Šiuolaikinių vadovų asmeninės ir dalykinės savybės. Asmeninės vadovo ir pavaldinių savybės

Asmeninės ir dalykinės vadovo savybės turi įtakos ne tik personalo elgesiui ir darbo efektyvumui, bet ir organizacijos patrauklumui partnerių bei vartotojų akyse. Didžiausi reikalavimai keliami valdymo vadovams, todėl jų atranką dažnai atlieka įdarbinimo įmonės, vykdančios pilnas testavimas ir įvertinimas. Ekspertai išskiria esmines savybes, be kurių sunku susitvarkyti su pareigomis.

Iš šio straipsnio sužinosite:

Kokios vadovo dalykinės savybės yra privalomos;
Visi profesionalūsvadovo darbo kokybė;
Asmeninės savybės vadovas, turintis įtakos valdymo procesui.

Privalomos vadovo dalykinės savybės

Lyderis turi derinti asmenines, dalykines ir profesines savybes. Kartu reikalingas nuolatinis tobulėjimas, nes keičiasi ne tik ekonominė situacija, kuri turi įtakos pasiūlai ir paklausai, bet ir modernizuojamos naudojamos technologijos. Kompetentingo vadovo, kuris moka vadovauti komandai, reikia organizacijai.

Profesinės vadovo savybės

Aukštas išsilavinimo lygis.
Kompetencija atitinkamoje profesijoje ir susijusiose srityse.
Didelė gamybos patirtis.
Erudicija ir atvirumas.
Ieškoti naujų valdymo metodų ir formų.
Gebėjimas perduoti informaciją kitiems.
Darbo planavimas.
Adekvatus supančios tikrovės suvokimas ir vertinimas.

Reikėtų pažymėti, kad profesinės savybės yra tik pagrindas, todėl jos turi būti naudojamos kartu su verslo savybes.

Verslo lyderio savybės

Gebėjimas kurti organizaciją, užtikrinti jos veiklą ir funkcionavimą.
Noras naujovių ir transformacijų.
Noras rizikuoti ir vadovauti komandai.
Gebėjimas atsirinkti prioritetines užduotis ir greitai jas išspręsti.
Valdžios troškimas.

Atsižvelgdami į tai, kokios lyderio savybės yra vertinamos labiausiai, galime išskirti pakankamą išsilavinimo lygį ir gebėjimą dirbti komandoje. Reikia ne tik valdyti komandą, bet ir jos klausyti. Tai neįmanoma, jei žmogus neturi asmeninių savybių, reikalingų vadovaujamai veiklai vykdyti.

Asmeninės lyderio savybės, darančios įtaką valdymo procesui

Neužtenka vien turėti Aukštasis išsilavinimas, turėti įgūdžių ir puikiai išmanyti konkrečią veiklos sritį, reikia mokėti vadovauti komandai, ją valdyti, bet nedaryti spaudimo. Tai gali pasiekti vadovai, turintys tam tikrų asmeninės savybės. Daugelis jų yra įsigyti, todėl gali būti patobulinti.

Dominavimas
Gebėjimas valdyti komandą yra asmeninė savybė, susidedanti iš poreikio daryti įtaką žmonėms, juos pavaldyti. Tai būtina normaliam valdymo mechanizmo veikimui. Įrodyta, kad griežti dominuojantys santykiai tarp vadovų ir pavaldinių prisideda prie nepilnaverčio darbo potencialo vystymosi. Demokratiniai ir dalyvaujamieji metodai su autoritarinio stiliaus prielaidomis yra geriau suvokiami darbuotojų ir neturi įtakos lojalumo lygiui. Jie leidžia atskleisti savo potencialą.

Tvarkytis padeda dominuojančios lyderio savybės, tačiau reikia nepamiršti ir psichologinės pusės. Tam, kad darbuotojai dirbtų kuo efektyviau, neužtenka daryti jiems griežtą įtaką demonstruojant autoritetą. Be to, turėtumėte sukurti neformalią valdžią.

Neformali įtaka duoda rezultatų, jei randa vidinį atsaką. Jei nebus teigiamo atsakymo, kolegos į bandymus užmegzti neformalų bendravimą bus žiūrima agresyviai. Per didelis užsispyrimas nieko gero neprives.

Pasitikėjimas
Pasitikėjimas savimi yra svarbi asmeninė savybė, leidžianti valdyti komandą. Tai savotiškas pastangų stabilizatorius, užkertantis kelią išorinei neigiamo plano įtakai. Pasitikėjimo trūkumas sukelia neigiamų pasekmių, pasireiškiančių pernelyg švelniu požiūriu išoriniai veiksniai, kuris gali išprovokuoti autoriteto praradimą. Atsižvelgiant į tai, prarandama nepriklausoma elgesio linija.

Pavaldiniai suvokia ir atkuria asmenines vadovo savybes, todėl darbuotojai perima per didelį švelnumą ir nepasitikėjimą savimi. Visa tai neigiamai veikia darbo efektyvumą. Kolegų akimis pasitikintis lyderis atrodo kaip savotiška atrama – jis palaikys tave sunkiu metu, saugos, o kartais net ir pridengs. Toks Vadovas suteikia psichologinį komfortą komandoje. Darbuotojai pradeda labiau pasitikėti savimi. Štai kodėl net ir nestabilioje situacijoje, kai vidinė įtampa yra ties savo riba, reikia parodyti pasitikėjimą ir ramybę.

Pasitikėjimas kartais ribojasi su pasitikėjimu savimi. Smulki linija tarp dviejų bruožų yra subtili, bet dažnai sunkiai nubrėžiama. Pasitikintys lyderiai protingai vertina esamą situaciją ir nepuoselėja iliuzijų. Jie nesumažina ir neperdeda įvykių reikšmės.

Asmeninės vadovo savybės turi įtakos deryboms su kitais vadovais. Tik savimi pasitikintis ir oriai besielgiantis žmogus yra suvokiamas kaip kompanionas ir nori su juo bendradarbiauti, nes jis kelia pasitikėjimą ir pagarbą.

Atsparumas stresui
Emocinė pusiausvyra yra savybė, kurią galima išsiugdyti, jei ji menkai išreikšta prigimties. Bet kokios emocijos, tiek teigiamos, tiek neigiamos, trukdo valdyti ir veikia komandą. Su jais reikia kovoti. Turėtumėte palaikyti sklandžius santykius su visais darbuotojais, vengdami asmeninio priešiškumo pasireiškimo, net jei jis įvyktų. Ypač svarbu, kad šias savybes turėtų klasės auklėtojas, vyriausiasis gydytojas, organizacijos vadovas.

Nors atsparumas yra labai vertinamas, lyderis yra žmogus. Jį taip pat patiria įvairios emocijos, ne visada teigiamos. Nuolatinis savęs varžymas veda į neurozes.

Turi būti parinktos individualios emocinės ir psichologinės pagalbos priemonės ir metodai. Geriau, jei tai aktyvus ar pasyvus poilsis, kultūrinės pramogos, papildomų atostogų, o ne gerti alkoholį savaitgaliais. Priešingu atveju asmeninės lyderio savybės, o būtent intelektualiniai gebėjimai, gali pradėti kentėti. Alkoholis sukelia tik laikiną palengvėjimą, euforiją, po kurios atsiranda didesnis jėgų praradimas, nervinis išsekimas.

Kūrybiškumas
Kūrybiškumas spręsti esamas problemas – svarbi savybė, kurią reikėtų ugdyti vadove. Kūrybiškumas leidžia įžvelgti naujumo elementus ir įvertinti individualų požiūrį į pavestų užduočių atlikimą.

M. Woodcockas ir D. Francis pažymi veiksnius, trukdančius žmogui kūrybiškai žvelgti į problemų sprendimą:

Blogai išvystytas naujų dalykų troškimas.
Neišsamus visų galimybių išnaudojimas.
Per didelė įtampa.
Per didelis rimtumas.
Neišplėtota metodika.

Vadovo kūrybinį požiūrį perima kolegos. Jie pradeda atskleisti kūrybinis potencialas, entuziastingai įvaldyti naujas technologijas ir siekti tobulėjimo. Tai lemia greitą kolektyvinių projektų ar individualaus darbo užbaigimą.

Verslumo dvasia ir noras siekti laimėjimų
Šios organizacijos vadovo savybės yra efektyvaus valdymo pagrindas. Verslūs vadovai nebijo prisiimti atsakomybės sudėtingose situacijose. Jų kolegos visada juos palaiko, nes jie pasitiki rezultatu.

Vadovai tinkamai įvertina savo galimybes. Jie stengiasi išvengti didelių rizikų ir teikia pirmenybę stabilumui. Be to, savo veiksmus jie skaičiuoja keliais žingsniais į priekį, kad neprarastų autoriteto kolegų akyse.

Patikimumas ir atsakingumas
Vadovaujant šios organizacijos vadovo savybės yra savotiška ne tik paties vadovo, bet ir įmonės vizitinė kortelė. Reputacija yra pats vertingiausias dalykas. Patikimumą vertina visi, todėl būtina vykdyti visus sau prisiimtus įsipareigojimus, net ir patiriant nuostolių įmonei. Atkurti prarastą pasitikėjimą beveik neįmanoma.

Nepriklausomybė
Gebėjimas priimti sprendimus ir prisiimti už juos atsakomybę yra lyderio profesinės savybės, kurios turėtų būti privalomas. Klausytis kolegų yra gerai, tačiau visa atsakomybė tenka vadovui, todėl jis turi mąstyti pirmiausia savo galva. Nepriklausomas vadovas Jis puikiai susidoroja ir su kolegomis disidentais, nukreipdamas pasipriešinimą tinkama linkme.

Bendravimo įgūdžiai
Socialumas yra ne įgimta, o įgyta savybė. Ją reikia plėtoti, nes vadovas didžiąją laiko dalį praleidžia bendraudamas su žmonėmis. Reikia išmokti reikšti savo emocijas, jausti pavaldumą. Teigiamas bendravimas palengvina valdymo procesą ir padeda kurti pasitikėjimu grįstus santykius.

Apibendrinant galima teigti, kad visos lyderio savybės turi būti harmoningai derinamos. Pernelyg švelnus požiūris į valdymą mažina darbo efektyvumą, tačiau pernelyg griežtas valdymas nemotyvuoja. Valdymo metodų kūrimas yra pagrindinė užduotis aukščiausias vadovas. Įtakos darbuotojams metodai turėtų derinti atlygio ir bausmės elementus.

Jums gali būti įdomu sužinoti:

Asmeninės ir dalykinės lyderio savybės. Vadovavimo stilius

1. Įvadas.

2. Asmeninės lyderio savybės.

3. Lyderio dalykinės savybės.

4. Valdymo klaidos.

5.Vadovavimo stilius.

