Життєві стадії організації. Основні етапи розвитку організації

Розглядаючи організацію як динамічну, що розвивається, відкриту систему(якою вона є), можна виділити основні етапи її розвитку.

Перший етап: створення ініціативної групи.У цьому етапі автора організаційної ідеї основна мета, з одного боку, формування «виконавчої системи», тобто. ініціативної групи, з іншого – формування концепції майбутнього підприємства (докладніше про це див. у гл. 1). Цей етап характеризується слабкою формалізованістю концепції організації, розмитістю образу продукту, оскільки такі важливі конкретизації концепції параметри, як необхідне якість продукту, продуктивність і час досягнення результату організації, заздалегідь невідомі і уточнюються досвідченим шляхом. На цьому етапі відбувається гостронаправлена ​​діяльність ініціатора ідеї підприємства з однією лише метою – сформувати потрібну систему. Одночасно необхідні компоненти системи, вже визначені рішенням, залучаються та входять у конкретні відносини взаємосприяння. У такий спосіб формується цілісне освіту – організація, здатна призвести до необхідного результату.

Якщо створюється «виконавча» система, що не включає людей-виконавців, прийнято говорити про її формування, « складання », якщо ж такі виконавці включені, говорять про неї організації . Отже, цьому етапі організація представляється як початковий процес формування системи з участю індивідів-виконавців виходячи з прийнятого суб'єктом дії (керівником) рішення.

На цьому етапі діяльність ініціативної групи відрізняється нечіткою професійною диференціацією та вертикальною ієрархією влади (вона може бути взагалі не виражена), високим ступенем залученості та включеності, невисокою формалізацією організаційних регулятивних норм (стадія нормоутворення). Включеність тут більшою мірою не раціональна і харчується суб'єктивними уявленнями про ідеальну модель потребного майбутнього, а чи не раціональними розрахунками.

Даний етап розвитку організації є конфліктним, оскільки точно визначити раціональний внесок кожного з учасників у формування. ефективної організаціїдосить складно через слабку формалізованість критеріїв оцінки. Конфлікти можуть призводити до того, що організація припинить своє існування, не подолавши протиріччя між інтересами її ініціаторів, якщо їхні інтереси не будуть відображені у концепції підприємства.

Другий етап: орієнтація та формалізація.Коли систему сформовано, починається її обробка. З перших підсумків функціонування організації корисність та якість продукту, ресурсна модель, час досягнення результату (цикл відтворення продукту), продуктивність набувають певного кінцевого значення. Як правило, ці значення не задовольняють керівника ініціативної групи. Реалізуючи крок за кроком чергові зусилля та дії, керівник прагне у кожному наступному циклі до скорочення часу функціонування та покращення якості результатів, тобто до найкращої якостіза найменших ресурсів. За словами Б. Карлофа, «Економіка - це наука про управління обмеженими ресурсами в дефіциті часу».

* Карлоф Б. Ділова стратегія. М., 1991. С. 71.

Якщо припускати, що у поданні керівника вже є певні значення часу й якості, у яких він буде досить задоволений отриманими результатами, він може визначити відрізок часу своєї діяльності від «запуску» системи до отримання результатів, які відповідають його уявленням про достатність. Даний часовий відрізок назвемо етапом« відпрацювання» системи.

І знову (підкреслимо це), якщо йдеться про «виконавчу» систему без участі людей – технологічному процесі, кажуть про його «відпрацювання» (етапі застосування), інакше – про « організації робіт» в системі, про покращення цієї організації тощо. Іншими словами, на цьому етапі організація є процес із забезпечення існування системи як цілісної освіти для досягнення необхідних, але недостатніх, на думку керівника, значень корисності та якості продукту, ресурсної моделі, продуктивності та часу на досягнення результату.

На цьому етапі концепція організації об'єктивується результатами її впровадження і тому є більш формалізованою і структурованою цілісною освітою. Організація у період збільшує свою чисельність з допомогою залучення нового персоналу у вузькоспеціалізовані чи які забезпечують галузі діяльності. Однак персонал досі не має можливості активно впливати на концепцію організації.

Таким чином керівник має можливість визначити та об'єктивувати не лише економічну, а й соціальну привабливість концепції організації для зовнішнього соціального оточення. Побоювання керівництва щодо того, що ідея може виявитися непривабливою, призводять до авторитарного стилю керівництва, жорстких організаційних норм. Це, у свою чергу, призводить до проблем, пов'язаних із розширенням можливостей та розвитком організації за рахунок залучення потенціалу нового персоналу.

