija šių metų gegužę su žmonių aukomis įvyko dėl to, kad remonto metu nebuvo ribojamas traukinių judėjimas, nes tai mažina remontininkų darbą ir priedus.

Tokia situacija suprantama: valdant pagal rodiklius „Darbuotojai susidomės statistiniais veiklos rodikliais, jei priedai bus susieti su individualiais galutiniais rodikliais. Tai kelia pavojų, kad kai kurie darbuotojai bandys manipuliuoti statistika siekdami asmeninės naudos. ... Organizacijos nariai sutelkia dėmesį tik į tuos veiksmus, kurie „įskaitomi“ rezultatų kortelėje, kad gautų didžiausią naudą sau. O dėl statistikos, kuria visada galima manipuliuoti, Winstonas Churchillis pasakė: „Patikima yra tik ta statistika, kurią jūs pats suklastojote“.

O Peteris Druckeris, „Management by Objectives“ (MBO) įkūrėjas, kurio, beje, Kaplanas ir Nortonas savo darbe net neminėjo, dar 1954 metais rašė: „Mes net nežinome, ar tai, ką galima išmatuoti, gali: struktūros pertvarka, pravaikštos, darbo apsauga, kreipimaisi į medicinos centrą, racionalizavimo pasiūlymų skatinimo sistema, skundų nagrinėjimo tvarka ir kt. - bent kažkaip paveikti personalo efektyvumą. Tai geriausiu atveju paviršutiniški rodikliai“, o MBO nėra panacėja nuo valdymo neefektyvumo, MBO veikia tik žinant savo tikslus. Praktikoje neįmanoma nustatyti statistiškai patikimų priežasčių-pasekmės ryšių tarp strateginių tikslų (finansinių ir nefinansinių rodiklių). Visa tai veda prie to, kad subalansuota balų kortelė, net ir vadovams suprantant rodiklių priežasties-pasekmės ryšius, vis tiek neleidžia suprasti, ką ir kaip reikia daryti, kad būtų įgyvendinti ir pasiekti įmonei keliami tikslai. O Edwardsas Demingas savo knygoje „Krizės įveikimas: nauja žmonių, sistemų ir procesų valdymo paradigma“ aiškiai pagrindė poreikį atsisakyti darbuotojų veiklos ir valdymo metodų vertinimo pagal tikslus, ypač rašė: „ Venkite skaičiais pagrįsto valdymo ir sutelkite dėmesį į kiekybinius rodiklius » .

Visi pažymėti trūkumai yra esminės subalansuotos rezultatų kortelių sistemos savybės, kurios iš esmės labai apriboja jos panaudojimo valdymo tikslais galimybes.