Organizacijos gyvavimo etapai. Pagrindiniai organizacijos raidos etapai

Organizaciją vertinant kaip dinamišką, besivystančią, atvira sistema(kas tai yra), galime išskirti pagrindinius jo vystymosi etapus.

Pirmasis etapas: iniciatyvinės grupės sukūrimas.Šiame etape organizacijos idėjos autoriui pagrindinis tikslas yra, viena vertus, „vykdomosios sistemos“ formavimas, t.y. iniciatyvinė grupė, kita vertus, būsimos įmonės koncepcijos formavimas (plačiau žr. 1 skyrių). Šiam etapui būdingas silpnas organizacijos sampratos formalizavimas, prekės įvaizdžio neryškumas, nes tokie svarbūs koncepcijos konkretizavimo parametrai, kaip reikiama produkto kokybė, produktyvumas ir laikas organizacijos rezultatui pasiekti yra iš anksto nežinomi ir patikslinami empiriškai. Šiame etape vyksta itin kryptinga įmonės idėjos iniciatoriaus veikla, turinti tik vieną tikslą – formuotis. norima sistema. Tuo pačiu metu būtini sistemos komponentai, jau apibrėžti sprendimu, yra įtraukiami į konkrečius savitarpio pagalbos santykius. Tokiu būdu formuojasi holistinis ugdymas – organizacija, galinti vesti link norimo rezultato.

Jei sukuriama „vykdomoji“ sistema, kurioje nėra žmogaus atlikėjų, apie jos formavimąsi įprasta kalbėti „. surinkimas “, bet jei įtraukiami tokie atlikėjai, jie kalba apie ją organizacijose . Vadinasi, šiame etape organizacija pristatoma kaip pradinis sistemos formavimo procesas, kuriame dalyvauja atskiri atlikėjai, remiantis veiksmo subjekto (lyderio) priimtu sprendimu.

Šiame etape iniciatyvinės grupės veikla išsiskiria neaiškia profesine diferenciacija ir vertikalia valdžios hierarchija (gali būti ir visai neišreikšta), aukštu įsitraukimo ir įtraukimo laipsniu, žemu organizacinio reguliavimo normų formalizavimu normos formavimosi stadija). Dalyvavimas čia iš esmės yra neracionalus ir pagrįstas subjektyviomis idėjomis apie idealų ateities poreikio būti modeliu, o ne racionaliais skaičiavimais.

Šis organizacijos vystymosi etapas yra konfliktas, nes būtent jame reikia nustatyti racionalų kiekvieno formavimosi dalyvio indėlį. efektyvi organizacija gana sunku dėl silpno vertinimo kriterijų formalizavimo. Konfliktai gali lemti tai, kad organizacija nustos egzistuoti neįveikusi prieštaravimų tarp jos iniciatorių interesų, jei jų interesai neatsispindės įmonės koncepcijoje.

Antrasis etapas: orientacija ir formalizavimas. Sukūrus sistemą, prasideda jos apdorojimas. Nuo pirmųjų organizacijos funkcionavimo rezultatų tam tikrą galutinę vertę gauna produkto naudingumas ir kokybė, resursų modelis, laikas rezultatui pasiekti (produkto atgaminimo ciklas), produktyvumas. Paprastai šios vertybės netenkina iniciatyvinės grupės vadovo. Žingsnis po žingsnio įgyvendindamas kitas pastangas ir veiksmus, vadovas kiekviename paskesniame cikle siekia sutrumpinti veiklos laiką ir pagerinti rezultatų kokybę, t.y. geriausia kokybė su mažiausiais ištekliais. Pagal B. Karlofa„Ekonomika yra mokslas apie ribotų išteklių valdymą, kai trūksta laiko.

* Karlof B. Verslo strategija. M., 1991. S. 71.

Jei darysime prielaidą, kad lyderis savo galvoje jau turi tam tikras laiko ir kokybės vertybes, kurioms esant jis bus pakankamai patenkintas gautais rezultatais, tada jis gali nustatyti savo veiklos laikotarpį nuo sistemos „paleidimo“. pasiekti rezultatus, atitinkančius jo pakankamumo idėjas. Mes vadinsime šį laikotarpį etapas« dirbama» sistemos.

Ir vėl (pabrėžkime tai), jei kalbame apie „vykdomąją“ sistemą be žmonių dalyvavimo - technologinis procesas, jie kalba apie jo „išdirbimą“ (įgyvendinimo stadiją), kitu atveju – apie „ darbo organizavimas» sistemoje, apie šios organizacijos tobulinimą ir kt. Kitaip tariant, šiame etape Organizacija yra procesas, užtikrinantis sistemos, kaip vientiso subjekto, egzistavimą pasiekti reikiamas, tačiau, vadovo nuomone, nepakankamas produkto naudingumo ir kokybės vertes, išteklių modelį, produktyvumą ir laiką rezultatui pasiekti.

Šiame etape organizacijos samprata objektyvizuojama jos įgyvendinimo rezultatais, todėl reprezentuoja labiau formalizuotą ir struktūrizuotą holistinį ugdymą. Organizacija per šį laikotarpį padidina savo skaičių pritraukdama naujų darbuotojų į labai specializuotas arba teikiančias veiklos sritis. Tačiau darbuotojai vis dar neturi galimybės aktyviai paveikti organizacijos koncepcijos.

Taigi vadovas turi galimybę nustatyti ir objektyvizuoti ne tik ekonominį, bet ir socialinį organizacijos sampratos patrauklumą išorinei socialinei aplinkai. Vadovybės nuogąstavimai, kad idėja gali būti nepatraukli, lemia autoritarinį vadovavimo stilių, griežtas organizacines normas. Tai savo ruožtu sukelia problemų, kurios yra susijusios su galimybių išplėtimu ir organizacijos plėtra pritraukiant naujų darbuotojų potencialą.

Organizacijoje jau aiškiau apibrėžta – jau egzistuoja profesinė diferenciacija ir galių, atsakomybių ir galių paskirstymo hierarchija tarp iniciatyvinės grupės dalyvių. prototipas organizacinė struktūra. Iniciatyvinė grupė gauna objektyvius ekonominius rezultatus, patvirtinančius jos preliminarių prielaidų realumą. Kartu tai gali sukelti konfliktų, nes subjektyviai dalyvių indėlis ne visada atitinka jų iš pradžių išdėstytą poziciją ir lūkesčius.

Pažymėtina, kad formalioji ekonominiai rodikliai kurie dažnai naudojami vertinimui, kaip ir pati vertinimo procedūra, tik pablogina situaciją, nes ekonominiai rodikliai nevisiškai atspindi subjektyvią pastangų prasmę ir turinį, neatitinka, pagal „apibūdinimo kalbos“ hierarchiją. iniciatyvinės grupės narių pastangų, kurias sunku imituoti siekiant rezultato, sudėtingumas.