Усередині організації вже чіткіше зазначено професійну диференціацію та ієрархію розподілу повноважень, відповідальності та влади між учасниками ініціативної групи – вже існує прообразорганізаційної структури. Ініціативна група отримує об'єктивні економічні результати, що підтверджують реальність попередніх припущень. Водночас це може призводити до конфліктів, оскільки суб'єктивно внесок учасників не завжди відповідає їхній спочатку заявленій позиції та очікуванням.

Варто зазначити, що формальні економічні показники, які часто використовують для оцінки, а також і сама процедура оцінки лише погіршують ситуацію, оскільки економічні показники повною мірою не відображають суб'єктивний зміст і зміст зусиль, не відповідають, за ієрархією «мови опису», складності труднощів імітованих зусиль учасників ініціативної групи при досягненні результату.

Крім того, проблемною областю може бути також і невідповідність професійної галузі та соціального статусу очікуванням організаторів. Ці проблеми є критичними для існування організації як цілого.

Третій етап: структурування організації.У подальший розвитокорганізації як системи може продовжуватися у напрямку досягнення граничних для неї значень основних констант, таких як корисність та якість продукту, ресурсна модель, продуктивність та час досягнення результату. На цьому етапі процес створення та побудови концепції організації фактично закінчено щодо початкових уявлень ініціаторів про корисність, складність продукту та ресурсну модель забезпечення. Інакше висловлюючись, концепція формалізована, структурована і диференційована досить повно і детально і може включати такі важко формалізовані області, як місія, філософія, цінності та норми, наприклад – інтеграцію організації.

Організація цьому етапі свого розвитку зосереджує основні зусилля на структуруванні внутрішньоорганізаційного простору з метою підвищення ефективності чи, як мінімум, стабільності співвідношення «результат – ресурс». Зі зростанням організації, управлінської ієрархії та професійної спеціалізації, учасники ініціативної групи можуть вже не мати безпосереднього контакту з клієнтами та партнерами організації та навіть можуть і не керувати нею, довіряючи цю функцію професійному менеджеру. Це призводить до того, що вище керівництво не точно уявляє те, як за час існування організації завдяки активному залученню нового персоналу трансформувалася її концепція у внутрішньоорганізаційному просторі і які можуть бути наслідками даної трансформації.

Отже, керівник приймає рішення, не остаточно бачачи можливості їх здійснення і застосування всередині своєї організації. Це означає, що тепер він найбільше зацікавлений у гарантованому та надійному забезпеченні своїх стратегічних планів ефективно працюючої організаційної структури. Але в такому випадку організація вже сама по собі представляє область досліджень, проектування та розвитку, оскільки забезпечує реалізацію цілей переважно незалежно від вищого керівництва. Саме зараз організація може виступати як «стан об'єкта», при цьому створена організаційна система має структуру, вона стабільна і надійна, вона може бути стійкою тривалий час і здатна задовольняти певні потреби, якщо функціонування кожного її елемента певною мірою відповідає вимогам навколишнього соціально-економічного. простору. На цьому етапі розвитку для організації таки актуальні принципи дослідження, управління та розвитку, розроблені в класичному менеджменті.

Однак відносне задоволення вищого керівництва вже досягнутим результатом і закріплення кожним виконавцем навичок реалізації своїх функцій суб'єктивно начебто «знижують» необхідність її активного вдосконалення. Тому на даному етапі, Який можна умовно назвати етапом «стійкого» функціонування організаційної системи, організаційна активність вищого керівництва може бути невиправдано мінімальна і проявляється як процес підтримки режиму нормального функціонування та часткового вдосконалення створеної системи.

Такий стан справ супроводжується тим, що вищі керівники можуть неефективно використовувати ресурси та асоційовані можливості продукту, нефункціонально підбирати, готувати та вдосконалювати персонал, не розширювати межі під час планування кар'єри, не діагностувати посилення латентної філософії тощо. В результаті вони бюрократизуватимуть систему управління, знижуючи гнучкість і адаптивність, розширювати штат, не стимулюватимуть інновації і втрачатимуть найбільш підготовлених і перспективних співробітників, що може призвести до суттєвого послаблення, а, можливо, і втрати основних позицій організації у зовнішньому соціально-економічному просторі .

