Organizacijos valdymo linijinės struktūros taikymo ypatumai. Linijinė valdymo struktūra

KURSINIS DARBAS

Pagal discipliną: „Organizacijos teorija“
tema:
"Linijinė valdymo struktūra"

Atlikta: studentas
FU, 2 kursai, grupė
UP 3-09
Kačanova Julija

mokslinis patarėjas
Petrova Elena Viačeslavovna

Čeboksarai 2011 m

turinys
Įvadas………………………………………………………… ………….…..3
1 skyrius Linijinės valdymo struktūros teoriniai pagrindai
1.1 Linijinės struktūros samprata ir esmė………………………………………5
1.2 Linijinės struktūros ypatybės, privalumai ir trūkumai…………9
2 skyrius Įmonės "Makhaon" LLC charakteristikos
2.1 Įmonės veiklos ypatumai…………………………………….11
2.2 Makhon LLC personalo charakteristikos………………………………..14
2.3 Įmonės finansinės charakteristikos …………………………………………17
2.4 Įmonės veiklos rodiklių analizė……………………….……19
2.5 Įmonės valdymo struktūra……………………………………… 22
3 skyrius. Pagrindinės įmonės Makhaon LLC valdymo struktūros tobulinimo kryptys
3.1 Įmonės Makhaon LLC trūkumų nustatymas …………….…27
3.2 Naujos organizacinės valdymo struktūros kūrimas…………….…30
Išvada…………………………………………………………………………….37
Paraiškos…………………………………………………………………..…….39
Naudotos literatūros sąrašas…………………………………………..... ..43

Įvadas
Organizacinė struktūra yra logiškai sukurtas ryšys tarp valdymo lygių ir funkcinių vienetų. Organizacijos valdymo struktūra suprantama kaip tvarkingas tarpusavyje susijusių elementų, kurie yra stabiliuose tarpusavio santykiuose, visuma, užtikrinanti jų vystymąsi ir funkcionavimą kaip visumos.
Struktūros rėmuose vyksta valdymo procesas, tarp kurio dalyvių paskirstomos valdymo funkcijos ir uždaviniai. Iš šios pozicijos organizacinė struktūra yra valdymo veiklos padalijimo ir bendradarbiavimo forma, kurios viduje vyksta valdymo procesas, skirtas organizacijos tikslams pasiekti. Vadinasi, valdymo struktūra apima visus tikslus, paskirstytus tarp įvairių grandžių, kurių ryšiai koordinuoja jų įgyvendinimą. Valdymo struktūra turi didžiulę įtaką visiems valdymo aspektams, nes ji siejama su pagrindinėmis valdymo sąvokomis – tikslais, funkcijomis, procesu, veikimo mechanizmu, žmonių galiomis. Todėl visų lygių vadovai didelį dėmesį skiria konstrukcijų formavimo principams ir būdams, renkantis konstrukcijų tipą ar tipų derinius, tiria jų statybos tendencijas, vertina jų atitiktį sprendžiamiems tikslams ir uždaviniams.
Sprendimas dėl organizacinės struktūros priimamas instituciniu lygmeniu, o pats procesas vadinamas padaliniu.
Valdymo struktūros elementai yra šie:
1. Link – pozicija arba padalijimas.
2. Jungtys. Valdymo struktūrai būdingas ryšys tarp jos elementų. Horizontalios jungtys yra koordinavimo pobūdžio ir, kaip taisyklė, yra vieno lygio. Vertikali komunikacija – pavaldumo komunikacija, atsiranda esant keliems valdymo lygiams. Vertikalios jungtys gali būti linijinės ir funkcinės. Linijiniai ryšiai reiškia pavaldumą tiesioginiams vadovams, t.y. visais valdymo klausimais. Funkciniai vyksta, kai funkciniam vadovui pajungiama tam tikra problemų grupė.
3. Valdymo lygiai. Funkcinių jungčių įvairovė ir galimi būdai jų pasiskirstymas tarp padalinių ir darbuotojų lemia galimų gamybos valdymo organizacinių struktūrų tipų įvairovę. Visi šie tipai daugiausia redukuojami iki keturių tipų organizacinių struktūrų: linijinių, funkcinių, padalinių ir adaptacinių.
Šio kursinio darbo tikslas – apsvarstyti organizacijos valdymo struktūrą, taip pat nustatyti trūkumus ir būdus ją tobulinti. Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti šie uždaviniai:
- ištirti linijinės organizacijos struktūros teorinius aspektus.
- pabrėžti šios struktūros ypatybes.
- apibūdinkite įmonę
-kurti priemones, skirtas pagerinti įmonės Makhaon LLC valdymo struktūrą

1 skyrius. Tiesinės valdymo struktūros teoriniai pagrindai

Linijinės struktūros samprata ir esmė

1 pav Schema "Tiesinė organizacinė valdymo struktūra"

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą vienam objektui, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.
Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, tai savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. yra suformuotas. Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus.
Aukštesnysis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, apeinant tiesioginį viršininką. 2

1.2 Linijinės struktūros ypatybės, privalumai ir trūkumai
Linijinių valdymo struktūrų savybės yra šios:

Aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;
Aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;
Trūksta ryšių su strateginiu planavimu; beveik visų lygių vadovų darbe operatyvinės problemos dominuoja prieš strategines;
Daug „valdymo aukštų“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;
Aiškiai išreikšta atsakomybė;
Greitas vykdomųjų padalinių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus;
Polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;
Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;
Aukščiausio lygio vadovų perkrova;
Padidėjusi organizacijos rezultatų priklausomybė nuo kvalifikacijos, asmeninių ir verslo savybes aukščiausio lygio vadovai;

labai pelninga konditerijos gaminių gamyba ir

duonos gaminiai,

tortų gaminių gamybos lyderis,
patikimas partneris,
aukštos kvalifikacijos bendraminčių komanda.

2.3 Įmonės finansinės charakteristikos
Pelnas – tai įmonės pajamos iš investuoto kapitalo, išreikštos pinigais, apibūdinančios jos atlyginimą už ekonominės veiklos vykdymą, atspindinčios skirtumą tarp bendrų pajamų ir bendrų išlaidų vykdant šią veiklą. Pelnas yra ne tik apibendrinantis sąnaudų rodiklis, apibūdinantis įmonės finansinės ir ūkinės veiklos rezultatus, bet ir realus pinigų taupymo šaltinis. Tai sukuria tam tikras garantijas tolimesniam įmonės egzistavimui, nes būtent pelno kaupimas padeda įveikti rizikos, susijusios su prekių pardavimu rinkoje, pasekmes. 3
Remiantis pelno (nuostolių) ataskaitos duomenimis, galima analizuoti įmonės pajamų struktūrą ir rezultatus (pelną). Analizės tikslas – nustatyti atskirų balansinio pelno komponentų dalį jam atsiradus. Visapusiškam įmonės finansinių rezultatų įvertinimui yra 2 lentelėje pateikta rodiklių sistema.
Iš 13 lentelės matyti, kad 2005 m. balansinis pelnas sudarė 58480 tūkst. rublių, tai yra 25277 tūkst. daugiau nei 2004 metų knyginis pelnas

2.4 Įmonės veiklos analizė

2.5 Įmonės Makhaon LLC valdymo struktūra
Analizuojant ir projektuojant organizacijas, reikia atsižvelgti į jų elementų ryšį, struktūrą, taip pat šių elementų sąveikos mechanizmą tam tikrų tikslų ir tam tikros organizacijos struktūros rėmuose. Organizacinė struktūra ir organizacinis mechanizmas visomis savo apraiškų įvairove sudaro organizacines valdymo formas.
Tada apsvarstykite įmonės Makhaon LLC valdymo organizavimą.
Ekonominiam valdymui didelę reikšmę turi racionalios įmonės gamybos struktūros sukūrimas. Makhaon LLC gamybos organizacinė struktūra parodyta fig. 2.
Įmonės valdymo organizacinė struktūra atspindi linijinio ir funkcinio valdymo lygių sudėtį ir pavaldumą, o Makhaon LLC valdymo struktūra turi linijinę-funkcinę formą (3 pav.). Esant tokio tipo įmonės organizacinei struktūrai (linijinei-funkcinei), tiesioginiam vadovui, kuris tiesiogiai pavaldus direktoriui, rengiant konkrečius klausimus ir parengti atitinkamus sprendimus, programas ir planus padeda specialus valdymo aparatas, susidedantis iš funkcinių vienetų (skyrių, grupių). Tokie padaliniai savo sprendimus vykdo arba per aukščiausio lygio vadovą, arba tiesiogiai nukreipia juos į specializuotas tarnybas ar atskirus žemesnio lygio atlikėjus. Funkciniai padaliniai neturi teisės savarankiškai duoti užsakymų gamybos padaliniams.
Įmonei vadovauja direktorius, vadovaudamasis vadovavimo vienybe. Valdymo struktūra turi linijinę funkcinę formą. Visi pavaldūs vadovai yra pavaldūs direktoriui. Sukurta viena vertikali vadovavimo linija ir tiesioginis aktyvios įtakos pavaldiniams kelias. Tokios valdymo struktūros privalumas – paprastumas, patikimumas ir ekonomiškumas. Vadovas šiuo atveju turėtų apimti visus įmonės aspektus.
Funkciniai padaliniai atlieka visą techninį gamybos paruošimą, parengia su gamybos procesų valdymu susijusių klausimų sprendimo variantus, atleidžia linijų vadovus nuo finansinių skaičiavimų planavimo, gamybos logistikos ir kitų klausimų.

Makhaon LLC
kepyklos parduotuvė

Bagel parduotuvė
meduolių parduotuvė
cukraus parduotuvė
pyragu parduotuve
Konditerijos parduotuvė
Mechanizuota kepykla №1
Mechanizuota kepykla Nr. 2
Mechanizuota kepykla №3

2 pav. Makhaon LLC gamybos organizacinė struktūra

Makhaon LLC generalinis direktorius
Vyriausiasis mechanikas
Vyriausiasis ekonomistas
Direktoriaus pavaduotojas personalui ir pardavimams
ir tt................

Linijinė valdymo organizacinė struktūra parodyta 3.2 pav. Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, kad kiekvieno struktūrinio padalinio vadove yra vienas vadovas, turintis visus įgaliojimus ir vadovaujantis vienasmeniu su pavaldžiais darbuotojais ir jo rankose sutelkiantis visas valdymo funkcijas.

3.2 pav. Linijinės valdymo struktūros schema pagal principą "rezultatas - trikampis"

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną vadovą, per kurį visos valdymo komandos perduodamos vienu kanalu. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie objektinį vadovų paskirstymą, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus. Veiklos vertinimas linijinėje valdymo struktūroje yra trikampio formos (žr. 3.2 pav.).

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine „iš viršaus į apačią“, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio vadovui virš jo, tai savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. formuojamas (pavyzdžiui, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjas, parduotuvės vadovas; arba aikštelės meistras, inžinierius, cecho vadovas, įmonės direktorius). Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Aukštesnis valdymo organas neturi teisės duoti įsakymų jokiems vykdytojams, apeinant jų tiesioginį viršininką, nes tas kitas yra „mano“ viršininko viršininkas. Schematiškai linijinė valdymo struktūra gali būti pavaizduota fig. 3.3.

3.3 pav. Linijinės valdymo organizacinės struktūros schema

Kaip matyti iš fig. 3.3, linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių. Tokia struktūra funkcionuoja mažose organizacijose žemiausiame valdymo lygyje (skyrius, brigada ir kt.).

Linijinėje struktūroje organizacijos valdymo sistema surenkama pagal gamybos charakteristikas, atsižvelgiant į gamybos koncentracijos laipsnį, technologines ypatybes, gaminių asortimentą ir kt.