Be to, problema gali būti ir profesinės srities bei socialinės padėties neatitikimas bei organizatorių lūkesčiai. Šie klausimai yra labai svarbūs visos organizacijos egzistavimui.

Trečias etapas: organizacijos struktūrizavimas. AT tolimesnis vystymas Organizacija kaip sistema gali ir toliau siekti pagrindinių konstantų, tokių kaip produkto naudingumas ir kokybė, išteklių modelis, našumas ir laikas rezultatui pasiekti, ribines vertes. Šiame etape organizacijos koncepcijos kūrimo ir kūrimo procesas iš tikrųjų baigiamas atsižvelgiant į pradines iniciatorių idėjas apie produkto naudingumą, sudėtingumą ir paramos išteklių modelį. Kitaip tariant, sąvoka yra formalizuota, struktūrizuota ir diferencijuota gana iki galo ir detaliai ir jau gali apimti tokias sunkiai formalizuojamas sritis kaip misija, filosofija, vertybės ir normos, pavyzdžiui, organizacijos integracija.

Organizacija šiame savo vystymosi etape pagrindines pastangas sutelkia į organizacijos vidaus erdvės struktūrizavimą, siekdama padidinti efektyvumą arba bent jau „rezultato ir išteklių“ santykio stabilumą. Augant organizacijai, vadovų hierarchijai ir profesinei specializacijai, iniciatyvinės grupės nariai gali nebeturėti tiesioginio kontakto su organizacijos klientais bei partneriais ir net nevadovauti jam, patikėdami šią funkciją profesionaliam vadovui. Tai lemia tai, kad aukščiausioji vadovybė tiksliai nepateikia, kaip organizacijos gyvavimo metu dėl aktyvaus naujų darbuotojų įsitraukimo jos koncepcija transformavosi organizacijos viduje ir kokios gali būti šios pertvarkos pasekmės. .

Taigi lyderis priima sprendimus visiškai nematydamas galimybės juos įgyvendinti ir įgyvendinti savo organizacijoje. Tai reiškia, kad dabar jam labiausiai rūpi garantuota ir patikima strateginių planų palaikymas efektyviai veikiančiai organizacijos struktūrai. Tačiau šiuo atveju pati organizacija yra tyrimų, projektavimo ir plėtros sritis, nes ji užtikrina tikslų įgyvendinimą didesniu mastu nepriklausomai nuo aukščiausios vadovybės. Šiuo metu organizacija gali veikti kaip „objekto būsena“, o sukurta organizacinė sistema turi struktūrą, yra stabili ir patikima, gali būti stabili ilgą laiką ir gali tenkinti tam tikrus poreikius, jei funkcionuoja. kiekvienas jos elementas tam tikru mastu atitinka supančios socialinės-ekonominės erdvės reikalavimus. Šiame vystymosi etape organizacijai aktualūs klasikinėje vadyboje sukurti tyrimo, vadybos ir plėtros principai.

Tačiau santykinis aukščiausios vadovybės pasitenkinimas jau pasiektu rezultatu ir kiekvieno atlikėjo gebėjimas subjektyviai vykdyti savo funkcijas, tarsi „sumažina“ poreikį aktyviai jį tobulinti. Todėl toliau šis etapas, kurį sąlyginai galima pavadinti organizacijos sistemos „darnaus“ funkcionavimo etapu, aukščiausios vadovybės organizacinė veikla gali būti nepagrįstai minimali ir pasireiškia kaip normalaus funkcionavimo režimo palaikymo ir sukurtos sistemos dalinio tobulinimo procesas.

Tokią padėtį lydi tai, kad vyresnieji vadovai gali neefektyviai panaudoti išteklius ir su tuo susijusias produkto galimybes, nefunkciškai atrinkti, apmokyti ir tobulinti personalą, neperžengti karjeros planavimo ribų, nediagnozuoti latentinės filosofijos stiprėjimo ir pan. Dėl to jie biurokratizuos valdymo sistemą, sumažins lankstumą ir prisitaikymą, padidins personalą, neskatins naujovių ir praras labiausiai apmokytus ir perspektyviausius darbuotojus, o tai gali lemti reikšmingą organizacijos pagrindinių pareigų susilpnėjimą, o gal net netekimą. išorinė socialinė ir ekonominė erdvė.

Ketvirtasis etapas: idėjų atkartojimas. Organizacija šiame etape gali prarasti konkurencinius pranašumus dėl vidinės ir išorinės pirminės organizacijos koncepcijos transformacijos. Todėl pagrindinės vadybos pastangos yra sutelktos į inovacinių procesų organizacijoje kūrimą ir valdymą bei platų personalo įtraukimą į šiuos procesus (pavyzdžiui, kuriant kokybės grupes). Tampa svarbu sukurti palankią vidinę sąsają inovatyviems procesams (skatinimo, integracijos, mokymo, karjeros, darbo gyvenimo kokybės ir kt.) sistemą. Šiuo būdu, ypatinga prasmė vadovui jie įgyja organizacijos statybos metu sukauptą patirtį ir įrankius, kuriuos jis turi galimybę atkartoti tikslingai naujų iniciatyvinių grupių kūrimui organizacijos viduje. Iniciatyvinės grupės kuria ir pritaiko pagrindinę organizacijos koncepciją prie socialinių ir ekonominių sąlygų pokyčių. Šis procesas gali būti nukreiptas, viena vertus, atkartoti pagrindinės koncepcijos naudą srityse, susijusiose su organizacijos produktais, kita vertus, tobulinti ir tobulinti pagrindinį produktą bei išplėsti jo taikymo teritoriją.

Tuo pat metu organizacijoje gali kilti didelių problemų, susijusių su didesniu savarankiškumu ir atitinkamai mažesne atskirų padalinių, grupių ir žmonių kontrole bei valdymu, reikšmingais neesminiais organizacijos viduje konfliktais, formalia ir latentine valdymo struktūrų filosofija, organizacinio modelio komplikacija ir kt. Dezintegracijos procesai turi objektyvių priežasčių, kurios prisideda prie jų persvaros prieš integracinius procesus, o lyderių grupė turi sunkiai dirbti, kad nesusilpnintų pagrindinės organizacijos ar net neužkirstų kelio jai žlugti.

Taigi galime daryti prielaidą, kad organizacija, kaip „subjektyvi žmonių veikla“, kuriant, transformuojant, įgyvendinant ir koreguojant organizacijos sampratą, yra procesas, neatsiejamai susijęs su sistemos kūrimu visuose jos formavimosi ir plėtros etapuose. kiekviename iš jų šis procesas turi savo būdingų bruožų.

Darbo pabaiga -

Ši tema priklauso:

Psichologija

Iš Peterburgo Valstijos universitetas psichologijos vadovėlis iš .. I skyriaus vadybos evoliucija ..

