Prednosti i nedostaci korištenja kartice uravnoteženih rezultata u ruskim poslovnim uvjetima. Prednosti i nedostaci Balanced Scorecarda od teorije do prakse

Reći ćemo vam kako odrediti razvojne putove pomoću uravnotežene tablice rezultata, procijeniti uspješnost tvrtke. Podijelit ćemo savjete, dokumente i varalice.

Iz članka ćete naučiti:

Povezani materijali:

Što je uravnotežena tablica rezultata

Balanced Scorecard (BSC) razvijen je početkom 1990-ih. Na tome su radili profesor Harvard Business School Robert Kaplan i predsjednik konzultantske tvrtke Renaissance Solutions David Norton. Napravili su model koji su kasnije doradili drugi stručnjaci.

Balanced Scorecard (BSC) opremljen je metodama automatizacije i dizajna te ima elemente povratne informacije. Praćenjem male količine podataka sustav je vrlo učinkovit. Koristi se kao strateški alat za upravljanje učinkom. Omogućuje standardizaciju obrasca za izvješćivanje kako bi se brzo pratilo izvršenje ili neizvršavanje zadataka od strane zaposlenika.

Uočite lijene karijeriste - organizirajte trening

Stratešku aktivnost moguće je pratiti i kroz ključne pokazatelje uspješnosti, u engleskoj verziji - Key Performance Indicator. KPI je karakteristika procesa, rada svakog zaposlenika. U tom kontekstu, oni se smatraju dijelom uravnotežene tablice rezultata.

Upitnik za reviziju KPI sustava

Aspekti kartice uravnoteženih rezultata

Rukovoditelji promatraju uravnoteženu karticu rezultata iz četiri perspektive. U skladu sa svakim od njih, razvijaju se kvantitativni i kvalitativni pokazatelji, podaci se prikupljaju, analiziraju.

Kako funkcionira Balanced Scorecard

BSC metodologija strategiju dovodi na razinu poslovanja organizacije. Ispravna primjena metodologije pomaže:

1. Postavite parametre strateških ciljeva: KPI pokazatelje s numeričkim vrijednostima, uzročno-posljedične veze između ciljeva i strateških pokazatelja, rokove za postizanje zadataka.
2. Podijeliti odgovornost za postizanje strateških ciljeva među dužnosnicima.
3. Identificirajte učinkovite alate za postizanje rezultata.

Razvoj uravnotežene tablice rezultata počinje pripremom strateške karte. Odražava uzročno-posljedične odnose između zadataka koji su potrebni za postizanje rezultata. Ciljani rezultat utvrđuje se u nekoliko perspektivnih cjelina: klijenti, financije, razvoj osoblja, poslovni procesi.

HR Cheat Sheet: 8 pravila za postizanje bilo kojeg cilja

Za svaki zadatak definirani su ključni pokazatelji koji mjere učinkovitost rješenja. Oni moraju biti dovoljni kako bi se pravodobno postigli rezultati.

Primjena uravnotežene tablice rezultata zahtijeva značajna sredstva. Razvoj BSC-a u prisutnosti specijalizirane jedinice u organizaciji traje više od dva mjeseca. To zahtijeva kontrolu kvalitete rezultata. Intenzitet rada, složenost razvoja odbija menadžment od primjene metodologije.

Tko može koristiti uravnoteženu tablicu rezultata na temelju strateških ciljeva

Kaplan i Norton metodologiju koriste i male tvrtke, neprofitne tvrtke i cijeli gradovi. Napravite plan razvoja pokazat će se ako ispravno analizirate stanje poduzeća i procese u njemu danas. Tek nakon toga menadžeri polaze od trenutnih vrijednosti, određuju ciljeve i načine za njihovo postizanje.

Uravnotežena tablica rezultata može uključivati ​​sljedeće ciljeve:

1. financijska politika : agresivan rast poduzeća i profitabilnosti prodaje, povećanje vrijednosti organizacije.
2. Politika potrošača: popularni modeli ili usluge, stvaranje poznatog brenda, dugoročna suradnja s kupcima.
3. Domaća politika: održavanje kvalitete robe ili usluga na visokoj razini, korisna suradnja s dobavljačima.
4. Politika učenja i rasta: visokokvalificirano osoblje, napredne tehnologije, implementacija sustava upravljanja.

Prilikom sastavljanja BSC-a ne treba postavljati nedostižne ciljeve. Na primjer, "postanite najveća tvrtka u 2 mjeseca." Cilj mora biti stvaran, inače nema smisla ulagati trud, vrijeme i novac.

Prednosti i nedostaci uravnotežene tablice rezultata

Uvođenje uravnotežene tablice rezultata nije uvijek racionalno. Morate uzeti u obzir ne samo prednosti korištenja SSP-a, već i nedostatke. Ako ne znate kako pravilno implementirati i koristiti sustav, njegova učinkovitost će se smanjiti ili težiti nuli.

Zašto vam je potreban BSC u tvrtki?

Sustav uravnoteženih pokazatelja uspješnosti uključuje glavne čimbenike aktivnosti organizacije: operativnu, financijsku učinkovitost, proces upravljanja. Koncept uključuje prikupljanje informacija različitih vrsta: o dobavljačima, kupcima, proizvodima, pruženim uslugama, troškovima i dobiti. Na temelju njega uvode se promjene koje poduzeće dovode na novu razinu.

Na temelju analize moći ćete odrediti trendove, izglede za razvoj tvrtke, provesti planiranje, procijeniti učinak. Također vam olakšava usporedbu uspješnosti vaše organizacije s konkurentima ili s prosjekom u industriji.

Zabilježite primljene podatke, redovito ih analizirajte kako biste shvatili ostvaruje li tvrtka strateške ciljeve. Kako biste postigli željene rezultate, razvijte osobni sustav uravnoteženih tablica rezultata i osobnih ciljeva. Sa zaposlenicima koji su pokazali slabe rezultate provoditi individualni rad, slati ih na obuku.

Balanced scorecard je poseban sustav upravljanja koji omogućava poduzeću da što točnije postavi ciljeve, razvije planove za njihovu provedbu i provede ih. Balanced scorecard pomaže u postizanju povratne informacije između različitih poslovnih procesa koji se odvijaju unutar organizacije, kao i čimbenika izvana. Takav kontakt je neophodan za poboljšanje strateške učinkovitosti i postizanje ciljeva.

Naučit ćeš:

• Što je uravnotežena tablica rezultata.
• Koje su prednosti i nedostaci korištenja SSP-a.
• Koji su elementi uključeni u uravnoteženu tablicu rezultata.

Balanced Scorecard(SSP) - engleska verzija Balanced Scorecard-a (BSC). Ovaj sustav je koncept prijenosa ciljeva u budućnost, omogućuje planiranje operativnih aktivnosti i kontrolu rješavanje problema. Balanced scorecard također je mehanizam za povezivanje strateških ideja i odluka s ciljevima koje je potrebno ostvarivati ​​svaki dan.

BSC je metoda usmjeravanja aktivnosti cijelog poduzeća na rješavanje problema. Ako uzmemo u obzir razinu poslovnih procesa, zgodno je kontrolirati strateške aktivnosti pomoću KPI-ja, odnosno ključnih pokazatelja uspješnosti (engleska verzija -). KPI su u svom značenju pokazatelji mogućnosti rješavanja postavljenih zadataka. Zahvaljujući KPI-jevima, moguće je procijeniti koliko su učinkoviti poslovni procesi u tvrtki i koliko je učinkovit ovaj ili onaj stručnjak. Ovdje je uravnotežena tablica rezultata alat za upravljanje poduzećem ne samo u budućnosti, već iu ovom trenutku.

BSC ima brojne prednosti, a jedna od njih je da tvrtka koja ga koristi na kraju ima koordinirani sustav akcija za rješavanje zadatka. To je uravnotežena tablica rezultata koja pomaže organizirati rad na svim razinama upravljanja i povezati različite funkcionalne sektore. Primjer takvih funkcionalnih industrija je upravljanje zaposlenicima poduzeća, financijska i IT-sfera. Balanced scorecard ne možete promatrati samo s jedne strane, sa stajališta funkcionalne industrije. To može uvelike otežati implementaciju i korištenje sustava, kao i dovesti do pogrešnog razumijevanja njegovog koncepta.

SSP se može nazvati:

• Novi sustav upravljanja poduzećem.
• Mehanizam za provedbu strategije i njezine prilagodbe.
• Alat za prevođenje strategije u koncept određenih zadataka i parametara.
• Pouzdano sredstvo praćenja učinka u budućnosti.
• Sustav motivacije zaposlenika poduzeća.
• Sustav povratnih informacija, učenja i kontinuiranog razvoja.

SSP se pojavio relativno nedavno. Formiranje uravnotežene tablice rezultata odvijalo se na temelju nalaza studije koja je 90-ih godina 20. stoljeća. 20. stoljeća proveli profesor Harvard Business School Robert Kaplan i predsjednik konzultantske tvrtke Renaissance Solutions David Norton, uravnotežena tablica rezultata nastala je upravo zahvaljujući njihovim znanstvenim istraživanjima. Svrha istraživanja bila je identificirati nove metode koje se mogu koristiti za poboljšanje radne učinkovitosti i postizanje bilo kojih poslovnih ciljeva.

suština SSP se može ukratko opisati u dvije glavne odredbe:

• Balanced scorecard financijski pokazatelji sami po sebi ne mogu stvoriti potpunu sliku poduzeća. Za cjelovit opis njegovog stanja treba uzeti u obzir i druge parametre.
• Uravnotežena tablica rezultata može se koristiti za više od puke procjene cjelokupne slike poduzeća. Može postati funkcionalan sustav upravljanja koji povezuje strateške pothvate vlasnika poduzeća ili viših rukovoditelja i operativne aktivnosti menadžmenta organizacije.

Mnogo je primjera u poslovnom okruženju gdje je Norton i Kaplan Balanced Scorecard uspješno uveden i korišten. Upravo zahvaljujući tim primjerima BSC je u stalnom razvoju, a skupljanje iskustva pridonosi njegovom usavršavanju. Oko 200 organizacija bilo je među klijentima konzorcija Balanced Scorecard Collaborative (BSCol), a sve su bile zainteresirane za razvoj i implementaciju sustava upravljanja temeljenih na BSC-u. Konzorcij je radio s američkom korporacijom Mobil U.S. Marketing and Refining, koja se uspjela s posljednjeg mjesta popeti u vrh konkurencije po prihodima, te Cigna P&C, koja je od gubitka postala uspješna osiguravajuća kuća od 3 milijarde dolara.

Balanced Scorecard Organizacija: Prednosti i nedostaci

Pozitivne strane BSC leži u činjenici da su zahvaljujući njemu menadžeri uvidjeli nedostatnost samih financijskih sredstava. Novac ne može odražavati nematerijalno, a pogotovo ono temeljeno na znanju. Ako uzmemo u obzir tradicionalna područja, uspjeh poslovanja često se temelji na ekonomiji razmjera i razmjera, pa stoga, ako je tvrtka postala prosperitetna i brzo se razvija, to znači da su fizički i financijski resursi u njoj ispravno raspoređeni.

