Ưu điểm và nhược điểm của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong điều kiện kinh doanh của Nga. Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng từ lý thuyết đến thực tiễn

Chúng tôi sẽ cho bạn biết cách xác định lộ trình phát triển bằng thẻ điểm cân bằng, đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Chúng tôi sẽ chia sẻ các mẹo, tài liệu và cheat sheet.

Từ bài viết bạn sẽ học được:

Tài liệu liên quan:

thẻ điểm cân bằng là gì

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển vào đầu những năm 1990. Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard Robert Kaplan và chủ tịch công ty tư vấn Renaissance Solutions David Norton đã làm việc trên nó. Họ đã tạo ra một mô hình mà sau đó được các chuyên gia khác tinh chỉnh.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được trang bị các phương pháp thiết kế và tự động hóa cũng như có các yếu tố phản hồi. Bằng cách theo dõi một lượng nhỏ dữ liệu, hệ thống có hiệu quả cao. Nó được sử dụng như một công cụ quản lý hiệu suất chiến lược. Nó cho phép bạn chuẩn hóa biểu mẫu báo cáo để nhanh chóng theo dõi việc thực hiện hoặc không thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.

Phát hiện những người lười biếng - tổ chức một buổi huấn luyện

Hoạt động chiến lược cũng có thể được theo dõi thông qua các chỉ số hiệu suất chính, trong phiên bản tiếng Anh - Key Performance Indicator. KPI là đặc điểm của các quy trình, công việc của từng nhân viên. Trong bối cảnh này, chúng được coi là một phần của thẻ điểm cân bằng.

Bảng câu hỏi đánh giá hệ thống KPI

Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Các nhà quản lý quản lý xem thẻ điểm cân bằng từ bốn khía cạnh. Phù hợp với từng người trong số họ, các chỉ số định lượng và định tính được phát triển, dữ liệu được thu thập và phân tích.

Cách hoạt động của Thẻ điểm cân bằng

Phương pháp BSC đưa chiến lược đến cấp độ hoạt động của tổ chức. Việc áp dụng đúng phương pháp giúp:

1. Thiết lập các thông số của mục tiêu chiến lược: chỉ số KPI bằng giá trị số, mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và chỉ số chiến lược, thời hạn hoàn thành nhiệm vụ.
2. Phân chia trách nhiệm để đạt được các mục tiêu chiến lược giữa các quan chức.
3. Xác định các công cụ hiệu quả để đạt được kết quả.

Sự phát triển của thẻ điểm cân bằng bắt đầu bằng việc chuẩn bị bản đồ chiến lược. Nó phản ánh mối quan hệ nhân quả giữa các nhiệm vụ cần thiết để đạt được kết quả. Kết quả mục tiêu được xác định trong một số phần quan điểm: khách hàng, tài chính, phát triển nhân sự, quy trình kinh doanh.

HR Cheat Sheet: 8 quy tắc để đạt được bất kỳ mục tiêu nào

Đối với mỗi nhiệm vụ, các chỉ số chính được xác định để đo lường hiệu quả của giải pháp. Họ phải đủ để đạt được kết quả một cách kịp thời.

Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đòi hỏi nguồn lực đáng kể. Việc phát triển BSC với sự có mặt của một đơn vị chuyên môn trong tổ chức mất hơn hai tháng. Điều này đòi hỏi phải kiểm soát chất lượng kết quả. Cường độ lao động, sự phức tạp của quá trình phát triển khiến ban quản lý không thể áp dụng phương pháp luận.

Ai có thể sử dụng thẻ điểm cân bằng dựa trên các mục tiêu chiến lược

Phương pháp Kaplan và Norton được sử dụng bởi cả các công ty nhỏ, công ty phi lợi nhuận và toàn bộ thành phố. Lập kế hoạch phát triển nó sẽ thành công nếu bạn phân tích chính xác tình trạng của công ty và các quy trình trong đó ngày nay. Chỉ sau đó, các nhà quản lý bắt đầu từ những giá trị hiện tại, xác định các mục tiêu và cách để đạt được chúng.