Четвертий етап: тиражування ідей.Організація цьому етапі може втрачати конкурентні переваги через внутрішній і зовнішній трансформації початкової концепції організації. Тому основні зусилля керівництва сконцентровані на розвитку та управлінні інноваційними процесами всередині організації та широкому залученні до цих процесів персоналу (наприклад, за допомогою створення груп якості). Важливою стає розробка сприятливого внутрішньо-організаційного інтерфейсу для інноваційних процесів (система стимулювання, інтеграції, навчання, кар'єри, якості робочого життя тощо). Таким чином, особливе значеннядля керівника набувають досвіду та інструментарій, накопичених при побудові організації, які він має можливість тиражувати для цілеспрямованого створення всередині організації нових ініціативних груп. Ініціативні групи розвивають та адаптують базову концепцію організації до змін у соціально-економічних умовах. Цей процес може бути спрямований, з одного боку, на тиражування переваг базової концепції в галузях, пов'язаних із продуктами організації, з іншого – на покращення та вдосконалення основного продукту та розширення території його застосування.

Разом з тим організація може відчувати суттєві проблеми, які пов'язані з більшою самостійністю та, відповідно, меншим контролем та управлінням окремими підрозділами, групами та людьми, суттєвими незмістовними внутрішньоорганізаційними конфліктами, формальною та латентною філософією структур управління, ускладненням організаційного патерну тощо. Дезінтеграційні процеси мають об'єктивні причини, що сприяють їхньому переважанню над інтеграційними, і групі керівників варто великої праці не послабити базову організацію або навіть запобігти її розпаду.

Таким чином, можна вважати, що організація як «суб'єктивна діяльність людей» щодо створення, перетворення, впровадження та корекції концепції організації є процесом, нерозривно пов'язаним із створенням системи на всіх етапах її становлення та розвитку, на кожному з яких цей процес має свій характерні особливості .

Кінець роботи -

Ця тема належить розділу:

Психологія

З петербурзькою державний університетпсихологія підручник від.. розділ i еволюція менеджменту.

Якщо вам потрібно додатковий матеріална цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:

Що робитимемо з отриманим матеріалом:

Якщо цей матеріал виявився корисним для Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:

Жодна організація не може занадто довго залишатися в тому самому стані. Вона проходить кілька стадій свого розвитку, кожна з яких змінюється наступною, але найчастіше це відбувається непросто, а з переживанням труднощів та протиріч.

Періоди, які організовують у рамках однотипних ціннісних установок і фіксують специфіку управлінських завдань у певний період функціонування організації, називаються стадіями. Періоди, в яких організація принципово змінює внутрішні цінності та орієнтації, є цикли розвитку.

Перша стадія розвитку організації – її формування. На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, «розкрутити» свій товар, вона може перейти у наступну стадію розвитку - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару і кількість персоналу, кількість філій, підрозділів і напрямів діяльності.

Якщо організації вдається утриматися, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку та споживача цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається і на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти на наступну стадію - криза. Як правило, він характеризується зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку та, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти до наступного циклу розвитку лише в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдається, то вона вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою.

У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найбільш консервативні компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

• 1. Стадія формування - в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвідношення з уявленнями про завдання діяльності організації.
• 2. Стадія закріплення над ринком з орієнтацією на пошук та виробництво інших (крім тих, що зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників та партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістюОрганізація на цьому етапі є готовність до боротьби.
• 3. Стадія стабілізації представляється, здавалося б, тієї самої заповітної мрією, якої організація і прагнула від початку. Проте основна мета, переслідувана у цій стадії, - закріплення на досягнутому - вимагатиме від організації не менших, а то й великих зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, мають переважно внутрішній характер, тобто пов'язані із самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна «пасіонарність батьків-засновників», що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої – азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як дотримання внутрішніх норм, причому без жодного творчості, що стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її «автентичності» зразкам, що існують у зовнішньому середовищі. Іноді це може спричинити відмову від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.
• 4. Стадія кризи - найважчий етап існування організації, оскільки це опір кризи та пошук альтернатив та шляхів виходу з критичного стану.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію щодо стадій розвитку дозволяє визначити, якою мірою її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації адекватні внутрішній ситуації в організації.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклувпевнено розвиваються лише тоді, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси.

За оцінками американських дослідників, лідерство організацій світового бізнесу за інших рівних умов визначається їх входженням основи рушійних сил їхнього власного розвитку. Аутсайдери при цьому дотримуються класичних схем стратегічного управління формування якостей, що гарантують перемогу над конкурентами.

Визначення ключових факторів успіху та орієнтація на стратегічні цілі забезпечує не тільки лідерські позиціїпереможцям, а й дозволяє передбачати можливі зміни довкілля, а окремих випадках - і формувати зміни довкілля за своїм сценарієм.