Ovu vrstu raspodjele sredstava zgodno je pratiti i kontrolirati korištenjem financijskih pokazatelja kartice uravnoteženih rezultata. Međutim, u informacijskim domenama, sposobnost mobilizacije i iskorištavanja mekših i manje "materijalnih" resursa temeljenih na znanju postaje sve važnija.

Treba napomenuti da pri upravljanju poduzećem čiji je rad povezan sa znanjem nije vrlo učinkovito koristiti tradicionalne financijske pokazatelje. Kladiti se isključivo na financijsku izvedbu uravnotežene tablice rezultata nije dalekovidno jer se time mogu postići samo kratkoročni ciljevi. Ako u poduzeću postoje materijalni poticaji za menadžere za određene financijske rezultate, stručnjaci teže isključivo “brojkama”, što nema baš pozitivan učinak na dugoročno rješavanje problema.

Balanced scorecard ne odustaje financijski pokazatelji. Ali u isto vrijeme, oni su nadopunjeni vodećim pokazateljima koji odražavaju okolnosti koje utječu na financijske rezultate. Korištenjem BSC-a poslovni čelnici mogu pomnije pratiti različite aspekte rada tvrtke i pratiti gospodarsko okruženje u cjelini.

Zahvaljujući BSC-u, poduzeća uspijevaju uskladiti interese i ciljeve osoblja na različitim razinama i usmjeriti energiju zaposlenika u istom smjeru, pomažući da se usredotoče na jedan skup pokazatelja. Ponekad se ovo usklađivanje postiže razvojem uravnotežene tablice rezultata za određene zaposlenike ili odjele na temelju korporativnog BSC-a. U najboljem slučaju, uravnotežena tablica rezultata pokazuje prisutnost ili odsutnost zainteresiranih zaposlenika s odgovarajućom obukom (razvoj i obuka), učinkovitost tekućih procesa (operativni smjer) i mišljenje potrošača (klijentska linija) u poduzeću. Ako postoje pozitivni vodeći pokazatelji, tvrtka ima sve šanse da u budućnosti učinkovito radi s financijske točke gledišta.

Balanced scorecard ima i mane. Nju, kao i svaku gospodarsku tehnologiju, treba prilagoditi okolini i određenim uvjetima. Primjerice, SAD i Japan su suštinski različite države sa značajnim razlikama u poslovnim procesima i kulturi. Stoga je nemoguće prilagoditi SSP namijenjen tvornici za preradu plina u Tokiju izvoznoj tvrtki u New Yorku.

Mnoge su strane tvrtke pokušale primijeniti koncepte američkih BSC-ova na sebe. Ali zbog razlika u unutarnjoj organizaciji rada i vanjskom gospodarskom okruženju, poduzeća su se suočila s ozbiljnim problemima u implementaciji i korištenju sustava. Kao rezultat toga, tvrtke su promijenile metodologiju korporativnog upravljanja učinkom i prilagodile uravnoteženu karticu rezultata.

Mnoge tvrtke imale su poteškoća u prikupljanju informacija o internim procesima jer oni još nisu formalizirani i dokumentirani.

• Ekspresna metoda koja će Vam pomoći pronaći i riješiti probleme Vaše tvrtke

Primjena kartice uravnoteženih rezultata od strane ruskih tvrtki

U principu, ne postoji organizacija koja nije koristila elemente BSC metode u određenoj verziji. Također, ne postoji tvrtka koja je 100% uspješna u implementaciji ovog sustava.

Balanced Scorecard (uravnotežena tablica rezultata) koristi se u mnogim tvrtkama. To su OJSC Ruske željeznice, najpoznatije u svojoj branši, i Vladimirteplogaz LLC, manje poznata organizacija. Imajte na umu da su u njemu rezultati uvođenja sustava postali veliko znanstveno djelo.

BSC sustav je najbolje koristiti u područjima gdje je konkurencija vrlo velika. Balanced scorecard bolje je prilagođen tvrtkama s visoko razvijenim računovodstvenim sustavom, dobro promišljenom strategijom i dobro uhodanim poslovnim procesima.

Govoreći o iskustvu korištenja BSC-a u poduzećima u Rusiji, vrijedi reći da je ovaj sustav, kao u načelu i mnoge druge zapadne metode, najprimjenjiviji na uslužne tvrtke, industrije inovativnog i takozvanog postindustrijskog tipa. Istodobno, velika industrijska poduzeća, na primjer, metalurške ruske i svjetske tvrtke, također koriste BSC. Njima je najteže primijeniti iskustvo zapadnih poduzeća.

Prilikom izrade vlastitog BSC sustava treba imati na umu da je BSC balanced scorecard na neki način konačna verzija svih sustava upravljanja i alata koji se koriste u organizaciji. Uravnotežena tablica rezultata BSC može postati samo dodatak jasnoj i dobro uspostavljenoj strukturi. Njegovo će djelovanje biti učinkovito samo ako stoji iznad sustava prikupljanja i analize informacija.

Mišljenje stručnjaka

Kako Balanced Scorecard pomaže optimizirati troškove

Mihail Kuzmin,

Direktor ljudskih resursa, Kazan Apteki LLC, Kazan

Povremeno analiziramo tržište plaća i nastojimo visinu plaća naših zaposlenika dovesti na razinu prosjeka u ovoj oblasti u našoj regiji. Financijska motivacija je druga stvar. Upravo je on ključan za HR direktore tvrtke. Primjerice, na visinu plaća zaposlenika koji prodaju naše proizvode izravno utječu realizacija plana i prihodi. To vam omogućuje značajno povećanje produktivnosti. U ovom trenutku smatramo da bi uravnotežena tablica rezultata mogla biti idealna opcija za postizanje optimalnog sustava nagrađivanja osoblja.

Tvrtka ima određene administrativne troškove za poboljšanje profesionalne razine zaposlenika. Zaposlenici kadrovske službe ili voditelji obuke koji proizvode lijekove, na temelju prethodno izrađenog plana, obučavaju osoblje. Takvi troškovi za nas su ulaganja, čiji iznos iznosi oko 1 milijun rubalja. u godini.

Sigurni smo da uštede pri korištenju usluga vanjskih suradnika ili kombiniranju specijalnosti nisu opravdane. Vanjski radnici ne mogu biti jednako zainteresirani za učinkovitost svog rada i korisničku uslugu prema svim standardima kao naše osoblje. Ako govorimo o kombinaciji, primijetit ću da pribjegavamo međusobnoj zamjeni, ali ne radi uštede.

Tvrtke naše veličine, uključujući i nas, često koriste IT tehnologije za optimizaciju troškova rada. Zahvaljujući automatizaciji sustava naručivanja lijekova, voditelji ljekarni počeli su posvećivati ​​povećanu pozornost razvoju prodajnih mjesta, kvaliteti rada, budući da više ne obavljaju rutinske poslove.

• Kako optimizirati troškove i smanjiti troškove: tajne jednostavne uštede

Blokovi koji čine strukturu kartice uravnoteženih rezultata

Shema pokazuje da zadaće i rezultati razvoja poduzeća proizlaze iz njegove misije i strateškog plana. Postoje 4 kriterija za njihovu ocjenu:

Blok 1.Financije.

To su materijalni ciljevi i kriteriji poduzeća, koji odražavaju najveću isplativost uloženih sredstava. Korištenje određenih pokazatelja (primjerice rast dobiti, smanjenje gubitka, iskorištenost imovine) određeno je specifičnostima organizacije: njezinom strategijom, stanjem i karakteristikama tržišta na kojem postoji. Potrebno je sve ciljeve i pokazatelje blokova 2, 3, 4 povezati s materijalnim ciljevima iz prvog bloka. To znači da su svi pokazatelji BSC-a zasebno povezani uzročno-posljedičnom vezom s ostvarenjem financijskog rezultata. U ovom slučaju, blok u kojem je naveden ovaj ili onaj indikator nije bitan.

Blok 2.Odnosi s klijentima.

Ciljevi i pokazatelji koji odražavaju tržišne segmente u kojima tvrtka planira poslovati, te bazu klijenata, glavni su izvori dobiti za tvrtku. S tim u vezi, prilikom formiranja strategije poduzeća važno je procijeniti koliko su kupci zadovoljni i zadovoljni, koje karakteristike imaju preferencije potrošača.

Zadaci i rezultati iz drugog bloka mogu poduzeću i svim zaposlenicima dati smjernicu za rad u određenim tržišnim segmentima i uvažavati želje ciljane publike.

Glavni pokazatelji drugog bloka su tržišni udio, zadržavanje starih i privlačenje novih kupaca, zadovoljenje njihovih potreba i ostvarivanje dobiti. Kao rezultat toga, formiraju se potrošački ciljevi u svim tržišnim segmentima na kojima se tvrtka planira locirati, a ti ciljevi se komuniciraju sa svakim zaposlenikom tvrtke.

Blok 3.Interni poslovni procesi.

Treći blok govori o ciljevima i pokazateljima koji karakteriziraju procese koji su ključni za postizanje ciljeva iz bloka 1 i 2. Ovdje je potrebno razmotriti što kupci preferiraju, što im je potrebno, kako zadovoljiti njihove potrebe. Riječ je i o inovativnosti i postupnoj implementaciji proizvodnog procesa, isporuke, postprodajnih usluga. U ovom slučaju koriste se sljedeći pokazatelji: ispunjenje narudžbi, opskrba, izrada plana, kontrola proizvodnih procesa, gubici, razina kvalitete i produktivnosti, vrijeme ciklusa. Mehanizam rješavanja problema iz 3. bloka sastoji se od uvođenja inovativnih rješenja, puštanja i isporuke robe (pružanja usluga) klijentu, kao i postprodajne usluge. Inovacija postaje sve važnija jer određuje hoće li tvrtka moći zadovoljiti preferencije kupaca na nekonvencionalne načine, generirati nove potrebe kupaca i poslovati dugoročno.

Uspješno stvaranje inovativnih rješenja omogućuje tvrtki da zaobiđe konkurente, ostvari visoku dobit u fazi stvaranja novih proizvoda, implementacije (ulaska u tržišno okruženje) i smanjenja troškova proizvodnje. Ako ispravno i ispravno postavite ciljeve za rad s inovacijama, možete razumjeti što će biti zanimljivo potrošaču u nadolazećim danima iu dalekoj budućnosti.

Ako istraživanje i razvoj promatrate sa stajališta strukture poduzeća, možemo reći da je to važan organski dio cjelokupnog procesa razvoja novih proizvoda (usluga). Danas mnoge uspješne i profitabilne tvrtke ulažu više novca u istraživanje i razvoj nego u sam proizvodni proces. Inovacije postaju sve važnije za način na koji organizacije funkcioniraju.

Blok 4.Obuka i razvoj osoblja.