Một thẻ điểm hiệu suất cân bằng có thể bao gồm các mục tiêu sau:

1. Chính sách tài chính : tăng trưởng mạnh mẽ của công ty và lợi nhuận bán hàng, tăng giá trị của tổ chức.
2. Chính sách tiêu dùng: mô hình hay dịch vụ phổ biến, tạo thương hiệu nổi tiếng, hợp tác lâu dài với khách hàng.
3. chính trị trong nước: duy trì chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức cao, hợp tác có lợi với nhà cung cấp.
4. Chính sách học tập và phát triển: nhân viên có trình độ cao, công nghệ tiên tiến, thực hiện các hệ thống quản lý.

Khi biên soạn BSC, không nên đặt ra những mục tiêu không thể đạt được. Ví dụ: "trở thành công ty lớn nhất trong 2 tháng." Mục tiêu phải có thật, nếu không thì chẳng ích gì khi đầu tư công sức, thời gian và tiền bạc.

Ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng

Việc giới thiệu thẻ điểm cân bằng không phải lúc nào cũng hợp lý. Bạn phải xem xét không chỉ những ưu điểm của việc sử dụng SSP mà còn cả những nhược điểm. Nếu bạn không biết cách triển khai và sử dụng hệ thống một cách chính xác, hiệu quả của nó sẽ giảm hoặc có xu hướng bằng không.

Tại sao bạn cần một BSC trong một công ty?

Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cân đối bao gồm các yếu tố chính về hoạt động của tổ chức: hiệu quả hoạt động, tài chính, quy trình quản lý. Khái niệm này liên quan đến việc thu thập thông tin thuộc nhiều loại khác nhau: về nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ được cung cấp, chi phí và lợi nhuận. Dựa trên đó, những thay đổi được đưa ra để đưa công ty lên một tầm cao mới.

Dựa trên phân tích, bạn sẽ có thể xác định xu hướng, triển vọng phát triển của công ty, lập kế hoạch, đánh giá hiệu suất. Nó cũng giúp bạn dễ dàng so sánh hiệu suất của tổ chức mình với các đối thủ cạnh tranh hoặc so với mức trung bình của ngành.

Ghi lại dữ liệu nhận được, phân tích dữ liệu đó thường xuyên để hiểu liệu công ty có đạt được các mục tiêu chiến lược hay không. Để đạt được kết quả mong muốn, hãy phát triển một hệ thống thẻ điểm cân bằng và mục tiêu cá nhân. Với những nhân viên có kết quả kém, tiến hành công việc cá nhân, gửi họ đi đào tạo.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý đặc biệt cho phép doanh nghiệp đặt mục tiêu chính xác nhất có thể, xây dựng kế hoạch thực hiện và thực hiện chúng. Thẻ điểm cân bằng giúp đạt được phản hồi giữa các quy trình kinh doanh khác nhau xảy ra trong tổ chức, cũng như các yếu tố từ bên ngoài. Liên hệ như vậy là cần thiết để nâng cao hiệu quả chiến lược và đạt được mục tiêu.

Bạn sẽ học:

• Thẻ điểm cân bằng là gì.
• Những lợi thế và bất lợi của việc sử dụng SSP là gì.
• Những yếu tố nào được bao gồm trong thẻ điểm cân bằng.

Thẻ điểm cân bằng(SSP) - phiên bản tiếng Anh của Thẻ điểm cân bằng (BSC). Hệ thống này là một khái niệm chuyển mục tiêu sang tương lai, cho phép bạn lập kế hoạch hoạt động và kiểm soát giải quyết vấn đề. Thẻ điểm cân bằng cũng là một cơ chế liên kết các ý tưởng và quyết định chiến lược với các mục tiêu cần đạt được hàng ngày.

BSC là phương pháp định hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp để giải quyết vấn đề. Nếu chúng ta xem xét mức độ của các quy trình kinh doanh, thì việc kiểm soát các hoạt động chiến lược bằng cách sử dụng KPI hoặc các chỉ số hiệu suất chính (phiên bản tiếng Anh -) sẽ thuận tiện. KPI theo nghĩa của chúng là các chỉ số về khả năng giải quyết các nhiệm vụ đã đặt ra. Nhờ KPI, có thể đánh giá mức độ hiệu quả của các quy trình kinh doanh trong một công ty và mức độ hiệu quả của chuyên gia này hoặc chuyên gia đó. Ở đây, thẻ điểm cân bằng là một công cụ để quản lý doanh nghiệp không chỉ trong tương lai mà còn ở thời điểm hiện tại.