Linijinė valdymo struktūra yra logiškai harmoningesnė ir formaliai apibrėžta, bet kartu ir mažiau lanksti. Kiekvienas iš lyderių turi pilną galią, tačiau gana mažai geba spręsti funkcines problemas, kurioms reikia siaurų, specializuotų žinių.

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (3.1 lentelė).

3.1 lentelė

Rimtus linijinės struktūros trūkumus galima tam tikru mastu pašalinti

Paprasčiausia organizacinė struktūra yra linijinė (8.1 pav.). Pagrindiniai jos principai: visos valdymo funkcijos sutelktos pas įmonės vadovą, tiesioginis personalo pavaldumas vadovui, kurio valdymo diapazonas yra 5-10 žmonių (priklausomai nuo situacijos), hierarchija ir vadovavimo vieningumas, linijos universalumas. vadovas.

1 pav. Linijinė įmonės valdymo organizacinė struktūra

Linijinės valdymo struktūros pranašumai:

aiški funkcijų ir padalinių tarpusavio santykių sistema;

aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas sutelkia savo rankose viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;

aiški atsakomybė;

· greita vykdomųjų padalinių reakcija į tiesioginius aukštesniųjų nurodymus.

atlikėjų veiksmų koordinavimas;

Efektyvumas priimant sprendimus;

organizacinių formų paprastumas ir santykių aiškumas;

Minimalios gamybos sąnaudos ir minimalios produkcijos savikaina;

Linijinės struktūros trūkumai:

Trūksta ryšių su strateginiu planavimu; beveik visų lygių vadovų darbe veiklos problemos („churn“) dominuoja prieš strategines;

polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli skyriai;

Lankstumo ir prisitaikymo prie besikeičiančių situacijų stoka;

Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;

Polinkis formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai lemia baimės ir susiskaldymo atmosferos atsiradimą;

· daug „vadybinių lygių“ tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens;

aukščiausio lygio vadovų perteklius;

· padidėjusi organizacijos rezultatų priklausomybė nuo vyresniųjų vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

Taigi pažymėti trūkumai slypi ne konkrečios linijinės valdymo organizacinės struktūros, o įmonės darbo organizavimo plotmėje ir gali būti pašalinti kai kuriuos biurokratinius elementus pakeičiant ekonominiais.

Išvada: jis gali būti plačiai naudojamas šiuolaikinėmis sąlygomis, tačiau reikia naudoti šiuolaikinius metodus organizuojant visos įmonės darbą.

Linijinio valdymo struktūra yra paprasta ir lengvai suprantama. Aiškiai apibrėžtos visų jos dalyvių teisės ir pareigos sudaro sąlygas greitai priimti sprendimus.

Augant įmonei, sudėtingėjant technologijoms, plečiantis gaminamos produkcijos asortimentui, atsiranda būtinybė įmonės struktūroje sukurti papildomus funkcinius padalinius, kurie sprendžia bendrąsias ir funkcines užduotis.

Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, vykdančios paprastą gamybą. Kiekvienam gamybos ar valdymo padaliniui vadovauja vadovas, kuris savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas ir sprendimų priėmimo galias. Aiškiai išreikštas įsakymo vienybės principas; aukštas valdymo centralizacijos laipsnis; funkcinių specialistų įgaliojimai yra nereikšmingi, jie yra patariamojo pobūdžio.

Funkcinė struktūra. Turėdami funkcinę struktūrą (8.2 pav.), funkcinių padalinių vadovai specializuojasi tam tikroje veiklos srityje ir yra atsakingi už atitinkamų funkcijų įgyvendinimą, tiesiogiai duoda įsakymus gamybos padaliniams jų kompetencijos klausimais. Pagrindiniai funkcinės struktūros privalumai – tiesioginis specialistų poveikis gamybai, aukštas vadybos specializacijos lygis, nuodugnus tobulėjimas ir priimtų sprendimų pagrindimas.

Ryžiai. 8.2. Funkcinės struktūros diagrama. Apskritimai nurodo atlikėjus

Pagrindinis trūkumas yra sudėtingumas ir neefektyvumas (daug padalinių, taigi ir valdymo kanalų).

Patirtis rodo, kad funkcinę struktūrą patartina naudoti tose įmonėse, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabiliai išorinės sąlygos o jų funkcionavimui užtikrinti reikia išspręsti standartines valdymo užduotis. Tokio pobūdžio pavyzdžiai yra įmonės, veikiančios metalurgijos, gumos pramonėje, žaliavas gaminančiose pramonės šakose.

Šią sistemą sudaro dvi atmainos: parduotuvės valdymo struktūra, kuriai būdinga funkcinių padalinių sukūrimas prie parduotuvės vadovo svarbiausioms gamybos funkcijoms atlikti, ir beparduotuvė valdymo struktūra, naudojama mažose įmonėse ir kuriai būdingas skirstymas ne į parduotuves, o. į skyrius.

Pagrindinis šios struktūros privalumas yra tas, kad išlaikant linijinės struktūros fokusą, ji leidžia specializuoti atskirų funkcijų vykdymą ir taip padidinti visos valdymo kompetenciją.

1. Privalumai:

• pašalinant didžiąją dalį apkrovos iš Auksciausias lygis valdymas;
• neformalių ryšių kūrimo struktūrinių blokų lygmeniu skatinimas;
• sumažinti generalistų poreikį;
• kaip ankstesnio pliuso pasekmė - produktų kokybės gerinimas;
• tampa įmanoma sukurti būstinės postruktūras.

• didelė komunikacijos komplikacija įmonėje;
• daugybės naujų informacijos kanalų atsiradimas;
• atsiranda galimybė atsakomybę už gedimus perkelti kitų padalinių darbuotojams;
• sunkumai koordinuojant organizacijos veiklą;
• perdėtos centralizacijos tendencija.

Padalinė struktūra. Šiuo metu pramoninėse šalyse nukrypstama nuo linijinės-funkcinės struktūros (klasikinis šios organizacijos tipas išlikęs tik mažose ir vidutinėse įmonėse, veikiančiose tradicinėse verslo srityse).

Tarp didelių įmonių vyrauja divizinis organizacinės struktūros tipas (8.3 pav.). Pasak ekspertų, 95% iš 500 didžiausių Amerikos įmonių turi padalinių valdymo struktūrą. Veiksniai, lėmę perėjimą prie tokio tipo organizacinės struktūros, yra šie: didėjanti diversifikacija verslumo veikla, vadybos specializacija, tarptautinis darbo pasidalijimas, viduriniosios grandies vadovų sąmoningumo, savigarbos ir lūkesčių augimas ir kt.

Ryžiai. 8.3. Padalinio struktūros diagrama

Padalinei organizacinei struktūrai būdingas valdymo funkcijų decentralizavimas: gamybiniai padaliniai turi autonomines struktūras, kurios atlieka pagrindines valdymo funkcijas (apskaita, planavimas, finansų valdymas, rinkodara ir kt.). Tai leidžia gamybos padaliniams spręsti savarankiškas užduotis, susijusias su savo produktų kūrimu, gamyba ir rinkodara. Tuo pačiu metu aukščiausioji įmonės vadovybė gali sutelkti dėmesį į strateginių problemų nustatymą ir sprendimą.

Pagrindinės padalinių struktūros organizacijų valdymo figūros yra nebe funkcinių padalinių vadovai, o vadovai, vadovaujantys gamybos padaliniams (skyriams). Struktūravimas pagal padalinius, kaip taisyklė, vykdomas pagal vieną iš kriterijų: pagal gaminamus produktus (produktus ar paslaugas) – gaminio specializaciją; orientuojantis į tam tikras vartotojų grupes – vartotojų specializacija; aptarnaujamose teritorijose – regioninė specializacija.

Suskirstytos struktūros pranašumai:

· teikia diversifikuotų įmonių, kuriose bendras darbuotojų skaičius siekia šimtus tūkstančių, ir teritoriškai nutolusių padalinių valdymą;

· suteikia didesnį lankstumą ir greitesnį reagavimą į įmonės aplinkos pokyčius, lyginant su linijiniu ir linijiniu – personalu;

· plečiantis skyrių savarankiškumo riboms, jie tampa „pelno centrais“, aktyviai dirbančiais gamybos efektyvumo ir kokybės gerinimu;

Glaudesnis ryšys tarp gamybos ir vartotojų.

Padalijimo struktūros trūkumai:

daug valdymo vertikalės „aukštų“; tarp darbuotojų ir padalinio gamybos vadovo - 3 ir daugiau valdymo lygių, tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės - 5 ir daugiau;

padalinių būstinės struktūrų atskyrimas nuo įmonės būstinės;

Pagrindiniai ryšiai yra vertikalūs, todėl atsiranda hierarchinėms struktūroms būdingų trūkumų - biurokratija, vadovų perkrova, menka sąveika sprendžiant su padaliniais susijusius klausimus ir kt.;

· funkcijų dubliavimas skirtinguose „aukštuose“ ir dėl to – labai didelės išlaidos valdymo struktūros išlaikymui;

· Skyriuose, kaip taisyklė, išsaugoma linijinė arba linijinė būstinės struktūra su visais jų trūkumais.

Išvada: suskirstytų struktūrų pranašumai nusveria jų trūkumus tik gana stabilaus egzistavimo laikotarpiais, nestabilioje aplinkoje jie rizikuoja pakartoti dinozaurų likimą. Su tokia struktūra galima įkūnyti daugumą šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų.

Matricinė (programa – tikslinė) valdymo struktūra

Tokia struktūra yra tinklo struktūra, sukurta dvigubo vykdytojų pavaldumo principu: viena vertus, tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, teikiančiam personalo ir techninę pagalbą projekto vadovui, kita vertus, projektui. arba tikslinės programos vadovas, turintis reikiamus įgaliojimus vykdyti valdymo procesą. Su tokia organizacija projekto vadovas bendrauja su 2 pavaldinių grupėmis: su nuolatiniais projekto komandos nariais ir su kitais funkcinių padalinių darbuotojais, kurie jam pavaldūs laikinai ir ribotais klausimais. Kartu išlaikomas jų pavaldumas tiesioginiams padalinių, skyrių, tarnybų vadovams. Veikloms, kurios turi aiškiai apibrėžtą pradžią ir pabaigą, formuojami projektai, vykdomai veiklai – tikslinės programos. Organizacijoje kartu gali egzistuoti ir projektai, ir tikslinės programos.

Matricos struktūros pranašumai:

geresnė orientacija į projekto (ar programos) tikslus ir paklausą;

· efektyvesnis kasdienis valdymas, galimybė sumažinti išlaidas ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą;

lankstesnis ir efektyvus naudojimas organizacijos personalas, specialios darbuotojų žinios ir kompetencija;

· santykinis projektų komandų ar programos komitetų savarankiškumas prisideda prie sprendimų priėmimo įgūdžių, vadybos kultūros ir profesinių įgūdžių ugdymo tarp darbuotojų;

Atskirų projekto ar tikslinės programos užduočių kontrolės tobulinimas;

· bet koks darbas yra organizaciškai įformintas, paskiriamas vienas asmuo – proceso „savininkas“, kuris yra visų su projektu ar tiksline programa susijusių klausimų koncentracijos centras;

· sutrumpėja reagavimo į projekto ar programos poreikius laikas, nes sukurta horizontali komunikacija ir vienas sprendimų priėmimo centras.

Matricinių struktūrų trūkumai:

Sunkumai nustatant aiškią atsakomybę už darbą pagal padalinio nurodymus ir projekto ar programos nurodymus (dvigubo pavaldumo pasekmė);

· būtinybė nuolat stebėti padaliniams ir programoms ar projektams skiriamų išteklių santykį;

· aukšti reikalavimai darbuotojų, dirbančių grupėse, kvalifikacijai, asmeninėms ir dalykinėms savybėms, jų mokymo poreikiui;

· dažnos konfliktinės situacijos tarp padalinių vadovų ir projektų ar programų;

Galimybė pažeisti funkciniuose padaliniuose priimtas taisykles ir standartus dėl projekte ar programoje dalyvaujančių darbuotojų izoliacijos nuo savo padalinių.