Zadaci i rezultati u ovom bloku uvijek su se smatrali troškovima izvještajnog razdoblja koje je kratko trajalo. Dakle, kada su ti troškovi smanjeni, pojavile su se mogućnosti za povećanje prihoda. Balanced scorecard poziva na potrebu ulaganja u obuku i usavršavanje zaposlenika poduzeća, informirajući ih. Sukladno SSP-u treba razvijati informacijsku infrastrukturu, ulagati u ključna sredstva, istraživanje i razvoj te proizvodni proces.

Iskustvo korištenja BSC-a pokazuje da se ovaj sustav ne može smatrati predloškom. Svako poduzeće zahtijeva vlastitu uravnoteženu tablicu rezultata, uzimajući u obzir navedenu misiju i strategiju organizacije, specifičnosti proizvodnje i proizvoda, povijest i tradiciju, položaj u tržišnom okruženju, karakteristike baze klijenata i druge čimbenike. Obično se iz svakog bloka odabire 3-7 indikatora, iako njihov broj zapravo nije bitan. Važno je samo da imaju uzročno-posljedične veze i odražavaju jedinstvenu strategiju organizacije.

• Obuka voditelja prodaje: priprema početnika u 3 koraka

Fazni razvoj uravnotežene tablice rezultata

1. faza.Precizno formuliranje strateških ciljeva.

Sustav uravnoteženih strateških pokazatelja izgrađen je na određenim načelima. Da bi se stvorio sustav, u cjelokupnoj strategiji poduzeća potrebno je razlikovati određene zadatke, koji detaljno odražavaju različite strateške aspekte. Integriranjem pojedinačnih ciljeva moguće je uspostaviti uzročno-posljedičnu vezu između njih tako da svi ciljevi u potpunosti odražavaju strateški smjer poduzeća.

Sustav uravnoteženih strateških pokazatelja govori o planiranim rezultatima, opisujući ih. Svaki strateški cilj ima poveznicu s jednom od perspektiva razvoja poduzeća.

Nije potrebno postavljati puno ciljeva za korporativnu razinu organizacije. 25 je dovoljno. Najvažnije ciljeve treba odabrati prema sljedećim kriterijima:

• ciljevi se mogu mjeriti;
• može se utjecati na postizanje ciljeva;
• Ciljevi odgovaraju svim zaposlenicima poduzeća, povezani su s općim ciljem poduzeća.

Ako tvrtka postavlja previše ciljeva, to znači da se ne može koncentrirati na glavne točke. To također znači da određeni ciljevi nisu strateški za razinu organizacije na kojoj se Balanced Scorecard razvija. U sustavima pokazatelja pododjela nižih razina organizacijske strukture dužnu pozornost treba posvetiti kreiranju ciljeva za bliži rok i za budućnost.

Faza 2.Uspostavljanje kauzalnih lanaca između strateških ciljeva.

Postoje određene komponente uravnotežene tablice rezultata. Jedan od ključnih elemenata BSC-a je uspostavljanje i dokumentiranje uzročno-posljedične veze između različitih ciljeva tvrtke. Činjenica da poduzeće uspostavlja veze između ciljeva znači da su ciljevi ovisni jedni o drugima.

Strateški ciljevi su ovisni i međusobno povezani, često utječu jedni na druge. Kada se uspješno realizira jedan cilj, lakše se postiže drugi i tako redom do ključnog cilja poduzeća. Možete pratiti odnos između različitih ciljeva kroz uzročni lanac. Ne uzimaju se u obzir samo oni koji ne pridonose ostvarenju ključa.

Uzročni lanac može se nazvati prikladnim alatom uravnotežene kartice rezultata za razine koje su niže u organizaciji. Kako biste vizualno prikazali kako su izgledi i strateški ciljevi povezani, upotrijebite stratešku kartu.

Faza 3.Definicija indikatora zajedno s njihovim ciljanim vrijednostima.

Uz pomoć indikatora možete razumjeti kako je strateški cilj postignut. Korištenje indikatora omogućuje konkretiziranje sustava ciljeva razvijenih tijekom strateškog planiranja i pretvaranje razvijenih ciljeva u mjerljive. Identifikacija pokazatelja moguća je samo kada su ciljevi jasni. Što se tiče izbora odgovarajućih pokazatelja, ovaj zadatak je sekundaran, jer ako su pogrešno formulirani, čak ni najbolji pokazatelji neće pomoći poduzeću da postigne željene rezultate. Preporuča se koristiti 2-3 indikatora (ne više) za svaki strateški cilj.

Ako nema ciljeva, nema potrebe za pokazateljima koji se kreiraju za mjerenje strateških ciljeva. Ciljane vrijednosti pokazatelja moguće je odrediti samo u procesu stvaranja BSC-a. Pronalaženje ciljane vrijednosti određenog pokazatelja teško je samo sa stajališta pronalaženja razine koja se stvarno može postići.

Obično se uravnotežena tablica rezultata izrađuje za 3-5 godina, odnosno dugoročno razdoblje planiranja. Definiranje ciljnih vrijednosti za budućnost potrebno je samo za pokazatelje koji ukazuju na željene rezultate korporativne strategije. Budući da se strategija provodi u tekućem razdoblju, postavljene su ciljne vrijednosti za 1 godinu, odnosno srednjoročno, za indikatore koji se mijenjaju u najkraćem mogućem vremenu (tj. vodeće). Tako se stvara uravnoteženi sustav pokazatelja poduzeća u smislu ciljeva za blisku budućnost i za budućnost.

Kratkoročni planovi su detaljizirani po vremenskim razdobljima (dani, tjedni, mjeseci, tromjesečja) i iskazani kao planirane vrijednosti pokazatelja. Menadžment poduzeća na temelju pokazatelja i ciljnih vrijednosti može saznati o odstupanjima postojećih procesa od planiranih. Odnosno, radi se usporedba stvarno dobivenih kvantitativnih rezultata s onima koji su planirani.

Faza 4.Identifikacija odnosa između pokazatelja i poslovnih procesa.

Pokazatelj je, kao što je već navedeno, mjera razine ostvarenja cilja. Istodobno, pokazatelj također djeluje kao alat koji vam omogućuje procjenu učinkovitosti i učinkovitosti poslovnog procesa. Pomoću pokazatelja u BSC-u možete odrediti koliko je učinkovit određeni poslovni proces, kao i istovremeno procijeniti razinu rješenja zadatka.

Faza 5.Definicija strateških akcija.

Ako je nemoguće ostvariti strateške ciljeve obavljanjem redovnih aktivnosti i održavanjem standardnih poslovnih procesa tvrtke, pribjegava se strateškim aktivnostima. Sve su to procedure, projekti, inicijative i programi koje poduzeća koriste za uspješno postizanje strateških ciljeva.

U uravnoteženom sustavu treba identificirati određene ciljeve i njima dodijeliti projekte. Zahvaljujući tome, tvrtka jasnije razumije kakvu ulogu određeni događaj igra u postizanju svojih ciljeva. Ako projekt ne pomaže posebno u postizanju strateških ciljeva, provjerite pruža li mogućnosti za postizanje osnovnih ciljeva. Ako inicijativa ovdje nije bitna, razmislite treba li je uopće provoditi.

Faza 6.Prikupljanje, evaluacija i analiza podataka o provedbi strategije.

Tvrtka koja planira uvesti uravnoteženu tablicu rezultata treba zapamtiti da je to prilično dugotrajan proces. Potrebno je neko vrijeme za uklanjanje pogrešaka i održavanje sustava. Kako bi se uravnoteženi rezultat poboljšao, vrhunski menadžeri i odgovorne osobe trebaju redovito analizirati i ocjenjivati ​​uspješnost poduzeća.

Strateški ciljevi vrlo su važni za poduzeće. Njihovu važnost treba procijeniti barem jednom godišnje. U ovom slučaju treba odgovoriti na sljedeća pitanja i analizirati odgovore na njih:

• Jesu li odabrani pokazatelji sposobni procijeniti razinu ostvarenja postavljenih ciljeva?
• Je li lako izračunati vrijednosti indikatora?
• Jesu li se odjeli približili ciljnim vrijednostima razvijenih pokazatelja?
• Jeste li uspjeli ostvariti ciljane vrijednosti pokazatelja korporativnih ciljeva?
• Kakvu ulogu igra ova ili ona strukturna pododjel u postizanju ciljeva viših razina?

Ocjenjivanje pokazatelja uglavnom se sastoji u razumijevanju mogućnosti izračuna stvarne vrijednosti pokazatelja, a temelj su informacije izvještajnog razdoblja. Također je potrebno usporediti plan-činjenicu prema vrijednostima razvijenih pokazatelja i otkriti razloge odstupanja. Zajedno s analizom prilagođava se ciljana vrijednost pokazatelja ili se razvijaju korektivne mjere za približavanje prethodno postavljenoj ciljanoj vrijednosti.

Kartica uravnoteženih rezultata na najnižoj razini treba se ocijeniti u smislu postizanja ciljeva najviše razine. Osim toga, prognoza ciljanih vrijednosti pokazatelja za budućnost je racionalna.

Također treba analizirati mjere, posebno:

• Jesu li uspješne provedbe svih aktivnosti u skladu s izrađenim planom?
• Jeste li uspjeli ispoštovati zadani rok i dodijeljena sredstva?
• Jesu li aktivnosti doprinijele postizanju ciljeva?

Kako organizirati implementaciju uravnotežene tablice rezultata

Kada se u tvrtku uvede uravnotežena kartica rezultata, cijeli proces implementacije strategije se mijenja. Ovdje je važno usredotočiti se na sljedeće okolnosti.

Prvi. Korištenje BSC-a nije razvoj, već implementacija strategije. U sklopu provedbe ovog procesa važno je da tvrtka već ima dobro definiranu formuliranu strategiju.

Drugi. Balanced scorecard treba promatrati prvenstveno kao sustav upravljanja koji pokriva sve procese. Kada ga provodite, također ne biste trebali pokušavati sistematizirati financijske i nefinancijske pokazatelje. Kao što su Norton i Kaplan rekli, dobro osmišljena uravnotežena tablica rezultata trebala bi sebe prepoznati kao proces promjene.

Prema Robertu Kaplanu, trebale bi postojati 4 faze u implementaciji uravnotežene tablice rezultata:

• stvaranje SSP-a. Ovdje se dugoročni planovi pretvaraju u dobro definirane ciljeve i aktivnosti. Nakon što se razvije, sustav treba integrirati u proces upravljanja poduzećem;
• kvačilo. Sve hijerarhijske razine međusobno su povezane (i upravljačke i pomoćne karike) izgradnjom određenih pokazatelja i ciljeva; organizirana je strateška komunikacija, osigurana je naknada za promicanje inicijativnih odluka;
• planiranje. Ovdje određuju kako ostvariti postavljene ciljeve kroz provedbu određenih zadataka, osmišljavaju strateške aktivnosti i raspoređuju resurse;
• povratne informacije i proces učenja. U ovoj fazi, teorija strategije se testira i ažurira novim saznanjima.