BSC có một số ưu điểm, một trong số đó là công ty sử dụng nó kết thúc bằng một hệ thống phối hợp các hành động để giải quyết nhiệm vụ. Chính thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức công việc ở mọi cấp quản lý và kết nối các ngành chức năng khác nhau. Một ví dụ về các ngành chức năng như vậy là quản lý nhân viên của một doanh nghiệp, lĩnh vực tài chính và CNTT. Không thể chỉ nhìn vào bảng điểm cân bằng từ một phía, từ quan điểm của một ngành chức năng. Điều này có thể làm phức tạp đáng kể việc triển khai và sử dụng hệ thống, cũng như dẫn đến hiểu sai về khái niệm của nó.

SSP có thể được gọi là:

• Hệ thống quản lý doanh nghiệp mới.
• Một cơ chế để thực hiện chiến lược và điều chỉnh nó.
• Một công cụ để dịch chiến lược thành khái niệm về các nhiệm vụ và tham số nhất định.
• Một phương tiện đáng tin cậy để theo dõi hiệu suất trong tương lai.
• Hệ thống tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp.
• Một hệ thống phản hồi, học hỏi và phát triển liên tục.

SSP xuất hiện tương đối gần đây. Sự hình thành của thẻ điểm cân bằng diễn ra trên cơ sở những phát hiện của cuộc nghiên cứu vào những năm 90. Thế kỷ 20 được thực hiện bởi giáo sư Trường Kinh doanh Harvard Robert Kaplan và chủ tịch công ty tư vấn Renaissance Solutions David Norton, thẻ điểm cân bằng phát sinh chính xác nhờ nghiên cứu khoa học của họ. Mục đích của nghiên cứu là xác định các phương pháp mới có thể được sử dụng để nâng cao hiệu quả công việc và đạt được bất kỳ mục tiêu kinh doanh nào.

nước hoa SSP có thể được mô tả ngắn gọn trong hai điều khoản chính:

• Chỉ riêng các chỉ số tài chính của thẻ điểm cân bằng không thể hình thành một bức tranh hoàn chỉnh về một công ty. Để có mô tả toàn diện về trạng thái của nó, cần tính đến các tham số khác.
• Thẻ điểm cân bằng có thể được sử dụng cho nhiều mục đích hơn là chỉ đánh giá bức tranh toàn cảnh về một doanh nghiệp. Nó có thể trở thành một hệ thống quản lý chức năng liên kết các chủ trương chiến lược của chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành cấp cao và các hoạt động điều hành của ban quản lý tổ chức.

Có rất nhiều ví dụ trong môi trường kinh doanh mà Thẻ điểm cân bằng của Norton và Kaplan đã được giới thiệu và sử dụng thành công. Nhờ những ví dụ này mà BSC đang được phát triển liên tục và việc tích lũy kinh nghiệm góp phần cải thiện nó. Khoảng 200 tổ chức là khách hàng của tập đoàn cộng tác thẻ điểm cân bằng (BSCol), và tất cả họ đều quan tâm đến việc phát triển và triển khai các hệ thống quản lý dựa trên BSC. Tập đoàn đã làm việc với tập đoàn Mỹ Mobil U.S. Tiếp thị và Tinh chỉnh, công ty đã vươn lên dẫn đầu cuộc cạnh tranh về doanh thu từ vị trí cuối cùng, và Cigna P&C, từ thua lỗ trở thành một công ty bảo hiểm thành công trị giá 3 tỷ đô la.