Išvada: matricinės struktūros įvedimas duoda gerą efektą organizacijose, turinčiose pakankamai aukštą korporatyvinės kultūros ir darbuotojų kvalifikacijos lygį, antraip valdymas gali būti neorganizuotas (Toyotoje matricinės struktūros įvedimas užtruko apie 10 metų). Šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjų įgyvendinimo efektyvumą tokioje struktūroje įrodė „Toyota“ praktika.

Linijinė – būstinės organizacinė struktūra.

Toliau didėjant darbuotojų skaičiui, siekiant padidinti įmonės efektyvumą, jau dabar būtinas kokybinis struktūrinis įmonės pertvarkymas – efektyvesniam valdymui sukurti pagrindinę buveinę (paprasčiausiu atveju – asistentą). įmonės (linijinė personalo organizacinė struktūra). Iš esmės tai įmanoma ir viename hierarchijos lygyje.

Linijinėje personalo organizacinėje struktūroje būstinė dirba tik su vadovu, o ne su padaliniais. Plečiantis įmonei, plečiantis jos funkcijoms, padaugėjus vadovo kartu su būstine sprendžiamų klausimų, vėl prasideda vadovo perkrovimas. Horizontalus ryšys tarp pagrindinės ir būstinės tampa įmonės kliūtimi, ima mažėti įmonės ekonominis efektyvumas.

Linijinės personalo struktūros privalumai:

· gilesnis nei linijinis, strateginių klausimų tyrimas;

tam tikras aukščiausio lygio vadovų iškrovimas;

galimybė pritraukti išorės konsultantus ir ekspertus;

· Įgaliojant personalo padalinius su funkcine vadovybe, tokia struktūra yra geras pirmas žingsnis efektyvesnių organinių valdymo struktūrų link.

Linijinės personalo struktūros trūkumai:

· nepakankamai aiškus atsakomybės paskirstymas, nes sprendimą rengiantys asmenys nedalyvauja jį įgyvendinant;

perdėto valdymo centralizavimo tendencijos;

· panašus į linijinę struktūrą, iš dalies – susilpnėjusios formos.

Išvada: linijinė personalo struktūra gali būti geras tarpinis žingsnis pereinant nuo linijinės prie efektyvesnės. Struktūra leidžia, nors ir ribotai, įkūnyti šiuolaikinės kokybės filosofijos idėjas.

Išeitis – funkcinių padalinių, kurie dirbs ne tik su vadovu, bet tiesiogiai su visais struktūriniais padaliniais, kūrimas, todėl pereinama prie linijinės-funkcinės organizacinės struktūros.

Linijinė – funkcinė struktūra .

Didėjant įmonei su linijine personalo organizacine struktūra, daugėja iškylančių problemų, kurias reikia spręsti, auga būstinė, o vadovo darbo krūvis vėl tampa per didelis.

Išeitis – funkcinių padalinių kūrimas. Iškylantys klausimai svarstomi ne vadovo, o struktūrinių padalinių lygmeniu. Tuo pačiu metu struktūriniai padaliniai kartu su funkciniais, iš anksto nesusisiekę su vadovu, svarsto iškylančius klausimus ir rengia sprendimų projektus. Jis tuo pačiu gauna ne klausimus, o tik atsakymus – parengtus sprendimų projektus.

Kartu su tiesioginiais vadovais (direktoriais, filialų ir parduotuvių vadovais) dirba funkcinių padalinių (planavimo, techninių, finansų, buhalterinės apskaitos) vadovai, rengiantys planų projektus, ataskaitas, kurios po tiesioginių vadovų pasirašymo virsta oficialiais dokumentais.

Šioje struktūroje funkcinių vienetų nuorodos yra patariamojo pobūdžio. Jie kartu su linijų padaliniais rengia tik sprendimų projektus. Galiausiai galutinį sprendimą priima įmonės vadovas, tačiau visas įprastas šių sprendimų paruošimas jau vyksta be jo, žemesniuose struktūriniuose lygmenyse.
Lyginant su linijine ir linijine personalo organizacinėmis struktūromis, pridėtinės išlaidos vis dar didėja, tačiau įmonės ekonominio efektyvumo didinimas pasiekiamas toliau gerinant priimamų sprendimų kokybę ir trumpinant jų priėmimo laiką.

Funkcinės paslaugos gali būti organizuojamos tiek projektiniu, tiek kitais pagrindais, įgyjant naujas organizacines struktūras. Na, o struktūra gali būti ne tik dvimatė, bet ir daugiamatė.
Tačiau toliau didėjant įmonės dydžiui vadovas ir funkciniai padaliniai gali nebesusitvarkyti su didėjančiomis darbų apimtimis, didėjant sprendimų projektų srautui, mažės įmonės ekonominis efektyvumas, pereinama prie bus reikalingos funkcinės arba platesne prasme matricinės organizacinės struktūros.

Pagrindinė linijinės funkcinės organizacinės struktūros sritis – mažos ir vidutinės bendrosios įmonės

Produkto organizacinė struktūra.

Produktų padalinimo organizacija (11.4 pav.) yra viena pirmųjų padalinių struktūros formų, o šiandien dauguma didžiausių plataus vartojimo prekių gamintojų, turinčių įvairias prekes, naudoja produktų organizavimo struktūrą.

Naudojant padalinio – produktų valdymo struktūrą, pagrindiniai produktai yra kuriami skyriai. Bet kurios prekės (paslaugos) gamybos ir rinkodaros valdymas perduodamas vienam asmeniui, atsakingam už šios rūšies gaminius. Jam pavaldūs pagalbinių tarnybų vadovai.

Produkto (prekės) organizacinė struktūra pasižymi tuo, kad vadovas turi galimybę koordinuoti ir kontroliuoti visą darbą su produktu (grupe, prekių šeima), gerai žinodamas jo rinkos galimybes. Trūkumai: didelė konfliktų tikimybė su neaiškiu valdžių atskyrimu, funkcinių vadovų vykdomas produkto įgyvendinimas.

Produkto struktūra leidžia lengvai valdyti naujų produktų kūrimą, remiantis konkurencija, technologijų tobulėjimu ar klientų pasitenkinimu.

Projekto valdymo struktūra

Pagrindinis projekto struktūros kūrimo principas yra projekto sąvoka, kuri suprantama kaip bet koks tikslingas sistemos pakeitimas, pavyzdžiui, naujo produkto kūrimas ir gamyba, naujų technologijų diegimas, objektų statyba ir kt. Įmonės veikla laikoma vykdomų projektų visuma, kurių kiekvienas turi fiksuotą pradžią ir pabaigą. Kiekvienam projektui skiriami darbo, finansiniai, pramonės ir kt. ištekliai, kuriuos valdo projekto vadovas. Kiekvienas projektas turi savo struktūrą, o projekto valdymas apima jo tikslų apibrėžimą, struktūros formavimą, darbų planavimą ir organizavimą, atlikėjų veiksmų koordinavimą. Pasibaigus projektui, projekto struktūra subyra, patenka į jos komponentus, įskaitant darbuotojus naujas projektas arba išeiti iš darbo (jei dirbo pagal sutartį). Pagal formą projekto valdymo struktūra gali atitikti brigada (kryžminė) struktūra ir padalinio struktūra , kuriame tam tikras padalinys (skyrius) egzistuoja ne nuolat, o projekto vykdymo laikotarpiu.

Projekto struktūra (3 pav.) savo organizacijoje yra visiškai priešinga matricinei. Čia projekto komandos tarsi sudaro savo laikinus padalinius, sukurtus projekto laikotarpiui ir vadovaujamiems projektų vadovų. Tokioje organizacijoje funkciniai padaliniai atlieka aptarnavimo funkciją projektų atžvilgiu, tai yra, teikia jiems paslaugas, pvz. Techninė pagalba arba buhalterinės apskaitos paslaugas. Funkciniai padaliniai taip pat atlieka išteklių (pavyzdžiui, specialistų), dinamiškai perskirstomų tarp projektų, vaidmenį. Projekto struktūroje komandos nariai yra orientuoti tik į projekto tikslų siekimą ir atsiskaito tik jo vadovui.

Esant tokiai organizacijai, projektas iš tikrųjų yra įmonės filialas, o „įstatymus“, pagal kuriuos darbuotojas veikia projekto rėmuose, visiškai nustato projekto vadovybė. Tokia struktūra efektyvi dideliuose, reikšminguose įmonei projektuose, kurie paprastai trunka ilgiau nei dvejus metus.

Projekto valdymo struktūros privalumai:

· didelis lankstumas;

· Vadovaujančio personalo skaičiaus mažinimas lyginant su hierarchinėmis struktūromis.

Projekto valdymo struktūros trūkumai:

labai aukštus kvalifikacinius reikalavimus, asmenines ir dalykines projekto vadovo savybes, kurios turi ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą įmonės projektų tinkle;

išteklių paskirstymas projektams;

daugybės projektų sąveikos įmonėje sudėtingumas;

visos organizacijos vystymosi proceso komplikacija.

Išvada: privalumai nusveria trūkumus įmonėse, kuriose vienu metu vykdomas nedidelis projektų skaičius. Šiuolaikinės kokybės filosofijos principų įgyvendinimo galimybes lemia projektų valdymo forma.

Verslo padalinių valdymas (BUM)

Matricinės organizacinės struktūros ir padalininės organizacinės struktūros simbiozė yra tinklinė organizacinė struktūra, kuriai būdingas didelis linijinių struktūrinių vienetų (iki jų registravimo juridinių asmenų) savarankiškumas su griežtu funkciniu reglamentavimu tam tikrose srityse.

Tinklo organizacinės struktūros pavyzdys yra verslo vienetų valdymo (BUM) technologijos ir finansų valdymo struktūra. Jis pagrįstas pilnos vidinių kaštų apskaitos įvedimu - tarpinių darbo rezultatų pirkimu ir pardavimu įmonės viduje bei vidinės ir išorinės konkurencijos formavimu įmonėje.

6 pav. Organizacinė ir finansų valdymo struktūra Verslo vienetų valdymas (BUM) (valdymas naudojant verslo vienetus).

Punktyrinės linijos nuo galvos (ar galimų funkcinių vienetų) šiame paveiksle yra ne direktyvos, o „žaidimo taisyklės“ – ilgalaikės nuostatos ir nuostatai. Horizontalios punktyrinės linijos – sutartiniai santykiai tarp struktūrinių padalinių (vidaus rinkos), ir tarp padalinių bei išorės rinkos.