Зазначена процедура спрямована на зниження невизначеності зовнішнього середовища, спричиненого хаосом багатофакторної взаємодії різних системдовкілля.

Недостатня вивченість закономірностей динаміки хаотичних систем та тенденцій розвитку організаційного оточення ускладнює оцінки потенційних сприятливих та несприятливих станів довкілля. Остання обставина зумовила прагнення осіб, які приймають рішення, концентрувати увагу на зрозумілих та доступних для огляду показниках сильних сторінорганізації та вибудовувати стратегію розвитку організації, засновану на її потенціалі.

У цьому випадку «видатні корпорації стають заручниками своїх сильних сторін, які є причиною їхньої загибелі. У таких організаціях успішна діяльність на основі сильних сторін, викликаючи спеціалізацію та зростання виробництва, сприяє посиленню самовпевненості та догматичних почав у роботі» .

Чотири варіанти такого організаційного розвитку наведено у табл. 11.1.

Траєкторії розвитку «парадоксу Ікара» (за Міллером)

Таблиця 11.1

Організаційні зміни спочатку задаються стратегією розвитку, для реалізації якої організація має використовувати певні функції, що трансформуються у структуру управління організацією. Далі реалізується фаза децентралізації та делегування повноважень, що супроводжується вдосконаленням внутрішньоорганізаційної кооперації та координації діяльності.

На піку розвитку організації виникає необхідність у нових формах колективної роботи на базі команд-однодумців. Нові напрями розвитку організацій виявляється у тому, що посилюється інтеграція організаційної діяльності; формуються організації «без внутрішніх перегородок»(Формується свого роду мережа всередині організації); створюється нова модель корпоративного управління з використанням інформаційних технологій; йде безперервне формування стратегічних союзів.

Головна мета злиття та поглинання організацій полягає в прагненні отримати переваги за рахунок реалізації закону синергії. Але розвиток організацій зазначеними способами який завжди забезпечує позитивний результат. Причини криються у прояві наступних факторів:

«1) відсутність досліджень, пов'язаних з діяльністю компанії, що купується (звідси неповна інформація). Причиною невдачі в цьому випадку може стати якийсь несподіваний сюрприз після об'єднання;

• 2) розбіжність корпоративних культур об'єднуються компаній;
• 3) відсутність комунікації як всередині об'єднаної компанії, так і між компаніями, що об'єднуються;
• 4) втрата ключових штатних співробітників у компанії, що купується після інтеграції;
• 5) занадто велика вартість компанії, що піддається поглинаючу компанію фінансовому ризику;
• 6) припущення, що ринок, де діє компанія, що купується, зростатиме нескінченно. Ринок може як зростати, і зменшуватися» .

Будь-яка система розвивається циклічно: за підйомом слідує спад, настає депресія, після якої знову настає зростання, і цикл знову повторюється.

Циклічність розвитку обумовлена ​​кризами (наприклад, економічними чи соціальними). Кожен спад (рецесія) надає негативний впливна економіку, оскільки в цей період відбувається застій у розвитку, збільшується безробіття, знижується життєвий рівень і т. д. Але кризова ситуація є джерелом активізації різноманітних діяльності, спрямованої на те, щоб знайти вихід з кризи і забезпечити подальше зростання.

Циклічність можна як своєрідної форми розвитку економіки організацій як єдиного цілого, це рух від однієї рівноваги до іншого.

Як зазначали наш співвітчизник Н.Д. Кондратьєв та інші вчені, «перед початком хвилі чергового піднесення спостерігалися значні зміни у господарському житті суспільства. Ці зміни пов'язані з появою принципово нових та значних винаходів та відкриттів, зміною умов грошових відносин, посиленням впливу країн у світовому господарському житті».

Причиною циклічності є вплив цілої сукупності умов, а приводом для підйому або спаду в умовах можуть бути впливу конкретного фактора. Так, за результатами дослідження сутності та впливу циклічності на економічний розвиток підприємств можна зробити такі висновки, які можуть бути використані при вдосконаленні системи управління:

«1. Циклічність розвитку – це обов'язковий елемент, який необхідно враховувати у процесі управління економікою країни, регіону, підприємства, – це важливо пам'ятати в момент прийняття рішень за будь-якої системи управління.

2. Вченими та світовою практикою встановлено, що існує три види циклів за тривалістю: великі (довгі хвилі – 45-60 років), середні (7-11 років), короткі (3-3,5 роки).

Дослідження показали, що жоден з якихось факторів не може бути головною причиноювиникнення циклів. Тому можна дійти невтішного висновку, що причиною появи циклів то, можливо вплив цілої сукупності дозрілих умов і передумов. Однак приводом для підйому або спаду в умовах, що створилися, може бути вплив конкретного фактора.