6. Psichologinių kliūčių inovacijoms rūšys.

7. Išvada.

1. Įvadas

Vadovauti įmonei, organizacijai, įstaigai, jos padaliniui ar darbuotojų grupei pirmiausia yra darbas su žmonėmis, su kiekvienu žmogumi individualiai. Todėl, norėdami pasiekti sėkmės, turite išmokti, kad visi, su kuriais dirbate, pirmiausia patiktų jums, antra, būtų įsitikinę, kad esate teisūs, ir, trečia, dėti maksimalias pastangas dėl bendro reikalo sėkmės.

Lyderio savybes galima suskirstyti į dvi grupes. Pirmoji grupė – jo dalykinės ir profesinės savybės, naudojami valdymo veiklos metodai ir technikos.

Antroji grupė – intelektualinės ir asmeninės (psichologinės) savybės: žinios, gebėjimai, intelektas, emocinė-valinė sfera, charakteris. Ši savybių grupė turi du bruožus. Pirma, tai yra pagrindas, ant kurio remiasi profesinė, vadybinė lyderio kompetencija. Antra, ją pataisyti daug sunkiau nei pirmąjį: pakeisti mąstymo stilių ar charakterį yra nepalyginamai sunkiau nei įvaldyti sprendimų priėmimo techniką ar valdymo technologiją.

2. Asmeninės lyderio savybės

Viena iš pagrindinių asmeninių (psichologinių) lyderio savybių yra jo mąstymas. Praktinės veiklos procese vadovas turi mokėti mąstyti:

Problemiška ir perspektyvi, apibrėžianti iš anksto galimų sunkumų ir būdus, kaip juos įveikti;

Sistemingai, apimant visus reikalo aspektus ir įtakojančius veiksnius;

Praktiškai ir pagrįstai, atskiriant aktualius veiksnius nuo subjektyvių nuomonių, tikrą nuo norimos ar tariamos;

Konservatyvus, netradicinis, sukauptos patirties naudą derinantis su originaliais, inovatyviais vadovavimo metodais;

Operatyviai, tai yra greitai reaguoti į situacijos pokyčius, savarankiškai priimant daugiausiai racionalius sprendimus esant laiko spaudimui;

Nuosekliai ir kryptingai, siekiant užsibrėžto tikslo, atskiriant pagrindinį nuo antraeilio, neskęstant rutinoje;

Savikritiškas, rodantis gebėjimą blaiviai vertinti savo veiksmus, maksimaliai išnaudoti teigiamą kitų patirtį, tobulinti profesines žinias ir įgūdžius.

Bet kuris vadovas didelę savo darbo laiko dalį skiria komunikacijai. Todėl svarbu profesionali kokybė jam yra gebėjimas įgyvendinti verslo pokalbis su žmonėmis, nepaisant jų pačių emocinių vertinimų. jis turi kontroliuoti savo elgesį, kad neigiamas požiūris į ką nors neigiamai neįtakotų dalykinių santykių su juo pobūdžio, o teigiamas požiūris į darbuotoją jam taptų žinomas ir veiktų kaip papildoma paskata didinti aktyvumą.

Gero vadovo savybių sąrašas, sudarytas remiantis užsienio tyrimų rezultatais.

Geras vadovas

1. Geba užmegzti ir palaikyti santykius su bendraamžiais.

2. Geba būti lyderiu.

3. Geba sukurti komunikacijos sistemą organizacijoje, priimti patikimą informaciją ir efektyviai ją įvertinti.

4. Geba priimti nestandartinius valdymo sprendimus sąlygomis, kai alternatyvių variantų veiksmai yra neaiškūs arba abejotini.

5. Geba rasti geriausias variantas sprendimus per ribotą laiką.

6. Geba pagrįstai rizikuoti ir diegti naujoves organizacijoje.

7. Turi polinkį į savianalizę, supranta lyderio vaidmenį organizacijoje ir geba įžvelgti jo daromą įtaką organizacijai.

8. Pasižymi dideliu atsparumu frustracijai (būklė, kuri atsiranda žmogui susidūrus su kliūtimis, kurias subjektyviai suvokia kaip neįveikiamas), yra šaltakraujiškas.

9. Skatina komandos narius dalyvauti diskutuojant apie problemas ir geba atsisakyti savo požiūrio, jei įrodoma, kad jis nėra optimalus.

10. Aptaria savo savybes, priima pastabas, bet tuo pačiu išlaiko pasitikėjimą savimi.

11. Santūriai elgiasi su pergalėmis ir pralaimėjimais.

12. Gali išeiti nevykėliu nesijausdamas pralaimėtas ir imtis naujų problemų.

13. Geba laikyti aukštas lygis pastangas, energingas.

14. Kompetentingas konkrečioms valdymo problemoms spręsti.

15. Išverčia savo idėjas į žmonėms suprantamą kalbą.

16. Reiškia tik konstruktyvią kritiką pavaldiniams, stengiasi padėti jiems geriau pasirodyti profesionaliai.

17. Leidžia žmonėms suprasti, kad daugiausia palaiko tai, kas yra gerbiama komandoje.

18. Stengiasi ginti savo pavaldinių asmeninį orumą ir griežtai slopina bet kokius bandymus jiems padaryti moralinę ir psichologinę traumą.

19. Suteikia pavaldiniams kuo daugiau laisvės tarnybiniams veiksmams, leisdamasis į kompromisus, bet nebūdamas neprincipingi.

20. Geba sužadinti meilę.

21. Sutelkia dėmesį į iškeltus prioritetinius tikslus ir vertina pavaldinius pagal jų indėlį į jų įgyvendinimą.

22. Rodo pavyzdį efektyviai naudojant darbo laiką, dalijasi su kolegomis racionaliais metodais, kaip tai pasiekti.

23. Geba aiškiai, tiksliai ir trumpai išreikšti savo mintis žodžiais.

24. Geba matyti pokyčius, vykstančius tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų.

25. Pasiruošęs pradėti inovacijų procesą, jį valdyti ir panaudoti organizacijos interesais.

26. Geba prisiimti atsakomybę už pavestą darbą.

27. Atviras bendravimui su visais pavaldiniais. Dėmesingas jų verslo pasiūlymams. Už tai jis dėkoja įvairiomis formomis.

28. Nuolat užsiima „žvaigždžių“ identifikavimu savo aplinkoje. Technologijos tobulinimas individualus darbas orientuoti į jų aktyvų įtraukimą į valdymo veiklą. Iš „žvaigždžių“ jis sudaro personalo rezervą paaukštinimui.

29. Kruopščiai apgalvoja darbą, kad sudarytų sąlygas pavaldinių profesinei veiklai ir sudarytų sąlygas jų karjerai. Jam prioritetas yra apdovanoti visus už demonstruojamą dalykinę ambiciją atliekant tarnybines pareigas.

30. Geba spręsti konfliktus, būti tarpininku tarp konfliktuojančių pusių, spręsti psichologinės įtampos sukeltas bėdas. Tačiau jis neskuba įsitraukti į tarpasmeninių konfliktų, kylančių skyriuose, sprendimą. Juos tvarko jo funkciniai padėjėjai ir komandos „žvaigždės“. Pats vadovas veikia kaip arbitras arba asmuo, kuris užbaigia konfliktą, remdamasis jo proceso rezultatais. Moko žemesnio lygio vadovus spręsti konfliktus, padeda įgyti profesinės patirties kuriant sveikus santykius savo komandose.

Vadovo profesionalumas – nuolat save auganti vertybė. Tai yra teorinių žinių ir praktinių įgūdžių lygio didinimo, bendro kultūros augimo pavyzdys. Rengiant valdymo sprendimus nepaprastai svarbu jiems sistemingai demonstruoti gerą intelektinės saviraiškos technologijos įvaldymą.

Priklausomai nuo valdymo situacijos, vadovas turi atlikti įvairius „vaidmenis“, kuriuos lemia jo padėtis organizacijoje. Tokių vaidmenų yra gana daug.

1. Administratorius (stebi vykdymą).

2. Planuotojas (sukuria metodus ir priemones, kuriais kiti pasiekia tikslus).

3. Politikas (nustato tikslus ir elgesio linijas grupėje ar organizacijoje).

4. Ekspertas (asmuo, į kurį kreipiamasi kaip į patikimos informacijos šaltinį arba kaip į kvalifikuotą specialistą).

5. Atstovas (komandos išorinėje aplinkoje).

6. Reguliatorius (santykių grupės, organizacijos viduje).

7. Šaltinis (idėjų, informacijos, apdovanojimų ir bausmių).

8. Teisėjas (taip pat taikdarys).

9. Simbolis (pavyzdys, komandos veidas).

10. Diktatorius (asmuo, kuris panaikina individualią atsakomybę: „Visos pretenzijos yra prieš mane, veik mano vardu“, „perduok, ką įsakiau“.

11. Vyresnysis bendražygis (į kurį jie kreipiasi pagalbos).

12. „Atgailos ožys“ (asmuo, atsakingas už viską, jei nepavyktų).

Nustatyti vaidmenys iš esmės yra tų įgūdžių rinkinys, kuriuos turi turėti stiprus lyderis.

Taip pat yra silpno lyderio požymių sąrašas.

Silpnas vadovas

1. Visada susiduria su nenumatytomis aplinkybėmis, nes nesugeba jų numatyti, nujausti jų artėjimo ir joms pasiruošti.

2. Jis įsitikinęs, kad verslą išmano ir jį įvaldo geriau nei bet kas, todėl stengiasi viską daryti pats.

3. Užsiėmęs smulkmenomis, įsitraukęs į viską, todėl jam nuolat trūksta laiko. Priima lankytojus, vienoje rankoje laikydamas telefono ragelį, o kita pasirašydamas įsakymą ir tuo pačiu konsultuodamas prie stalo stovintį darbuotoją.

4. Perkrautas popieriais rašomasis stalas. Be to, visiškai neaišku, kurie iš jų svarbūs, kurie skubūs, o kurie visai nereikalingi.

5. Dirba 10-14 valandų per parą, net ir naktimis. Jis lieka savo kabinete iki vėlumos.

6. Visada vaikšto su portfeliu, kuriame neskaitytus popierius iš darbo į namus, iš namų į darbą.

7. Sprendimą jis bando atidėti rytdienai: juk klausimas gali išsispręsti savaime arba nuspręs kas nors kitas.

8. Niekada nieko neišsprendžia iki galo, ant jo pečių gula neišspręstų problemų našta, darydama spaudimą jo psichikai.

9. Jis viską mato kaip baltą ar juodą, jam nėra atspalvių, pustonių ar niuansų.

10. Esu linkęs „iš kurmių kalnų padaryti kalnus“. Taip pat pateikiamos atsitiktinės, neprincipingos detalės didelę reikšmę, nesugeba atskirti pagrindinio nuo antrinio.

11. Bando priimti geriausias sprendimas užuot priėmę tai, kas įmanoma.

12. Su pavaldiniais yra pažįstamas: paglostydamas per petį ar apkabindamas per juosmenį, stengiasi įgyti gero vadovo reputaciją.