Kiekvienas struktūrinis padalinys (verslo padalinys) yra savarankiškas struktūrinis padalinys, kuriam taikoma visa sąnaudų apskaita. Kiekvienas verslo padalinys turi apibrėžtą veiklos sritį ir tam tikras „žaidimo taisykles“, tačiau kitu atveju jis yra nepriklausomas. Ji perka kitų verslo vienetų produkciją, o savo darbo produkciją parduoda kitiems, o ne tik įmonės vidinėje „rinkoje“. Jei išorinės rinkos sąlygos jai bus palankesnės, ji gali atsisakyti kitų verslo padalinių paslaugų ir dirbti išorinėje rinkoje.
Ši struktūra verčia visus verslo padalinius nuolat stebėti išorinę rinką. Kai tik išpučia savo kainas, gali iš karto atsidurti be vidinių užsakymų, bankrutuoti, būti išformuota. Motyvacija verslo padalinio finansiniam rezultatui yra labai stipri. Tačiau ši motyvacija daugiausia skirta momentiniam rezultatui, netgi reikia ieškoti būdų ("žaidimo taisyklėse"), kaip ištaisyti šį šališkumą.
Stipri finansinė verslo vienetų motyvacija savo ruožtu didina įmonės ekonominį efektyvumą. Tačiau įmonės valdomumas praktiškai prarastas – verslo padaliniai yra nepriklausomi. Įmonė faktiškai nustoja veikti kaip viena įmonė su savo misija, strategija, planais siekti strateginių rezultatų. Šie klausimai mažai domina verslo padalinius.
Rusijoje šią organizacinę valdymo struktūrą naudojo kai kurios stambios įmonės ir bankai pereinamuoju laikotarpiu nuo socializmo į kapitalizmą, tačiau vėliau beveik visos įmonės jos atsisakė. Tai neatitinka šiuolaikinės vadybos filosofijos, orientuotos į įmonės misiją, viziją ir strateginius tikslus.

Inovacijų-gamybos valdymo struktūra.

Inovatyvus – gamybos valdymo struktūra – valdymo struktūra, kuri numato atskirti:

· - inovatyvias funkcijas vykdančių padalinių valdymas: strateginis planavimas, naujų produktų kūrimas ir rengimas;

· - kasdienis operatyvus nusistovėjusios gamybos ir įsisavintų produktų rinkodaros valdymas.

Inovatyvios gamybos įmonės (IPP) suprantamos kaip vieningos organizacinės ir ekonominės struktūros, susidedančios iš mokslo organizacijų, gamybos įmonių, žaliavų, medžiagų ir komponentų tiekėjų, vartotojų. gatavų gaminių, taip pat apima transporto ir sandėliavimo patalpų sistemas, sukurtas siekiant kurti, gaminti ir parduoti mokslui imlius aukštųjų technologijų produktus.

Inovacijų ir gamybos kompleksas – tai organizaciškai ir finansiškai tarpusavyje susijusių inovacijų organizacijų ir gamybos įmonių, taip pat inovacinės veiklos infrastruktūros subjektų visuma, kuri yra viena ekonominė sistema, integruojanti mokslo, techninius, technologinius, gamybos, finansinius, informacinius išteklius. inovacijų ir gamybinės veiklos tikslams pasiekti bei bendrai efektyviai plėtrai, pagrįstai inovacijų rinkos poreikių tenkinimu.

Inovacijų ir gamybos kompleksai yra sutelkti tam tikroje teritorijoje, paprastai jie veikia regioninės inovacijų sistemos ar kelių administracinių-teritorinių vienetų rėmuose. Būtina detaliai apibūdinti kiekvieną inovacijų-gamybos-komplekso apibrėžimo aspektą.

1 aspektas. Pavadinimas „inovacijos-gamyba“ reiškia komplekso novatoriškų ir gamybinių savybių derinį. Taip yra dėl jų lygiavertiškumo, glaudžios tarpusavio priklausomybės, atitikimo inovacijų kūrimo ir gamybos procesui.

2 aspektas. Santykiai, kaip neatsiejama komplekso savybė, skirstomi į du tipus – organizacinius ir finansinius. Jie leidžia susieti inovacijų ir gamybos komplekso dalyvius, nustatyti jų įgaliojimus, pareigas, veiklos pobūdį, atliekamas funkcijas.

Organizacinius santykius lemia tiesioginės ir grįžtamosios inovacijų ir gamybos komplekso valdymo sistemos, jo struktūros, dalyvių organizacinės ir teisinės formos bei organizaciniai procesai. Finansiniai santykiai pasireiškia per abipusius finansinius interesus, finansinius srautus, finansinius rezultatus ir jų paskirstymo mechanizmą. Be šių santykių, inovacijų ir gamybos komplekso dalyviai turi nemažai kitų ryšių – informacijos, rinkodaros, išteklių ir kt.

3 aspektas. Inovacijų ir gamybos komplekso sudėtį lemia jo dalyviai.

Inovacijų ir gamybos komplekso dalyviai:

1) Inovatyvios organizacijos – tai organizacijos ir įmonės, kurių pagrindinis tikslas yra kurti ir diegti inovacijas, siekiant patenkinti rinkos poreikius ir gauti pelną.

2) Gamybos gamyklos vadovauti inovacinei veiklai arba dalyvauti inovacijų procese.

3) Inovacijų infrastruktūros subjektai yra organizacijų ir paramos struktūrų visuma inovacinė veikla inovacinių procesų teisinių, materialinių, finansinių, organizacinių, metodinių, informacinių, edukacinių ir konsultacinių paslaugų pagrindu. Šie subjektai ne visada tiesiogiai dalyvauja kuriant inovacijas, o yra pagalbinės organizacijos.

4 aspektas. Vienybė ekonominė sistema Ji pasireiškia tuo, kad inovacijų ir gamybos kompleksas pasižymi sisteminėmis savybėmis ir gali būti laikomas viena ekonomine sistema jo posistemių – įmonių, inovacinių organizacijų, inovacinės veiklos rėmimo subjektų – inovacinei ir gamybinei veiklai valdyti.

5 aspektas. Komplekso integracinį pobūdį lemia jo esmė, nes jis jungia kelis verslo subjektus. Pagal apibrėžimą integracija [iš lat. integracija – atkūrimas, papildymas iš sveikojo skaičiaus – visuma] – tai bet kokių dalių sujungimas į visumą.

6 aspektas. Inovacijų ir gamybos komplekso ištekliai turėtų būti vertinami derinant vienas su kitu.

7 aspektas. Inovacijų ir gamybinės veiklos tikslai svarstomi santykyje vienas su kitu, o ne kaip atskirai nustatyti inovacijų tikslai ir gamybos tikslai. Tai svarbu siekiant visų komplekso veiklos rūšių vienovės, nustatant jo strategiją, veikimo ir plėtros kryptis bei išryškinant aiškią tikslų hierarchiją.

Inovacijų ir gamybinio komplekso esmė – daugelio inovacinės ir gamybinės veiklos elementų, jų mikro ir makroaplinkos erdvinis-laikinis derinimas inovatyviems projektams ir programoms kurti bei jų įgyvendinimui gamyboje, siekiant kumuliacinės inovacijos. ir gamybos efektas bei kokybinis ekonominės veiklos pokytis.

Siekdamas apibūdinti inovacijų ir gamybos kompleksą, autorius apibrėžia keletą jo turinio apibūdinimo būdų:

1) tai naujoviško gamybinio pobūdžio tarpusavyje susijusių posistemių, komponentų ir elementų visuma, o kiekvienas iš posistemių turi ir gamybinių, ir inovacinių savybių;

2) tai subjekto ir valdymo objekto sąveika, kuri gali būti nagrinėjama skirtinguose komplekso hierarchijos lygiuose;

3) ji yra sudėtingesnės ekonominės sistemos dalis, sąveikaujanti su kitais komponentais ir pavaldi bendram tikslui; kartu kiekvienas inovacijų ir gamybos komplekso posistemis atsiskleidžia kaip kompleksinė žemesnio lygio sistema;

4) tai tarpusavyje susijusių inovacijų ir gamybinės veiklos verslo procesų kompleksas, naudojant turimus išteklius ir sąlygas numatytiems rezultatams pasiekti;

5) tai vientisas inovacijų ir gamybos ciklas nuo inovatyvių idėjų kūrimo iki išplėstos inovacijų gamybos, aprūpintas informacija, metodika, ištekliais, reglamentuojančia medžiaga;

6) tai lankstus daugelio inovacinės ir gamybinės veiklos elementų sąveikos mechanizmas, veikiantis nuolat, aiškiai ir kryptingai bei slopinantis kylančias rizikas;

7) tai ekonominės sistemos, paremtos intelektine nuosavybe, inovacijų ir gamybos potencialu, žmogiškuoju kapitalu, gamybos ištekliais, plėtros šaltinis.

Efektyviai veikiančio inovacijų ir gamybos komplekso esmė – derinti savo gamybos ir inovacijų elementus, koordinuoti jų veiklą, prižiūrėti inovacijų infrastruktūrą ir nustatyti būdus, kaip nuolat didinti inovacinės ir gamybinės veiklos efektyvumą. Norėdami tai padaryti, būtina analizuoti ir įvertinti moderniausia kompleksą, nustatyti teigiamus ir neigiamus aspektus, sukurti perspektyvias jo plėtros kryptis.

Šiuolaikiniai organizacinių struktūrų tipai apima: horizontalias, daugiamates, tinklines, apvalkalines, virtualias, fraktalines struktūras. Pagal konstrukcijos ypatumus taip pat galima išskirti žiedinę struktūrą, „ratą“, žvaigždę, daugialypius, korinius, mišrius darinius.

Ateities įmonės.

tinklo organizacijos. Tinklo organizacinės struktūros

Perėjimas prie šiuolaikinių valdymo metodų yra neatsiejamai susijęs su tinklo įmonėmis, tinklo organizacinėmis struktūromis. Laukia tinklo įmonių ir naujus valdymo principus išpažįstančių įmonių tinklų era.

Iki naujo šimtmečio pradžios tinklo principų taikymas įmonių organizavimui Vakarų šalyse tampa pagrindine valdymo kryptimi. Taip yra dėl šių priežasčių:

Nuolatiniai išorinės aplinkos pokyčiai ir įmonių poreikis prisitaikyti prie šių pokyčių;

Nuolatinis įmonių gamybinės ir komercinės veiklos komplikavimas;

Laiko veiksnio svarbos didinimas (veiksmų efektyvumo didinimas reikalauja naujo požiūrio į gamybos ir valdymo metodus);

Įmonės erdvės išplėtimas (jei nori išlikti, turi labai greitai plėsti savo rinką į nacionalinį, o vėliau ir į pasaulinį mastu);

Mažas visuotinai priimtų bendradarbiavimo formų efektyvumas sprendžiant sunkių problemų ekonominė veikla;

Savarankiškų darbo formų siekimas;

Tarporganizacinių informacijos ir komunikacijos sistemų buvimas.

Kaip minėjome aukščiau, žmonija įžengė į naują savo vystymosi etapą – „informacinės visuomenės kūrimo etapą“ ir Informacinė visuomenė galima charakterizuoti šias funkcijas kurios sudaro būtinas sąlygas tinklo ir virtualioms įmonėms atsirasti:

Bet kuris asmuo ar asmenų grupė gali bet kur ir bet kada laisvai naudotis automatinėmis ryšių sistemomis prie bet kokios jiems reikalingos informacijos;

Šiuolaikiniu gali naudotis bet kuris asmuo ar asmenų grupė Informacinės technologijos išspręsti iškilusias problemas;

Bet kuris asmuo, asmenų grupė ar visa visuomenė turi reikiamas technines priemones, infrastruktūrą ir socialinę bazę reikalingai informacijai gaminti ir atgaminti.

Tinklo sistemos atspindi ryšius tarp įmonių vidinės ir išorinės aplinkos elementų.

Terminas " tinklų kūrimas “ – tai tinklo su jo mazgais ir ryšiais formavimo būdas, siekiant tikslų, atitinkančių partnerių poreikius ir lūkesčius bei verslo sąlygas.

Tinklo modelis sukurtas tam, kad tiesiog pakeistų pasaulį, jis vienodai pritaikomas ir kaip potencialių išteklių, ir tarp įmonių bei įmonių grupių bendradarbiavimo organizacijos viduje modelis.

Kuriant tinklo įmonės lankstesniam gamybos programų įgyvendinimui įmonė suskirstoma į ekonomiškai, o kartais ir teisiškai savarankiškus centrus (ūkinius padalinius, padalinius, gamybos segmentus, pelno centrus). Federalinės struktūros keičia centralizuotas.