Jei tau reikia papildomos medžiagosšia tema, arba neradote to, ko ieškojote, rekomenduojame pasinaudoti paieška mūsų darbų duomenų bazėje:

Ką darysime su gauta medžiaga:

Jei ši medžiaga jums pasirodė naudinga, galite ją išsaugoti savo puslapyje socialiniuose tinkluose:

Jokia organizacija negali per ilgai išlikti toje pačioje būsenoje. Jis pereina keletą savo vystymosi etapų, kurių kiekvienas pakeičiamas kitu, tačiau dažnai tai nėra lengva, o patiriami sunkumai ir prieštaravimai.

Laikotarpiai, kuriuos organizacija išgyvena to paties tipo vertybių sistemose ir fiksuoja vadybinių užduočių specifiką tam tikru organizacijos funkcionavimo laikotarpiu. etapai. Laikotarpiai, kuriais organizacija iš esmės keičia savo vidines vertybes ir orientacijas vystymosi ciklai.

Pirmasis organizacijos vystymosi etapas yra jos formavimas. Šiame etape organizacijai svarbu rasti prekę, kurią galima pasiūlyti vartotojui.

Jei organizacijai pavyksta rasti savo vietą rinkoje, „reklamuoti“ savo produktą, ji gali pereiti į kitą plėtros etapą - intensyvus augimas. Antrajame plėtros etape auga organizacija, didėja parduodamų prekių apimtys ir darbuotojų skaičius, filialų, padalinių ir veiklų skaičius.

Jei organizacijai pavyks išsilaikyti, stabilizuoti pajamų šaltinius, įsitvirtinti rinkoje jau kaip visavertis agentas, tada ji gali pereiti į trečiąjį etapą - stabilizavimas. Šiame etape organizacijai svarbu kiek įmanoma stabilizuoti savo veiklą. Siekdama tai padaryti, ji stengiasi sumažinti produkcijos savikainą mažindama sąnaudas ir maksimaliai reguliuodama savo veiklą. Paprastai dėl rinkos ir vartotojo nepastovumo organizacijos siūlomo produkto gyvavimo ciklas yra ribotas, o tai turi įtakos ir organizacijos plėtros etapui.

Po stabilizavimo etapo organizacija natūraliai gali pereiti į kitą etapą – krizę. Paprastai jam būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos rinkoje praradimas ir, galbūt, organizacijos mirtis.

Organizacija gali išgyventi ir pereiti į kitą plėtros ciklą tik tada, kai gali rasti naują vartotojui patrauklų produktą, užimti naują vietą rinkoje. Jei tai pavyks, tada jau transformuota forma ji vėl gali pereiti formavimosi, intensyvaus augimo ir stabilizavimosi etapus, kuriuos neišvengiamai pakeis nauja krizė.

Plėtojant organizaciją, krizės neišvengiamos. Vadybos konsultantų teigimu, net ir pačios konservatyviausios įmonės, pasižyminčios stabilia padėtimi rinkoje, krizes išgyvena bent kartą per 50–60 metų. Pasikeitus Rusijos sąlygoms, vystymosi etapas gali trukti metus ar pusantrų, o dažnai ir kelis mėnesius.

Sėkmingų įmonių istorijų analizė leidžia nustatyti šiuos pagrindinius organizacijos tikslinės orientacijos ypatumus įvairiuose jos vystymosi etapuose.

• 1. Formavimosi etapas - rinkos santykių sąlygomis tikslo apibrėžimas per idėjų apie klientą, jo specifinius poreikius ir koreliaciją su idėjomis apie organizacijos uždavinius išaiškinimą.
• 2. Konsolidacijos rinkoje etapas daugiausia dėmesio skiriant kitų paieškai ir gamybai (be tų, kurie pasitvirtino geresnė pusė) prekių ir paslaugų, plečiant vartotojų, tiekėjų ir partnerių ratą bei stiprinant savo unikalų įvaizdį. O kadangi tikslo pasiekimas dažnai siejamas su plėtra iš organizacijos pusės, reikia pasiruošti konkurentų pasipriešinimui. Vadinasi, svarbi savybė organizacija šiame etape yra pasirengusi kovai.
• 3. Stabilizavimo etapas Iš pirmo žvilgsnio atrodo, labai puoselėta svajonė, kurios organizacija siekė nuo pat pradžių. Tačiau pagrindinis tikslas, kurio siekiama šiame etape – įtvirtinti tai, kas buvo pasiekta – pareikalaus iš organizacijos ne mažiau, jei ne daugiau pastangų, nei buvo iškelti ankstesnių etapų tikslai. Taip yra dėl to, kad problemos, kurias reikia spręsti šiame etape, daugiausia yra vidinio pobūdžio, tai yra, jos yra susijusios su pačia organizacija. Jei pirmasis etapas pasižymėjo tam tikru „įkūrėjų aistringumu“, reiškiančiu tam tikrą įkvėpimo ir aukštesnio lygio kūrybiškumą, nulėmusį įmonės sėkmę, o antrajam – kovos jaudulį, tai trečiajame etape lemiamas tampa toks reikalavimas kaip vidinių normų laikymasis ir be jokio kūrybiškumo. Organizacijos sėkmė šiame etape priklauso nuo jos „autentiškumo“, egzistuojančio išorinės aplinkos modeliuose. Kartais tai gali lemti ankstesnės organizacijos gyvenimo istorijos atmetimą, o tai dažniausiai realizuojama mito kūrimo forma.
• 4. Krizės stadija - sunkiausias organizacijos gyvavimo etapas, nes tai pasipriešinimas krizei ir alternatyvų bei išeičių iš kritinės būsenos paieška.

Kiekviename etape organizacija įgyvendina konkrečią plėtros strategiją. Žvilgsnis į organizaciją atsižvelgiant į raidos etapus leidžia nustatyti, kiek jos pagrindinis tikslas ir strateginiai nustatymai bei orientacijos yra adekvatūs vidinei organizacijos situacijai.

Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos gyvenimo ciklas tik tada, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius.

Pasak amerikiečių mokslininkų, pasaulio verslo organizacijų vadovavimą, kitiems dalykams esant vienodą, lemia jų pačių vystymosi varomųjų jėgų pamatų vizija. Tuo pačiu metu pašaliniai asmenys laikosi klasikinių strateginio valdymo schemų, skirtų formuoti savybes, kurios garantuoja pergalę prieš konkurentus.

Pagrindinių sėkmės veiksnių nustatymas ir susitelkimas į strateginius tikslus suteikia ne tik vadovaujančias pareigas laimėtojų, bet ir leidžia numatyti galimus išorinės aplinkos pokyčius, o kai kuriais atvejais – ir formuoti išorinės aplinkos pokyčius pagal savo scenarijų.

Pažymėta procedūra siekiama sumažinti išorinės aplinkos neapibrėžtumą, kurį sukelia daugiafaktorinės sąveikos chaosas. įvairios sistemos išorinė aplinka.