3. Кожен цикл складається з періодів зростання (підвищувальні хвилі), спаду та депресії (знижувальні хвилі). Впливи кожної хвилі на економіку різні.

Кожен цикл до того ж супроводжують як позитивні, і негативні соціально-економічні наслідки, що підтверджує необхідність управління циклами розвитку, щоб зменшити втрати негативних наслідків.

• 4. При формуванні системи управління підприємством необхідно враховувати, що циклічні коливання ділової активності походять від впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, отже, важливо створити такий механізм управління, який дозволив би запобігати впливу економічних, кон'юнктурних хвиль, враховувати технологічні та інноваційні цикли розвитку підприємства та приймати відповідні рішення щодо мінімізації втрат.
• 5. Процеси відновлення та розвитку виробництва порушують поточний рівноважний стан і погіршують економічне становище підприємства у перехідний період, проте після закінчення досягається вищий якісний рівень розвитку. Це необхідно враховувати та визначати розумні пропорції між обсягами поточного виробництва та витратами на оновлення та розвиток виробництва.
• 6. Встановлено, що під час великих циклів відбуваються кілька середніх і короткострокових циклів. Тому важливо знати, що й середні цикли потрапляють період спаду великого циклу, то тенденції зростання середніх циклів слабшають, а криві падіння посилюються. І навпаки, відбуваються протилежні явища, якщо середній цикл потрапляє на підвищувальну хвилю великого циклу.

У зв'язку з цим у процесі управління розвитком потрібно враховувати як загальний стан економіки, а й становище середнього циклу щодо великого.

7. Різноманітність та складність проблем управління в умовах циклічності розвитку вимагають розширення обсягів дослідження та глибшого вивчення різних циклів та взаємозв'язків з метою підвищення ефективності управління економічним зростанням підприємств, регіонів, країни» 15].

На рис. 11.5 наведено фактори, що впливають на циклічність.

Незважаючи на те, що проблема визначення природи циклічності до кінця ще не вирішена, можна стверджувати, що циклічність являє собою хвильові коливання, що включають різні стани (фази): зростання (підйом), насичення, спад (рецесію), депресію (застій), за якою знову слідує зростання. При цьому всі фази циклу розвитку наступають за відповідних умов та передумов.

Мал. 11.5.Основні фактори, що впливають на циклічність

Свого часу І. Шумпетер показав обов'язковість зміни фаз депресії та підйому та одночасно відсутність суворої регулярності криз. Циклічні зміни Шумпетер вважає формою відхилення від рівноваги, якого завжди прагне організація. При цьому можна виділити три цикли (хвилі) - короткий, з періодом 40 місяців, середній 7-11 років і довгий, що триває 45-60 років (цикл Кондратьєва).

Відповідно до принципу процесуальності та стадійності розвитку організації жодне підприємство не може надто довго залишатися в тому самому стані, а завжди проходить кілька етапів розвитку, кожен з яких змінюється наступним. Можна виділити кілька рівнів розгляду подібної етапності.

Перший етап розвитку підприємства – його формування. На цьому етапі для підприємства важливо визначити товар, який може бути запропонований споживачеві. Якщо вдається знайти своє місце на ринку, «розкрутити» свій товар, воно може перейти на наступний етап - інтенсивного зростання. З другого краю етапі підприємство розвивається, збільшуються обсяг товару, чисельність персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності.

Якщо підприємству вдається стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком як повноправного агента, воно може перейти до третього етапу - стабілізації. На цьому етапі для підприємства важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку цикл життя товару, запропонованого підприємством, обмежений, що позначається на стадійності розвитку підприємства.

Після етапу стабілізації підприємство закономірно може перейти до наступного етапу - етапу кризи, який характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку та, можливо, загибеллю підприємства.

Підприємство може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку лише в тому випадку, якщо воно знайде новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, воно знову переживає стадії формування, інтенсивного зростання, стабілізації, кризи.

У розвитку підприємства кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Це відповідає теорії тривалих циклів Кондратьєва. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Практика успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації підприємства різних стадіях його розвитку.

На етапі формування в умовах ринкових відносин цілі визначаються через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвідношення з уявленнями про завдання діяльності підприємства.

Етап інтенсивного зростання пов'язаний з орієнтацією на пошук та виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників та партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. Оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку підприємства , необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важлива особливість підприємства на цьому етапі – готовність до боротьби.