Tinklai iš įmonių gali būti pavaizduotas dviem organizaciniais modeliais:

Tinklas, besiformuojantis aplink didelę įmonę . Šiuo atveju didelė įmonė, kuri yra tinklo branduolys, buria aplink save mažesnes firmas, nurodydama joms atlikti tam tikros rūšies veiklą. Didelė įmonė dominuoja verslo operacijose kaip pagrindinis klientas, o tinklas tampa hierarchinis. Mažos įmonės greitai tampa priklausomos nuo galingesnio partnerio.

Panašaus dydžio įmonių tinklas. Dauguma tinklinių įmonių yra teisiškai nepriklausomos, tačiau ekonomiškai palaiko viena kitos stabilumą, o tai labai svarbu kiekvienam.

Atskiros rūšys tinklų kūrimo veikla gali būti perduota kitoms įmonėms, kurios specializuojasi, pavyzdžiui, rinkodaros tyrimų, žaliavų ir medžiagų tiekimo, apskaitos ataskaitų rengimo, įdarbinimo ir kvalifikacijos kėlimo, vienos pramonės šakos ar įmonių grupės produkcijos garantinio aptarnavimo srityse. Apskritai įmonė gali atsikratyti daugelio veiklų ir sutelkti visus resursus į prioritetines specializacijos sritis, į savo unikalius procesus. Sritys, kurios yra unikalios įmonei, yra sritys, kuriose gali būti įmonės konkurencinis pranašumas, ypač MTTP ir gamybos procesas.

Vadinasi, tinklaveikos strategija prilygsta savo gamybinės veiklos susiaurinimo metodams, kai įmonė pati nustoja užsiimti tam tikromis sritimis ir perduoda jas išorės atlikėjams. Kartais pati gaminių gamyba yra patikėta išorės atlikėjams, šiuo atveju turime reikalą su vadinamosiomis apvalkalinėmis kompanijomis.

Privalumai yra pakankamai reikšmingi. Išvardinkime juos:

Įmonių prisitaikymas prie besikeičiančių sąlygų, greitas reagavimas į besikeičiančias rinkos sąlygas;

Įmonės veiklos koncentravimas į prioritetines specializacijos sritis, į unikalius procesus;

Reikšmingas išlaidų mažinimas, racionali jų struktūra ir pajamų padidėjimas;

Žemas užimtumo lygis, kvalifikuotos darbo jėgos naudojimo dubliavimosi panaikinimas;

trauka į bendra veikla geriausių partnerių tinkle, antrarūšių atlikėjų naudojimo atmetimas.

Tinklo struktūrų patrauklumą lemia labai didelis ekonominiai rodikliai, kuriuos savo ruožtu lemia du veiksniai – organizacinio tinklo kompetencija ir efektyvumas.

Tinklo struktūros yra ideali mokykla įmonės darbuotojų kompetencijai didinti. Juk geriausiai pasirodantys dalyvauja sprendžiant tam tikras problemas. Toks elitinis tinklo įmonei būdingas bendradarbiavimo principas neleidžia naudoti antrarūšių atlikėjų, nors pastarieji dirba toje pačioje įmonėje.

Aptariamų įmonių efektyvumą garantuoja žemas lygis ir racionali kaštų struktūra. Tinklai pašalina darbo ir pajėgumų dubliavimą skirtingos sritys. Taigi galima išvengti didelių bendrų galutinių produktų gamybos kaštų.

Tinklo įmonės, tinklo struktūros turi optimalią sąnaudų struktūrą. Tuo pačiu metu parengiamojo ir baigiamojo darbo kaštai yra lengvai sumažinami iki minimumo. Sąnaudų mažinimas pasiekiamas ir dėl to, kad tinklo struktūras mažiau apkrauna vadinamieji politiniai organizaciniai vienetai, į kuriuos įeina įmonės stebėtojų taryba, gamybos taryba, taikinimo grupės ir kt. Skirtingai nei paprastos įmonės, jos pirmiausia orientuotos į tikslinę veiklą ir daug mažiau – į politinių klausimų sprendimą.

Linijinė organizacinė struktūra yra paprasčiausia biurokratinė hierarchinė valdymo struktūra. Paprasčiausia forma ją sudaro įmonės vadovas ir keli pavaldūs darbuotojai, o didelės įmonės gali turėti iki 3-4 ar net daugiau hierarchijos lygių.

Schema 1. Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Linijinės struktūros buvo statomos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus vadybos principus vokiečių sociologo Maxo Weberio, įvedusio racionalios biurokratijos sampratą – dėsnių, principų ir kriterijų rinkinį hierarchinei arba biurokratinei valdymo struktūrai. žemiau yra keletas iš jų.

1. Turėtų būti nustatytas įstatymų rinkinys, reikalaujantis paklusnumo iš organizacijos narių.
2. Pareigos sudaro hierarchinę struktūrą, o kontrolės teisės yra nustatytos.
3. Valdymo darbas grindžiamas rašytiniais dokumentais.
4. Darbuotojai yra laisvi kaip asmenys ir turi paklusti valdžiai tik dėl savo beasmenių (oficialių) pareigų.
5. Kiekviena pareigybė turi aiškiai apibrėžtą kompetencijos sritį teisine prasme.
6. Tarnybinių pareigų atlikimas laikomas vieninteliu ar bent pagrindiniu pareigūno užsiėmimu.

Praktikoje taikomi šie linijinių struktūrinių vienetų formavimo principai:

• funkcinis modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal funkcijas;
• proceso modelis: struktūriniai vienetai grupuojami pagal procesus;
• projekto modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal projektus;
• gaminio modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal gaminius;
• sandorio šalies modelis (orientuotas į klientą, tiekėją, rangovą): struktūriniai padaliniai grupuojami pagal sandorio šalis.

Kartais vadinama linijine organizacine struktūra su funkciniu modeliu linijiniams struktūriniams vienetams formuoti (pagal jų atliekamas funkcijas). tačiau dvigubas pavadinimas lemia struktūros dvilypumą, todėl linijinės struktūros su linijinių struktūrinių vienetų formavimo funkciniu modeliu apibrėžimą laikome neteisingu. o šiuolaikiniame ekonomikos žodyne rašoma: „linijinė-funkcinė valdymo sistema – įmonės valdymo forma, jungianti linijinį ir funkcinį valdymą, leidžianti valdyti centralizaciją ir decentralizaciją“.

Kiekviename straipsnyje apie organizacijos valdymo struktūras yra privalomi skyriai „privalumai“ ir „trūkumai“, „ lyginamoji analizė“. bet. ar galima svarstyti, pavyzdžiui, apie žemą automobilio „Ferrari“ nusileidimą. aišku, kad ne – niekas nepirks Ferrari važinėjimui bekele. ir jūs negalite atlikti lyginamosios analizės, pavyzdžiui, sportinio automobilio ir visureigio. trūkumas tam tikromis sąlygomis visada gali virsti dorybe kitomis.

Taip yra ir su valdymo organizacinėmis struktūromis. reikia kalbėti ne apie privalumus ir trūkumus apskritai, o apie konkrečių organizacinių struktūrų taikymo sritis, kuriose jos užtikrina maksimalų įmonės ekonominį efektyvumą, ar kuri iš organizacinių valdymo struktūrų užtikrina didžiausią ekonominį efektyvumą. konkreti įmonė, veikianti konkrečiomis rinkos sąlygomis.

Linijinė organizacinė struktūra pagrįsta vieninteliu įmonės vadovu. jeigu žemesnieji struktūriniai padaliniai mato poreikį įvairiems įmonės veiklos pokyčiams, siekiant padidinti jos efektyvumą, tai:

1. jie rengia atitinkamų sprendimų projektus ir vykdo juos iš apačios į viršų visuose hierarchijos lygiuose,
2. vadovas priima sprendimą
3. priimtas sprendimas direktyvų pavidalu pereina iš viršaus į apačią per visus hierarchijos lygius.

Linijinių organizacinių valdymo struktūrų ekonominis efektyvumas yra reikšmingesnis, kuo mažesnis hierarchijos lygių skaičius (sprendimų priėmimo laikas), tuo siauresnis darbo profilis (vadovo darbo krūvis), vidiniai veiksniai, stabilesnės rinkos sąlygos (sprendimų dažnumas) išoriniai veiksniai. paveikia ir žmogiškasis faktorius“ – kuo įmonės vadovas autoritariškesnis, tuo didesnis įmonės aiškumas, bet mažesnis dinamiškumas.

Tai reiškia gana platų linijinių organizacinių struktūrų spektrą: - nuo mažų įmonių, veikiančių bet kokiomis rinkos sąlygomis - iki siaurai specializuotų bet kokio dydžio įmonių, veikiančių stabiliomis rinkos (ar ne rinkos) sąlygomis.

Išplečiant linijinės organizacijos įmonės darbo profilį, įmonės vadovas perkraunamas, nes jam bus vis sunkiau priimti teisingus sprendimus besiplečiančiais klausimais.

Didinant įmonės dydį, didėja hierarchijos lygių skaičius ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas.

Linijinės organizacijos įmonės rinkos dinamiškumo padidėjimas lemia tai, kad priimami sprendimai atsiliks nuo rinkos reikalavimų, o produktų konkurencingumas kris.

Organizacinės struktūros kūrimas dinamiškoje rinkoje ir veiklos efektyvumo didinimas

Akivaizdu, kad pakankamai didelei įmonei, veikiančiai dinamiškoje rinkoje, būtina turėti specialius padalinius, kurie supaprastintų ir sumažintų sprendimų rengimo ir priėmimo klausimus. tie. reikalingas perėjimas nuo linijinės organizacijos valdymo struktūros, kuri turi tik linijinius struktūrinius vienetus ir tik vertikalios jungtys valdymui, kitoms struktūroms:

• funkcinis;

Arba įmonės vadovas turi perduoti valdymo įgaliojimus žemesniems lygiams:

• (padalinių) organizacinės struktūros;
• organizacinės struktūros.

Galimos net konstrukcijos su tik horizontaliomis valdymo jungtimis:

• (Verslo padalinių valdymas).

Tačiau pagrindinis būdas sukurti efektyvią optimalią organizacinę struktūrą yra hierarchijos – taikymo lygių skaičiaus sumažinimas. Puikus pavyzdys Jackas Welchas, kuris vadovavo „General Electric“ 1981–2001 m., yra efektyvumo didinimo pavyzdys, per tą laiką jis sumažino hierarchijos lygių skaičių nuo 29 iki 6 (!), sumažino žmonių skaičių nuo 440 000 iki 313 000 žmonių ir padidino. pelnas iš 1, 65 milijardų dolerių 7,3 milijardų dolerių!

Įmonių, turinčių linijinę organizacinę valdymo struktūrą, pavyzdžiai

Įmonių, turinčių linijinę organizacinę struktūrą, pavyzdžiai gali būti, pavyzdžiui, mažoms įmonėms audito įmonė „Tarptautinė konsultacija ir auditas“ ak-mka.ru/struct.html, didelėms įmonėms, veikiančioms gana stabilioje išorinėje aplinkoje, „Komi“ Energijos mažmeninės prekybos įmonė“ komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure, Rusijos valstybinėms organizacijoms „Federalinė antimonopolinė tarnyba (FAS)“ – informprom.ru/about.html?994.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

RUSIJOS FEDERACIJA

ŠVIETIMO IR MOKSLO MINISTERIJA

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

"TIUMENO VALSTYBINIS UNIVERSITETAS"

NUOTOLINIO UGDYMO INSTITUTAS

SPECIALITĖ „Valstybės ir savivaldybių valdymas“

TESTAS

Tema: Organizacijų teorija

Tema: „Linijinė organizacijos struktūra“

NUOturinys

Įvadas

1. Valdymo organizacinės struktūros nustatymas

1.1. Pagrindinės valdymo struktūros sąvokos

2. Hierarchinis valdymo struktūrų tipas

3. Linijinio valdymo struktūra

3.1. Linijinės struktūros esmė

3.2. Linijinės valdymo struktūros tektoninės ypatybės

3.3. Linijinės valdymo struktūros kūrimo principai

3.4. Linijinių valdymo struktūrų privalumai ir trūkumai

3.5. Linijinė-štabo organizacinė struktūra.

Išvada

Naudotos literatūros sąrašas

ATAtliekant

Radikali ūkio valdymo sistemos pertvarka, pereinant prie rinkos ekonominių sąlygų, prisidėjo prie naujų įmonių organizacinių formų formavimosi, dėl ko keitėsi ir mokslinės idėjos apie naują ekonomikos grandį. Rinkos aplinkoje įmonė ne tik gamina rinkoje paklausius produktus, bet ir kuria darbines mases, aprūpina gyventojus darbo vietas, sprendžia kitus svarbius klausimus.