Nepakankamas chaotiškų sistemų dinamikos dėsningumų ir organizacijos aplinkos raidos tendencijų išmanymas apsunkina galimų palankių ir nepalankių išorinės aplinkos būsenų įvertinimą. Pastaroji aplinkybė lėmė sprendimus priimančių asmenų norą orientuotis į aiškius ir matomus rodiklius. stiprybės organizacija ir sukurti organizacijos plėtros strategiją, pagrįstą jos potencialu.

Šiuo atveju „žymios korporacijos tampa savo stiprybių, kurios yra jų mirties priežastis, įkaitais. Tokiose organizacijose sėkminga veikla, paremta stiprybėmis, sukelianti specializaciją ir gamybos augimą, prisideda prie pasitikėjimo savimi ir dogmatiškų principų darbe didinimo.

Lentelėje pateikti keturi tokios organizacijos plėtros variantai. 11.1.

„Ikaro paradokso“ vystymosi trajektorijos (pagal Millerį)

11.1 lentelė

Organizacinius pokyčius iš pradžių nustato plėtros strategija, kurios įgyvendinimui organizacija turi naudoti tam tikras funkcijas, kurios transformuojamos į organizacijos valdymo struktūrą. Toliau įgyvendinamas decentralizacijos ir įgaliojimų delegavimo etapas, kartu gerinamas bendradarbiavimas tarp organizacijos ir veiklos koordinavimas.

Organizacijos vystymosi viršūnėje atsiranda naujų komandinio darbo formų, pagrįstų bendraminčių komandomis, poreikis. Naujos organizacijų plėtros kryptys pasireiškia tuo, kad didėja organizacinės veiklos integracija; kuriasi organizacijos vidinės pertvaros» (organizacijos viduje formuojasi savotiškas tinklas); naudojant kuriamas naujas įmonių valdymo modelis informacines technologijas; vyksta nuolatinis strateginių aljansų formavimasis.

Pagrindinis organizacijų jungimosi ir įsigijimo tikslas – siekti naudos įgyvendinant sinergijos dėsnį. Tačiau organizacijų plėtra tokiais būdais ne visada duoda teigiamų rezultatų. Priežastys slypi šių veiksnių pasireiškime:

„1) tyrimų, susijusių su įsigytos įmonės veikla, trūkumas (taigi ir neišsami informacija). Nesėkmės priežastis šiuo atveju gali būti netikėta staigmena po susijungimo;

• 2) besijungiančių įmonių verslo kultūrų neatitikimas;
• 3) nesusikalbėjimo tiek jungiamos bendrovės viduje, tiek tarp besijungiančių įmonių;
• 4) įsigytos įmonės pagrindinių darbuotojų praradimas po integracijos;
• 5) įsigyjamos įmonės vertė yra per didelė, todėl įsigyjančiajai bendrovei kyla finansinė rizika;
• 6) prielaida, kad rinka, kurioje veikia įsigyjama įmonė, augs neribotą laiką. Rinka gali ir augti, ir trauktis.

Bet kuri sistema vystosi cikliškai: po kilimo seka nuosmukis, prasideda nuosmukis, po kurio vėl prasideda augimas ir ciklas vėl kartojasi.

Plėtros cikliškumą lemia krizės (pavyzdžiui, ekonominės ar socialinės). Kiekvienas nuosmukis (recesija) turi Neigiama įtaka ekonomikoje, nes šiuo laikotarpiu vyrauja vystymosi stagnacija, didėja nedarbas, mažėja pragyvenimo lygis ir t.t. Tačiau krizinė situacija yra įvairių veiklų, kuriomis siekiama rasti išeitį iš krizės ir užtikrinti paskesnę situaciją, šaltinis. augimas.

Cikliškumas gali būti laikomas savita visos organizacijų ekonomikos raidos forma, tai judėjimas iš vienos pusiausvyros į kitą.

Kaip pažymėjo mūsų tautietis N.D. Kondratjevas ir kiti mokslininkai, „prieš prasidedant kitai augimo bangai, visuomenės ekonominiame gyvenime buvo pastebėti reikšmingi pokyčiai. Šie pokyčiai siejami su iš esmės naujų ir reikšmingų išradimų ir atradimų atsiradimu, piniginių santykių sąlygų pasikeitimais, didėjančia šalių įtaka pasaulio ekonominiame gyvenime.

Cikliškumo priežastis yra sąlygų visumos įtaka, o sukurtų sąlygų kilimo ar mažėjimo priežastis gali būti konkretaus veiksnio įtaka. Taigi, remiantis cikliškumo prigimties ir įtakos įmonių ekonominei plėtrai tyrimo rezultatais, galima padaryti tokias išvadas, kurios gali būti panaudotos tobulinant valdymo sistemą:

"vienas. Plėtros cikliškumas yra privalomas elementas, į kurį reikia atsižvelgti tvarkant šalies, regiono, įmonės ekonomiką – svarbu tai atsiminti priimant bet kokios valdymo sistemos sprendimus.

2. Mokslininkai ir pasaulio praktika nustatė, kad yra trijų tipų ciklai pagal trukmę: didelis (ilgos bangos – 45-60 metų), vidutinis (7-11 metų), trumpas (3-3,5 metų).

Tyrimai parodė, kad nė vienas iš veiksnių negali būti Pagrindinė priežastis ciklų atsiradimas. Todėl galime daryti išvadą, kad ciklų atsiradimo priežastis gali būti daugelio subrendusių sąlygų ir prielaidų įtaka. Tačiau dabartinių sąlygų kilimo arba kritimo priežastis gali būti konkretaus veiksnio įtaka.

3. Kiekvienas ciklas susideda iš augimo (bangos aukštyn), nuosmukio ir depresijos (žemyn bangos). Kiekvienos bangos poveikis ekonomikai yra skirtingas.

Kiekvieną ciklą taip pat lydi tiek teigiamos, tiek neigiamos socialinės ir ekonominės pasekmės, o tai patvirtina būtinybę valdyti plėtros ciklus, siekiant sumažinti nuostolius dėl neigiamų pasekmių.

• 4. Formuojant įmonės valdymo sistemą būtina atsižvelgti į tai, kad verslo veiklos cikliniai svyravimai atsiranda dėl išorinių ir vidinių veiksnių įtakos, todėl svarbu sukurti tokį valdymo mechanizmą, kuris užkirstų kelią ekonominių, ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių, ekonominių ir ekonominių, ekonominių ir ekonominių procesų, t. rinkos bangas, atsižvelgti į technologinius ir novatoriškus įmonės plėtros ciklus ir imtis atitinkamų sprendimų, kaip sumažinti nuostolius.
• 5. Gamybos atnaujinimo ir plėtros procesai pažeidžia esamą pusiausvyros būklę ir pablogina įmonės ekonominę padėtį pereinamuoju laikotarpiu, tačiau jam pasibaigus pasiekiamas aukštesnis kokybinis išsivystymo lygis. Būtina į tai atsižvelgti ir nustatyti pagrįstas proporcijas tarp dabartinės gamybos apimties ir gamybos atnaujinimo bei plėtros sąnaudų.
• 6. Nustatyta, kad didelių ciklų laikotarpiu pasitaiko keli vidutinės trukmės ir trumpalaikiai ciklai. Todėl svarbu žinoti, kad jei vidutiniai ciklai patenka į didelio ciklo nuosmukio periodą, tai vidutinių ciklų pakilimo tendencijos susilpnėja, o mažėjimo kreivės didėja. Ir atvirkščiai, atsitinka priešingai, jei vidurinis ciklas patenka į didžiojo ciklo bangą.