Ako se Balanced Scorecard implementira po prvi put, ovaj proces je uvijek kompliciran. Trebala bi ga kontrolirati i njime upravljati posebna skupina, u kojoj postoje stručnjaci u različitim industrijama. Što se tiče uvođenja BSC-a, mogu postojati sljedeće faze (istodobno, implementacija traje oko 4 mjeseca):

• stvoreni su preduvjeti za uvođenje BSC (razina poduzeća);
• uspostavljena je glavna arhitektura (razina poduzeća);
• postići usklađenost u strateškim ciljevima (pilot razina);
• određene su mjerne jedinice ciljnih indikatora (pilot razina);
• izrađuju se akcijski programi (pilot razina);
• utvrđuje se plan puštanja u rad projekta i završetka radova.

Važno je stalno analizirati uravnoteženu tablicu rezultata. Iskustvo uvođenja BSC-a više je puta analizirano i omogućilo je identificiranje standardnih pogrešaka.

Što se tiče izravnog uvođenja sustava, ovdje su pogrešne procjene prvenstveno povezane s činjenicom da se odgovornost za provedbu projekta prebacuje na srednje menadžere, a vrhovni menadžment se uklanja iz toga; s kašnjenjem u stvaranju (težnje dizajnerskog tima su vrlo ambiciozne - žele učiniti sve "izvrsno", kada je ponekad "dobro" dovoljno); provedba projekta kasni zbog nedostatka relevantnih pokazatelja; rad se izvodi statički, a ne dinamički; novi koncept se tretira kao projekt sustava.

Što se tiče filozofskog sadržaja, i tu je napravljen niz grešaka. Kontrolama se često daje prioritet nad komunikacijama; menadžeri diktiraju svoje uvjete, čime se suzbija improvizacija radnika. Zbog toga se projekt promatra kao inicijativa čelnika, a ne opći zadatak cijelog poduzeća.

• Motivacija za povećanje prodaje: kako potaknuti prodavače na podvige

Mišljenje stručnjaka

Primjer implementacije uravnotežene kartice rezultata u logistici

Vadim Čerenkov,

Direktor logistike u BL Trade, Moskva

Od 2006. implementiramo BSC. Inicijativa je potekla od direktora tvrtke. BSC Balanced Scorecard bio je zaseban projekt koji su vodili stručnjaci koji su implementirali sustav upravljanja kvalitetom u organizaciji. Načelnici odjela, uključujući i voditelja kadrovske službe, radili su na inicijativi.

Voditelj poduzeća postavio je sljedeće zadatke za upravljanje projektom i odjelima:

• Pružite potrošačima kvalitetnu uslugu.
• Organizirati transparentan rad odjela.
• Nedvosmisleno obračunajte bonus dio plaće zaposlenicima (trenutačno svaki zaposlenik ima mogućnost izračunati iznos svoje mjesečne plaće).

Prije uvođenja sustava (bilo je glatko i eksperimentalno), sva područja odgovornosti bila su raspoređena između odjela.

Trenutno u BSC sustavu logičke podjele poduzeća postoje grupe pokazatelja kao što su:

1. Pokazatelji po kojima se ocjenjuje interakcija s kupcima izvana i utvrđuje koliko dobro funkcionira logistička usluga. Zahvaljujući indikatorima moguće je ostvariti kontrolu pravodobnosti isporuka i njihove kvalitete, redoslijeda i vremena prolaska dokumenata, obrade naloga. Ovisno o strogom pridržavanju propisa, koriste se rastući ili opadajući koeficijenti pokazatelja (o njima ovise bonusi i odbici od bonusa za zaposlenike). Pokazatelji su operativni (odnosno procjenjuje se trenutni rad s klijentom tijekom mjeseca) i strateški (određuje koliko je u potpunosti ispunjen plan prodaje za tromjesečno ili godišnje razdoblje).
2. Mjerni podaci prema kojima se mjeri interna izvedba (na primjer, odgovornost je Odjela za odnose s distributerima da ocijeni izvedbu Odjela za logistiku u smislu pravodobnog pružanja prijevoza). Za procjenu logistike ne koristimo više od 5 koeficijenata (KPI). 3 od njih su dizajnirani za ocjenu vanjskog rada, 2 - unutarnje. Uz veliki broj indikatora, ljudi se lako mogu zbuniti i ne razumjeti što bi trebali učiniti, što slijediti. Na primjer, KPI, pomoću kojih možete ocijeniti rad odjela koji radi s distributerima, formiraju se ovako.

Pokazatelji operativnog tipa:

• koliko su dobre isporuke?
• koji je rok isporuke (poštuju li se obveze iz ugovora prema kojima robu moramo isporučiti do određenog datuma).

Strateški pokazatelji:

• provedba plana prodaje;
• interna evaluacija rada odjela (primjerice, udovoljavanje pritužbama kupaca).

Zahvaljujući BSC sustavu, logistička komponenta aktivnosti tvrtke postala je strukturiranija. Zaposlenicima je lakše obavljati svoje dužnosti zbog razumijevanja tko je za što odgovoran i tko kako radi.

Kako procijeniti učinkovitost uravnotežene tablice rezultata

Procjena ukupne učinkovitosti korištenja novog koncepta u poduzeću sastoji se od svih vrsta učinaka u agregatu. Ovo je učinak:

• financijski (troškovi tekućeg planiranja smanjeni su u novčanom smislu);
• socijalni (poboljšava se sustav motivacije zaposlenika);
• marketing (po potrebi možete povećati tržišni udio);
• informacijski (valjanost donesenih odluka povećava se zbog pravodobnog primanja pouzdanih informacija);
• organizacijski (poboljšava se interakcija između odjela tvrtke, smanjuje se fluktuacija zaposlenika, raste razina obrazovanja, kao i stručna razina).

Najpoznatije metode mogu se podijeliti u 4 skupine, uz pomoć kojih se procjenjuje učinkovitost inovacija u sferi upravljanja:

• prema stupnju ostvarenja planiranih rezultata;
• omjerom postignutih ciljeva u radu i troškova;
• prema stupnju sukladnosti s uzorkom;
• razinom zadovoljstva procesom svih koji su u njega uključeni.

Možemo reći o dvije bitno različite metode koje omogućuju procjenu učinkovitosti alata za upravljanje.

Prvi je omjer rezultata rada i troškova. Zahvaljujući ovoj metodi moguće je utvrditi ekonomsku učinkovitost korištenog alata upravljanja za bilo koji pokazatelj uspješnosti poduzeća.

Drugo je procjena učinka općenito. Uspoređuju se dva razdoblja: prije primjene alata i nakon njegove primjene. Koristeći ovu metodu, treba poći od činjenice da ako se općenito sustav upravljanja može nazvati učinkovitim, onda je učinkovit i upravljački alat koji se u njemu koristi. Koliko je upravljanje učinkovito može se prosuditi na temelju pokazatelja koji karakteriziraju aktivnosti objekta upravljanja, odnosno dotične tvrtke, u kojoj je na eksperimentalnoj razini uveden uravnoteženi sistem rezultata.

• Pokazatelji uspješnosti - glavni senzori poduzeća

Tipične pogreške u implementaciji uravnotežene kartice rezultata

Zašto niz modernih uravnoteženih tablica rezultata ne donosi željene rezultate? Razlog je taj što su mnoge tvrtke fokusirane na uštedu novca i vremena i ne obraćaju pozornost na važne komponente tijekom razvoja. Ovo su najčešće pogreške koje tvrtke rade:

1. Organizacije ne razumiju u potpunosti kako funkcioniraju principi BSC-a, ali pokušavaju implementirati sustav.
2. Tvrtke pokušavaju stvoriti sustav temeljen na metrici i ključnim pokazateljima uspješnosti, iako bi osnova trebala biti strategija. Ona je glavna komponenta kartice uravnoteženih rezultata. Korištenje ključnih pokazatelja je razumno samo kada je strategija jasno definirana.
3. Tvrtke koriste strategiju predloška ili je pokušavaju usvojiti od drugih tvrtki. Strateška karta treba odražavati jedinstvene ciljeve organizacije, koji odgovaraju stvarnom stanju stvari. Zadaća strateške karte je rješavanje postojećih problema, stoga bi u njenoj izradi trebali sudjelovati najviši menadžeri.
4. Tvrtke ne žele revidirati i ažurirati stratešku kartu, ključne pokazatelje i plan rada. Naravno, mjerila se postupno mijenjaju i stoga je potrebno redovno preispitivanje kartice uravnoteženih rezultata.
5. Poduzeća previše pojednostavljuju KPI-je. Dok KPI-jevi pomažu u praćenju napretka prema postavljenim ciljevima, mnoge organizacije ne razvijaju jedinstveni sustav u korist standardnih KPI-jeva. Kriteriji ocjenjivanja trebaju biti primjereni i smisleni, te stoga treba uložiti sve napore da ih odaberete.
6. Tvrtke nemaju BSC akcijski plan. Ako postoji strategija, ali ne i akcijski plan, željeni ciljevi se nikada neće postići.

Što otežava implementaciju uravnotežene tablice rezultata

1. Tvrtke nisu spremne implementirati BSC.

Stupanj spremnosti poduzeća za implementaciju BSC-a određuje nekoliko parametara. Prvo, poduzeće zapravo treba uravnoteženu tablicu rezultata. Ako je poduzeće malo, gdje rukovoditelji najviše razine poznaju svakog zaposlenika iz viđenja i mogu lako pratiti rad osoblja, sustav u takvoj organizaciji možda neće biti potreban.

Drugi parametar je "zrelost" poduzeća. Poduzeće spremno za BSC je poduzeće s redovnim menadžmentom koji dobro funkcionira, formaliziranom organizacijskom strukturom, opisom poslova i osobljem. Još jedna točka po kojoj se može procijeniti zrelost poduzeća je sljedeća: tvrtka ima procedure za planiranje i budžetiranje rada.

Ako gornji parametri nedostaju, tada organizacija nije spremna ili nije dovoljno spremna za SSP.

2. Otpor političkog sustava poduzeća.

Uvođenje BSC-a može se promatrati kao promjena u organizacijskim aktivnostima. Upravljanje uravnoteženom karticom rezultata može utjecati na interese zaposlenika poduzeća: kako običnih tako i uprave. Balanced scorecard podrazumijeva pojačanu kontrolu nad radom stručnjaka. Oni pak mogu negativno reagirati na promjene, što će dovesti do demotivacije. Moguće je da će doći do napetosti, sukoba ili eskalacije.

Balanced scorecard usko je povezan s motivacijskim sustavom i nagrađivanjem. BSC uravnotežena tablica rezultata je politički proces u kojem se redistribuiraju ne samo resursi dodijeljeni radu različitih odjela organizacije, već i razina novčanih poticaja za promjene menadžmenta i osoblja. Pri uvođenju BSC-a treba voditi računa o vremenu i trudu koji će se utrošiti na otpor promjenama.