Būdama savarankiška prekių ir pinigų santykių subjektė, savarankiška priimant valdymo sprendimus ir visiškai atsakinga už savo ūkinės veiklos rezultatus, įmonė šiuolaikinėmis sąlygomis turi nuolat atkreipti dėmesį į vadybos sistemos adekvatumą palaikyti aukšto lygio poreikius. stabilumo lygis rinkoje, didinant konkurencingumą ir efektyvumą.

Įvairių organizacinių ir teisinių formų įmonės veikia nuolat besikeičiančioje aplinkoje aplinką. Jų efektyvumas, o kai kuriais atvejais ir išlikimas, labai priklauso nuo to, kaip jie yra prisitaikę prie išorinės aplinkos, kiek lanksčios, mobilios organizacinės struktūros, koks yra gebėjimas diegti naujoves, o tai yra pagrindinis vadovų profesionalumo požymis ir kriterijus. priimti valdymo sprendimus.

Didėjant organizacinių valdymo struktūrų, tarp jų ir smulkaus verslo, vaidmeniui šiuolaikiniame ekonomikos moksle, akivaizdžiai neįvertinama sukauptos patirties teorinio apibendrinimo vertė. Štai kodėl šios problemos tyrimas yra aktualus.

Darbo objektas – įmonės ir organizacijos. Tyrimo objektas – santykiai, besivystantys kuriant įmonės valdymo organizacines struktūras.

1. Valdymo organizacinės struktūros nustatymas.

Valdymo struktūra suprantama kaip tvarkingas stabiliai tarpusavyje susijusių elementų, kurie yra stabiliuose tarpusavio santykiuose, visuma, užtikrinanti jų vystymąsi ir funkcionavimą kaip vientisą visumą.

Struktūros rėmuose vyksta valdymo procesas, tarp kurio dalyvių paskirstomos valdymo funkcijos ir uždaviniai. Iš šios pozicijos organizacinė struktūra yra valdymo veiklos padalijimo ir korporacijos forma, kurios viduje vyksta valdymo procesas, skirtas organizacijos tikslams pasiekti. Vadinasi, valdymo struktūra apima visus tikslus, paskirstytus tarp įvairių grandžių, kurių ryšiai koordinuoja jų įgyvendinimą.

Valdymo struktūros elementai yra šie:

- Valdymo darbuotojas – asmuo, atliekantis konkrečią valdymo funkciją;

- Valdymo organas – tam tikrais ryšiais siejama darbuotojų grupė, susidedanti iš tam tikrų grupių;

– Pirminė grupė – valdymo darbuotojų komanda, kuri turi bendrą vadovą, bet neturi pavaldinių.

Santykius tarp valdymo struktūros elementų palaiko saitai, kurie dažniausiai skirstomi į horizontaliai ir vertikaliai.

Pirmieji yra koordinavimo pobūdžio ir yra vieno lygio. Antrasis – pavaldumo santykiai. Jų poreikis atsiranda tada, kai valdymo sistema kuriama hierarchiškai, tai yra, kai yra skirtingi valdymo lygiai, kurių kiekvienas siekia savo tikslų.

Esant dviejų lygių struktūrai, sukuriami aukštesni valdymo lygiai (visos organizacijos valdymas) ir žemesni (vadovai, tiesiogiai prižiūrintys atlikėjų darbą). Esant trims ar daugiau lygių OSU, susidaro vadinamasis vidurinis sluoksnis, kuris savo ruožtu gali susidėti iš kelių lygių.

Kūrimo tikslai:

- Darbo pasidalijimas ir tarnybinių pareigų paskirstymas tarp asmenų ir grupių;

- Vadovų kontrolės ir pavaldumo organizacijoje apimties nustatymas;

– Visų funkcijų koordinavimas – viena visuma.

Organizacijos atrankos kriterijainoi struktūra:

- Veiklos dydis (maža, vidutinė, didelė įmonė);

- Įmonės gamybos profilis (vienos rūšies gaminių išleidimas arba platus asortimentas);

- Gaminių pobūdis ir jų gamybos technologija;

- Veiklos sritis (orientacija į vietinę, nacionalinę ar užsienio rinką).

Valdymo struktūra turėtų atspindėti įmonės tikslus ir uždavinius, būti pavaldi gamybai ir keistis kartu su ja, atspindėti funkcinį darbo pasidalijimą ir vadovaujančių darbuotojų įgaliojimų apimtį.

Valdymo struktūrai keliama daug reikalavimų, atspindinčių pagrindinę jos svarbą valdymui. Į juos atsižvelgiama OSU formavimo principuose. Pagrindinius iš šių principų galima suformuluoti taip.

1. Organizacinė valdymo struktūra pirmiausia turėtų atspindėti organizacijos tikslus ir uždavinius, todėl būti pavaldi gamybai ir jos poreikiams.

2. Turi būti numatytas optimalus darbo pasidalijimas tarp valdymo organų ir atskirų darbuotojų, užtikrinantis kūrybinį darbo pobūdį ir normalų darbo krūvį bei tinkamą specializaciją.

3. Valdymo struktūros formavimas turėtų būti siejamas su kiekvieno darbuotojo ir valdymo organo įgaliojimų ir pareigų apibrėžimu, tarp jų vertikalių ir horizontalių ryšių sistemos sukūrimu.

4. Tarp funkcijų ir pareigų, viena vertus, ir įgaliojimų bei pareigų, iš kitos pusės, būtina palaikyti korespondenciją, kurios pažeidimas sukelia visos valdymo sistemos disfunkciją.

5. Organizacinė valdymo struktūra sukurta taip, kad atitiktų organizacijos sociokultūrinę aplinką, kuri turi didelę įtaką sprendimams dėl centralizavimo ir detalumo lygio, galių ir pareigų pasiskirstymo, nepriklausomumo laipsnio ir lyderių ir vadovų kontrolės mastas. Praktiškai tai reiškia, kad bandymai aklai kopijuoti kitomis sociokultūrinėmis sąlygomis sėkmingai funkcionuojančias valdymo struktūras negarantuoja norimo rezultato.

1. 1 Pagrindinės valdymo struktūros sąvokos

Valdymo struktūra turi būti organiškai integruota į rinką ir keistis kartu su ja. Jeigu organizacijos valdymo struktūra nesivysto, tai tokia organizacija pasmerkta žūti arba vegetuoti. Tačiau pravartu atminti, kad nėra visuotinai teisingo valdymo organizavimo būdo. Yra du poliariniai pastato valdymo struktūrų būdai: hierarchija ir heterarchija. Pirmojo metodo iliustracija yra karo laivo įgula, kurios visi veiksmai yra reglamentuojami chartijomis arba įsakymais griežto pavaldumo santykių sistemoje. Futbolo, krepšinio komandos, kuriose kiekvienas, vadovaudamasis žaidimo taisyklėmis, kur kiekvienas gali imtis iniciatyvos visos komandos labui, yra heteroarchinė struktūra.

Valdymo struktūra paprastai vaizduojama kaip grafinė diagrama, kurią sudaro trys pagrindiniai elementai: nuoroda, nuoroda ir lygis.

Nuoroda – grafinis darbuotojo pareigybės, padalinio ar atliekamos funkcijos 7pavadinimas.

Komunikacija – grafinis darbuotojų trajektorijos vaizdas. Jie gali būti linijiniai ir funkcionalūs.

Lygis – vertikali nuorodos vieta, palyginti su aukščiausiu atitinkamos organizacijos valdymo organu ar pareigūnu. Yra viršutinis, vidurinis ir žemesnis valdymo lygiai.

Yra tokia valdymo struktūrų schema:

Pagrindinės valdymo struktūrų schemos:

1. Pagrindinės valdymo struktūrų schemos – schemos, įgyvendinančios pagrindinius organizacinių santykių tipus: linijinius ir funkcinius ryšius.

Linijinė komunikacija – pasižymi valdymo įtakos perkėlimu iš valdymo subjekto į objektą konkrečių funkcijų ar procedūrų rinkinio forma, įskaitant administracines funkcijas.

Funkcinė komunikacija – pasižymi vadovo įtakos perdavimu konkrečių funkcijų rinkinio forma, kuri neapima administracinių funkcijų.

Jie apima:

Schema<<линии >> (1 pav.). Tai yra paprasčiausia sukurti schema, kurios pagrindu organizacinės struktūros mažose organizacijose gerai veikia su aukštu vadovo profesionalumu ir jo autoritetu. Vadovas dalį savo funkcijų deleguoja kitiems šios schemos elementams. Grandinėje nėra specialiai sukurto grįžtamojo ryšio, nes daroma prielaida, kad lyderio sprendimai vykdomi besąlygiškai.

Schema<<колесо>> (2 pav.) reiškia funkcinius ryšius tarp atlikėjų (darbuotojų ar padalinių) ir linijinius (koordinuojančius) vadovo ryšius su kiekvienu atlikėju.

Schemoje turėtų būti aiškiai paskirstytos profesionalių darbuotojų funkcinės pareigos. Vadovas, be strateginių klausimų, turėtų spręsti ir taktinius bei operatyvinius organizacijos klausimus.

Valdymo struktūrų gamybos schemos:

Schema<<звезда>> (3 pav.) - tiesinių schemų rinkinys stabilaus gamybos ir valdymo funkcijų atskyrimo sąlygomis.

Schemoje numatomi tik linijiniai ryšiai ir atlikėjai (darbuotojai ar skyriai), kurie dirba atskirai vienas nuo kito. Vadovas arba valdymo struktūra atlieka visapusiškas planavimo, koordinavimo ir kontrolės funkcijas. Schema duoda teigiamų rezultatų tuo atveju, kai yra organizacijos filialas ar holdingo struktūra arba kai būtina užtikrinti darbuotojų ar padalinių veiklos konfidencialumą.

Schema<<иерархическая>> - susideda iš tokių schemų kaip<<линия>>, <<кольцо >> ir<<колесо>>. Keli pavaldūs padaliniai yra pavaldūs vadovui. 4 paveiksle parodyta hierarchinė schema, pagrįsta "rato" schema, ši schema taikoma didelėms organizacijoms, kuriose yra ryškus darbo pasidalijimas.

2. Hierarchinis valdymo struktūros tipas

Valdymo struktūros daugelyje šiuolaikinių įmonių buvo kuriamos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus valdymo principus. Išsamiausią šių principų formuluotę pateikė vokiečių sociologas Marksas Weberis (racionalios biurokratijos samprata):

Valdymo lygių hierarchijos principas, kai kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir jam pavaldus;

Iš jo išplaukiantis valdymo darbuotojų įgaliojimų ir pareigų atitikimo vietai hierarchijoje principas;

Darbo padalijimo į atskiras funkcijas ir darbuotojų specializacijos pagal atliekamas funkcijas principas, veiklos formalizavimo ir standartizavimo principas, užtikrinantis darbuotojų pareigų atlikimo vienodumą ir įvairių užduočių koordinavimą;

Darbuotojų beasmeniško savo funkcijų atlikimo iš jo principo;

Kvalifikuotos atrankos principas, pagal kurį priėmimas į darbą ir atleidimas iš darbo vykdomas griežtai laikantis kvalifikuotų reikalavimų.