Етап стабілізації представляється, здавалося б, заповітною мрією, якої підприємство прагнуло від початку. Проте основна мета, переслідувана цьому етапі, - закріплення досягнутого - вимагатиме від підприємства не менших, а то й великих, зусиль, ніж мети попередніх етапів. Це з тим, що проблеми, які потрібно вирішувати цьому етапі, носять переважно внутрішній характер, т. е. пов'язані з самим підприємством. Якщо для етапу формування була характерна пасіонарність батьків-засновників, що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для етапу закріплення - азарт боротьби, то для етапу стабілізації визначальним стає дотримання внутрішніх норм (причому без будь-якої творчості). Успішність організації цьому етапі залежить від її автентичності існуючим у зовнішньому середовищі зразкам. Іноді це може спричинити відмову від попередньої історії життя підприємства.

Етап кризи організації - найважчий етап її існування - ставить за мету опір кризи та пошук шляхів виходу з критичного стану.

Життєвий цикл є послідовністю передбачуваних змін станів організацій з часом.

Б. Мільнер розстріляв життєвий цикл на такі етапи

1. Етап підприємництва.Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще не чіткі, творчий процес протікає вільно, рух до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації та структура в рамках організації залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації та управління. Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос на ефективності інновацій та стабільність. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнені в такий спосіб, що вибуття тих чи інших членів організації немає серйозної небезпеки.

4. Етап виробітку структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів та розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.

5. Етап занепаду. У результаті конкуренції ринку, що скорочується, організація стикається зі зменшенням попиту на свою продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках. Кількість конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.

Характерні рисикожній із перерахованих стадій:

Народження.Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Важливою характеристикою цього етапу є цілеспрямованість, здатність ризикувати та відданість справі. При цьому використовується директивний метод керівництва, що вимагає швидкого виконання та ретельного контролю. Працівники організації згуртовані та добре взаємодіють один з одним.

Дитинство.Як правило, найбільше невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Тому основним завданням є швидкий успіх, а не просто виживання. Більшість робіт виконується межі можливостей, ніж втратити темпи успіху. Управління здійснюється добре підготовленим, ініціативним керівником та його командою.

Отроцтво.На цьому етапі зростання організації відбувається ривками, але вже відпрацьовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців.

Рання зрілість.Основні ознаки цього етапу - експансія, диференціація та диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються одержаним прибутком. Водночас починаються прояви бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення досягати успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил.Організація ставить за мету збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність та контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин та децентралізація. Нова продукція, ринок збуту та технології мають бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені. На цьому етапі організація часто переоцінює свої можливості.

Повна зрілість.Незважаючи на те, що доходи організації цілком прийнятні, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від початкових цілей під впливом зовнішнього тиску.

Старіння.Цей етап ніколи не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти чинять досить великий тиск на організацію. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість нових ідей. Як показує практика, дуже важко зупинитися та припинити виконання непродуктивної роботи. Через війну організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему поновлення, або загинути як самостійна структура.

Відновлення.Організація може піднятися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Перша стадія розвитку організації – її формування.На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, «розкрутити» свій товар, вона може перейти у наступну стадію - інтенсивне зростання.

На другій стадії розвитку організація зростає,збільшується обсяг товару, чисельність персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності.

Якщо організації вдається утриматися на плаву, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації.На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, попиту цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - криза, яка, як правило, характеризується зниженням ефективності діяльності нижче за межі рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступної стадії - розвитку -тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце над ринком. Якщо це вдалося, то організація вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою.

У розвитку організації неминучі кризи. Згідно з даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історії успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

• 1. Стадія формування - в умовах ринкових відносин є визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвідношення з уявленнями про завдання діяльності організації.
• 2. Стадія закріплення над ринком з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, і навіть закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації цьому етапі є готовність боротьби.
• 3. Стадія стабілізації представляється здавалося б тієї заповітної мрією, якої організація прагнула від початку. Проте основна мета, переслідувана цієї стадії,- закріплення на досягнутому - вимагатиме від організації не менших, а то й великих зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це з тим, що, які потрібно вирішувати у цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто. пов'язані із самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна «пасіонарність батьків-засновників», що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої – азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як дотримання внутрішніх норм (причому без будь-якого творчості), стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її «автентичності» зразкам, що існують у зовнішньому середовищі. Іноді це може спричинити відмову від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.
• 4. Стадія кризи організації - найважчий час її існування, оскільки всі сили мають бути спрямовані на опір кризи та пошук шляхів виходу з критичного стану та перебування альтернатив.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію з погляду стадій розвитку дозволяє визначити, наскільки її основні цільові та стратегічні установки та орієнтири адекватні внутрішньофірмової ситуації.