3. Mentalitet uprave i običnih zaposlenika.

Prepreka uvođenju BSC-a može biti mentalitet zaposlenika poduzeća. To prije svega pogađa top menadžment, stručnjake koji donose strateške odluke, posebno one koji su zainteresirani za uvođenje BSC-a.

Balanced scorecard je metoda koja se široko koristi na Zapadu. U Rusiji se BSC često doživljava kao dodatni nepotreban element u strukturi upravljanja koja dobro funkcionira. Zaposlenici tvrtki sumnjaju da je sustav zaista koristan. Istodobno, vrhovni menadžment, u pravilu, pokušava prenijeti informacije o učinkovitosti BSC-a običnim zaposlenicima, često bezuspješno. Zbog toga postoje poteškoće u vertikalnoj integraciji od zadataka za budućnost do operativnog izvršenja posla, što BSC i podrazumijeva.

Mišljenje stručnjaka

Kako iskoristiti negativno iskustvo implementacije BSC-a u korist tvrtke

Artem Panin,

Voditelj upravljanja projektima, Agencija za nekretnine Domostroy, Moskva

Po prvi put pokušali smo uvesti BSC u našem poduzeću 2003. godine. Napravili smo sustav i počeli s njim raditi. Formalno smo ga implementirali, ali uravnotežena tablica rezultata nije donijela željene rezultate iz više razloga:

1. Svaki menadžer je imao od 1 do 10 pokazatelja, ali nije bilo moguće odrediti koji su najvažniji.
2. Postojala je međusobna ovisnost svih pokazatelja.
3. Uprava nije vidjela potrebu za uvođenjem novog sustava.
4. Nije bilo korelacije između BSC pokazatelja i motivacije osoblja, zaposlenici su dobivali sredstva za rješavanje potpuno različitih zadataka.

Budući da nismo mogli doći do ničega određenog, odlučili smo izraditi i uvesti novi SSP. S obzirom na prethodno loše iskustvo, odlučili smo se za dosljedniju shemu. Prvo smo izradili strategiju. To je trajalo oko 7 mjeseci. Nakon što smo razjasnili pojedine strateške dijelove, za njih smo počeli prilagođavati SSP. Trajalo je tri mjeseca. Zatim smo korelirali razvoj s motivacijskim sustavom. Treba razumjeti da je besmisleno uvoditi BSC bez planirane strategije. U ovoj situaciji, to jednostavno počinje biti sustav operativnog upravljanja poduzećem.

Želimo da nova uravnotežena tablica rezultata urodi određenim plodom: jasnijom orijentacijom osoblja prema strateškim ciljevima poduzeća, smanjenjem troškova održavanja procesa i povećanjem učinkovitosti poslovanja općenito. Naš glavni zadatak je povećanje vrijednosti tvrtke i njenog investicijskog portfelja. Svi vrhunski menadžeri trebaju biti svjesni kakvim specifičnim ciljevima tvrtka teži i poticati osoblje da ih postigne.

Informacije o stručnjacima

Mihail Kuzmin, direktor ljudskih resursa, Kazan Apteki LLC, Kazan. Kazan Apteki LLC je lanac ljekarni koji djeluje u Kazanu, Republici Tatarstan i regiji Volga. Udio prisutnosti na farmaceutskom tržištu Tatarstana, prema vlastitim procjenama, iznosi 14%. Trenutačno mreža broji 38 ljekarni (njihov se broj svake godine povećava za deset). Tvrtka je prepoznata kao najbolji lanac ljekarni u Rusiji (prema rezultatima natjecanja Platinum Ounce 2005), najbolji lanac ljekarni u Tatarstanu (prema rezultatima natjecanja Najbolji lanac ljekarni Tatarstana 2006), a također je nagrađena diploma za najmoderniju ljekarnu (prema rezultatima republičkog natjecanja "Najbolja ljekarna 2006", koje je održalo Ministarstvo zdravstva Ruske Federacije zajedno s Odjelom za farmaciju i medicinsku opremu Republike Tatarstan). Ovo je jedini lanac ljekarni u Republici Tatarstan koji je uvršten u prvih deset najutjecajnijih farmaceutskih organizacija u Rusiji (prema studiji koju je proveo CJSC CMI Pharmexpert krajem 2006.). Broj zaposlenih je oko 600 ljudi.

Vadim Čerenkov, direktor logistike u BL Trade, Moskva. Tvrtka "BL TRADE", osnovana 2003. godine, službeni je zastupnik industrijskog bloka najvećeg ruskog rasvjetnog holdinga BL GROUP i ekskluzivni dobavljač proizvoda robnih marki GALAD i OPORA ENGINEERING. Tim LLC "BL TRADE" - više od 100 ljudi. Osim glavnih usluga, struktura tvrtke uključuje odjel za tehničku promociju koji promptno informira o novim proizvodima, odjel za dizajn koji ima mogućnost izrade projekta po narudžbi u kratkom vremenu te odjel za novu tehnologiju koji razvija obećavajući modeli svjetiljki.

Artem Panin, voditelj projektnog odjela agencije za nekretnine Domostroy, Moskva. Agencija za nekretnine Domostroy jedan je od najvećih igrača na tržištu nekretnina u Moskvi i Moskovskoj regiji, jedna od pet najvećih agencija za nekretnine u gradu Moskvi (prema www.rbc.ru, srpanj 2007.). Tvrtka posluje na tržištu nekretnina od 1994. godine. Njegovo djelovanje obuhvaća gotovo cijeli niz poslova u poslovanju nekretninama: od ulaganja u izgradnju do sanacijskih i projektantskih radova. Glavni klijenti organizacije su pojedinci koji žele kupiti nekretninu, kao i developeri, investitori i vlasnici zemljišta. Tvrtka zapošljava više od 300 djelatnika.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Državni institut za ekonomiju, financije, pravo i tehnologiju

Odjel za marketing

Tečajni rad

na temu: "Upotreba uravnotežene kartice rezultata u poduzeću"

Disciplina: "Osnove menadžmenta"

Završio student III tečaja 201 grupe

Fakultet MSRIT

Skorokhodova G.O.

Provjerio doktor ekonomskih znanosti, izv. prof

Levizov V.A.

Uvod

Poglavlje 1. Balanced Scorecard (BSC): suština, sadržaj i struktura

1.1 Povijest stvaranja SSP-a

1.2 Bit i struktura BSC-a

1.3 Strateška karta poduzeća kao sastavnica BSC-a

Poglavlje 2. Implementacija kartice uravnoteženih rezultata u poduzeću

2.1 Izgradnja i implementacija BSC-a u poduzeću

2.2 Prednosti i nedostaci uravnotežene tablice rezultata

Uvod

Danas, da bi uspjele u dinamičnom okruženju, tvrtke se moraju brzo prilagoditi promjenjivim tržišnim uvjetima i nadmašiti svoje konkurente u pogledu kvalitete, brzine usluge, širine asortimana i cijene proizvoda.

Sustavi strateškog upravljačkog računovodstva, od kojih je jedan uravnoteženi sustav rezultata, postaju sve rašireniji i korišteniji. Glavna svrha sustava je osigurati funkcije prikupljanja, sistematiziranja i analize informacija potrebnih za donošenje strateških upravljačkih odluka za kasniju implementaciju rezultata u poslovanje poduzeća.

Balanced Scorecard je sustav za mjerenje uspješnosti cjelokupnog poduzeća (sustav strateškog planiranja), temeljen na viziji i strategiji, koji odražava najvažnije aspekte poslovanja. Koncept BSC-a podržava strateško planiranje, implementaciju i daljnju prilagodbu strategije, kombinirajući napore svih odjela poduzeća.

Ova je tehnologija razvijena relativno nedavno, 1991. godine, ali od tada se postotak tvrtki koje koriste BSC višestruko povećao. BSC vam omogućuje da pokrijete sve pokazatelje financijske i nefinancijske prirode u poduzeću, donesete opći zaključak o njima i jasno prikažete rezultat.

Značaj implementacije Balanced Scorecarda je mogućnost povećanja dioničarske vrijednosti poduzeća povećanjem učinkovitosti svih čimbenika poslovanja: financija, korisničke službe, poslovnih procesa, osoblja. Također, pojedini elementi ovog sustava mogu se koristiti za rješavanje problema upravljanja kvalitetom i za podršku lokalnim poboljšanjima u odjelima poduzeća, što njegov opseg čini još širim.

Svrha rada je proučiti suštinu i strukturu BSC-a, razmotriti mogućnosti uvođenja BSC-a u poduzeću, kao i identificirati snage i slabosti BSC-a.

Struktura rada sastoji se od uvoda, dva poglavlja, zaključka i popisa literature.

U uvodu se ukazuje na relevantnost teme, ciljeve i strukturu rada.

U prvom poglavlju raspravlja se o teorijskim aspektima uravnotežene tablice rezultata, odnosno o povijesti nastanka BSC-a, njegovoj biti i strukturi.

U drugom poglavlju istražuju se izgledi za uvođenje BSC-a u poduzeće te se identificiraju njegove prednosti i nedostaci.

U završnom dijelu rada prikazana je relevantnost problema, zaključci i preporuke temeljene na istraživanju.

Poglavlje1. Sustavuravnoteženaindikatori(SSP): entitet,sadržajIstruktura

1.1 PričastvaranjeSSP

uravnotežena strateška tablica rezultata

Povijest povezana sa stvaranjem i kasnijim razvojem koncepta Balanced Scorecard (uravnotežena tablica rezultata) seže u 1990. godinu, kada je Institut Norlan Norton počeo proučavati pitanje učinkovitosti upravljanja, kao i potragu za mogućnostima i alatima za njegovo poboljšanje. . Ova studija - "Mjerenje učinkovitosti organizacije budućnosti" odvijala se tijekom jedne godine i imala je za cilj - potragu za alternativnim metodama mjerenja uspješnosti na temelju nefinancijskih pokazatelja.

Studiju su vodili direktor Instituta Norlan Norton David Norton, trenutni direktor Balanced Scorecard Collaborative, i profesor Harvard Business School Robert Kaplan, koji je bio znanstveni savjetnik projekta.

Kao glavnu hipotezu projekta sudionici studije odabrali su sljedeću: "temeljenje metodologije za ocjenu učinkovitosti poduzeća samo na financijskim pokazateljima ne osigurava rast buduće ekonomske vrijednosti organizacije." Krajem 80-ih. Profesori Robert Kaplan i David Norton proveli su istraživanje na 12 tvrtki. U sklopu studije utvrđeno je da su tvrtke previše fokusirane na financijske pokazatelje, a kako bi ih postigle u kratkom roku smanjuju se troškovi obuke, marketinga i korisničke službe, što negativno utječe na ukupno financijsko stanje u dugoročno.

Autori su predložili novi pristup provedbi strategija. Pristup se temeljio na tvrdnji čije se značenje može svesti na sljedeće: "ono što se ne može mjeriti ne može se ni kontrolirati". Drugim riječima, učinkovito upravljanje učinkom uključuje točnu procjenu učinka.