Pagal šiuos principus sukurta organizacinė struktūra vadinama hierarchine arba biurokratine struktūra. Dažniausias tokios struktūros tipas yra linijinė-funkcinė, kuri yra linijinės struktūros evoliucijos rezultatas.

Pažymėtina, kad dauguma šiuolaikinių organizacijų yra įvairūs hierarchinių struktūrų variantai. Kitų tipų konstrukcijos yra retos taisyklės išimtys.

Plačios hierarchijos naudojimo priežastys yra tai, kad šių struktūrų charakteristikos yra tinkamos daugeliui valdymo problemų išspręsti. Tokių struktūrų pagalba gana efektyviai sprendžiami gamybos valdymo, rinkodaros, logistikos, finansų valdymo klausimai.

Hierarchinės struktūros turi universalų pobūdį, t.y. taikomas bet kokio masto verslui ir daugumai ekonomikos sektorių. struktūros valdymo štabas linijinis

3. Linijinė valdymo struktūra

3.1 Esmėb linijinio valdymo struktūra

Paprasčiausia valdymo struktūra yra linijinė. Ji atstovauja<скелет>organizacija kaip tokia ir aiškiai orientuota į vertikalių ryšių kūrimą. Organizacija gryniausia forma, priešingai nei rinkos sąveikos tarp sistemos elementų mechanizmas, yra linijinė organizacija. Neatsitiktinai tai yra seniausia struktūra, o daugelis žmonijos kartų nežinojo jokios kitos galimos struktūros. Ankstyvosios kapitalistinės įmonės XIX amžiaus pradžioje ir pabaigoje taip pat buvo iš esmės linijinės struktūros, pasiskolintos iš armijos ir bažnyčios. Tik vėliau, tobulėjant valdymo teorijai, ją pakeitė sudėtingesnės struktūros.

Linijinės valdymo struktūros esmė slypi tame, kad vadovas savo pavaldiniams yra viršininkas visais su jų veikla susijusiais klausimais, kaip ir brigadininkas vadovauja karių būriui. Pats vadovas yra tame pačiame pavaldume aukštesniam vadovui ir pan. iki aukščiausios organizacijos asmens. Linijinė struktūra sudaro aiškią nuoseklią hierarchiją: idealiu atveju aukštesnis vadovas neturi teisės duoti įsakymų jokiems atlikėjams, aplenkdamas jų tiesioginį vadovą. Pats toks vadovas pagrindinę funkciją mato iš viršaus ateinančių įsakymų transliavime ir yra labai ribotas savo iniciatyva. Kartu jis prisiima visą atsakomybę už jam patikėtus pavaldinius.

Toks valdymo organizavimas galimas tik nedideliuose eksploatacijos tarnybos padaliniuose, pavyzdžiui, kai kiekvienam poskyrio darbuotojui nurodymus tiesiogiai paskirsto brigadininkas ar meistras.

Didėjant operatyvinių priemonių apimtims, pavyzdžiui, priimant tvarkyti naujus objektus, atitinkamai didėja operatyvinio personalo skaičius ir jų teritorinis susiskaldymas. Tokioje situacijoje tiesioginis operatyvinis kontaktas tarp vadovo ir kiekvieno darbuotojo tampa beveik neįmanomas. Todėl naudojama kelių lygių hierarchinė valdymo sistema, kurioje aukščiausias vadovas vykdo vienvaldį pavaldžių vadovų vadovavimą, o pavaldūs vadovai atsiskaito tik vienam asmeniui – savo tiesioginiam viršininkui. Pavyzdžiui, remonto ir statybos skyrius suskirstytas į meistrų ir dirbtuvių skyrius. Daugiapakopė linijinė valdymo struktūra turi tik vertikalius ryšius tarp elementų ir yra sukurta remiantis hierarchijos principu. Šiai struktūrai būdinga aiški komandų vienybė. Kiekvienas darbuotojas ar vadovas yra tiesiogiai pavaldus tik vienam viršesniam asmeniui ir per jį yra susijęs su aukštesniais valdymo lygiais. Taigi valdymo aparate susidaro hierarchinės pavaldumo ir atsakomybės kopėčios.

Linijinė organizacinė struktūra pagrįsta vieninteliu įmonės vadovu. Jeigu žemesnieji struktūriniai padaliniai mato, kad norint padidinti įmonės veiklos efektyvumą, reikia įvairių pokyčių, tai:

1. Jie rengia atitinkamų sprendimų projektus ir perduoda juos iš apačios į viršų per visus hierarchijos lygius.

2. Vadovas priima sprendimą

3. Priimtas sprendimas direktyvų pavidalu pereina iš viršaus į apačią per visus hierarchijos lygius.

Linijinių organizacinių valdymo struktūrų ekonominis efektyvumas yra reikšmingesnis, kuo mažesnis hierarchijos lygių skaičius (sprendimų priėmimo laikas), tuo siauresnis darbo profilis (vadovo darbo krūvis), - vidiniai veiksniai, stabilesnės rinkos sąlygos (sprendimų dažnumas) išoriniai veiksniai. Įtakoja ir „žmogiškasis faktorius“ – kuo įmonės vadovas autoritariškesnis, tuo didesnis įmonės darbo aiškumas.

Tai reiškia gana platų linijinių organizacinių struktūrų spektrą: - nuo mažų įmonių, veikiančių bet kokiomis rinkos sąlygomis - iki siaurai specializuotų bet kokio dydžio įmonių, veikiančių stabiliomis rinkos (ar ne rinkos) sąlygomis. Linijinės organizacinės struktūros įmonių pavyzdžiai gali būti, pavyzdžiui, mažoms įmonėms audito įmonė „Tarptautinė konsultacinė ir auditas“, didelėms įmonėms, veikiančioms gana stabilioje išorinėje aplinkoje, „Komi Energy Retail Company“, valstybinėms organizacijoms „Federal“. Rusijos antimonopolinė tarnyba (FAS).

Įmonės, turinčios linijinę organizaciją, darbo profilio išplėtimas lemia įmonės vadovo perkrovą, nes jam bus vis sunkiau priimti teisingus sprendimus besiplečiančiais klausimais.

Didinant įmonės dydį, didėja hierarchijos lygių skaičius ir pailgėja sprendimų priėmimo laikas.

Linijinės organizacijos įmonės rinkos dinamiškumo padidėjimas lemia tai, kad priimami sprendimai atsiliks nuo rinkos reikalavimų, o produktų konkurencingumas kris.

Linijinei struktūrai būdingas vertikalus organizacijos padalijimas iš viršaus į apačią ir tiesioginis žemesnės vadovybės pavaldumas aukščiausiai visais klausimais. Vadovas turi visus įgaliojimus ir vadovauja vienasmeniškai jam pavaldžių darbuotojų, prisiima visą atsakomybę už jam pavaldžių padalinių veiklos rezultatus.

3.2 Linijinės struktūros tektoninės ypatybėslenta

Linijinių valdymo struktūrų tektoninės savybės yra šios:

Aiški tarpusavio santykių, funkcijų ir padalijimo sistema;

Aiški komandų vienybės sistema – vienas vadovas savo rankose sutelkia viso procesų rinkinio, turinčio bendrą tikslą, valdymą;

Trūksta ryšių su strateginiu planavimu; veiklos problemos beveik visų lygių vadovų darbe (<<текучка>>) dominuoti strateginėje;

Mažas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių situacijų;

Didelis skaičius<<этажей управления>> tarp darbuotojų, gaminančių produktus, ir sprendimus priimančio asmens.

Linijinės valdymo struktūros ypatybės taip pat yra:

Ryški atsakomybė;

Greitas vykdomųjų padalinių reagavimas į tiesioginius vadovų nurodymus;

Polinkis į biurokratiją ir atsakomybės perkėlimą sprendžiant problemas, kuriose dalyvauja keli padaliniai;

Skiriasi padalinių ir visos organizacijos darbo efektyvumo ir kokybės kriterijai;

Polinkis formalizuoti padalinių darbo efektyvumo ir kokybės vertinimą dažniausiai sukelia baimės ir susiskaldymo atmosferą;

Aukščiausio lygio vadovų perkrova;

Padidėjusi organizacijos rezultatų priklausomybė nuo aukščiausio lygio vadovų kvalifikacijos, asmeninių ir dalykinių savybių.

3.3 Linijinės konstrukcijos principaiorganizacijos valdymo struktūros

Linijinės struktūros buvo statomos pagal XX amžiaus pradžioje suformuluotus vadybos principus vokiečių sociologo Maxo Weberio, įvedusio racionalios biurokratijos sampratą – dėsnių, principų ir kriterijų rinkinį hierarchinei arba biurokratinei valdymo struktūrai. Žemiau yra keletas iš jų.

Turėtų būti nustatytas įstatymų rinkinys, reikalaujantis paklusnumo iš organizacijos narių.

Pareigos sudaro hierarchinę struktūrą, o kontrolės teisės yra nustatytos.

Valdymo darbas grindžiamas rašytiniais dokumentais.

Darbuotojai yra laisvi kaip asmenys ir turi paklusti valdžiai tik dėl savo beasmenių (oficialių) pareigų.

Kiekviena pareigybė turi aiškiai apibrėžtą kompetencijos sritį teisine prasme.

Tarnybinių pareigų atlikimas laikomas vieninteliu ar bent pagrindiniu pareigūno užsiėmimu.

Praktikoje taikomi šie linijinių struktūrinių vienetų formavimo principai:

Funkcinis modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal funkcijas;

Proceso modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal procesus;

Projekto modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal projektus;

Prekės modelis: struktūriniai padaliniai grupuojami pagal gaminius;

Sandorio šalies modelis (orientuotas į klientą, tiekėją, rangovą): struktūriniai padaliniai grupuojami pagal sandorio šalis.

3.4 Linijinės g. privalumai ir trūkumaivaldymo struktūros

Privalumai:

Valdymo vieningumas;

Pateikimo paprastumas ir aiškumas;

Visiška vadovo atsakomybė už jam pavaldžių padalinių veiklos rezultatus;

Efektyvumas priimant sprendimus;

Atlikėjų veiksmų nuoseklumas;

Žemesnio lygio koordinuotų užsakymų ir užduočių gavimas.

Naudojimo paprastumas. Aiškiai paskirstytos visos pareigos ir įgaliojimai, dėl kurių sudaromos visos būtinos sąlygos operatyviniam sprendimų priėmimo procesui, palaikyti reikiamą drausmę komandoje. Be to, didinant vadovo atsakomybę už jo vadovaujamo padalinio veiklos rezultatus, tarpusavyje susijusių įsakymų ir užduočių, aprūpintų ištekliais, gavimą ir asmeninę atsakomybę už galutinius savo padalinio veiklos rezultatus.

Organizacijos gebėjimas veikti paprastų ir greitų sprendimų režimu. Tuo pačiu metu praktiškai nelieka neapibrėžtumo suvokiant sprendimus ir maksimaliai kontroliuojami visi organizacijos narių veiksmai;

Sumažinti galimybę kurti to paties lygio vadovų koalicijas, o tai labai sumažina viduriniosios grandies vadovų pasipriešinimą aukščiausio lygio vadovų sprendimams;

Organizacijos vadovų skaičiaus mažinimas. Dėl specializacijos trūkumo, įvairių lygių vadovų daugiafunkciškumo, formalizavimo ir nelankstumo, būdingo pačiam linijinės struktūros pagrindui, sumažėja specializuotų funkcijų skaičius, o pagrindinis dėmesys skiriamas valdymo funkcijoms. Pastarasis gali būti atliktas su minimaliomis išlaidomis, jei vadovas turi valdžią tarp pavaldinių.