Однак при порівнянні особливостей внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, видно, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, які виконуються керівництвом у конкретний період існування організації, а й генеральна, ціннісна установка на певній стадії (табл. 1.1.1) .

Консультанти з управління та організаційного розвитку проаналізували ряд довгостроково існуючих організацій та звернули увагу на те, що вони проходять ще один тимчасовий цикл, більш тривалий у порівнянні зі стадійним, у якому можна виділити чотири типи ціннісних установок 1 .

Таблиця 1.1.1

Співвіднесення стадій життєвого циклу та типів стратегії організації

1 Базаров Т.Ю.Указ. тв.

Продовження

Покладаючись ідеї, закладені у моделі життєвого циклу, розглянемо модель організаційного розвитку, наведену на рис. 1.1.1.

Мал. 1.1.1.Модель організаційного розвитку: В – рівень розвитку організації; Г – час присутності на ринку:

I – «тусовка», II – механізація, III – внутрішнє підприємництво, IV – управління якістю

На етапі зародження організації (перший етап – етап «тусовки»)важлива ідея її створення, в якій, як правило, сформульована мета: довести собі та оточуючим корисність наміченої діяльності. Спочатку все роблять усі. Діяльність панує ентузіазм. Є почуття колективізму і довіри. Рішення приймаються одностайно. Незважаючи на те, що маркетингу в його розумінні в організації ще немає, її працівники відчувають ринок, як то кажуть, «животом».

Зростання організації призводить до збільшення чисельності працівників. Якщо зростання супроводжується розвитком і переходом наступного етапу (етап механізації діяльності організації), то організацію очікує криза. Криза проявляється в тому, що штат працівників, що розрісся, не забезпечує ефективну діяльність організації. Наростає напруженість між «старожилами» та «новачками» організації. Кількість конфліктів наростає і з інших приводів, зокрема між «батьками-засновниками».

Причина кризи у тому, що мети, поставлені першому етапі розвитку організації, досягнуто: організація як система відбулася. Принаймні система як модель складу сформована. Нові цілі і стратегія розуміються керівниками організації по-різному, принаймні публічно не визначені. До того ж, незакріпленість відповідальності за кожним працівником не дозволяє обслуговувати зростання організації. Установка, характерна для циклу розвитку організації «тусовка», ставить в основу цінності міжособистісного спілкування, створення внутрішньофірмової цілісності на базі особистих контактів, прихильності загальним принципамкомунікації та подібним людським особливостям.

Перший етап у часі триває від півроку до кількох років.

Другий етап (етап механізації)починається із встановлення зв'язків усередині організації як системи та формування моделі структури. Відбувається впорядкування установчих документів, уточнюється структура, штатний розклад, вводяться посадові інструкціїта положення про підрозділи організації, створюються всілякі регламенти та внутрішні стандарти діяльності. Тобто установка, характерна для циклу розвитку організації під назвою «механізація», пов'язана з розумінням цінності впорядкування, визначеності діяльності, внутрішньої організації. Саме у цьому циклі розвитку організація вперше стикається з необхідністю заміни працівників, які добре вписуються в особистісну, неформальну структуру, але не можуть бути ефективними фахівцями.

Проблема полягає не лише у зміні структури, але більшою мірою у зміні «тусувальної» соціокультури на іншу, відповідну механічної системиорганізації.

Зміни призводять до того, що у організації з'являється єдиний начальник, вводиться нова технологіябізнесу, що нагадує конвеєрне виробництво товару. Зрозуміло: хтось від кого що отримує і що комусь передає. Для цього має бути введений облік та розвинений поділ праці, яскравим проявом якого виступає виділення маркетингової діяльності у самостійну функцію.

Потім ситуація повторюється: за рахунок тиражування діяльності (модель кривої досвіду та модель масштабу виробництва) відбувається зростання організації, яке змінюється відносною стабілізацією та наступною за ним кризою.

Завдання на етапі механізації – упорядкувати конвеєр, щоб він працював як годинник (як механізм). Механізація здатна функціонувати десятиліттями. Але поступово відбувається зростання структури системи за законами Паркінсона, а періодичне скорочення чисельності викликає протест працівників; структура, що прагне стабільності, не має гнучкістю і іноді дає збої; Департаменталізація функціональних підрозділів викликає безліч проблем.