Šiuo atžvilgiu plėtros valdymo procese būtina atsižvelgti ne tik į bendrą ekonomikos būklę, bet ir į vidutinio ciklo padėtį didžiojo ciklo atžvilgiu.

7. Valdymo problemų įvairovė ir kompleksiškumas ciklinės plėtros sąlygomis reikalauja plėsti tyrimų apimtis ir giliau tirti įvairius ciklus bei ryšius, siekiant pagerinti įmonių, regionų ir šalių ekonomikos augimo valdymo efektyvumą. ].

Ant pav. 11.5 rodo cikliškumą įtakojančius veiksnius.

Nepaisant to, kad cikliškumo pobūdžio nustatymo problema dar nėra iki galo išspręsta, galima teigti, kad cikliškumas reiškia bangų svyravimus, įskaitant įvairias būsenas (fazes): augimą (kilimą), prisotinimą, nuosmukį (recesiją), depresiją (sąstingimą), po kurio vėl seka augimas. Tuo pačiu metu visi kūrimo ciklo etapai vyksta atitinkamomis sąlygomis ir prielaidomis.

Ryžiai. 11.5.Pagrindiniai veiksniai, turintys įtakos cikliškumui

Vienu metu I. Schumpeteris parodė būtinybę keisti depresijos ir sveikimo fazes, o kartu ir griežto krizių dėsningumo nebuvimą. Schumpeteris ciklinius pokyčius laiko tam tikra nukrypimu nuo pusiausvyros, kurios link organizacija visada siekia. Šiuo atveju galima išskirti tris ciklus (bangas) - trumpą, kurio laikotarpis 40 mėnesių, vidutiniškai 7-11 metų ir ilgą, trunkantį 45-60 metų ("Kondratjevo ciklas").

Pagal procedūrinio ir etapinio organizacijos vystymosi principą, jokia įmonė negali per ilgai išlikti toje pačioje būsenoje, bet visada pereina keletą raidos etapų, kurių kiekvienas pakeičiamas kitu. Yra keli tokio etapų svarstymo lygiai.

Pirmasis įmonės plėtros etapas yra jos formavimas. Šiame etape įmonei svarbu nustatyti produktą, kuris gali būti pasiūlytas vartotojui. Jei pavyks rasti savo vietą rinkoje, „pareklamuoti“ savo produktą, tuomet jis gali pereiti į kitą etapą – intensyvų augimą. Antrajame etape įmonė vystosi, didėja parduodamų prekių apimtys, darbuotojų skaičius, filialų, padalinių, veiklos rūšių skaičius.

Jei įmonei pavyks stabilizuoti pajamų šaltinius, įsitvirtinti rinkoje kaip visavertis agentas, tada ji gali pereiti į trečiąjį etapą – stabilizavimą. Šiame etape įmonei svarbu kiek įmanoma stabilizuoti savo veiklą. Siekdama tai padaryti, ji stengiasi sumažinti produkcijos savikainą mažindama sąnaudas ir maksimaliai reguliuodama savo veiklą. Paprastai dėl rinkos nepastovumo įmonės siūlomo produkto gyvavimo ciklas yra ribotas, o tai turi įtakos ir etapiniam įmonės vystymuisi.

Po stabilizavimo etapo įmonė natūraliai gali pereiti į kitą etapą – krizės etapą, kuriam, kaip taisyklė, būdingas veiklos sumažėjimas žemiau pelningumo maržos, vietos rinkoje praradimas ir galbūt įmonės mirtis.

Įmonė gali išlikti ir pereiti į kitą plėtros ciklą tik tada, kai randa naują vartotojui patrauklų produktą ir užima naują vietą rinkoje. Jei pavyko, tai vėl pereina formavimosi, intensyvaus augimo, stabilizavimosi, krizės etapus.

Vystantis įmonei krizės neišvengiamos. Vadybos konsultantų teigimu, net ir pačios konservatyviausios įmonės, pasižyminčios stabilia padėtimi rinkoje, krizes išgyvena bent kartą per 50–60 metų. Tai atitinka Kondratjevo ilgų ciklų teoriją. Pasikeitus Rusijos sąlygoms, vystymosi etapas gali trukti metus ar pusantrų, o dažnai ir kelis mėnesius.

Sėkmingų įmonių praktika leidžia nustatyti šiuos pagrindinius įmonės tikslinės orientacijos ypatumus įvairiuose jos vystymosi etapuose.

Formavimosi stadijoje rinkos santykių sąlygomis tikslai nustatomi išaiškinant idėjas apie klientą, jo specifinius poreikius ir susiejant su idėjomis apie įmonės uždavinius.

Intensyvaus augimo etapas siejamas su orientavimusi į kitų (be geriausiai pasiteisinusių) prekių ir paslaugų paiešką ir gamybą, plečiant vartotojų, tiekėjų ir partnerių ratą, taip pat su savito įvaizdžio įtvirtinimu. Kadangi užsibrėžto tikslo pasiekimas dažnai siejamas su įmonės plėtra , tada reikia pasiruošti konkurentų pasipriešinimui. Todėl šiame etape svarbus įmonės bruožas yra pasirengimas kovoti.

Stabilizavimo etapas iš pirmo žvilgsnio atrodo puoselėjama svajonė, kurios įmonė siekė nuo pat pradžių. Tačiau pagrindinis tikslas, kurio šiuo metu siekiama – įtvirtinti tai, kas buvo pasiekta – pareikalaus iš įmonės ne mažiau, jei ne daugiau pastangų nei ankstesnių etapų tikslai. Taip yra dėl to, kad problemos, kurias reikia spręsti šiame etape, daugiausia yra vidinio pobūdžio, tai yra, jos yra susijusios su pačia įmone. Jei formavimosi stadija pasižymėjo tėvų įkūrėjų aistringumu, reiškusiu tam tikrą įkvėpimo ir aukštesnio lygio kūrybiškumą, nulėmusį įmonės sėkmę, o konsolidacijos etape – kovos jaudulį, tai stabilizavimuisi. etapas, lemiamu tampa vidinių normų laikymasis (ir be jokio kūrybiškumo). Organizacijos sėkmė šiame etape priklauso nuo jos autentiškumo išorinėje aplinkoje esantiems pavyzdžiams. Kartais tai gali lemti ankstesnės įmonės gyvavimo istorijos atsisakymą.