13. Pasiruošęs bet kokiam kompromisui, kad išvengtų atsakomybės, linkęs kaltę dėl savo klaidų suversti kitiems.

14. Veikia principu " atviros durys„Kas nori, kada nori ir dėl bet kokios priežasties ateina į jo kabinetą.

15. Kai komanda apdovanojama prizu ar apdovanojimu, ji sąraše yra pirmas ir užima vietą pirmoje prezidiumo eilėje.

G. Mintbergas įvardijo 8 pagrindinius bruožus, kurie turėtų būti būdingi šiuolaikiniam lyderiui (vadovui)

1. Menas būti lygiam – gebėjimas užmegzti ir palaikyti santykių su lygiaverčiais žmonėmis sistemą

2. Menas būti lyderiu – gebėjimas vadovauti pavaldiniams, susidoroti su visais sunkumais ir problemomis, kylančiais žmogui kartu su galia ir atsakomybe

3. Konfliktų sprendimo menas – gebėjimas būti tarpininku tarp dviejų konflikto šalių, išspręsti psichologinio streso sukeltas bėdas.

4. Informacijos apdorojimo menas – gebėjimas sukurti komunikacijos sistemą organizacijoje, gauti patikimą informaciją ir ją efektyviai įvertinti.

5. Menas priimti nestandartinius valdymo sprendimus – gebėjimas rasti problemas ir sprendimus tokiomis sąlygomis, kai alternatyvios veiklos kryptys, informacija ir tikslai yra neaiškūs ir abejotini.

6. Menas racionaliai paskirstyti išteklius organizacijoje - gebėjimas pasirinkti tinkamą alternatyvą, rasti geriausią variantą riboto laiko ir išteklių sąlygomis

7. Lyderio-verslininko dovana – tai gebėjimas prisiimti tam tikrą riziką ir diegti naujoves savo organizacijoje

8. Savianalizės menas – gebėjimas suprasti lyderio poziciją ir jo vaidmenį organizacijoje, gebėjimas matyti, kaip vadovas daro įtaką organizacijai.

Veiksniai, trukdantys visiškai realizuoti lyderio asmenines galimybes

1. Nesugebėjimas valdyti savęs

Vadovas turi išmokti traktuoti save kaip unikalų ir neįkainojamą išteklius ir sugebėti išlaikyti aukštus rezultatus. Lyderiai, kurie nemoka tinkamai „išsikrauti“, nepakankamai efektyviai naudoja savo laiką, energiją ir įgūdžius, nesugeba susidoroti su gyvenime kylančio streso, todėl nesugeba susitvarkyti.

2. Neryškios asmeninės vertybės

Iš lyderio kasdien, o dažnai ir kas valandą, tikimasi priimti sprendimus, pagrįstus savo asmeninėmis vertybėmis ir principais. Jei asmeninės vertybės nėra pakankamai aiškios, lyderis neturi tvirtų įsitikinimų priimti sprendimus, o kiti juos vertins kaip nepagrįstus. Sėkmingo valdymo praktika apskritai yra orientuota į tokias vertybes kaip efektyvus darbuotojų potencialo įgyvendinimas ir augantis pasirengimas naujovėms.

3. Neaiškus asmeninis tikslas

Lyderis, kuris, rinkdamasis tikslą (taip pat ir asmeninį), negali pasverti alternatyvių galimybių, paprastai praleidžia svarbias galimybes ir eikvoja laiką bei energiją nereikšmingiems dalykams. Tokie lyderiai dažniausiai sunkiai pasiekia sėkmę ir nemoka įvertinti kitų sėkmės, nes juos riboja asmeninių tikslų neapibrėžtumas.

4. Santuokos noras pagerinti savo lygį

Lyderiai, kurie nemoka įveikti savo silpnybių ir stengiasi pagerinti savo lygį, nėra pakankamai dinamiški, linkę vengti aštrių situacijų, o jų paslėptos galimybės lieka neatpažintos. Tokių vadovų verslo gyvenimas virsta rutina, kuo dažniau jie asmeninio saugumo sumetimais išskiria riziq iš savo veiklos.

5. Problemų sprendimo įgūdžių santuoka

Dauguma vadovų nemoka metodiškai ir racionaliai dirbti sprendžiant problemas ir pasiekti kokybiškų sprendimų praktiniame darbe jiems sunku surengti susitikimus problemoms spręsti, užsibrėžti ir užsibrėžti, apdoroti informaciją, planuoti ir kontroliuoti. Daugėja problemų, kurios galiausiai trukdo vadovo veiksmams.

6. Kūrybiškumo stoka

Kai kurie lyderiai nėra kūrybingi problemų sprendėjai ir jiems trūksta gebėjimo kurti naujoves. Tokiems darbuotojams retai kyla naujų idėjų, jie nesugeba priversti kitų dirbti kūrybiškai ir taikyti naujus darbo metodus. Jie dažnai nėra susipažinę su metodais, kaip padidinti savo išradingumą.

7. Nesugebėjimas daryti įtakos žmonėms

Kasdieniame darbe vadovas turi sulaukti tiesioginio jam nepavaldžių žmonių palaikymo ir dalyvavimo, o tai galiausiai užtikrina sėkmę. Todėl lyderis, kuris netiesia tiltų su kitais, nėra pakankamai atkaklus, taip pat nemoka išreikšti savęs ir išklausyti kitus, yra ribotas savo įtaka kitiems.

8. Nepakankamas vadovo darbo ypatybių supratimas

Vadovai, nemokantys objektyviai įvertinti savo pavaldinių valdymo, negalės pasiekti didelės grąžos iš darbuotojų, vadovui reikia nuolat tobulinti valdymo stilių nuo standartinio iki organizacinio stiliaus.

9. Nepakankami vadovavimo įgūdžiai

Kad galėtų efektyviai valdyti personalą, vadovas turi tobulinti įgūdžius, leidžiančius išplėsti valdymo galimybių spektrą. Priešingu atveju darbuotojai jaučiasi nepatenkinti ir dirba žemiau savo galimybių. Skyriuose su tokiais vadovais dažniausiai prastai paskirstytos funkcinės darbuotojų pareigos, menkas ir švaistomas darbo organizavimas, įtemptas skolinimasis. Tai lemia vadovo autoriteto ir praktinių komandos darbo rezultatų mažėjimą.

„Įsakymas turi būti didingas tokios formos, kad būtų akivaizdu, jog tai yra logiška objektyviai susiklosčiusios situacijos pasekmė diktuotų, kad jis taptų būtent tokiomis „pareigomis ir duos įsakymą, kurį gavo“ (Situacijų dėsnis).

10. Nesugebėjimas mokyti

Lyderis labai dažnai savo veikloje atlieka mentoriaus vaidmenį. Todėl jo gebėjimas mokyti darbuotojus yra tiesiogiai susijęs su jo pavaldinių veikla. Tai, kad darbuotojai neturi efektyvaus grįžtamojo ryšio iš vadovo, jo rekomendacijų ir vertinimo nurodymų, sumažina tikimybę pasiekti efektyvių rezultatų.

11. Silpni komandos formavimo įgūdžiai

Dažniausiai organizacijos tikslų pasiekimas priklauso nuo vadovo sugebėjimo sukurti kvalifikuotą ir efektyvią komandą.

Savybės, kurios turėtų būti pavaduotojo

1. Parodykite lojalumą

Niekada nesamdykite savo pavaduotoju žmogaus, kuris nerodo noro ar noro būti lojalus.

2. Gebėti kvestionuoti ankstesnius sprendimus

Toks žmogus turėtų apsaugoti viršininką nuo bėdų sakydamas, kad jis daro klaidų

3. Ne visada galvok kaip lyderis

4. Mama gana savanaudiška

Pavaduotojas turi turėti drąsos prieštarauti vadovui, mokėti priimti kritiką, turėti pakankamai valios valdyti personalą, kai vadovo nėra. Jis taip pat turi turėti charakterio stiprybės pripažinti savo klaidas ir tvirtumo pranešti blogas naujienas.

5. Būkite sąžiningi

6. Pasinaudokite savo nuožiūra

7. Mokėti saugoti konfidencialią informaciją

8. Būkite bendraujantys

Pavaduotojas turi mokėti daryti įtikinamus pranešimus, rašyti glaustus laiškus, atidžiai klausytis ir turėti išsamią informaciją apie organizacijos veiklą.

9. Būkite įsipareigojęs komandos narys

10. Turėti tarpasmeninių įgūdžių

11. Išlikite motyvuoti

12. Gebėti ateityje užimti vadovaujančias pareigas

Lyderio savybes galima suskirstyti į dvi grupes. Pirmoji grupė – jo dalykinės ir profesinės savybės, naudojami valdymo veiklos metodai ir technikos.

Antroji grupė – intelektinės ir asmeninės savybės: žinios, gebėjimai, intelektas, emocinė-valinė sfera, charakteris. Ši savybių grupė turi du bruožus. Pirma, tai yra pagrindas, ant kurio remiasi profesinė, vadybinė lyderio kompetencija. Antra, ją pataisyti daug sunkiau nei pirmąjį: pakeisti mąstymo stilių ar charakterį yra nepalyginamai sunkiau nei įvaldyti sprendimų priėmimo techniką ar valdymo technologiją.

Viena pagrindinių psichologinių lyderio savybių yra jo mąstymas. Praktinės veiklos procese vadovas turi mokėti mąstyti:

Problemiškas ir perspektyvus, iš anksto nustatantis galimus sunkumus ir būdus jiems įveikti;

Sistemingai, apimant visus reikalo aspektus ir įtakojančius veiksnius;

Praktiškai ir pagrįstai, atskiriant aktualius veiksnius nuo subjektyvių nuomonių, tikrą nuo norimos ar tariamos;

Konservatyvus, netradicinis, sukauptos patirties naudą derinantis su originaliais, inovatyviais vadovavimo metodais;

Operatyviai, tai yra greitai reaguoti į situacijos pokyčius, savarankiškai priimti racionaliausius sprendimus spaudžiant laikui;

Nuosekliai ir kryptingai, siekiant užsibrėžto tikslo, atskiriant pagrindinį nuo antraeilio, neskęstant rutinoje;

Savikritiškas, rodantis gebėjimą blaiviai vertinti savo veiksmus, maksimaliai išnaudoti teigiamą kitų patirtį, tobulinti profesines žinias ir įgūdžius.

Bet kuris vadovas didelę savo darbo laiko dalį skiria komunikacijai. Todėl jam svarbi profesinė savybė yra gebėjimas užmegzti dalykinį bendravimą su žmonėmis, nepaisant jo paties emocinių vertinimų. jis turi kontroliuoti savo elgesį, kad neigiamas požiūris į ką nors neigiamai neįtakotų dalykinių santykių su juo pobūdžio, o teigiamas požiūris į darbuotoją jam taptų žinomas ir veiktų kaip papildoma paskata didinti aktyvumą.