Tổ chức Thẻ điểm Cân bằng: Ưu điểm và Nhược điểm

mặt tích cực BSC nằm ở chỗ nhờ có nó mà các nhà quản lý chỉ nhận ra sự thiếu hụt về nguồn lực tài chính. Tiền mặt không thể phản ánh vô hình, và đặc biệt là những thứ dựa trên tri thức. Nếu chúng ta xem xét các lĩnh vực truyền thống, thì sự thành công của một doanh nghiệp thường dựa trên tính kinh tế theo quy mô và quy mô, và do đó, nếu một công ty trở nên thịnh vượng và phát triển nhanh chóng, điều đó có nghĩa là các nguồn lực vật chất và tài chính được phân bổ hợp lý trong đó.

Thật thuận tiện để theo dõi và kiểm soát loại phân phối vốn này bằng cách sử dụng các chỉ số tài chính của thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, trong các lĩnh vực thông tin, khả năng huy động và khai thác các nguồn tri thức nhẹ nhàng hơn và ít “vật chất” hơn ngày càng trở nên quan trọng.

Cần lưu ý rằng khi quản lý một doanh nghiệp có công việc liên quan đến tri thức, việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống sẽ không hiệu quả lắm. Chỉ đặt cược vào hiệu quả tài chính của thẻ điểm cân bằng là không có tầm nhìn xa, vì điều này chỉ có thể đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Nếu trong một công ty có những ưu đãi vật chất dành cho người quản lý đối với một số kết quả tài chính nhất định, thì các chuyên gia chỉ phấn đấu vì “những con số”, điều này không có tác dụng tích cực lắm trong việc giải quyết vấn đề về lâu dài.

Thẻ điểm cân bằng không bỏ cuộc Chỉ số tài chính. Nhưng đồng thời, chúng được bổ sung bởi các chỉ số hàng đầu phản ánh các tình huống ảnh hưởng đến kết quả tài chính. Sử dụng BSC, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể giám sát chặt chẽ hơn các khía cạnh khác nhau trong công việc của công ty và giám sát toàn bộ môi trường kinh tế.

Nhờ có BSC, doanh nghiệp quản lý để hài hòa lợi ích và mục tiêu của nhân viên ở các cấp độ khác nhau và hướng năng lượng của nhân viên về cùng một hướng, giúp tập trung vào một bộ chỉ tiêu duy nhất. Đôi khi, sự liên kết này đạt được bằng cách phát triển thẻ điểm cân bằng cho các nhân viên hoặc bộ phận cụ thể dựa trên BSC của công ty. Trong trường hợp tốt nhất, thẻ điểm cân bằng thể hiện sự hiện diện hay vắng mặt của những nhân viên quan tâm được đào tạo phù hợp (phát triển và đào tạo), hiệu quả của các quy trình đang diễn ra (phương hướng hoạt động) và ý kiến ​​của người tiêu dùng (dòng khách hàng) tại doanh nghiệp. Nếu có các chỉ số hàng đầu tích cực, công ty có mọi cơ hội để hoạt động hiệu quả từ quan điểm tài chính trong tương lai.

Thẻ điểm cân bằng có và khuyết điểm. Nó, giống như bất kỳ công nghệ quản lý nào, cần phải thích nghi với môi trường và các điều kiện nhất định. Ví dụ, Hoa Kỳ và Nhật Bản là những quốc gia khác nhau về cơ bản với những khác biệt đáng kể về quy trình và văn hóa kinh doanh. Do đó, không thể điều chỉnh SSP dành cho một nhà máy xử lý khí ở Tokyo cho một công ty xuất khẩu ở New York.

Nhiều công ty nước ngoài đã cố gắng áp dụng các khái niệm về BSC của Mỹ cho chính họ. Nhưng do sự khác biệt trong cả tổ chức công việc nội bộ và môi trường kinh tế bên ngoài, các doanh nghiệp gặp phải những vấn đề nghiêm trọng trong việc triển khai và sử dụng hệ thống. Kết quả là, các công ty đã thay đổi phương pháp quản lý hiệu quả hoạt động của công ty và điều chỉnh thẻ điểm cân bằng.

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thu thập thông tin về các quy trình nội bộ do chúng chưa được chính thức hóa và thành văn bản.