Organizacijos krizės stadija – sunkiausias jos egzistavimo etapas – siekia atsispirti krizei ir rasti išeičių iš kritinės būsenos.

Gyvavimo ciklas yra nuspėjamų organizacijų būklės pokyčių seka laikui bėgant.

B. Milneris gyvenimo ciklą nušovė į tokias stadijas

1. Verslumo etapas. Organizacija tik pradeda formuotis, formuojasi produktų gyvavimo ciklas. Tikslai dar neaiškūs, kūrybinis procesas teka laisvai, pereinant į kitą etapą reikia stabilaus resursų tiekimo.

2. Kolektyviškumo etapas. Vystosi inovatyvūs ankstesnio etapo procesai, formuojasi organizacijos misija. Komunikacija ir struktūra organizacijoje iš esmės išlieka neformali Organizacijos nariai praleidžia daug laiko ir demonstruoja didelį įsipareigojimą.

3. Įforminimo ir valdymo etapas. Stabilizuojama organizacijos struktūra, įvedamos taisyklės, apibrėžiamos procedūros. Dėmesys inovacijų efektyvumui ir tvarumui. Auga aukščiausios organizacijos vadovybės vaidmuo, sprendimų priėmimo procesas tampa vis subalansuotas ir konservatyvesnis. Vaidmenys sukonkretinami taip, kad tam tikrų organizacijos narių pasitraukimas nesukeltų rimto pavojaus.

4. Struktūros kūrimo etapas. Organizacija didina savo produktų gamybą ir plečia paslaugų teikimo rinką. Lyderiai nustato naujas plėtros galimybes. Organizacinė struktūra tampa sudėtingesnė ir brandesnė. Sprendimų priėmimo mechanizmas yra decentralizuotas.

5. Nuosmukio stadija. Dėl konkurencijos besitraukiančioje rinkoje organizacija susiduria su savo produktų ar paslaugų paklausos sumažėjimu. Lyderiai ieško būdų, kaip išlaikyti rinkas ir pasinaudoti naujomis galimybėmis. Darbuotojų poreikis didėja. Konfliktų skaičius dažnai didėja. Į vadovybę ateina nauji žmonės, bandantys atidėti nuosmukį. Kūrimo ir sprendimų priėmimo mechanizmas yra centralizuotas.

Charakterio bruožai kiekvienas iš šių etapų:

Gimdymas. Organizacijos steigėjai nustato nepatenkintus vartotojų ar socialinius poreikius. Svarbi šio etapo savybė – tikslingumas, mokėjimas rizikuoti ir atsidavimas. Šiuo atveju naudojamas direktyvinis vadovavimo metodas, reikalaujantis greito vykdymo ir kruopščios kontrolės. Organizacijos darbuotojai yra darnūs ir puikiai bendrauja vieni su kitais.

Vaikystė. Paprastai didžiausias gedimų skaičius įvyksta per pirmuosius metus po organizacijos įkūrimo. Todėl pagrindinė užduotis yra greita sėkmė, o ne tik išgyvenimas. Didžioji dalis darbų atliekama iki galo, kad neprarastų sėkmės tempo. Valdymą vykdo gerai pasiruošęs, iniciatyvus vadovas ir jo komanda.

Paauglystė.Šiame etape organizacijos augimas trūkčioja, tačiau jau nusistovėjusios procedūros pamažu pakeičia rizikingą sėkmės aistrą. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas, prognozės. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti tiesioginių lyderių, o ne verslininkų vaidmenį.

ankstyva branda. Pagrindiniai šio etapo bruožai yra plėtra, diferenciacija ir diversifikacija. Susiformuoja struktūriniai vienetai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Kartu prasideda biurokratizmo apraiškos, kova dėl valdžios, parapijiškumas, noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.

Jėgos kilimas. Organizacija išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turėtų būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų dalių tobulinimas ir decentralizacija. Turi būti valdomi nauji produktai, rinkos ir technologijos, labiau tobulinama vadovaujančio personalo kvalifikacija. Šiame etape organizacija dažnai pervertina savo galimybes.

Pilna branda. Nepaisant to, kad organizacijos pajamos yra gana priimtinos, augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo pirminių tikslų veikiama išorinio spaudimo.

Senėjimas.Šis etapas niekada nebūtų atėjęs, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų apie būtinybę atsinaujinti. Konkurentai organizacijai daro gana didelį spaudimą. Biurokratinė našta, strategija ne visada pagrįsta, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, artumas naujoms idėjoms. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija palaipsniui pradeda irti. Ji priversta arba susitaikyti su griežta atsinaujinimo sistema, arba žūti kaip savarankiška struktūra.

Atnaujinti. Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota vykdyti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.

Pirmasis organizacijos vystymosi etapas yra jos formavimas.Šiame etape organizacijai svarbu rasti prekę, kurią galima pasiūlyti vartotojui.

Jei organizacijai pavyksta rasti savo vietą rinkoje, „pareklamuoti“ savo produktą, tuomet ji gali pereiti į kitą etapą – intensyvų augimą.

Antrajame vystymosi etape organizacija auga, didėja parduodamų prekių apimtys, darbuotojų skaičius, filialų, padalinių, veiklų skaičius.

Jei organizacijai pavyks išlikti, stabilizuoti pajamų šaltinius, įsitvirtinti rinkoje jau kaip visavertis agentas, tada ji gali pereiti į trečiąjį etapą - stabilizavimas.Šiame etape organizacijai svarbu kiek įmanoma stabilizuoti savo veiklą. Siekdama tai padaryti, ji stengiasi sumažinti produkcijos savikainą mažindama sąnaudas ir maksimaliai reguliuodama savo veiklą. Paprastai dėl rinkos nepastovumo, paklausos, organizacijos siūlomo produkto gyvavimo ciklas yra ribotas, o tai turi įtakos ir organizacijos plėtros etapui.

Po stabilizavimo etapo organizacija gali natūraliai pereiti į kitą etapą – krizę, kuriai, kaip taisyklė, būdingas veiklos sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos rinkoje praradimas ir, galbūt, mirtis. organizacijos.

Organizaciją galima išsaugoti ir grįžti į kitą etapą - plėtra - tik tada, kai ji gali rasti naują vartotojui patrauklų produktą, užimti naują vietą rinkoje. Jei tai pavyksta, organizacija, jau pasikeitusi, vėl gali pereiti formavimosi, intensyvaus augimo ir stabilizavimosi etapus, kuriuos neišvengiamai pakeis nauja krizė.

Krizės yra neišvengiamos organizacijos raidoje. Vadybos konsultantų teigimu, net ir pačios konservatyviausios įmonės, pasižyminčios stabilia padėtimi rinkoje, krizes išgyvena bent kartą per 50–60 metų. Pasikeitus Rusijos sąlygoms, vystymosi etapas gali trukti metus ar pusantrų, o dažnai ir kelis mėnesius.