Tačiau šių struktūrų trūkumai yra tokie reikšmingi, kad šiuolaikinės organizacijos praktiškai nėra kuriamos remiantis grynai linijinėmis struktūromis.

Visų pirma, jų trūkumai yra šie:

Didelis informacijos perteklius galvoje.

Didžiulis dokumentų srautas.

Aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti aukštos kvalifikacijos specialistas, turintis daug įvairiapusių žinių ir patirties visose jam pavaldžių darbuotojų vykdomose valdymo funkcijose ir veiklos srityse;

Struktūra tinkama spręsti tik eksploatacines einamąsias užduotis;

Struktūra neleidžia spręsti problemų, kylančių dėl nuolat kintančių organizacijos funkcionavimo sąlygų.

Horizontaliųjų grandžių nevienodumas gamybos sistemose;

Esant dideliam valdymo lygių skaičiui, pailgėja valdymo sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procesas;

Valdymo lygių skaičiaus didinimas augant organizacijai;

Konstrukcijos standumas;

nelankstumas;

Netinkamas tolesniam įmonės augimui ir plėtrai;

Ypatingi sunkumai prisitaikant prie bet kokių išorinės aplinkos pokyčių (tiek rinkoje, tiek institucinėje), atsirandantys dėl kiekvienos grandies vadovo priklausomybės nuo stabilių įmonės normų ir būtinybės taikyti griežtą valdymo stilių, neleisti nukrypimų. Paprastai čia technologiniai, politiniai ir kultūriniai pokyčiai vyksta itin lėtai. Pavyzdžiui, kariuomenės (linijinėse) struktūrose valdymo ir gyvenimo veiklos normos gali nesikeisti dešimtmečius, dėl to visa sistema ar jos sistemos vienetai funkcionuoja neefektyviai, iškreipiami pirminiai įmonių normų tikslai ir prasmė. Dažnai tik kariniai veiksmai, būtinybė siekti tikslų naujomis sąlygomis ar kiti neeiliniai įvykiai gali pakeisti normas kariuomenėje. Kalbant apie armijos subkultūros korporatyvinių normų prasmės iškraipymą, tai matyti iš miglos reiškinio, kai Rusijos kariuomenėje kilusi senų karių globa prieš jaunus pamažu peraugo į pusiau kriminalinę. ir žeminantis neoficialus kodas;

Trūksta iš pradžių numatytos specializacijos, dėl ko linijinių struktūrų vadovai turi atlikti ne tik visų procesų valdymo funkcijas savo padalinio lygiu, bet ir ekspertų vaidmenį visais techniniais klausimais, t.y. siauros gamybos srities specialistai-profesionalai. Be to, jis turi išspręsti daugybę beveik gamybos problemų. Galima teigti, kad linijinių struktūrų lyderis iš pradžių yra pasmerktas perkrauti, o tuo labiau – negalėjimui visiškai įgyvendinti visų funkcijų. Dėl to dauguma linijinių struktūrų vadovų linkę pirmiausia atlikti svarbiausias su vadyba ir ypač kontrole susijusias funkcijas, o specialisto – gamybos sektoriaus profesionalo – funkcijos nublanksta. fone. Todėl linijinės organizacinės struktūros yra tinkamos tais atvejais, kai organizacija orientuota į minimalaus specialistų įsikišimo reikalaujančio produkto, pasižyminčio dideliu stabilumu ir technologijos nekintamumu, gamybą. Linijinės struktūros yra neefektyvios konkurencijos ir nuolatinių rinkos situacijos pokyčių sąlygomis, taip pat naudojant kūrybinį darbą;

Tik vertikalios komunikacijos sąsajos ir daugiapakopė valdymo struktūra lemia kolektyvinių, suderintų sprendimų nebuvimą skyriaus valdymo lygmenyje. Patvirtinimai galimi per tiesioginį vadovą, kuris pagal pačios struktūros apibrėžimą negali bendrauti su savo lygio vadovais. Dėl to vėluoja kelių padalinių pastangų ir koordinuotų veiksmų reikalaujančių klausimų sprendimas, dingsta tempas ir sumažėja valdymo efektyvumas.

Taigi linijinės organizacinės struktūros yra veiksmingos tik labai ribotu organizacijos funkcionavimo atvejų skaičiumi, ypač esant paprastiems tikslams ir nekintant išorinei aplinkai. Esant realiai kompleksinei rinkos aplinkai, kūrybiniam darbo pobūdžiui ar tikslams, susijusiems su būtinybe prisitaikyti prie išorinės aplinkos, tokios struktūros nėra efektyvios ir realaus jų taikymo reikėtų atsisakyti.

3.5 Linijos personalo vargonaivaldymo struktūra

Išlaisvinti eksploatacijos tarnybos vadovą nuo rutininių darbų ir suteikti jam galimybę susitelkti į strategines sritis, tam tikru mastu prisideda linijinė – personalinė valdymo organizacinė struktūra (8 pav.). Tai linijinė struktūra, kuriai papildomai įeina specializuoti padaliniai (štabas), padedantys atitinkamam vadovui atlikti tam tikras funkcijas, pirmiausia strateginio planavimo ir analizės funkcijas. Pagrindinė tiesioginių vadovų užduotis čia yra koordinuoti funkcinių paslaugų (nuorodų) veiksmus ir nukreipti juos pagal bendruosius organizacijos interesus.

Tokia struktūra taip pat užtikrina minimalias gamybos sąnaudas ir minimalias eksploatacinės veiklos sąnaudas su didelėmis galimybėmis plėtoti veikiančią įmonę. Todėl jį galima rekomenduoti mažoms ir vidutinėms įmonėms.

Wišvada

Apibendrinant visa tai, kas išdėstyta pirmiau, galime padaryti tokias išvadas:

Organizaciją sudaro iš asmenų, kurie turi tikslą; dirbti toje pačioje komandoje, grupėje; naudoti tam tikras žinias ir būdus; veikti kaip vientisas ir vientisas organizmas.

Organizacinė struktūra yra vientisa sistema, kurios tikslas visų pirma nustatyti aiškius ryšius tarp atskirų įmonės padalinių, tarp jų pasiskirstyti teises ir pareigas. Joje įgyvendinami įvairūs valdymo sistemų tobulinimo reikalavimai, išreikšti įvairiais principais.

Priklausomai nuo ryšių tarp organizacijos padalinių pobūdžio, yra keletas organizacinių struktūrų tipų, viena iš jų yra linijinė.

Linijinėje valdymo struktūroje- pareigų paskirstymas vykdomas taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų maksimaliai susikoncentravęs į organizacijos gamybinių užduočių vykdymą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis konstrukcijos trūkumai nusveria jos pranašumus: nelankstumas, nelankstumas, nesugebėjimas toliau augti organizacijos. Vadovo netektis (atsistatydinimas, mirtis) gali sukelti rimtesnių pasekmių nei esant lanksčiai organizacinei struktūrai. Valdymo metodas gali būti biurokratinis, diktatoriškas, mažinantis potencialą ir stabdantis jaunų lyderių iniciatyvą; vadovai gali būti perkrauti pareigomis, atsakomybe, o tai gali sukelti stresą ir prastą valdymą, o dorybės yra teisingos: atsakomybė, nustatyti įsipareigojimai, aiškus atsakomybės ir įgaliojimų pasiskirstymas; operatyvinis sprendimų priėmimo procesas; supratimo ir naudojimo paprastumas, gebėjimas išlaikyti reikiamą discipliną.

Tokia struktūra menkai dera su šiuolaikine kokybės filosofija.

NUOnaudotos literatūros sąrašas

1. Gerčikova, I.N. Valdymas: dirbtuvės: vadovėlis. pašalpa / Gerčikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 p.

2. Gerčikova, I.N. Vadyba: vadovėlis – 3 leid., pataisyta. ir papildomas / I.N. Gerčikova - M.: UNITI, 2007 - 190 p.

3. Gluščenka E.V. Kontrolės teorija: mokymo kursas / E.V. Gluščenka, E.V.

4. Milneris, B.Z. Organizacijos teorija: vadovėlis / B.Z. Milneris. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 p.

5. Muchinas, V.I. Vadybos teorija: vadovėlis / Mukhin V.I. - M.: Centras, 2002. - 310 p.

6. Parachina, V.N. Organizacijos teorija: vadovėlis. pašalpa. / V.N. Parakhina - M.: Vienybė, 2004. - 418 p.

7. Porshneva A.G. Organizacijos valdymas: vadovėlis / A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Statutas, 2006. - 366 p.

8. Ukolovas, V.F. Kontrolės teorija: vadovėlis / V.F. Ukolovas, A.M. Mišias, I.K. Bystriakovas. - M.: Ekonomika, 2008. - 183 p.

Priglobta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Biurokratinių valdymo struktūrų pagrindinių tipų charakteristikos: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, linijinė-štabutinė, padalininė. Organizacijos valdymo struktūrų privalumai, trūkumai ir veikimo principai. Statinių veiklos schemos.

santrauka, pridėta 2010-12-21


Organizacinės struktūros rengimo metodų raida. Hierarchinis valdymo struktūrų tipas. Linijinė, linijos štabo, padalinio, projektavimo, brigados valdymo struktūra. Matricos (programa-taikinys) ir daugiamatės valdymo struktūros.

Kursinis darbas, pridėtas 2017-09-01


Valdymo organizacinės struktūros samprata ir principai. Organizacinių struktūrų tipai: hierarchinė, organinė. Organizacinių struktūrų tipai: linijinė, funkcinė, linijinė-funkcinė, linijinė-štabutinė, padalininė, regioninė, adaptacinė.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-07-01


Biurokratinių organizacinių valdymo struktūrų charakteristikos. Linijinių, funkcinių, linijinių funkcinių, linijinių štabo ir padalinių struktūrų ypatumai. Ekologinio ūkio ypatybės. Dizainas ir matricinės struktūros.

santrauka, pridėta 2009-01-22


Valdymo struktūra kaip stabilių ryšių tarp organizacijos valdymo objektų ir subjektų visuma. Organizacijos valdymo linijinės, funkcinės ir linijinės-funkcinės struktūros esmė, funkcijos, atmainos, privalumai ir trūkumai.

kontrolinis darbas, pridėtas 2010-07-05


Hierarchinio tipo valdymo struktūros samprata, būtent tokių struktūrų tipai kaip linijinė, funkcinė ir linijinė funkcinė. Įmonės OOO NTK „Kriogeninė technologija“ valdymo struktūros analizė. Įmonės valdymo problemų sprendimo būdai.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-02-05


Organizacinės struktūros samprata. Hierarchiniai ir organiniai valdymo struktūrų tipai. Daugiamatės organizacijos charakteristikos. Pagrindiniai linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai. Daugiamatės valdymo organizacinės struktūros principas.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-05-24


Kursinis darbas, pridėtas 2012-12-18


Organizacijos valdymo sistema: valdymo organai, komunikacijos kanalai, tikslų visuma, technologijos, reglamentai, lemiantys darbą, teisinė infrastruktūra. Linijinės, funkcinės, linijinės būstinės, centralizuotos-funkcinės valdymo struktūros.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-05-27


Organizacinės struktūros esmė ir elementai. Gamybos struktūra organizacija MCP „Tulgorelektrotrans“ pavyzdžiu. Organizacinių struktūrų tipai. Linijinės valdymo struktūros privalumai. Funkcinės valdymo struktūros taikymo sritys.