Організація починає нагадувати болото. Переналагодження конвеєра рятує становище: освоюється виробництво нових продуктів, освоюються нові географічні ринки тощо. Але в рамках єдиної стратегії важко утримати організацію, що розросла, і вона переходить на етап внутрішнього підприємництва.

Внутрішнє підприємництво засноване як використання проектних (матричних) структур управління, і утворенні центрів фінансового обліку (ЦФУ), центрів фінансової звітності (ЦФО) тощо. При цьому відбувається поділ бізнесу організації та виділення дочірніх та залежних організацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату. Нові бізнеси переходять до рук ініціативних працівників, як це було на першій стадії розвитку організації (у стадії «тусовки»).

Установка, що виявляється у період циклу розвитку «внутрішнє підприємництво», проголошує необхідність максимальної участі кожного співробітника у «підприємницькому процесі». Таке уявлення про цінності говорить про те, що кожен співробітник організації повинен підходити до своєї діяльності як підприємець, який представляє товар на ринку, тому повинен добре знати свого клієнта (і внутрішньофірмового також), його потреби та працювати так, щоб його продукт знаходив збут.

Зростання організації в цій стадії йде за рахунок зростання кількості нових проектів та виділення нових юридичних осіб. Стабілізація, досягнута на цьому етапі, може існувати як завгодно довго, але відцентрові тенденції проектних груп, дочірніх організацій та центрів фінансової відповідальності можуть призвести до кризи. Тим більше, що проекти та інше внутрішнє підприємництво можуть програти добре розробленій стратегії розвитку організації в цілому.

Ключовою стратегією розвитку організації на четвертому етапі є вирішення складного та суперечливого завдання підвищення якостіта зниження ціни продукту.

Адміністративних зусиль виконання такої стратегії недостатньо. Необхідною стає участь усіх працівників у реалізації названої стратегії. Останнє зауваження дозволяє розглядати четверту стадію як першу, але з безпосередньою участю у розвитку організації її працівників.

Оскільки організаційні системи є змішаними системами (з елементами природних і штучних систем, а також з елементами комбінованого управління), остільки тривало керувати ними, не розвиваючи їх, не змінюючи їх на краще і прагнучи продовжити стадію стабільного функціонування тільки за рахунок зростання без розвитку, просто неможливо.

На закінчення слід зазначити, що у кожному етапі організація проходить все стадії життєвого циклу і кожному стадії можуть існувати організаційні моделі (організаційні парадигми), властиві організаціям загалом.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються лише тоді, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси.

За оцінками американських дослідників, лідерство організацій світового бізнесу за інших рівних умов визначається їх баченням основи рушійних сил свого розвитку. Аутсайдери при цьому дотримуються класичних схем стратегічного управління формування якостей, що гарантують перемогу над конкурентами.

Визначення ключових факторів успіху та орієнтація на стратегічні цілі забезпечує не лише лідерські позиції переможцям, а й дозволяє передбачати можливі зміни довкілля, а в окремих випадках і формувати зміни довкілля за своїм сценарієм.

Зазначена процедура спрямовано зниження невизначеності довкілля, викликаної хаосом многофакторного взаємодії різних систем довкілля.

Недостатня вивченість закономірностей динаміки хаотичних систем та тенденцій розвитку організаційного оточення ускладнює оцінки потенційно сприятливих та несприятливих станів зовнішнього середовища. Остання обставина зумовила прагнення осіб, які приймають рішення, концентрувати увагу на зрозумілих і доступних для огляду показниках сильних сторін організацій і вибудовувати стратегію розвитку організації, засновану на її потенціалі.

І тут видатні корпорації, на думку В.Є. Мащенко стають заручниками своїх сильних сторін, які стають причиною їхньої загибелі. У таких корпораціях успішна діяльність на основі сильних сторін, викликаючи спеціалізацію та зростання виробництва, сприяє посиленню самовпевненості та догматичних почав у роботі 1 .

Чотири варіанти такого організаційного розвитку наведено у табл. 1.1.2.

Організаційні зміни спочатку задаються стратегією розвитку, для реалізації якої організація має реалізувати певні функції, що трансформуються у структуру управління організацією. Далі реалізується фаза децентралізації та делегування повноважень, що супроводжується вдосконаленням внутрішньоорганізаційної кооперації та координації діяльності.

На піку розвитку організації виникає у нових формах колективної роботи з урахуванням команд-единомышленников.

Таблиця 1.1.2

Траєкторії розвитку парадоксу Ікара (за Міллером)

1 Мащенко В.Є.Системне корпоративне керування. М: Сірін, 2003.

Продовження