Radeći na projektu istraživači su proučavali, nadopunjavali, poboljšavali razne obećavajući sustavi za procjenu aktivnosti poduzeća. Uz usavršavanje tradicionalnih pokazatelji, npr. pokazatelji poslovanja, stvoreni su potpuno novi - pokazatelji pravovremene isporuke proizvoda ili usluge klijentu, kvaliteta proizvoda i vremenski ciklusi proizvodni procesi, pokazatelji uspješnosti za razvoj novih proizvoda, pokazatelji poboljšanje, timski rad, učinkovitost vodstva itd.

Tijekom istraživanja, razne ideje, prijedlozi u vezi sa sadržajem pokazatelja sustava. Na primjer, smatra se mogućnost uključivanja pokazatelja stvaranja vrijednosti za dioničare, produktivnosti i kvalitete, međutim, u procesu testiranja istraživači su došli do zaključka da je najoptimalniji multifunkcionalni sustav za ocjenu uspješnosti organizacije, koji je na kraju dobio naziv "Balanced Scorecard" i uključivao je četiri glavne komponente: financijsku, klijent, interni i komponenta obuke i razvoja (Slika 1).

Slika 1. Balanced Scorecard

Nazvali su svoj razvoj "Balanced Scorecard" (uravnotežena tablica rezultata) kako bi se naglasila ravnoteža ("Balanced") sustava, koji bi trebao biti mjerljivi pomoću tablice rezultata.

Autori sustava napominju: „BSC zadržava tradicionalne financijske parametre koji odražavaju povijesni aspekt prošlih događaja. Ovo je svakako važno za tvrtke industrijskog doba, za koje ulaganje u dugoročne sposobnosti i odnose s kupcima nije bilo presudno za uspjeh. Međutim, takvi financijski kriteriji nisu prikladni za upravljanje i ocjenjivanje aktivnosti poduzeća u informacijskom dobu, koje je usmjereno na stvaranje vrijednosti ulaganjem u kupce, dobavljače, zaposlenike, proizvodnju, tehnologiju i inovativne projekte. BSC nadopunjuje sustav financijskih parametara već ostvarene prošlosti sustavom procjena izgleda.

Širenjem popularnosti predložene metodologije, njezinim dinamičnim razvojem, prepoznavanjem od strane tvrtki u kojima je našla primjenu, povećavao se broj alata i tehnologija koji razvijaju izvorni koncept.

Tako je u proteklih petnaest godina uravnotežena tablica rezultata postala moćan alat za provedbu strategija i kontinuiranu evaluaciju njihove učinkovitosti.

1.2 EsencijaIstrukturaSSP

Uravnotežen sustav indikatori (BSC, uravnotežena kartica rezultata)- to je sustav strateškog upravljanja poduzećem koji se temelji na mjerenju i ocjenjivanju njegove učinkovitosti na skupu optimalno odabranih pokazatelja koji odražavaju sve aspekte aktivnosti organizacije: financijske, proizvodne, marketinške, inovacijske, investicijske, upravljačke itd.

SSP je alat za strateško upravljanje koji vam omogućuje povezivanje poslovanja poduzeća s njegovom strategijom. BSC odražava ravnotežu koja se održava između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, financijskih i nefinancijskih pokazatelja, glavnih i pomoćnih parametara, kao i vanjskih i unutarnjih čimbenika aktivnosti.

Dom zadatak SSP- povećanje dioničarske vrijednosti poduzeća, što uključuje sljedeće podciljeve:

Izrada sustava upravljanja poduzećem, organizacijom koja omogućuje sustavnu provedbu strateških planova, njihovo prevođenje na jezik operativnog upravljanja i kontrolu provedbe strategije kroz ključne pokazatelje uspješnosti;

Izrada pokazatelja uspješnosti rukovoditelja više razine, uključujući u integriranom obliku zadatke i pokazatelje rukovoditelja niže razine organizacijske i funkcionalne strukture;

Osiguravanje provedbe strategije redovnim aktivnostima svih odjela, upravljanih planiranjem, računovodstvom, praćenjem i analizom uravnoteženih tablica rezultata, kao i motiviranje osoblja za njihovo postizanje;

Uklanjanje raskoraka između ciljeva tvrtke i njihove operativne provedbe, kao i brz odgovor na promjene;

Procjena uspjeha bilo kojeg skupog projekta;

Povezivanje ciljeva poduzeća s aktivnostima osoblja.

Glavni ideje SSP:

Poduzeće je uspješno samo ako razvoj ide prema planu, tj. tvrtka ostvaruje svoje ciljeve izradom i provedbom strateških planova;

Djelovanje cjelokupnog poduzeća mora biti usklađeno na način da se postignu ciljevi uz najmanje troškove i u najkraćem mogućem vremenu;

Možete upravljati onim što možete mjeriti. Menadžer svake razine trebao bi imati skup ključnih pokazatelja uspješnosti koje koristi u svojim aktivnostima.

suština SSP formuliran dva glavni odredbe:

1) neki financijski pokazatelji nisu dovoljni za potpuno i sveobuhvatno opisivanje stanja poduzeća, potrebno ih je nadopuniti drugim pokazateljima;

2) ovaj sustav pokazatelja može se koristiti ne samo kao sveobuhvatan pokazatelj stanja poduzeća, već i kao sustav upravljanja koji omogućuje vezu između strateških inicijativa vlasnika ili najvišeg menadžmenta i operativnih aktivnosti menadžmenta poduzeća.

Struktura SSP.

Glavna strukturna ideja BSC-a je uravnotežiti tablicu rezultata u obliku četiri perspektive.

1. Financijski perspektiva

Sadrži financijske i ekonomske pokazatelje na razini tvrtke ili poslovne linije, odražavajući strateške ciljeve dioničara.

Financijski rezultati ključni su kriteriji za ocjenu trenutnih aktivnosti poduzeća i mjera za mjerenje uspjeha ili neuspjeha odabrane strategije. Tipični ciljevi u okviru financijske projekcije u pravilu su povećanje profitabilnosti proizvoda, povrata na kapital, neto novčanog toka, neto dobiti itd.

Financijska perspektiva pokazuje može li se na kraju ostvariti cilj gospodarstva - postizanje dugoročnog gospodarskog uspjeha. Primjeri pokazatelja: promet, prihod, struktura cijena, struktura kapitala, stupanj zaduženosti itd.

2. Klijent perspektiva

Sadrži pokazatelje koji karakteriziraju reakciju okoline na sposobnost poduzeća da zadovolji potrebe kupaca radi postizanja financijskih ciljeva.

Ova perspektiva pokriva definiranje ključnih tržišnih segmenata, kriterija i pokazatelja zadovoljstva kupaca, zadržavanja i stjecanja novih kupaca, profitabilnosti kupaca, tržišnog udjela u ciljnim segmentima, pokazatelja koji određuju ponudu vrijednosti od strane tvrtke, što zauzvrat uvelike određuje lojalnost kupaca dobavljaču.proizvoda ili usluga.

3. perspektiva domaći Poslovni procesi

Sadrži pokazatelje koji karakteriziraju učinkovitost poslovnih procesa za postizanje ciljeva u dva navedena područja.

Ova perspektiva karakterizira interne procese poduzeća, kao što su proces inovacije, razvoj proizvoda, priprema proizvodnje, opskrba osnovnim resursima, proizvodnja, marketing, usluge nakon prodaje.

Perspektiva procesa pokazuje koji procesi postižu ciljeve dionika i financijske ciljeve. Pritom se pozornost ne usmjerava na nabrajanje svih procesa u poduzeću, već na one procese koji su od ključne važnosti u transformaciji strategije i jačanju konkurentske prednosti. Učinkovitost poslovnih procesa određuje vrijednost ponude tvrtke, koja određuje broj privučenih kupaca i konačni financijski rezultat. Pokazatelji ove projekcije usmjereni su na procese koji daju glavni doprinos postizanju planiranih financijskih rezultata i zadovoljstva kupaca. Nakon što su identificirani ključni poslovni procesi, određuju se pokazatelji i kriteriji koji karakteriziraju te procese te se razvijaju pokazatelji uspješnosti.

4. perspektiva učenje I razvoj

Sadrži pokazatelje sposobnosti osiguranja učinkovitosti ključnih poslovnih procesa korištenjem glavne nematerijalne imovine: kompetencije i kulture osoblja, menadžmenta i tehnološke infrastrukture.

Ova perspektiva omogućuje vam da opišete sposobnost poduzeća da uči i raste, što razlikuje ljude s njihovim sposobnostima, vještinama i motivacijom, informacijskim sustavima koji omogućuju isporuku kritičnih informacija u stvarnom vremenu, organizacijskim postupcima koji osiguravaju interakciju između sudionika procesa i određuju sustav odlučivanja.

Slika 2. Odnos između glavnih područja BSC-a

Gore navedene perspektive su klasične, najčešće, njihov odnos je prikazan na slici 2. Međutim, ne može se tvrditi da su jedine, jer. Glavna poanta metodologije je formiranje i mjerenje strategije, a slučajno to treba činiti upravo u perspektivama financija, klijenta, procesa i osoblja. Tvrtka može odabrati druga imena (osoblje naspram obuke i rasta) i druge perspektive, kao što je dobavljač. To će značiti da Dobavljač u ovom slučaju postaje najvažnija figura za ovu tvrtku.

1.3 strateškikartapoduzećaKakokomponentaSSP

Strateška karta vizualni je model za integraciju ciljeva organizacije u četiri komponente uravnotežene tablice rezultata. To je ilustracija uzročno-posljedične veze između željenih rezultata klijenta i financijskih komponenti, s jedne strane, i izvanrednih rezultata dobivenih u glavnim internim procesima - upravljanju proizvodnjom, upravljanju kupcima, inovacijama te zakonodavnim i društvenim procesima. Ovi kritični procesi stvaraju ponudu za kupce i isporučuju je ciljnim kupcima, što također pridonosi cilju financijskog učinka. Osim toga, strateška karta definira specifične mogućnosti nematerijalne imovine organizacije.

Karta prikazuje detaljnu tablicu rezultata, ilustrirajući dinamiku strateškog razvoja i izoštravajući fokus na ključna područja. Strateška mapa pruža univerzalan i dosljedan način za opisivanje strategije na način koji ne samo da postavlja ciljeve i metriku, već i upravlja njima. Strategijska mapa je dosad nedostajuća karika između formuliranja strategije i njezine provedbe.

Strateške mape korisne su jer uklanjaju glavne proturječnosti u aktivnostima suvremenih organizacija, naime nedosljednosti između njihovih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Kratkoročni ciljevi uglavnom se odnose na poslovne procese, proizvodne i financijske aktivnosti poduzeća, odnose s dobavljačima, potrošačima i konkurencijom. Dugoročni ciljevi obično nisu toliko specifični i definitivni, ali u svakom slučaju, oni su dizajnirani da generiraju prihod u budućnosti.

Uz pomoć strateških mapa možete pokazati za što su odgovorni menadžeri organizacija, kao i predložiti konkretne mjere uspješnosti organizacije.