• Một phương pháp rõ ràng sẽ giúp bạn tìm và giải quyết các vấn đề của công ty bạn

Áp dụng thẻ điểm cân bằng của các công ty Nga

Về nguyên tắc, không có tổ chức nào chưa sử dụng các yếu tố của phương pháp BSC trong một phiên bản nhất định. Ngoài ra, không có công ty nào thành công 100% trong việc triển khai hệ thống này.

Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) đã được sử dụng ở nhiều công ty. Đây là OJSC của Đường sắt Nga, công ty nổi tiếng nhất trong ngành và Vladimirteplogaz LLC, một tổ chức ít nổi tiếng hơn. Lưu ý rằng trong đó kết quả của việc giới thiệu hệ thống đã trở thành một công trình khoa học lớn.

Hệ thống BSC được sử dụng tốt nhất trong các lĩnh vực có mức độ cạnh tranh rất cao. Thẻ điểm cân bằng phù hợp hơn với các công ty có hệ thống kế toán phát triển cao, chiến lược được cân nhắc kỹ lưỡng và quy trình kinh doanh được thiết lập tốt.

Nói về kinh nghiệm sử dụng BSC tại các doanh nghiệp ở Nga, cần phải nói rằng về nguyên tắc, hệ thống này, giống như nhiều phương pháp phương Tây khác, được áp dụng nhiều nhất cho các công ty dịch vụ, các ngành thuộc loại đổi mới và được gọi là hậu công nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp công nghiệp lớn, chẳng hạn như các công ty luyện kim của Nga và toàn cầu, cũng sử dụng BSC. Đối với họ, việc áp dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp phương Tây là khó khăn nhất.

Khi tạo hệ thống BSC của riêng bạn, nên nhớ rằng thẻ điểm cân bằng BSC theo một cách nào đó là phiên bản cuối cùng của tất cả các hệ thống và công cụ quản lý được sử dụng trong tổ chức. Thẻ điểm cân bằng BSC chỉ có thể trở thành phần bổ sung cho một cấu trúc rõ ràng và được thiết lập tốt. Hành động của nó sẽ chỉ có hiệu quả nếu nó đứng trên hệ thống thu thập và phân tích thông tin.

Ý kiến ​​chuyên gia

Thẻ điểm cân bằng giúp tối ưu hóa chi phí như thế nào

Mikhail Kuzmin,

Giám đốc nhân sự, Kazan Apteki LLC, Kazan

Thỉnh thoảng, chúng tôi phân tích thị trường tiền lương và cố gắng đưa mức lương của nhân viên về mức trung bình của khu vực này trong khu vực của chúng tôi. Động lực tài chính là một vấn đề khác. Chính anh là chìa khóa cho các giám đốc nhân sự của công ty. Ví dụ, mức lương của nhân viên bán sản phẩm của chúng tôi bị ảnh hưởng trực tiếp bởi việc thực hiện kế hoạch và doanh thu. Điều này cho phép bạn tăng năng suất đáng kể. Hiện tại, chúng tôi cho rằng thẻ điểm cân bằng có thể là một lựa chọn lý tưởng để chúng tôi đạt được một hệ thống đãi ngộ nhân viên tối ưu.

Công ty có những chi phí hành chính nhất định để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên. Nhân viên của bộ phận nhân sự hoặc các nhà quản lý đào tạo sản xuất dược phẩm, dựa trên kế hoạch đã vạch ra trước đó, đào tạo nhân viên. Chi phí như vậy đối với chúng tôi là các khoản đầu tư, số tiền khoảng 1 triệu rúp. trong năm.

Chúng tôi chắc chắn rằng khoản tiết kiệm khi sử dụng dịch vụ của những người thuê ngoài hoặc kết hợp các chuyên ngành là không hợp lý. Người lao động bên ngoài không thể quan tâm đến hiệu quả công việc và dịch vụ khách hàng theo mọi tiêu chuẩn như nhân viên của chúng tôi. Nếu chúng ta nói về sự kết hợp, tôi sẽ lưu ý rằng chúng ta sử dụng khả năng thay thế cho nhau, nhưng không phải để tiết kiệm tiền.