Žemiau pateikiamas gero lyderio savybių sąrašas, sudarytas remiantis užsienio tyrimų rezultatais.

Geras vadovas

1. Geba užmegzti ir palaikyti santykius su bendraamžiais.

2. Geba būti lyderiu.

3. Geba sukurti komunikacijos sistemą organizacijoje, priimti patikimą informaciją ir efektyviai ją įvertinti.

4. Geba priimti nestandartinius valdymo sprendimus tokiomis sąlygomis, kai alternatyvūs veiksmų būdai yra neaiškūs arba abejotini.

5. Geba rasti optimalų sprendimą riboto laiko sąlygomis.

6. Geba pagrįstai rizikuoti ir diegti naujoves organizacijoje.

7. Turi polinkį į savianalizę, supranta lyderio vaidmenį organizacijoje ir geba įžvelgti jo daromą įtaką organizacijai.

8. Pasižymi dideliu atsparumu frustracijai (būklė, kuri atsiranda žmogui susidūrus su kliūtimis, kurias subjektyviai suvokia kaip neįveikiamas), yra šaltakraujiškas.

9. Skatina komandos narius dalyvauti diskutuojant apie problemas ir geba atsisakyti savo požiūrio, jei įrodoma, kad jis nėra optimalus.

10. Aptaria savo savybes, priima pastabas, bet tuo pačiu išlaiko pasitikėjimą savimi.

11. Santūriai elgiasi su pergalėmis ir pralaimėjimais.

12. Gali išeiti nevykėliu nesijausdamas pralaimėtas ir imtis naujų problemų.

13. Sugeba išlaikyti aukštą pastangų lygį, energingas.

14. Kompetentingas konkrečioms valdymo problemoms spręsti.

15. Išverčia savo idėjas į žmonėms suprantamą kalbą.

16. Reiškia tik konstruktyvią kritiką pavaldiniams, stengiasi padėti jiems geriau pasirodyti profesionaliai.

17. Leidžia žmonėms suprasti, kad daugiausia palaiko tai, kas yra gerbiama komandoje.

18. Stengiasi ginti savo pavaldinių asmeninį orumą ir griežtai slopina bet kokius bandymus jiems padaryti moralinę ir psichologinę traumą.

19. Suteikia pavaldiniams kuo daugiau laisvės tarnybiniams veiksmams, leisdamasis į kompromisus, bet nebūdamas neprincipingi.

20. Geba sužadinti meilę.

21. Sutelkia dėmesį į iškeltus prioritetinius tikslus ir vertina pavaldinius pagal jų indėlį į jų įgyvendinimą.

22. Rodo pavyzdį efektyviai naudojant darbo laiką, dalijasi su kolegomis racionaliais metodais, kaip tai pasiekti.

23. Geba aiškiai, tiksliai ir trumpai išreikšti savo mintis žodžiais.

24. Geba matyti pokyčius, vykstančius tiek organizacijos viduje, tiek už jos ribų.

25. Pasiruošęs pradėti inovacijų procesą, jį valdyti ir panaudoti organizacijos interesais.

26. Geba prisiimti atsakomybę už pavestą darbą.

27. Atviras bendravimui su visais pavaldiniais. Dėmesingas jų verslo pasiūlymams. Už tai jis dėkoja įvairiomis formomis.

28. Nuolat užsiima „žvaigždžių“ identifikavimu savo aplinkoje. Plėtoja individualaus darbo technologiją, orientuotą į jų aktyvų įtraukimą į valdymo veiklą. Iš „žvaigždžių“ jis sudaro personalo rezervą paaukštinimui.

Priklausomai nuo valdymo situacijos, vadovas turi atlikti įvairius „vaidmenis“, kuriuos lemia jo padėtis organizacijoje. Tokių vaidmenų yra gana daug.

1. Administratorius (stebi vykdymą).

2. Planuotojas (sukuria metodus ir priemones, kuriais kiti pasiekia tikslus).

3. Politikas (nustato tikslus ir elgesio linijas grupėje ar organizacijoje).

4. Ekspertas (asmuo, į kurį kreipiamasi kaip į patikimos informacijos šaltinį arba kaip į kvalifikuotą specialistą).

5. Atstovas (komandos išorinėje aplinkoje).

6. Reguliatorius (santykių grupės, organizacijos viduje).

7. Šaltinis (idėjų, informacijos, apdovanojimų ir bausmių).

8. Teisėjas (taip pat taikdarys).

9. Simbolis (pavyzdys, komandos veidas).

10. Diktatorius (asmuo, kuris panaikina individualią atsakomybę: „Visos pretenzijos yra prieš mane, veik mano vardu“, „perteik tai, ką įsakiau“.

11. Vyresnysis bendražygis (į kurį jie kreipiasi pagalbos).

12. „Atgailos ožys“ (asmuo, atsakingas už viską, jei nepavyktų).

Nustatyti vaidmenys iš esmės yra tų įgūdžių rinkinys, kuriuos turi turėti stiprus lyderis.

Taip pat yra silpno lyderio požymių sąrašas.

Silpnas vadovas

1. Visada susiduria su nenumatytomis aplinkybėmis, nes nesugeba jų numatyti, nujausti jų artėjimo ir joms pasiruošti.

2. Jis įsitikinęs, kad verslą išmano ir jį įvaldo geriau nei bet kas, todėl stengiasi viską daryti pats.

4. Uždenkite stalą popieriais. Be to, visiškai neaišku, kurie iš jų svarbūs, kurie skubūs, o kurie visai nereikalingi.

5. Dirba 10-14 valandų per parą, net ir naktimis. Jis lieka savo kabinete iki vėlumos.

6. Visada vaikšto su portfeliu, kuriame neskaitytus popierius iš darbo į namus, iš namų į darbą.

7. Sprendimą jis bando atidėti rytdienai: juk klausimas gali išsispręsti savaime arba nuspręs kas nors kitas.

8. Niekada nieko neišsprendžia iki galo, ant jo pečių gula neišspręstų problemų našta, darydama spaudimą jo psichikai.

9. Jis viską mato kaip baltą ar juodą, jam nėra atspalvių, pustonių ar niuansų.

10. Esu linkęs „iš kurmių kalnų padaryti kalnus“. Per daug sureikšmina atsitiktines, nesvarbias detales ir nesugeba atskirti svarbių nuo antraeilių.

11. Bandymas priimti geriausią sprendimą, o ne priimti įmanomą.

12. Su pavaldiniais yra pažįstamas: paglostydamas per petį ar apkabindamas per juosmenį, stengiasi įgyti gero vadovo reputaciją.

13. Pasiruošęs bet kokiam kompromisui, kad išvengtų atsakomybės, linkęs kaltę dėl savo klaidų suversti kitiems.

14. Jis dirba „atvirų durų“ principu, kas nori, kada nori ir dėl bet kokios priežasties.

15. Kai komanda apdovanojama prizu ar apdovanojimu, ji sąraše yra pirmas ir užima vietą pirmoje prezidiumo eilėje.

Daugelis vadovų kasdienėje valdymo veikloje daro tipiškas klaidas. Išvardinkime tipines klaidas valdymas ir rekomendacijos jų pašalinimui.

Sprendimą atidėti rytdienai

Šis trūkumas yra labiausiai paplitęs, o didžiulė popierių krūva ant jūsų stalo yra pirmasis jos požymis. Paprastai sprendimų atidėliojame, kai mums kylančios užduotys, problemos ar tikslai yra gana neaiškūs, jei neturime aiškaus ir tikslaus supratimo, ko iš tikrųjų norime pasiekti. Beveik visada tokioje situacijoje padeda rašytinė neatidėliotinų užduočių formuluotė. Pasistenkite aptarti problemą su artimiausiais darbuotojais, su patyrusiais žmonėmis. Sužinokite, ar panašių problemų nebuvo anksčiau. Nustatykite griežtus problemų sprendimo terminus. Suskaidykite problemą į dalis.

Darbą atlieka pusiaukelėje

Būti labai užimtam ir būti kūrybingam nėra tas pats. Žmogus gali padaryti daug dalykų, bet išspręsti tik mažą jų dalį. Kasdienio produktyvumo ir savo nervų sistemos išsaugojimo požiūriu naudingiau save riboti Paskutinis sprendimas tik keletą problemų, o ne vienu metu pradėti daug dalykų, kurių vis dar nepavyksta užbaigti. Būtina atsiminti, kad iki galo neišspręstos problemos labai slegia jūsų psichiką, o kiekviena atlikta užduotis mums suteikia moralinio pasitenkinimo jausmą.

Noras padaryti viską iš karto

Kelių problemų sprendimas vienu metu yra patikimiausias kelias į neurozes. Jūs visada turėtumėte tai atsiminti. Daugelis iš mūsų gali intensyviai spręsti tik vieną problemą. todėl pereiti prie naujos problemos galima tik tada, kai ankstesnė jau yra visiškai išspręsta arba bent jau yra aiškus jos sprendimo pobūdis.

Noras viską daryti pačiam

Valdymas – tai lyderio funkcija, kurios negalima derinti su noru viską daryti asmeniškai. Užduotis – ne perkrauti save darbais, o planuoti, vadovauti ir kontroliuoti kitų darbus. Vadovas privalo sudaryti tokias sąlygas, kad jo grupės ar skyriaus darbuotojai dirbtų efektyviausiai. jis vadovauja ir kontroliuoja suplanuotų darbų eigą.

Tikėjimas, kad tu viską žinai geriau už kitus

Jei susidūrėte su kokia nors ypatinga, nestandartine užduotimi, išmeskite netikrą gėdą, nebijokite prarasti autoriteto, kreipkitės į specialistus.

Nesugebėjimas atskirti funkcijų

Aiškios užduočių, atsakomybės ir darbo funkcijų apibrėžimo trūkumas labai dažnai trukdo organizuoti verslą. Būtina aiškiai apibrėžti kiekvieno žmogaus užduotis, pareigas, informacijos kanalus ir atsakomybės laipsnį. Tada komanda pašalins ir galimybę perkelti atsakomybę už vieno darbuotojo darbo neatlikimą kitam, ir valdymo operacijų dubliavimą.

Labiausiai veiksminga priemonė kova su funkcijų dubliavimu ir pretenzijomis į visapusę kompetenciją – aiški ir išsami pareigybių aprašymai, siejamas su nuolat modernizuojama organizacijos schema ir besikeičiančiais jos veiklos tikslais

Bandymai permesti kaltę kitiems

Daugelis vadovų dažnai daro tai, kas visiškai nenaudinga ir visiškai nereikalinga. Tipiškas pavyzdys- nesėkmės atveju kaltės perkėlimas kitiems. Naudinga energija šiuo atveju nukreipiama į praeitį, nors nieko negalima ištaisyti. Daug naudingiau savo veiklą sutelkti į ateitį – į tai, ką reikia padaryti nedelsiant.