Kao rezultat korištenja strateških karata, širi se vidno polje menadžmenta poduzeća, što omogućuje povećanje broja kontroliranih pokazatelja.

metoda sastavljanje strateški kartice Po SSP:

Korak 1 - artikuliranje strateške namjere i mobilizacija top menadžment tima i organizacije za promjenu.

2. korak - prevođenje strategije na operativni jezik, odnosno u format strateške karte, BSC, sustava ciljnih indikatora, portfelja strateških inicijativa i dodjele odgovornosti.

Korak 3 - implementacija strategije na razini SPP-a (strateške poslovne jedinice) i funkcionalnih jedinica.

Korak 4 - prijevod i objašnjenje strategije u organizaciji, povezivanje osobnih ciljeva i pokazatelja zaposlenika sa strategijom organizacije, formiranje sustava motivacije.

Korak 5 - strateško usklađivanje svih resursa i procesa, stvaranje uvjeta u kojima je rad na strategiji i njezinoj implementaciji bio stalan proces.

Primjer strateške karte poduzeća prikazan je na slici 3.

Slika 3. Primjer strateške karte poduzeća

Korištenjem strateške karte menadžeri dobivaju odgovore na glavna pitanja: što je potrebno učiniti za rješavanje strateških problema, kako poduzeće stvara svoju vrijednost, koji su procesi ključni u stvaranju viška vrijednosti itd. Kao rezultat korištenja karte pri kreiranju BSC, aktivnosti tvrtke postaju razumljivije i strukturiranije.

Ovo strukturiranje, pak, dovodi do integriranog pristupa upravljanju organizacijom:

Upravljanje kvalitetom: usmjerenost na kupca, vodstvo, uključenost ljudi, strateško upravljanje kvalitetom kroz standarde, stalno poboljšanje, donošenje odluka temeljeno na dokazima, obostrano korisni odnosi s dobavljačima;

Marketinški koncept poslovanja: usmjerenost na kupce, uključenost svih zaposlenika i odnos s dobavljačima;

Procesni pristup, koji je sastavni dio procesne perspektive;

Reorganizacija sustava upravljanja: sustavni pristup upravljanju i pristup odlučivanju temeljen na dokazima.

Zanimljivo je da se takvim integriranim pristupom osnovna načela upravljanja, u skladu s glavnim ciljem poduzeća, prevode u BSC. To jest, ako poduzeće uvede sustav upravljanja kvalitetom koji se stvara kroz jednostavne, iterativne procese, tada će glavni zadatak menadžmenta ležati u perspektivi procesa. Ako se radi o poduzeću koje svoje aktivnosti povezuje s razvojem novih kreativnih tehnologija, tada će sustav upravljanja naći svoj izraz u perspektivi rasta.

Dakle, BSC je teorijska refleksija poduzeća, koja dionicima omogućuje odabir strategije iz formulirane strateške mape i prelazak na konkretnu implementaciju odabrane strategije, te njezinu komunikaciju do razine pojedinog zaposlenika.

Poglavlje2. Provedbauravnoteženasustavaindikatorinapoduzeće

2.1 zgradaIimplementacijaSSPnapoduzeće

zgrada SSP.

Izgradnja BSC-a trebala bi se temeljiti na pet ključnih načela:

1. Upravljanje promjene mora provedeno najvišeg menadžmenta. Uspješna implementacija BSC-a počinje spoznajom da nova strategija donosi značajne promjene. Organizacija mora proći kroz nekoliko faza:

Svijest o potrebi promjene;

Izbor lidera. Dolazi do promjene u upravljačkoj strukturi organizacije kako bi se promjene konsolidirale.

2. transformacija strategije V stalan postupak. Pri izgradnji BSC-a koristi se takozvani proces upravljanja u dvije petlje: taktičko upravljanje (financijski resursi i mjesečna izvješća) i kontinuirano strateško upravljanje.

3. Dovođenje strategije prije inteligencija svatko član naredbe. Prije svega, menadžment tvrtke mora objasniti svojim zaposlenicima zašto je ovaj koncept potreban, do kakvih će rezultata dovesti, kako će utjecati na svakog člana tima. Svaki zaposlenik mora osjetiti da je dio svih transformacija, te shvatiti da rezultati svih planiranih promjena ovise o njegovom radu.

4. Uključenost svatko zaposlenik V implementacija strategije kroz njihov dnevno službeno odgovornosti. BSC koncept podrazumijeva da svaki zaposlenik mora usvojiti strategiju i željeti je implementirati u tijeku svojih dnevnih funkcionalnih obaveza.

5. transformacija organizacije Za implementacija strategije. To znači da bi svaka strukturna jedinica organizacije trebala sudjelovati u provedbi cjelokupnog programa. A za njegovu uspješnu provedbu potrebno je sve te podjele objediniti u jedinstvenu cjelinu. To je glavna zadaća SSP-a.

Razvoj uravnotežena sustava indikatori provodi se u nekoliko faza:

- modeliranje - određivanje ukupne strategije, misije i vizije razvoja organizacije provođenjem ankete menadžmenta;

- komunikacija I odnos - BSC je integriran u postojeći sustav upravljanja organizacijom;

- tehničkog integracija- identificiranje parametara i izvora podataka, određivanje postupaka za dobivanje potrebnih informacija iz različitih izvora, treba razviti odnos između BSC modula i ostalih modula sustava;

- organizacija obrnuti veze- ovaj proces poduzeću daje mogućnost stalnog praćenja provedbe usvojene strategije i ostvarenja ciljeva analizom odstupanja stvarnih rezultata od planiranih pokazatelja.

Faze implementacija SSP:

1. Analiza kontekst. U ovoj fazi analizira se konkurentsko okruženje poduzeća i oblikuje se ili revidira misija poduzeća;

2. Strateški analiza. U ovoj fazi identificiraju se ključni aspekti procjene, misija se detaljno opisuje za te aspekte i postavljaju se strateški ciljevi;

3. Korporativno strateški kartice. U ovoj fazi dolazi do definiranja izvora konkurentskih prednosti poduzeća, razvoja sustava pokazatelja, identifikacije uzročno-posljedičnih veza, koordinacije dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, izgradnje strateške karte;

4. Strateški kartice podjele. Ova faza je posvećena detaljizaciji strateških mapa do razine odjela, zapravo ponavljanju faze 3 na nižoj razini upravljanja, identificiranju odgovornih izvršitelja, postavljanju konkretnih operativnih ciljeva i ciljeva aktivnosti;

5. Provedba sustava. U ovoj fazi provodi se planiranje mjera za implementaciju sustava, izgrađuje se sustav praćenja implementacije i rada BSC-a te se neposredno implementira BSC. No, na putu implementacije BSC-a postoje brojne prepreke koje otežavaju, usporavaju, a često i onemogućuju implementaciju uravnoteženog sustava u organizacijama.

6. revizija I podešavanje SSP. Uravnotežena tablica rezultata ne može se ne razvijati zajedno s poduzećem. Ispunjavanje zadataka, nagle promjene na tržištu zahtijevaju analizu i korekciju BSC tvrtke. Revizija i korekcija BSC-a, ovisno o brzini promjena u organizaciji, provodi se u prosjeku jednom godišnje.

Poteškoće implementacija SSP:

- nespremnosti organizacije Do implementacija: spremnom za implementaciju može se smatrati organizacija u kojoj je već uspostavljeno redovito upravljanje, u kojoj je barem organizacijska struktura formalizirana, postoji raspored osoblja i opis poslova, kao i dostupnost postupaka planiranja i proračuna za organizaciju aktivnosti;

- otpornost političkim sustava organizacije: Jačanje kontrole nad aktivnostima korištenjem BSC-a može se shvatiti kao negativan motivacijski čimbenik, koji često dovodi do porasta napetosti u timu, ispoljavanja i zaoštravanja konflikata, pa postupke provedbe BSC-a treba planirati uzimajući u obzir izračunati vrijeme i trud koji će se morati utrošiti na prevladavanje otpora promjenama;

- mentalitet menadžeri I osoblje: zatvorenost, elitizam top menadžmenta ne dopušta samu vertikalnu integraciju od strateških ciljeva do operativnih akcija, koju BSC želi stvoriti.

Čimbenici uspješan implementacija SSP:

1. Provođenje promjena u poduzeću treba provoditi pod vodstvom njegovih najviših dužnosnika. Neophodno je stalno sudjelovanje izvršnog menadžmenta, uključivanje, aktivna inicijativa i podrška.

2. Implementacija BSC-a zahtijeva stalne napore usmjerene na provedbu strategije i ciljeva poduzeća.

3. Provedba strategije treba postati zajednički zadatak svih zaposlenika. Svaki zaposlenik mora razumjeti koja je svrha njegovog djelovanja unutar općeg cilja tvrtke. Da bi se to dogodilo, osoblje mora biti obučeno i informirano o promjenama koje se događaju. Osim toga, vrijedno je poticati širenje scorecarda u poduzeću, tako da i odjeli i pojedini zaposlenici kreiraju svoje bodovne kartice.

2.2 PrednostiImaneuravnotežena tablica rezultata

Prilikom razvoja i implementacije uravnotežene tablice rezultata važno je uzeti u obzir njene prednosti i slabosti, prednosti i nedostatke.

Tako, mogućnosti implementacija SSP Za poduzeća:

Potreba za univerzalnim alatom za procjenu aktivnosti poduzeća;

Brza prilagodba aktivnosti poduzeća promjenjivim tržišnim uvjetima;

Dostupnost izgleda za globalizaciju i internacionalizaciju poslovanja.

Bilješka snažna strane SSP:

1. Nužan uvjet za izradu strateških karata je izrada strategije poduzeća.

2. Implementacija strategije poduzeća u određenim taktičkim akcijama, popraćena kontrolom njezinih pokazatelja.

3. Lakoća percepcije od strane izvođača.

4. Mogućnost grafičke interpretacije financijskih i nefinancijskih aspekata

5. djelatnosti poduzeća.

6. Dovođenje strategije tvrtke prema specifičnim ciljevima za svakog zaposlenika.

7. Univerzalnost primjene.

8. Pokretanje pozitivnih procesa u poduzeću tijekom razvoja i implementacije BSC-a.

9. Vezivanje na sustav motivacije osoblja ovisno o postignutim rezultatima.

SSP također ima slab strane:

1. Zamagljivanje BSC implementacije.

2. Prividna jednostavnost korištenja.

3. Nedostatak brzih rezultata.

4. Inicijativa za razvoj BSC-a može pripadati samo vrhunskim menadžerima.

5. Poteškoće u procjeni važnosti ključnih pokazatelja.

Sa stajališta menadžera-praktičara, mogu se razlikovati sljedeće: prednosti SSP:

Povezivanje operativnog i strateškog menadžmenta ostvaruje se višedimenzionalnom i praktičnom metodom;

Četiri glavna aspekta (potrošački, ekonomski, inovativni i financijski) tvore sveobuhvatnu shemu za "objavljivanje" od vrha do dna strategije poduzeća duž svih njegovih hijerarhijskih razina;

Rasprave o problemu provedbe strategije dobivaju objektivan karakter zbog potrebe pronalaska mjernih jedinica i zahvaljujući tzv. strateškoj karti;

Predloženi sustav upravljanja omogućuje široku komunikaciju usmjerenu na učenje na svim razinama poduzeća;

Novi koncept uspješno se integrira sa sustavom kontrolinga i dobro je usklađen s metodama upravljanja usmjerenim na povećanje vrijednosti poduzeća.