Các công ty tầm cỡ của chúng tôi, bao gồm cả chúng tôi, thường sử dụng các công nghệ CNTT để tối ưu hóa chi phí lao động. Nhờ tự động hóa hệ thống đặt thuốc, các nhà quản lý nhà thuốc bắt đầu chú ý nhiều hơn đến việc phát triển các cửa hàng, chất lượng công việc vì họ không còn thực hiện các công việc thường ngày nữa.

• Cách tối ưu hóa chi phí và giảm chi phí: bí quyết tiết kiệm đơn giản

Các khối tạo nên cấu trúc của thẻ điểm cân bằng

Đề án cho thấy nhiệm vụ và kết quả phát triển của doanh nghiệp xuất phát từ sứ mệnh và kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Có 4 tiêu chí để đánh giá:

Khối 1.Tài chính.

Đây là những mục tiêu và tiêu chí vật chất của doanh nghiệp, phản ánh khả năng sinh lời cao nhất của các khoản tài chính đã đầu tư. Việc sử dụng các chỉ số nhất định (ví dụ: tăng trưởng lợi nhuận, giảm lỗ, sử dụng tài sản) được xác định bởi các chi tiết cụ thể của tổ chức: chiến lược, trạng thái và đặc điểm của thị trường mà nó tồn tại. Yêu cầu liên kết tất cả các mục tiêu, chỉ tiêu của khối 2, 3, 4 với các mục tiêu vật chất của khối thứ nhất. Điều này có nghĩa là tất cả các chỉ số của BSC riêng biệt được kết nối bởi mối quan hệ nhân quả với việc đạt được kết quả tài chính. Trong trường hợp này, khối mà chỉ báo này hoặc chỉ báo kia được liệt kê không thành vấn đề.

Khối 2.Mối quan hệ với khách hàng.

Các mục tiêu và chỉ số phản ánh các phân khúc thị trường mà công ty dự định hoạt động và cơ sở khách hàng của công ty là những nguồn lợi nhuận chính của công ty. Về vấn đề này, khi hình thành chiến lược của công ty, điều quan trọng là phải đánh giá mức độ hài lòng và hài lòng của khách hàng, sở thích của người tiêu dùng có những đặc điểm gì.

Các nhiệm vụ và kết quả từ khối thứ hai có thể cung cấp cho công ty và tất cả nhân viên của công ty một hướng dẫn để làm việc trong các phân khúc thị trường cụ thể và tính đến mong muốn của đối tượng mục tiêu.

Các chỉ số chính của khối thứ hai là thị phần, giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra lợi nhuận. Kết quả là, các mục tiêu của người tiêu dùng được hình thành trong tất cả các phân khúc thị trường mà công ty dự định định vị và những mục tiêu này được truyền đạt tới từng nhân viên của công ty.

Khối 3.Quy trình kinh doanh nội bộ.

Khối thứ ba nói về các mục tiêu và chỉ số đặc trưng cho các quy trình là chìa khóa để đạt được các mục tiêu từ khối 1 và 2. Ở đây cần xem xét khách hàng thích gì, cần gì, làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của họ. Chúng ta đang nói về cả sự đổi mới và việc thực hiện từng bước quy trình sản xuất, giao hàng, dịch vụ hậu mãi. Trong trường hợp này, các chỉ số sau được sử dụng: hoàn thành đơn đặt hàng, công việc cung ứng, lập kế hoạch, kiểm soát quy trình sản xuất, tổn thất, mức chất lượng và năng suất, thời gian chu kỳ. Cơ chế giải quyết vấn đề từ khối thứ 3 bao gồm giới thiệu các giải pháp sáng tạo, phát hành và giao hàng (cung cấp dịch vụ) cho khách hàng, cũng như dịch vụ hậu mãi. Đổi mới ngày càng trở nên quan trọng vì nó quyết định liệu một công ty có thể đáp ứng sở thích của khách hàng theo những cách khác thường, tạo ra nhu cầu mới của khách hàng và hoạt động lâu dài hay không.