VADOVAVIMAS STILIUS

Vadovavimo stilius – tipiška vadovo veiklos sistema, naudojama dirbant su žmonėmis. Vadovavimo stilius pasireiškia vadovo vadovavimo būdu, kitų žmonių išklausymu ir tuo, kaip jis organizuoja sprendimų rengimą, priėmimą ir įgyvendinimą. Galima spręsti pagal tai, kiek asmeniška darbo vieta vadovas ir vadovaujamos komandos darbas.

Įprasta išskirti tris pagrindinius vadovavimo stilius: autoritarinį, demokratinį ir liberalų. Šis stilių analizės ir klasifikavimo metodas yra labiausiai paplitęs.

Autoritariniam (direktyviniam) vadovavimo stiliui būdingas valdžios centralizavimas vieno vadovo rankose. Jis priima sprendimus vienas ir griežtai reglamentuoja visą savo pavaldinių veiklą, nesuteikdamas jiems galimybės imtis iniciatyvos. Pavaldiniai turi daryti tik tai, ką jiems liepia, o gauna minimumą reikalinga informacija. Jų veiklos kontrolė yra visiškai pagrįsta vadovo galia, kuris dažniausiai yra orientuotas į grynai oficialių užduočių sprendimą, nepasitiki savo pavaldiniais, slopina bet kokią kritiką sau.

Vadovas laikosi demokratinis stilius, decentralizuoja savo valdymo galią. konsultuojasi su pavaldiniais, kurie taip pat dalyvauja priimant sprendimus ir gauna pakankamai informacijos, kad susidarytų supratimą apie savo darbo perspektyvas. Praktikuojamas funkcijų ir įgaliojimų delegavimas pavaldiniams. Jų iniciatyva skatinama visais įmanomais būdais. Pavaldinių veiklą kontroliuoja ne tik vadovas, bet ir aktyvistai.

Liberaliniam (leidžiančiam) vadovavimo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Vadovas veikia kaip tarpininkas įgyvendinant kontaktus, suteikdamas savo pavaldiniams informaciją ir medžiagą, reikalingą darbams atlikti. Paprastai jis leidžia reikalams eiti savo vaga, veikdamas tik tada, kai jam daromas spaudimas – arba iš viršaus, arba iš apačios. Konservatyvus. Jis niekada nekritikuoja savo viršininkų ir yra patogus kaip pavaldinys. Linkęs daryti įtaką įtikinėjant ir užmezgant asmeninius ryšius. Jis išklauso kritiką, sutinka su ja, bet nieko nedaro. Paprastai iš pavaldinių, kurie faktiškai valdo grupę ir gelbsti verslą, skiriami vienas ar du žmonės. Kai kuriose situacijose (kūrybiniais laikotarpiais grupės darbe) šis stilius gali būti optimalus trumpą laiką.

Galimos ir kitos vadovavimo stilių klasifikacijos.

Tokiu atveju vadovas gali veikti ir kaip vadovas, ir kaip administratorius.

Kuo skiriasi vadovas-administratorius ir vadovas-lyderis?

Pagrindinis jų skirtumas yra tas, kad vadovas ne įsakinėja, neįsakinėja ir nespaudžia darbuotojams siekdamas kažkokių tikslų, kartais toli nuo jų supratimo, o veda žmones spręsti bendrai kolektyvui problemas.

Administracinio tipo vadovas visada (ar beveik visada) yra orientuotas į reikalavimus iš viršaus, į tuos, kurie jį paskyrė, nuo kurių požiūrio priklauso jo karjera. Vadovaujamos komandos poreikiai jam svarbūs tik tiek, kiek yra aukščiausių vadovų nurodymas būti jautriam ir paisyti socialinių, kasdienių ir profesinių pavaldinių poreikių. Jis laikosi linijos, galbūt visiškai teisingos, nesidomėdamas ar mažai domisi tų, kuriems jis buvo paskirtas, požiūriu į ją. Jam visi pavaldiniai atrodo vienodi. Jis išskiria juos ne kaip asmenis, o kaip darbuotojus - tik pagal įsitraukimo į problemų sprendimą, kurį jis pats diktuoja iš viršaus, laipsnį.

Administracinis valdymo stilius neleidžia lygiateisiškai keistis kritinėmis pastabomis: su administratoriumi ginčytis negalima. Jis beveik bet kokiomis priemonėmis siekia sukurti ir sustiprinti savo dominuojančią padėtį komandoje ir yra visiškai įsitikinęs, kad žmonėms reikia tvirta ranka, lyderyje, kuris už komandą viską nusprendžia ne tik svarbiausiuose, bet ir smulkmenose. Kadangi administratoriui visi žemiau jo esantys žmonės valdymo hierarchijoje yra vienodi, jie turėtų būti skatinami veikti tomis pačiomis priemonėmis, tarp kurių į pirmąją vietą jis iškelia tiesioginio komandinio poveikio metodus (spaudimą, prievartą, bausmę, kontrolę). , bauginimas pasekmėmis ir pan.) .P.).

Silpnomis apraiškomis administratorius yra žmogus, su kuriuo galima sugyventi, bet vargu ar bendradarbiaus ne iš baimės, o iš sąžinės. Dažnai tokio tipo lyderis yra netaktiškas, nemandagus ir grubus. Jai būdinga dvejopa psichologija: „aukštyn“ - pirmenybė, „žemyn“ - panieka. Slapta jis norėtų padidinti savo nepriklausomybę nuo valdymo ir padidinti žemiau esančių žmonių priklausomybę nuo savęs. Dažnai jis tapatina save su savo vadovaujama organizacija.

Nereklamuojamas administratoriaus principas „tikslui pasiekti visos priemonės yra geros“, o tai iš tikrųjų nereiškia, kad verta rezultato gali būti pasiekta bet kokia kaina.

Administratorius giliai tiki, kad žmonės toleruos, o tiksliau, turėtų toleruoti bet ką iš savo viršininko. O jei nenori, juos reikia priversti, priversti, pastatyti į savo vietą. Kartu jis mano, kad priimtina naudoti bet kokius vadovybės atstovų pranašumo prieš paprastus darbuotojus įrodymus.

Tokio tipo lyderis dažniausiai nepakenčia kritikos. Nepaisymas žmonių yra esminio administratoriaus požiūrio pasekmė – „aš esu aukščiau už kitus, nes esu aukštesnėse pareigose“, „mano pranašumai neabejotini, antraip man nebūtų patikėtas šis atsakingas darbas“. Žmonės jam paklūsta ne kaip darbuotojui, turinčiam intelektualinių ir profesinių pranašumų (nors jie iš tiesų jam būdingi), o dėl baimės pakliūti į jo nerealios, žeminančios, o kartais ir žeminančios kritikos smūgį.

Socialiai priimtinas ir efektyvus šiuolaikinėmis sąlygomis yra žmonių valdymas, vykdomas lyderystės forma. Kas charakterizuoja lyderį? Visų pirma, jo gebėjimas suvokti komandos poreikius, jos problemas ir atlikti tą darbo dalį jiems patenkinti ir išspręsti, kurios likę komandos nariai dėl tam tikrų priežasčių negali prisiimti. Lyderis gali atlikti daugybę vaidmenų, tada jis yra plataus masto (ar net universalus) vadovas arba gali būti labai specializuotas, labai specializuotas. Darbuotojai paprastai tiksliai suvokia šį skirtumą ir nesipainioja, kokį klausimą jam pateikti. Iš to išplaukia, kad lyderis vienu atžvilgiu gali būti pasekėjas kitu. Vadovas žino, kokie interesai yra tų žmonių, su kuriais jis yra susijęs darbe, geba suprasti sunkumus (problemas) ir individualų žmogų, nujaučia, kam jis reikalingas. Jis pasirengęs ginti darbuotojų interesus, turi gerą išvystytas gebėjimas suprasti ir aiškiai išreikšti bendrus komandos interesus. Pasiruošę ginti žmogų, su kuriuo elgiamasi nesąžiningai. Kelia vadovybei klausimus apie komandos poreikius. Geba suprasti, apie ką žmonės mieliau nutylima, susigaudyti ir išsakyti bendrą komandos narių nuomonę visais jiems svarbiais klausimais. Pasiruošęs paaukoti asmeninius interesus dėl komandos interesų. Nepriklausomai nuo užimamų pareigų gali prisiimti komandos atstovo funkcijas. Atkakliai gina kolegų interesus. Geba įtraukti žmones į komandos problemų aptarimą ir teikti pasiūlymus pavaldinių poreikiams tenkinti.

Vadinasi, lyderis – reprezentacinių polinkių ir gebėjimų turintis žmogus. Jis yra bendrų komandai pozicijų atstovas. Štai kodėl žmonės aplink jį vienijasi ir seka jį net tada, kai jo keliamos problemos tiesiogiai nedaro įtakos jų asmeniniams interesams. Žmogus tikru lyderiu tampa ne tik todėl, kad sugeba ir linkęs reikšti žmonių interesus. Jis praktiškai veikia siekdamas sąžiningai patenkinti žmonių poreikius.

Lyderis geba įtraukti žmones į veiklą neduodamas tiesioginių įsakymų ir komandų. Jis yra labai apdovanotas „draugystės jausmu“, moka įtikinti ir yra linkęs padrąsinti. Jis turi neformalų autoritetą (jie jam paklūsta, seka jį, net jei jis neužima vadovaujančių pareigų). Vadovas nusiteikęs optimistiškai (jis įsitikinęs, kad didžioji dauguma problemų, su kuriomis susiduria žmonės, yra išsprendžiamos). Moka planuoti Dirbdami kartu atsižvelgiant į kiekvieno komandos nario interesus ir galimybes. Žmonės nedvejodami sutinka dalyvauti jo organizuojamose veiklose, nes žino, kad bereikalingo darbo jis jiems nepasiūlys. Geba įtraukti žmones į reikalingus kolektyvui, bet ne itin naudingus atskiriems darbuotojams darbus. Priimdamas kolektyvinius sprendimus, geba panaudoti savo pozicijai prieštaraujančias nuomones ir prielaidas. Geba privilioti žmones atlikti neplanuotas užduotis.

Lyderis – tai žmogus, kuriuo sekama ne dėl formalaus pavaldumo ar dėl viršininkų baimės, o dėl to, kad jis sugeba ir geba savo organizuojamus reikalus paversti įdomiais ir patraukliais kitiems. Jis vadovauja žmonėms ir negresia bausmėmis už faktines ar numanomas nesėkmes darbe. Tačiau tai neatmeta bausmės taikymo. Bet jei jis jų griebiasi, tai ne dažnai ir taip apgalvotai nepažeminamas žmonių orumas.

Yra tokia mintis: žmogus vadovauja žmonėms tik tada, kai gali juos paguosti sunkiais laikais. Tai iš esmės tiesa. Jei žmogus gerbia žmones, elgiasi su jais maloniai, yra linkęs padėti rasti teisingus sprendimus, geba užjausti, moka pritarti, išreikšti užuojautą, jei jis taip pat yra paslaugus ir mandagus, žmonės bus patraukti prie jo. Paguodos mąstysenos vadovas randa laiko išklausyti ir moka tai padaryti, rimtai kalba apie asmeninius darbuotojų sunkumus, optimistiškai žiūri į problemas, įkvepia žmones tikėti savimi, moka saugoti jam patikėtas paslaptis. .