Sėkmingų įmonių istorijos analizė leidžia nustatyti šiuos pagrindinius organizacijos tikslinės orientacijos ypatumus įvairiuose jos vystymosi etapuose.

• 1. Formavimosi etapas - rinkos santykių sąlygomis yra tikslo apibrėžimas, išaiškinant idėjas apie klientą, jo specifinius poreikius ir koreliaciją su idėjomis apie organizacijos uždavinius.
• 2. Konsolidacijos rinkoje etapas, orientuojantis į kitų (be geriausiai pasiteisinusių) prekių ir paslaugų paiešką ir gamybą, plečiant vartotojų, tiekėjų ir partnerių ratą, taip pat užsitikrinant savo unikalų įvaizdį. O kadangi tikslo pasiekimas dažnai siejamas su plėtra iš organizacijos pusės, reikia pasiruošti konkurentų pasipriešinimui. Todėl svarbus organizacijos bruožas šiame etape yra pasirengimas kovoti.
• 3. Stabilizavimo etapas iš pirmo žvilgsnio atrodo puoselėjama svajonė, kurios organizacija siekė nuo pat pradžių. Tačiau pagrindinis tikslas, kurio siekiama šiame etape – įtvirtinti tai, kas buvo pasiekta – pareikalaus iš organizacijos ne mažiau, jei ne daugiau pastangų, nei buvo iškelti ankstesnių etapų tikslai. Taip yra dėl to, kad problemos, kurias reikia spręsti šiame etape, vyrauja vidinės prigimties, t.y. susijusi su pačia organizacija. Jei pirmasis etapas pasižymėjo tam tikru „įkūrėjų aistringumu“, o tai reiškė tam tikrą įkvėpimo ir aukštesnio lygio kūrybiškumą, nulėmusį įmonės sėkmę, o antrajam - kovos jaudulį, tada trečiajam etapui lemiamas tampa toks reikalavimas kaip vidinių normų laikymasis (ir be jokio kūrybiškumo). Organizacijos sėkmė šiame etape priklauso nuo jos „autentiškumo“, egzistuojančio išorinės aplinkos modeliuose. Kartais tai gali lemti ankstesnės organizacijos gyvenimo istorijos atmetimą, o tai dažniausiai realizuojama mito kūrimo forma.
• 4. Organizacijos krizės stadija yra sunkiausias jos gyvavimo metas, nes visos jėgos turi būti nukreiptos į priešinimąsi krizei ir išeičių iš kritinės būsenos bei alternatyvų ieškojimą.

Kiekviename etape organizacija įgyvendina konkrečią plėtros strategiją. Žvelgiant į organizaciją plėtros etapų požiūriu, galime nustatyti, kiek jos pagrindiniai tikslai ir strateginiai tikslai bei gairės yra adekvatūs įmonės vidaus situacijai.

Tačiau lyginant įmonės viduje esančių nustatymų ypatumus, reguliuojančius valdymo veiklą, matyti, kad norint suprasti veiklą, kurią vadovybė vykdo konkrečiu organizacijos gyvavimo laikotarpiu, svarbios ne tik etapo užduotys, bet ir taip pat jos bendras, reikšmės nustatymas tam tikrame etape (1.1.1 lentelė).

Vadybos ir organizacijos plėtros konsultantai išanalizavo daugybę ilgamečių organizacijų ir atkreipė dėmesį į tai, kad jos išgyvena kitą laiko ciklą, ilgesnį už etapą, kuriame galima išskirti keturis vertybinių nuostatų tipus 1 .

1.1.1 lentelė

Gyvavimo ciklo etapų ir organizacijos strategijos tipų koreliacija

1 Bazarovas T.Yu. dekretas. op.

Tęsinys

Remdamiesi gyvavimo ciklo modelyje įkūnytomis idėjomis, apsvarstykite organizacijos plėtros modelį, parodytą fig. 1.1.1.

Ryžiai. 1.1.1.Organizacijos plėtros modelis: B - organizacijos išsivystymo lygis; G – buvimo rinkoje laikas:

I – „partija“, II – mechanizacija, III – vidinis verslumas, IV – kokybės vadyba

Organizacijos įkūrimo etape (pirmasis etapas - etapas „bendrauti“) svarbi jos sukūrimo idėja, kurioje, kaip taisyklė, suformuluojamas tikslas: įrodyti sau ir kitiems planuojamos veiklos naudingumą. Pirma, visi daro viską. Darbe jaučiamas entuziazmas. Atsiranda bendruomeniškumo ir pasitikėjimo jausmas. Sprendimai priimami vienbalsiai. Nepaisant to, kad marketingo jo supratimu organizacijoje dar nėra, jos darbuotojai rinką jaučia, kaip sakoma, „pilvu“.

Organizacijos augimas lemia darbuotojų skaičiaus didėjimą. Jei augimo nelydi vystymasis ir perėjimas į kitą etapą (organizacijos veiklos mechanizavimo etapą), tuomet organizacija susidurs su krize. Krizė pasireiškia tuo, kad peraugęs darbuotojų kolektyvas neužtikrina efektyvios organizacijos veiklos. Didėja įtampa tarp organizacijos „senbuvių“ ir „naujokų“. Konfliktų daugėja ir kitais klausimais, įskaitant tarp „tėvų įkūrėjų“.

Krizės priežastis slypi tame, kad pirmajame organizacijos raidos etape iškelti tikslai buvo pasiekti: organizacija kaip sistema įvyko. Bent jau susiformavo sistema kaip kompozicijos modelis. Naujus tikslus ir strategiją organizacijos vadovai supranta įvairiai, bent jau viešai neapibrėžiamai. Be to, palaida atsakomybė už kiekvieną darbuotoją neleidžia pasitarnauti organizacijos augimui. Organizacijos „tusovka“ plėtros ciklui būdingas požiūris į pirmą planą iškelia tarpasmeninio bendravimo vertybes, įmonės vidaus vientisumo kūrimą, pagrįstą asmeniniais kontaktais, įsipareigojimu. Bendri principai bendravimas ir panašios žmogaus savybės.

Pirmasis laiko etapas trunka nuo šešių mėnesių iki kelerių metų.

Antrasis etapas (etapas mechanizacija) prasideda nuo ryšių užmezgimo organizacijoje kaip sistemoje ir struktūros modelio formavimo. Supaprastinami steigimo dokumentai, tikslinama struktūra, personalas, pristatomi pareigybių aprašymai ir organizacijos padalinių nuostatai, kuriami visokie reglamentai ir vidiniai veiklos standartai. Tai yra, požiūris, būdingas organizacijos vystymosi ciklui, vadinamas „mechanizavimu“, yra susijęs su tvarkos vertės supratimu, veiklos tikrumu, vidinė organizacija. Būtent šiame vystymosi cikle organizacija pirmiausia susiduria su poreikiu pakeisti darbuotojus, kurie gerai įsilieja į asmeninę, neformalią struktūrą, tačiau negali būti efektyvūs specialistai.