Također je potrebno naznačiti određene mane SSP:

Pozornost je pretjerano usmjerena na upravljanje temeljeno na učinku, a meki čimbenici se zanemaruju;

Nije osigurana jednoznačnost pojedinih poveznica "cilj - sredstvo" i "strateška karta";

Mnogi problemi mjerenja još nisu riješeni;

Komponente "ožičenja" od vrha do dna u hijerarhiji organizacije mogu inhibirati motivaciju za provedbu projekta;

Koncept ne predviđa mehanizme rješavanja sukoba.

Dakle, uravnotežena tablica rezultata ima i prednosti i slabosti. Zadatak glavnog i top menadžera organizacije je pravilno implementirati BSC, koristeći snage i mogućnosti uravnotežene kartice rezultata.

Domaćin na Allbest.ru

Slični dokumenti

Metodološki pristupi sveobuhvatnoj procjeni aktivnosti poduzeća. Izrada prijedloga za implementaciju kartice uravnoteženih rezultata poduzeća. Bit koncepta uravnotežene kartice rezultata. Kaskadni privatni zadaci hijerarhije.

diplomski rad, dodan 03.07.2012


Proširen raspon funkcija uravnotežene tablice rezultata, poboljšan algoritam za njegovu implementaciju u strukturu mehanizma upravljanja poduzećem na primjeru APG "Altai Zakroms". Analiza stabla ciljeva i strateške karte poduzeća.

seminarski rad, dodan 21.05.2013


Formiranje novih upravljačkih paradigmi. Klasične teorije upravljanja. Balanced Scorecard. Moderna teorija ograničenja. Faze implementacije uravnotežene kartice rezultata u poduzeću. Strateški i operativni menadžment.

seminarski rad, dodan 30.12.2011


Analiza vanjskog okruženja, konkurentske snage. Klasifikacija i rangiranje problema poduzeća. Analiza misije i strateške vizije poduzeća. Izrada elemenata uravnotežene kartice rezultata: formiranje korporativne strateške karte.

seminarski rad, dodan 24.05.2017


Primjena Balanced Scorecarda u upravljanju poduzećem i njegova integracija u metode upravljanja. Ciljevi sustava u strateškom upravljanju poduzećem. Primjena Balanced Scorecarda u procesu strateškog planiranja sveučilišta.

seminarski rad, dodan 20.12.2012


Formiranje strategije razvoja OAO "Makfa". Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Klasifikacija, rangiranje problema organizacije. Razvoj elemenata i kaskadiranje uravnotežene kartice rezultata. Izrada karte korporativne strategije.

seminarski rad, dodan 05.03.2014


Izrada uravnotežene tablice rezultata za neprofitnu organizaciju AIESEC. Definiranje strateškog cilja, inicijative i pokazatelja uspješnosti. Implementacija strateških ciljeva i mapa za organizaciju AIESEC u sustavu BSCDesigner.

diplomski rad, dodan 18.10.2016


Upravljanje proračunom kao metoda financijskog upravljanja organizacijom, preduvjeti njegove učinkovitosti, alati, suština, značajke, prednosti. Proračun poduzeća i njegovi elementi. Odnos između upravljanja proračunom i uravnotežene kartice rezultata.

seminarski rad, dodan 16.04.2012


Vrste i metode dijagnostike sustava upravljanja. Funkcionalni model vrednovanja menadžmenta. Analiza motivacije osoblja VF JSC "Veropharm". Prijedlozi za poboljšanje sustava upravljanja. Preporuke za razvoj uravnotežene tablice rezultata.

diplomski rad, dodan 15.05.2014


Analiza postojećeg sustava upravljanja organizacijom. Dijagnostika uravnotežene kartice rezultata i povezanosti s motivacijom osoblja poduzeća. Preporuke za modernizaciju postojećeg sustava upravljanja za postizanje strateškog cilja poduzeća.

Jakovljev Vadim Jurijevič, docent, Odsjek za ekonomiju proizvodnje, Kazanski državni financijski i ekonomski institut, Rusija

Prijevod će uskoro biti dostupan.

Objavite svoju monografiju u visokoj kvaliteti za samo 15 tr!
Osnovna cijena uključuje lekturu teksta, ISBN, DOI, UDC, LBC, legalne kopije, učitavanje u RSCI, 10 autorskih kopija s dostavom po Rusiji.

Moskva + 7 495 648 6241

Izvori:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. – Cambridge Mass. - 1996. (prikaz).
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Korištenje Balanced Scorecarda kao sustava strateškog upravljanja // Harvard Business Review. – 1996, sv. 74. - N 1. - Str. 75 - 85.
3. Implementacija uravnotežene tablice rezultata / Horvarth i partneri; po. s njim. - 2. izd. - M. : Alpina Business Books, 2006. - 478 str.
4. Herving R. Fridag, Walter Schmidt. Balanced Scorecard: Vodič za implementaciju. - M. : Omega - L, 2006. - 267 str.
5. Balanced scorecard. Praktični vodič za korištenje: Per. s engleskog. - M. : Izdavačka kuća Williams, 2006. - 304 str.

Časopis "Problemi ekonomije i menadžmenta" №8 2014

prije podne Žemčugov, M.K. Žemčugov

Trenutno je najpoznatija u ruskom menadžmentu Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Međutim, praktična implementacija BSC-a, prema različitim izvorima [na primjer, 2, 3], ne daje očekivano povećanje učinkovitosti poduzeća. I mnogi traže nedostatke uravnotežene tablice rezultata, čije bi uklanjanje trebalo povećati njegovu učinkovitost, stvoriti njegove različite modifikacije [na primjer, 4, 5]. Je li riječ o nedostacima?

Počnimo s time što je uravnotežena tablica rezultata prema Kaplanu i Nortonu, koji su je osnovali 1992. godine. Oni su napisali: “Uravnotežena tablica rezultata transformira strategiju u ciljeve i pokazatelje grupirane u četiri različita područja, kao što su financije, kupci, interni poslovni proces, obuka i usavršavanje”, koji imaju međusobne uzročno-posljedične veze. Nadalje, napominju da su ove postavljene vrijednosti indikatora strateški ciljevi poduzeća, a sam BSC sustav strateškog upravljanja.

Međutim, strategija, kako je definiraju teoretičari, počevši od utemeljitelja vojne strategije i strategije u upravljanju, vrlo je sažeto rečeno, programi koji “određuje korak po korak slijed radnji usmjerenih na postizanje glavnih ciljeva. ... Jamče ispravnu upotrebu resursa, a također vam omogućuju praćenje dinamike razvoja u odabranom smjeru. U menadžmentu strategija je: programi za stvaranje novih proizvoda, planovi za puštanje i implementaciju postojećeg, konkretni razvojni projekti itd. Štoviše, programi različitih razina hijerarhije sa svojim horizontima planiranja i razinom detalja planova. Sa svojim fazama, rokovima, dodijeljenim resursima. Strategija je program korak po korak za postizanje glavnog cilja poduzeća.

Dakle, BSC zapravo zamjenjuje glavne ciljeve poduzeća ciljevima postizanja specifičnih vrijednosti određenog broja specificiranih pokazatelja: određenog broja radnih sati obuke osoblja, određenog broja prijedloga racionalizacije, određenog postotka Istraživanje i razvoj, određeni broj dokumentiranih procesa i postupaka itd.

Sukladno tome, strateškim upravljanjem postižemo glavni cilj postavljen poduzeću i zadani krajnji rezultat poduzeća, a BSC upravljanjem samo zadane vrijednosti odabranih pokazatelja. Osim toga, zadane vrijednosti pokazatelja mogu se postići čisto formalno (bez ikakve koristi za konačni rezultat, pa čak i na njegovu štetu), kršenjem elementarne etike, pa čak i kriminalnim sredstvima.

Prisjetimo se pokazatelja “otkrivanja zločina” Ministarstva unutarnjih poslova, i kako je to postignuto - u lipnju ove godine policajci bivše policijske uprave Dalniy, koji su navedene pokazatelje “ostvarili” mučeći nedužne ljude , dobio ozbiljne zatvorske kazne. I nesreća vlaka "Moskva - Kišinjev" u svibnju ove godine, s ljudskim žrtvama, koja se dogodila zbog činjenice da tijekom popravka nije bilo ograničenja kretanja vlakova, jer smanjuje učinak servisera i njihove bonusi.

To je razumljivo: u upravljanju učinkom „Zaposlenici će biti zainteresirani za statistički učinak ako su bonusi povezani s individualnim učinkom. To povećava rizik da će neki zaposlenici pokušati manipulirati statistikom za osobnu korist. … Članovi organizacije usredotočeni su samo na one aktivnosti koje su "brojane" u tablici rezultata, kako bi izvukli najveću korist za sebe. A o statistikama, kojima se uvijek može manipulirati, Winston Churchill je rekao: "Pouzdana je samo ona statistika koju ste sami krivotvorili."

A Peter Drucker, utemeljitelj upravljanja prema ciljevima (Management by Objectives - MBO), kojega, uzgred budi rečeno, Kaplan i Norton u svojim radovima nisu ni spomenuli, još je 1954. napisao: “Ne znamo ni hoće li što mogu se mjeriti: reorganizacija strukture, odsutnost s posla, zaštita na radu, žalbe u ambulantu, sustav poticanja prijedloga racionalizacije, postupak rješavanja pritužbi i dr. - barem nekako utjecati na učinkovitost rada osoblja. To su u najboljem slučaju površni pokazatelji” i MBO nije lijek za menadžersku neučinkovitost, MBO funkcionira samo ako znate svoje ciljeve. U praksi nije moguće utvrditi statistički pouzdane uzročne veze između strateških ciljeva (financijskih i nefinancijskih pokazatelja). Sve to dovodi do činjenice da uravnotežena tablica rezultata, čak i ako menadžeri razumiju uzročno-posljedične odnose pokazatelja, još uvijek im ne dopušta razumjeti što i kako učiniti kako bi ispunili i postigli ciljeve postavljene za poduzeće. I Edwards Deming u svojoj knjizi “Izlazak iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima” jasno je potkrijepio potrebu napuštanja procjene učinka zaposlenika i metoda upravljanja prema ciljevima, posebno je napisao: “ Odustati od upravljanja na temelju brojki, na kvantitativnim pokazateljima » .

Svi navedeni nedostaci temeljna su svojstva uravnotežene kartice rezultata, načelno značajno ograničavajući mogućnosti njezine uporabe u upravljačke svrhe.