Pagrindinė šio tipo žmonių savybė yra pasitikėjimas žmonėmis. O kai žmogus pasitiki žmonėmis, jie dažniausiai jam atsako tuo pačiu.

Tačiau guodėjo savybės bus naudingos tik tuo atveju, jei jas subalansuos požiūris į racionalų problemų, su kuriomis kreipiamasi į lyderį, analizę. Tik paguodos, be sunkumų įveikimo būdų analizės ir be jų praktiniai veiksmai, skirtas problemų sprendimui, negali būti ilgalaikės įtakos kitiems žmonėms pagrindas.

Siekdamas sėkmės valdymo veikloje, vadovas turi ugdyti kūrybinius gebėjimus:

Iniciatyva;

Gebėjimas spręsti netradicines problemas;

Gebėjimas imtis originalaus požiūrio į bet kokią užduotį;

Kritinė dovana;

Alternatyvus (kelių variantų) mąstymas, gebėjimas įžvelgti problemas ten, kur kitiems viskas aišku;

Gebėjimas atpažinti gerai veikiančių sistemų trūkumus;

Polinkis viską tobulinti;

Gebėjimas psichologiškai prisitaikyti pasikeitus sąlygoms ar iškylant iš esmės naujoms užduotims;

Gebėjimas elgtis priešingai žmonių nuomonei;

Įsipareigojimas spręsti netradicines problemas, prieštaraujančias įprastoms schemoms ir požiūriams;

Polinkis būti savarankiškam (ypač pirmenybė darbui su vadovu, kuris nedetalizuoja užduočių);

Inovacijos;

Požiūris prieš visas neapgalvotumo apraiškas;

Gebėjimas suvokti kritinius komentarus kaip verslo tobulinimo krypčių rodiklius arba kaip naujų idėjų ir naujų požiūrių šaltinį;

Atvirumas viskam naujam;

Gebėjimas rizikuoti;

Polinkis ir gebėjimas sugalvoti daug idėjų aptariant problemas.

Šiuolaikinis lyderis, būdamas neabejotinas lyderis, kartu turi turėti galimybę, kai to reikalauja aplinkybės, naudoti administracinius valdymo metodus. Kitaip tariant, norėdamas valdyti žmones, jis turi: įsisavinti meną valdyti save kaip lyderį ir kaip administratorių; mąstyti sistemingai, panoramiškai (plačiai, visapusiškai) ir tuo pačiu profesionaliai detaliai, žinant valdymo proceso detales ir subtilybes; suprasti, priimti ir naudoti priešingus jums požiūrius, pozicijas, nuomones ir tuo pačiu laikytis savo principinės linijos; nepasiduoti neverslui spaudimui iš viršaus ir tuo pačiu neatsidurti opozicijoje vadovybei; mokėti nesutikti, nebūdamas nemalonus; būti linkę priimti naujas idėjas ir diegti pagrįstas naujoves.

Kalbėdami apie vadovų, sėkmingai diegančių naujoves savo pavaldžiose organizacijose ir padaliniuose, asmenines savybes, jie dažniausiai pažymi:

Organizaciniai gebėjimai;

Aukštas profesionalumas;

Savęs patvirtinimo, savirealizacijos, sėkmės troškimas.

Vadovų organizaciniai gebėjimai yra sudėtingas asmeninis darinys, leidžiantis greitai ir efektyviai spręsti pavaldinių valdymo problemas. Tai apima vadovo kūrybinį potencialą, jo intelektines ir komunikacines savybes, emocines ir valias, pedagogines galimybes, taip pat lemia tokios charakterio savybės kaip energingumas, optimizmas ir kt.

Kalbant apie inovacijas, vadovo organizacinius gebėjimus galima įvertinti šiais rodikliais:

Pažintinė veikla (poreikis aktyviai spręsti darbo problemas naudojant naujas, nestandartines priemones ir metodus);

Naujos patirties diegimo užduoties pavertimas „sava“ problema;

Inovacijų problemos sprendimo greitis;

Kelių sprendimų, skirtų inovacijų diegimo organizavimui, prieinamumas;

Prognozavimo gylis ir inovacijų rezultato numatymas;

Teigiamas emocinis požiūris į naujovišką užduotį;

Žinių ir įgūdžių atnaujinimo (profesinių, teisinių, vadybinių, psichologinių, pedagoginių ir kt.) išsamumas.

Organizaciniai gebėjimai pasireiškia ryžtu, aktyvumu, gebėjimu pritraukti specialistus į inovacijų kūrimą, pasitelkti aukštesnio valdymo organo paramą. Sumanūs vadovai palaiko ryšį su visais pavaldiniais, su daugybe kolegų ir kitų padalinių vadovų.

Amerikiečių vadybos psichologas Gerba Simonas pažymi, kad palaiko ryšius su maždaug 1000 žmonių. Kiekvienas iš jų savo ruožtu palaiko ryšius su maždaug 500-1000 kitų jam nežinomų žmonių. Todėl, norint gauti atsakymą į bet kurį klausimą, jam užtenka kelių telefono skambučių. Taip elgdamiesi galite ne tik išlaikyti aukštą sąmoningumo lygį, bet ir sukurti konkrečią elgesio strategiją.

Priklausomai nuo vadovų požiūrio į naujoves, išskiriami šie valdymo stiliai.

Konservatyvus – orientuotas į pažįstamus, ne kartą patikrintus darbo metodus. Tokio lyderio asmenybės struktūra yra labai stabili socialinius stereotipus visuose trijuose lygiuose: psichikos, elgesio ir emocijų. Į naujus dalykus jis žiūri su išankstiniu nusistatymu, pašaipiai, atmeta pavaldinių pasiūlymus, o esant iniciatyvai iš viršaus, įgyvendinimo darbus bando perkelti savo pavaduotojams ar pratęsti terminus.

Deklaratyvus. Žodžiu, vadovas palaiko bet kokias naujoves, tačiau realiai vykdo tik tas, kurios nereikalauja didelių darbo, energijos ir rizikos kiekių.

Dvejodamas. Vadovas bijo naujovių ir neturi savo požiūrio; sprendimai inovacijų srityje priklauso nuo to, kuriam iš jo pavaduotojų vadovas yra veikiamas; vienodai lengvai priima priešingus sprendimus ir dažnai juos keičia.

Progresyvus. Vadovas nuolat ieško naujų, ekonomiškesnių būdų pasiekti organizacijos tikslus; jis turi nuojautą naujiems, pažengusiems; giliai mąsto apie pasiūlymus, nepaisant to, kas juos inicijuoja; kruopščiai apskaičiuoja visas galimybes; prisiima pagrįstą riziką.

Apsėstas. Įvairūs pokyčiai perestroikos metu yra tokio lyderio manija. Jis nesivargina gilintis preliminariu skaičiavimu ir pagrindimą, diegia naujoves bandymų ir klaidų būdu.

Tačiau reikia turėti omenyje, kad šie vadovavimo stiliai retai pasireiškia gryna forma.

Pačios turinio naujovės gali būti:

Medžiaginė ir technologinė (naujos programos, technologijos, veiklos kompiuterizavimas ir kt.);

Ekonominė (naujos skatinimo sistemos, finansavimas);

Reguliavimo ir teisinio pobūdžio (teikdami pasiūlymus skirtingi tipai norminius dokumentus, taisyklės vidaus nuostatai ir kt.);

Valdymo ar organizacinės-struktūrinės;

Personalas (psichodiagnostikos metodų naudojimas, psichotreningas ir kt.).

Apskritai naujovių pobūdžio įtaką jų imlumui galima pavaizduoti taip:

Skatina suvokimą:
Skatina atsparumą:

Turinio atitikimas praktikos poreikiams;
- neapibrėžtumas tarp praktikos turinio ir poreikių;

Vienas aspektas (paprastumas);
- sudėtingumas (sudėtingumas);

Iniciatyva iš apačios;
- rodymas iš viršaus;

Nedideli pakeitimai.
- radikalūs pokyčiai.

Šiuolaikinės komercinės veiklos ypatumai taip pat laikomi tarp veiksnių, turinčių įtakos inovacijų suvokimui. jas galima suskirstyti į dvi grupes: objektyviąsias ir subjektyviąsias (socialines-psichologines).

Objektyvūs veiksniai yra būdingi pačioms organizacijoms. Tai:

Vidinės informacijos konfidencialumas;

Veiklos reguliavimo laipsnis;

Valdymo centralizavimas;

Turimi ištekliai;

režimo tipas;

Organizacijos, įstaigos dydis, jos darbuotojų skaičius;

Egzistencijos laikotarpis.

Subjektyvūs veiksniai apima viską, kas susiję su darbuotojų psichologija.

Bet kurios inovacijos diegimo institucijoje eigos prognozavimas remiasi ne tik analize psichologiniai mechanizmai jo įgyvendinimas. Svarbu suprasti darbuotojų reakcijas, kai jie įgyja naujos patirties.

Inovacijos dažnai siejamos su psichologinių barjerų, atsirandančių kaip reakcija į bet kokias naujoves, samprata.

PSICHOLOGINIŲ INOVACIJŲ KLIŪČIŲ RŪŠYS

Profesinės nekompetencijos barjeras. Tai siejama su inovacijų esmės nesuvokimu dėl menko atskirų darbuotojų profesinio pasirengimo. Tai dažniau pasitaiko jauniems darbuotojams, kurie neturi daug Praktinė patirtis ir žemesnes pareigas užimantys. Tarp vadovų aptinkami ir nepakankamos profesinės kompetencijos bei mėgėjiškumo elementai.

Norint įveikti šį psichologinį barjerą, reikia stengtis tobulinti personalo profesinius įgūdžius, supažindinti darbuotojus su naujovės esme, įtikinamai parodyti jos pranašumus, atskleisti turimus jos įgyvendinimui ir pan.

Perdraudimo barjeras. Jos esmė slypi pavaldinių baimėje, kad naujovė gali sukelti neigiamų pasekmių, laukiant naujovės paramos iš aukščiausios vadovybės, noras išvengti atsakomybės diegimo metu ir apdrausti savo statymus rašytiniais nurodymais, instrukcijomis, įsakymais ir pan. . Šis barjeras grindžiamas administraciniu-komandiniu valdymo stiliumi, pasireiškiančiu daugelyje įmonių ir organizacijų, iniciatyvos slopinimu, siekiu darbuotojus vertinti ne pagal gebėjimus ir rezultatus, o pagal asmeninį atsidavimą ir darbštumą. Todėl viena pagrindinių priemonių šiam barjerui įveikti – vadovaujančio personalo stiliaus ir darbo metodų pertvarka bei pavaldinių vertinimo kriterijų keitimas.