Problema yra ne tik keičiant struktūrą, bet labiau keičiant "partinę" sociokultūrą į kitą, tinkamą mechaninė sistema organizacijose.

Pokyčiai lemia tai, kad organizacijoje atsiranda vienas viršininkas, nauja technologija verslas, primenantis prekių gamybą surinkimo linijoje. Aišku: kas ką iš ko gauna ir ką kam perduoda. Tam reikėtų įvesti apskaitą ir išplėtoti darbo pasidalijimą, kurio aiškus pasireiškimas – rinkodaros veiklos paskirstymas kaip savarankiška funkcija.

Tada situacija kartojasi: dėl veiklų replikacijos (patirties kreivės modelis ir gamybos masto modelis) organizacija auga, kurią pakeičia santykinis stabilizavimasis ir po jos sekanti krizė.

Užduotis mechanizacijos etape yra supaprastinti konvejerį, kad jis veiktų kaip laikrodis (kaip mechanizmas). Mechanizacija gali veikti dešimtmečius. Tačiau sistemos struktūra palaipsniui auga pagal Parkinsono dėsnius, o periodiškas skaičiaus mažinimas sukelia darbuotojų protestą; stabilumo siekianti struktūra nėra lanksti ir karts nuo karto sugenda; funkcinių padalinių suskirstymas sukelia daug problemų.

Organizacija ima panašėti į pelkę. Konvejerio perkonfigūravimas gelbsti situaciją: įsisavinama naujų produktų gamyba, įvaldomos naujos geografinės rinkos ir kt. Tačiau vienos strategijos rėmuose sunku išlaikyti peraugusią organizaciją ir ji pereina į sceną vidaus verslas.

Vidaus verslumas remiasi tiek projektų (matricų) valdymo struktūrų naudojimu, tiek finansinės apskaitos centrų (FAC), finansinės atskaitomybės centrų (FRC) formavimu ir kt. Šiuo atveju organizacijos verslo padalijimas ir dukterinių bei filialų paskirstymas, orientuotas į galutinio rezultato siekimą. Nauji verslai pereina į iniciatyvių darbuotojų rankas, kaip buvo pirmajame organizacijos vystymosi etape ("kabinimo" stadijoje).

Plėtros ciklo „vidinis verslumas“ metu pasireiškiantis požiūris skelbia, kad „verslumo procese“ reikia maksimaliai dalyvauti kiekvienam darbuotojui. Ši vertybių idėja rodo, kad kiekvienas organizacijos darbuotojas į savo veiklą turėtų žiūrėti kaip į prekę rinkoje atstovaujantis verslininkas, todėl turi žinoti savo klientą (ir vidinį), jo poreikius ir dirbti taip, kad jo produktas rastų rinką.

Organizacijos augimą šiame etape lemia naujų projektų skaičiaus augimas ir naujų paskirstymas juridiniai asmenys. Šiame etape pasiektas stabilizavimas gali trukti neribotą laiką, tačiau projektų grupių, antrinių įmonių ir finansinės atsakomybės centrų išcentrinės tendencijos gali sukelti krizę. Be to, projektai ir kitas vidinis verslumas gali pralaimėti gerai išvystytai visos organizacijos plėtros strategijai.

Pagrindinė organizacijos plėtros ketvirtajame etape strategija yra sudėtingos ir prieštaringos užduoties sprendimas kokybės gerinimas ir sumažinti prekės kainą.

Administracinių pastangų tokiai strategijai įgyvendinti neužtenka. Įgyvendinant šią strategiją tampa būtinas visų darbuotojų dalyvavimas. Paskutinė pastaba leidžia ketvirtąjį etapą laikyti pirmuoju, bet tiesiogiai dalyvaujant visų jos darbuotojų organizacijos kūrime.

Kadangi organizacinės sistemos yra mišrios sistemos (su natūralių ir dirbtinių sistemų elementais, taip pat su kombinuoto valdymo elementais), tai tiesiog neįmanoma.

Apibendrinant reikėtų pažymėti, kad kiekviename etape organizacija pereina visus gyvavimo ciklo etapus ir kiekviename etape gali atsirasti organizacinių modelių (organizacinių paradigmų), kurie būdingi organizacijoms kaip visumai.

Daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos nuolat vystosi per visą gyvavimo ciklą tik tada, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius.

Pasak amerikiečių mokslininkų, pasaulio verslo organizacijų vadovavimą, kitiems dalykams esant vienodą, lemia jų vystymosi varomųjų jėgų pamatų vizija. Tuo pačiu metu pašaliniai asmenys laikosi klasikinių strateginio valdymo schemų, skirtų formuoti savybes, kurios garantuoja pergalę prieš konkurentus.

Pagrindinių sėkmės faktorių nustatymas ir orientavimasis į strateginius tikslus suteikia ne tik lyderio pozicijas laimėtojams, bet ir leidžia numatyti galimus išorinės aplinkos pokyčius, o kai kuriais atvejais – formuoti išorinės aplinkos pokyčius pagal savo scenarijų.

Pažymėta procedūra siekiama sumažinti išorinės aplinkos neapibrėžtumą, kurį sukelia įvairių išorinės aplinkos sistemų daugiafaktorinės sąveikos chaosas.

Nepakankamai išmanant chaotiškų sistemų dinamikos dėsningumus ir organizacijos aplinkos raidos tendencijas, sunku įvertinti galimai palankias ir nepalankias išorinės aplinkos būsenas. Pastaroji aplinkybė lėmė sprendimus priimančių asmenų norą orientuotis į aiškius ir matomus organizacijų stipriųjų pusių rodiklius ir pagal jos potencialą kurti organizacijos plėtros strategiją.

Šiuo atveju žinomos korporacijos, anot V.E. Maščenka, tapti jų stiprybių įkaitais, kurie tampa jų mirties priežastimi. Tokiose korporacijose sėkminga veikla, paremta stiprybėmis, skatinanti specializaciją ir gamybos augimą, prisideda prie pasitikėjimo savimi ir dogmatinių darbo principų didinimo 1 .

Lentelėje pateikti keturi tokios organizacijos plėtros variantai. 1.1.2.

Organizacinius pokyčius iš pradžių nustato plėtros strategija, kurios įgyvendinimui organizacija turi įgyvendinti tam tikras funkcijas, kurios transformuojamos į organizacijos valdymo struktūrą. Toliau įgyvendinamas decentralizacijos ir įgaliojimų delegavimo etapas, kartu gerinamas bendradarbiavimas tarp organizacijos ir veiklos koordinavimas.

Organizacijos vystymosi viršūnėje reikia naujų komandinio darbo formų, pagrįstų bendraminčių komandomis.

1.1.2 lentelė

Ikaro paradokso raidos trajektorijos (pagal Millerį)

1 Mashchenko V.E. Sistemos įmonės valdymas. M.: Sirinas, 2003 m.

Tęsinys