Įgūdžių, įpročių, tradicijų barjeras. Praktika rodo, kad vienas iš subjektyvių darbuotojų sunkumų yra būtinybė keistis esamus metodus ir darbo su žmonėmis metodus, techninėmis priemonėmis, Biuro įranga. Ankstesni darbo įgūdžiai suteikia pranašumo prieš naujus, leidžia dirbti greitai ir be streso, prisideda prie visuomenės pripažinimo. Todėl natūralu, kad viskas, kas nauja, atima iš žmogaus šiuos privalumus, jam atrodo neveiksminga ir netinkama. Ši kliūtis dažniausiai atsiranda žmonėms, sergantiems ilgai darbo patirtis dirbti vienoje vietoje. Jauni darbuotojai lengviau įvaldo naujoves, greičiau pripranta prie naujų darbo sąlygų, aktyviau įsitraukia į kovą siekiant naujų tikslų.

Idilės barjeras pasireiškia tarp darbuotojų, kurie turi gerą finansinę padėtį ir yra visiškai patenkinti savo darbo sąlygomis ir rezultatais. Jie nenori rizikuoti, pirmenybę teikia ramybei, o situaciją vertina be savikritikos. Jų šūkiai: „Esu kuklus“, „Nusileidęs galvą“, „Man užtenka to, ką pasiekiau“ ir kt. Kova su tokia psichologija yra viena iš sąlygų paspartinti komercinių struktūrų veiklos pertvarkos naujomis sąlygomis procesą.

Barjeras baimės prarasti atlygį. Artėjantys techniniai, technologiniai ar organizaciniai pokyčiai sukelia atskirų pavaldinių baimę dėl atlyginimo (atlyginimo, priedo) sumažinimo. Tai trukdo jų veiklai. Todėl tokiems žmonėms būtina atskleisti profesinių įgūdžių augimo ir materialinės gerovės lygio augimo perspektyvas.

Kliūtis keisti darbą. Daugelis darbuotojų baiminasi, kad dėl naujovių gali sekti darbuotojų mažinimas ir perkėlimas į kitas pareigas.

Tačiau psichologiniai barjerai gali susidaryti ir jau egzistuojančių užsakymų atžvilgiu, kurie dėl vienokių ar kitokių priežasčių nebetenkina žmonių. Šiuo atžvilgiu, neatsižvelgiant į būtinybę ištirti šį reiškinį, vadovas, be psichologinių kliūčių, turėtų turėti supratimą apie kitas tipiškas darbuotojų reakcijas į naujoves.

Be psichologinių barjerų, išskiriamos šios galimos pavaldinių psichologinės reakcijos į organizacijos pokyčių situacijas.

Naujovių priėmimas ir aktyvus dalyvavimas jas įgyvendinant.

Pasyvus naujovės priėmimas, daugiausia spaudžiant aplinkybėms ar socialiniams-psichologiniams masiniams reiškiniams, išreikštas mėgdžiojimu ir pasiūlymu.

Pasyvus naujovių atmetimas, laukiantis požiūris, kruopštaus tyrimo pozicija neigiamus aspektus susijusi su naujovėmis.

Aktyvus naujovių atmetimas, opozicija, apeliacija į patirtį ir teoriją.

Aktyvus atmetimas, susijęs su priešingomis naujovėmis, tai yra, atmetimas veiksmais ir darbais.

Ypatingai išsiskiria dar viena pozicija, kurioje vienaip ar kitaip galima reprezentuoti minėtas pozicijas: dalinis naujovės priėmimas ir iš karto situacinis jos atmetimas.

Kokios yra kiekvienos iš jų psichologinės būsenos ir mechanizmai tipiškos reakcijos už naujoves? Šių mechanizmų supratimas inovacijų diegimo iniciatoriui padės sukurti darbuotojų motyvaciją, nukreiptą į naujovių priėmimą ir sumažinti neigiamų nuostatų lygį.

Pavyzdžiui, šie motyvų rinkiniai įtakoja aktyvų dalyvavimą diegiant inovacijas.

Pirmojo tipo motyvacija grindžiama nesąmoningu aktyvaus priėmimo (požiūrio) potraukiu. Tokio pobūdžio motyvacija dažniausiai atsiranda tada, kai naujoves sukelia visos ankstesnės aplinkybės ir sąlygos. Toks požiūris į naujoves pasireiškia jos numatymu, padidėjusiu aktyvumu komunikacijos metu, įvairių pasiūlymų ir prognozių gausėjimu, iniciatyvos ėmimu keičiant esamus paslaugų ir funkcinius ryšius, komandos telkimu aplink bendrus reikšmingus tikslus ir uždavinius.

Antrasis motyvacijos tipas remiasi galimybe siekti asmeninių tikslų ir dažniausiai atsiranda tada, kai naujovės atveria darbuotojams galimybes įgyvendinti ateities planus, savęs patvirtinimą ir savęs atskleidimą.

Trečiasis tipas – motyvų kompleksai, susiję su pareigos jausmu. Atsiranda, kai pavaldiniai sąmoningai orientuojasi į socialiai reikšmingas vertybes, o diegiant inovacijas siekiama aukšto ekonominio ar socialinis poveikis. Ši motyvacija būdinga integraliems, socialiai ir profesiniu požiūriu aktyviems žmonėms.

Visas šias tris motyvacijos rūšis lemia tam tikros individualios darbuotojų psichologinės savybės: jų temperamento, charakterio, gebėjimų ypatybės. Kai kuriais atvejais šios savybės gali veikti kaip savarankiški motyvai priimti ar atmesti naujoves (pavyzdžiui, kai darbuotojo asmenybei būdingas siaurumas, žinių, interesų, savęs pažinimo, savo gyvenimo strategijos supratimas ir pan.). Šiuo atveju galima kalbėti apie tam tikrą polinkį į naujoves tarp žmonių, kurie teikia pirmenybę kintamoms veiklos rūšims, santykių sistemoms, kurioms būdingi greiti nuotaikų pokyčiai ir kt.

Pasyvaus naujovių priėmimo pagrindas yra sekimas kitų pavyzdžiu. Taip gali būti dėl to, kad naujovė darbuotojui yra kažkokia nereikšminga arba jis neturi pakankamai informacijos apsispręsti dėl jos aktualumo. Tokiam elgesiui visų pirma būdingas požiūris į visos komandos nuomonę. Dažniausiai formuojasi tais atvejais, kai kolektyvas yra vieningas ir stabilus. Ši orientacija yra tarsi tarpinė. Diegiant naujoves tokios motyvacijos žmonės turi laiko aiškiau apibrėžti savo pozicijas. Jei komanda pakankamai gerai išvystyta, tai darbuotojai pradeda aktyviai remti naujoves, kitaip vyksta pasyvus naujovių atmetimas.

Pasyvus naujovių atmetimas veda laukti ir atidžiai studijuoti neigiami reiškiniai lydinčios naujovių diegimą. Toks elgesys grindžiamas visišku pasitenkinimu esama padėtimi ir nenoru kęsti nepatogumų bei įvairios įtampos dėl naujovių diegimo.

Šios motyvacijos formavimuisi įtakos gali turėti neigiama ankstesnių naujovių patirtis arba didelis konservatyvumas darbuotojų asmenybės struktūroje.

Aktyvus naujovių atsisakymas išreiškiamas atvirais darbuotojų pasisakymais, dažnai nurodant panašios patirties kituose padaliniuose neefektyvumą.

Pagrindiniai motyvai čia yra:

Darbuotojų tarnybinio vaidmens statuso keitimas funkcinių santykių struktūroje link jo išlyginimo;

Darbo pareigų turinio pokyčiai ir su tuo susijęs žinių, įgūdžių ir gebėjimų pertvarkymas;

Inovacijų informacijos trūkumas;

Konfliktiniai santykiai komandoje, taip pat „vadovas 0 atlikėjas“ sistemose.

Geras vadovas, diegdamas naujoves, turi atsižvelgti į išsakytus motyvus ir veiksnius. Šiuolaikinė valdymo psichologija suteikia praktines rekomendacijas susiję su valdymo stiliumi.

Vadovams priimtiniausi yra šie.

Kuo mažiau sakykite „aš“, o daugiau „mes“.

Išmokite valdyti save – tik tada įgysite gebėjimą kompetentingai valdyti kitus.

Jei tai, ką daro jūsų darbuotojai, iš esmės neprieštarauja jūsų idėjoms, suteikite jiems maksimalią laisvę.

Žinokite, kaip pamiršti senas pavaldinių klaidas ir nusižengimus.

Būkite lakoniški.

Būkite mandagūs ir kantrūs. Atsiminkite: keikimasis yra silpnumo ir bejėgiškumo ženklas.

Patys juokaukite ir leiskite juokauti savo pavaldiniams.

Nebijokite, jei jūsų pavaldiniai yra kompetentingesni už jus savo srityje.

Švęskite kiekvieno darbuotojo pastangas.

Nesakykite pastabų pavaldiniui ne tik jo pavaldinių, bet ir apskritai kitų žmonių akivaizdoje.

Nenaudokite savo galios, kol neišnaudosite visų ištikimų priemonių, bet tada išnaudokite savo jėgą iki galo.

Atvirai pripažink savo klaidas.

Prieš priimdami sprendimus, užduokite sau penkis „kodėl“ klausimus:

Kodėl ir kodėl tai daroma?

Kodėl ten tai daroma?

Kodėl tas tai daro?

Kodėl tai daroma būtent šiuo metu?

Kodėl taip daroma?

Atsakymai į šiuos klausimus paaiškins situaciją ir padarys jūsų sprendimą labiau pagrįstą.

Pasitikėkite savimi, nepasiduokite kliūtims.

Sužinokite, kaip paskambinti pavaldiniams pasikalbėti ir laiku juos sustabdyti.

Surinkite aplink save gabius ir aktyvius pagalbininkus.

Neribokite pavaldinių teisių, nevaržykite jų iniciatyvos.

Išmokite nesivelti į smulkmenas – dalį savo galių deleguokite pavaldiniams.

Laikykite savo pavaldinius ant kojų pirštų, niekada nenuvertinkite jų užduočių.

Išsilavinti asmeninis pavyzdys. Tai ypač pasakytina apie discipliną, kruopštumą ir įsipareigojimą.

IN darbo laikas- nė akimirkos dykinėjimo sau ir savo pavaldiniams.

Tvarkykite savo darbo vietą.

Kasdien kontroliuokite pavaldinių veiklą, nepakeisdami jos smulkia priežiūra.

Kritikuokite tik teigiamai ir konstruktyviai, o ne dėl kritikos.

Konstruktyvios kritikos struktūra turėtų apimti šiuos elementus.

1. Aiškus supratimas, kam (ir į ką) turėtų būti skiriamas pagrindinis dėmesys: pirma, prastai savo darbą atliekantiems darbuotojams; antra, darbuotojai, kurie neatlieka darbų, kurių įgyvendinimas, nors ir nenurodytas, yra naudingas verslui; trečia, intelektualinės, psichologinės ir etinės pavaldinių savybės, neleidžiančios jiems pereiti prie naujų darbo metodų.

2. Darbą lėtinančių trūkumų, klaidų, klaidų ar žmonių savybių esmės nurodymas.

3. Proceso, dėl kurio įvyko nesėkmė, aprašymas.

4. Asmens, pirmiausia atsakingo už neigiamą rezultatą, nustatymas.

5. Kitų žmonių, tiesiogiai ar netiesiogiai susijusių su neigiama baigtimi, nustatymas.

6. Sąlygų, kuriomis buvo galimas gedimas, analizė.

7. Nurodykite asmenis, dalyvaujančius kuriant tokias sąlygas.

8. Numanomas vidinių psichologinių priežasčių, atvedusių žmogų prie to, kad jis tapo naudingos veiklos inhibitoriumi, išaiškinimas.

9. Pačio trūkumo kvalifikavimas pagal šiuos kriterijus: pakartojamumas (nuolat kartojamas arba atsitiktinis); reikšmingumas (pagrindinis arba antrinis); pasekmės (esamos arba galimos).

10. Kritikuojamo įvykio pasekmių prognozavimas arba hipotetinis aprašymas (organizacijai, kritikuojamiems ir viso darbo kolektyvo nariams).

11. Sutelkti dėmesį į klausimus, susijusius su tuo, kas (vardu) nukentėjo nuo kritikuojamos situacijos ir kas (vardu) yra priverstas savo darbu, pastangomis, veiksmais ir laiko praradimu užtikrinti tikslų pasiekimą susidariusiomis sąlygomis. dėl kritikuojamųjų aplaidumo.

12. Neigiamojo įvykio ir su kritikuojamu rezultatu susijusių asmenų įvertinimas, nurodant atsakomybės laipsnį.

13. Konkretūs pasiūlymai dėl trūkumų šalinimo būdų.

14. Nurodymas, kad neįmanoma leisti pasikartoti įvykiams, kuriems reikėjo kritinės analizės.

PATARIMAI KRITIKUI

Pagrindinis jūsų principas turėtų būti įsitikinimas, kad viską, kas buvo padaryta anksčiau, galima padaryti geriau – jei ne apskritai, tai išsamiai.

Analizuodami bet kokią problemą, vadovaukitės tuo, kad jei kažkas naudingo visai nepadaroma arba daroma ne taip, kaip turėtų būti, pirmiausia turite ieškoti, kam tai naudinga.

Prieš pradėdami kritiškai analizuoti neigiamą situaciją, pabandykite išsiaiškinti, ar įmanoma situaciją pagerinti be kritikos.

Prieš kritikuodami bet kurį darbuotoją, pasistenkite aiškiai apibrėžti kritikos tikslus (ką tiksliai ir kaip reikia keisti). Kritika yra ne tikslas savaime, o darbo tobulinimo priemonė.

Prieš pradedant kritinę analizę, pravartu išsiaiškinti iš esmės neigiamo kritikuojamo įvykio poziciją: visai gali būti, kad tai bus impulsas taisyti reikalą.

Atminkite, kad bet kurio darbuotojo kritinės analizės sėkmės prielaidos yra žinojimas, kaip jis priima kritiką, ir tinkamos kritinės įtakos formos pasirinkimas.

Objektyvus kritikos pagrindas turi būti tikslus ir išsamus žinojimas, kas atsitiko ir kokios yra neatlikimo ar prasto atlikimo pasekmės. Priešingu atveju kritika tampa pažeidžiama galimų faktinių klaidų ir netikslumų ir atitinkamai vertinimo klaidų.

Kritinė analizė turi būti universali, tai yra, ji turi būti susijusi su visais ir viskuo, kas daroma organizacijoje (skyriame, tarnyboje, grupėje); jam nėra uždarų zonų ir neliečiamų asmenų.

Neatmeskite pasiūlymų be analizės ar be jos.

Prieš išsakydami kritinę pastabą, iki galo išklausykite kritikuojamo asmens poziciją.

Nenusiminkite kritikuojamo asmens veiksmų ir pasisakymų, kad suplėšytumėte jį į šipulius.

Prieš pateikdami kritinę pastabą, išsakykite savo supratimą apie tai, ką ketinate kritikuoti.

Kritika turi turėti pakankamai emocinio intensyvumo, kad paliestų nervą, tačiau tuo pačiu ji neturėtų paversti darbuotojų nenumaldomais priešais.

Jei diskusijos metu nėra galimybės iš karto nurodyti, kaip taisyti situaciją, reikėtų bent įvardinti tų, kurie galėtų tai padaryti.

Kritikuodami neskelbkite kaltais per daug žmonių. Nurodę, kas kaltas, pirmiausia nustatykite kitų atsakomybės mastą; be šito kritika tampa beasmenė.

Kvalifikuokite padarytos klaidos esmę, atskleiskite subjektyvias jos priežastis.

Atsižvelkite į kritikuojamo asmens veiksmų motyvus (pavyzdžiui, norėjo padaryti gerai, bet pasirodė blogai), bet rezultatą vertinkite pagal objektyvias pasekmes.

Neišlyginkite aštrių kampų- tai gali sukelti neigiamų reiškinių pasikartojimą.

Neignoruokite nė vieno kritikos verto atvejo, o savo kritinę veiklą pirmiausia nukreipkite į svarbiausias sritis.

Nepamirškite, kad kritikui tenka moralinė, o kai kuriais atvejais ir teisinė atsakomybė už sąmoningą faktų iškraipymą.

Suteikite kritikuojamam asmeniui teisę į kontrkritiką ir galimybę ją įgyvendinti.

Nekritikuokite bendrais bruožais(„Mes jį pažįstame“, „jis Blogas žmogus“ ir pan.) tiksliai nenurodžius klaidos.Nesant pakankamai informacijos apie kritikuojamo įvykio esmę ar darbuotojo veiksmus, galutinių vertinamųjų išvadų padaryti neįmanoma.

Negalite vartoti sąvokų ar kalbos formų, kurios įžeidžia žmogaus orumą.

Pateikite kritikuojamo asmens asmeninės kaltės įrodymus.

Vadovaukitės kritikos formos tinkamumo principu (aštri, bekompromisė kritika pradedančiajam darbuotojui gali padaryti daugiau žalos nei naudos).

Kritikuokite maloniai: kritikos tikslas – padėti darbuotojui, o ne pakenkti jo pasididžiavimui.

Nekritikuokite žmogaus, kol jo visiškai neišklausėte.

Nekartokite (nei viešai, nei individualiai) kritikos asmeniui, kuris ištaisė reikalą.

Kritikuodami žmones, kurių nemėgstate, būkite itin teisingi: nesunku suklysti ir pasmerkimą verslo labui pakeisti pasmerkimu dėl priešiškumo.

Kritikuodami pavaldinius, neslopinkite jų nepriklausomybės jausmo.

Savo pavyzdžiu mokykite darbuotojus būti savikritiškus.

Negriaukite pasitikėjimo tarp darbuotojų kritika.

Atsiminkite, kad sakydamas kritišką kalbą žmogus gali būti įžeistas ne tik žodžiais: laikysena, gestai, veido mimika dažnai būna ne mažiau išraiškinga.

Nepamiršk to geras vadovas daro pastabas, nes atranda trūkumus savo pavaldinių darbe, blogasis taupo juos viešam barimui.

Nepamirškite, kad kritikuojamas asmuo konstruktyviau reaguoja į komentarus, jei juos lydi priminimai apie jo sugebėjimus.

Būkite savikritiški: tai irgi yra kritika, nes vadovo trūkumai dauginami iš pavaldinių, kuriems šis vadovas yra autoritetas ir sektinas pavyzdys. Turėtumėte atmesti pavaldinio sprendimą tik tada, kai pasiūlysite ką nors geresnio. Reikalaudami laikytis tam tikrų taisyklių ir taisyklių, patikrinkite, ar patys jų laikotės.

Kritiką vykdyti tokia forma, kad kritikuojamas asmuo suprastų, jog jam asmeniškai naudinga (naudinga) ištaisyti reikalą.

Štai keletas galimų kritikų.

Skatinanti kritika: „Nieko kitą kartą padarysi geriau.

Kritika-priekaištai: „Na, ką tu darai, aš taip tavimi tikėjausi!

Kritika – viltis: „Tikiuosi, kad kitą kartą šią užduotį atliksite geriau“.

Kritika-analogija: „Anksčiau, kai buvau kaip tu, aš padariau lygiai tą pačią klaidą, o kas man nutiko iš mano viršininko!

Kritika ir pagyrimai: „Darbas atliktas gerai, bet ne šiam atvejui“.

Beasmenė kritika: „Mūsų komandoje vis dar yra darbuotojų, kurie negali susidoroti su savo pareigomis, jų vardų neįvardinsime.

Kritika-susirūpinimas: „Esu labai susirūpinęs dėl dabartinės padėties, ypač tarp mūsų darbuotojų, tokių kaip...“

Kritika-empatija: „Aš tave gerai suprantu, aš patenku į tavo pareigas, bet tu pateki ir į mano pareigas, juk darbas neatliktas...“

Kritika-apgailestavimas: „Labai atsiprašau, bet turiu pažymėti, kad darbas atliktas prastai“.

Kritika-staigmena: „Kaip tikrai nepadarei šito darbo, aš nesitikėjau...“

Kritika-ironija: „Padarė, padarė ir... padarė, bet kaip dabar pažiūrėsime vadovybei į akis?“

Kritika – užuomina: „Pažinojau vieną žmogų, kuris padarė lygiai taip pat, kaip ir tau, tada jam buvo blogai...“

Kritika-švelninimas: "Ką jie padarė taip neatsargiai ir netinkamu metu?!"

Kritika-pastaba: „Kitą kartą jie tai padarė neteisingai, kreipkitės patarimo.

Kritika-įspėjimas: „Jei dar kartą padarysite tokią klaidą, kaltinkite save!

Kritika-reikalavimas: „Turėsite perdaryti darbą!

Kritika-iššūkis: „Jei padarėte tiek daug klaidų, nuspręskite patys, kaip išeiti iš situacijos“.

Konstruktyvi kritika: „Darbas atliktas neteisingai, ką dabar darysi?

Kritika-baimė: „Labai bijau, kad kitą kartą darbas bus atliktas tokiu pat lygiu“.

Visos šios formos yra geros, jei pavaldinys gerbia savo viršininką ir vertina jo nuomonę apie save. Norėdamas vadovo akyse atrodyti padoriai, darbuotojas dės visas pastangas, kad situacija ištaisytų. Ypač jei kritika buvo švelni.

Kai pavaldinys su savo viršininku elgiasi nepagarbiai, neigiamus vertinimus geriau derinti su teigiamais.