Việc tạo ra thành công các giải pháp sáng tạo cho phép công ty vượt qua các đối thủ cạnh tranh, thu được lợi nhuận cao ở giai đoạn tạo sản phẩm mới, triển khai (gia nhập môi trường thị trường) và giảm chi phí sản xuất. Nếu bạn đặt mục tiêu làm việc với những đổi mới một cách chính xác và chính xác, bạn có thể hiểu điều gì sẽ thu hút người tiêu dùng trong những ngày tới và trong tương lai xa.

Nếu bạn xem xét nghiên cứu và phát triển từ quan điểm cấu trúc của công ty, chúng ta có thể nói rằng đây là một phần hữu cơ quan trọng của toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm (dịch vụ) mới. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp thành công và có lợi nhuận đang đầu tư nhiều tiền hơn vào R&D hơn là vào chính quy trình sản xuất. Đổi mới ngày càng trở nên quan trọng đối với cách thức hoạt động của các tổ chức.

Khối 4.Đào tạo và phát triển nhân viên.

Các nhiệm vụ và kết quả trong khối này luôn được coi là chi phí của kỳ báo cáo, kéo dài trong một thời gian ngắn. Do đó, khi các chi phí đó giảm đi, sẽ có cơ hội tăng thu nhập. Thẻ điểm cân bằng kêu gọi sự cần thiết phải đầu tư vào đào tạo và đào tạo nâng cao nhân viên của doanh nghiệp, thông báo cho họ. Theo SSP, cơ sở hạ tầng thông tin nên được phát triển, cũng như đầu tư vào các quỹ chính, nghiên cứu và phát triển và quy trình sản xuất.

Kinh nghiệm sử dụng BSC cho thấy không thể coi hệ thống này là khuôn mẫu. Mỗi doanh nghiệp yêu cầu thẻ điểm cân bằng của riêng mình, có tính đến sứ mệnh và chiến lược đã nêu của tổ chức, đặc điểm sản xuất và sản phẩm, lịch sử và truyền thống, vị trí trong môi trường thị trường, đặc điểm của cơ sở khách hàng và các yếu tố khác. Thông thường, 3-7 chỉ số được chọn từ mỗi khối, mặc dù số lượng của chúng không thực sự quan trọng. Điều quan trọng là chúng có mối quan hệ nhân quả và phản ánh một chiến lược duy nhất của tổ chức.

• Đào tạo Giám đốc Bán hàng: Chuẩn bị cho Người mới trong 3 Bước

Phát triển theo giai đoạn của thẻ điểm cân bằng

Giai đoạn 1.Xây dựng chính xác các mục tiêu chiến lược.

Hệ thống chỉ tiêu cân bằng chiến lược được xây dựng trên những nguyên tắc nhất định. Để tạo thành một hệ thống, trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp, cần phân biệt một số nhiệm vụ nhất định, phản ánh cụ thể các khía cạnh chiến lược khác nhau. Bằng cách tích hợp các mục tiêu riêng lẻ, có thể thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa chúng để tất cả các mục tiêu phản ánh đầy đủ định hướng chiến lược của công ty.

Hệ thống các chỉ số chiến lược cân bằng nói về kết quả kế hoạch, mô tả chúng. Mỗi mục tiêu chiến lược có mối liên hệ với một trong những triển vọng phát triển của công ty.

Không cần thiết phải đặt ra nhiều mục tiêu cho cấp công ty của tổ chức. 25 là đủ. Các mục tiêu quan trọng nhất nên được lựa chọn dựa trên các tiêu chí sau:

• mục tiêu có thể đo lường được;
• việc đạt được các mục tiêu có thể bị ảnh hưởng;
• mục tiêu phù hợp với tất cả nhân viên của doanh nghiệp, chúng có liên quan đến mục tiêu chung của công ty.

Nếu một công ty đặt ra quá nhiều mục tiêu, điều đó có nghĩa là nó không thể tập trung vào những điểm chính. Điều đó cũng có nghĩa là một số mục tiêu nhất định không mang tính chiến lược đối với cấp độ tổ chức mà tại đó Thẻ điểm Cân bằng đang được phát triển. Trong các hệ thống chỉ tiêu của các bộ phận cấp thấp trong cơ cấu tổ chức, cần chú ý đúng mức đến việc tạo ra các mục tiêu cho ngắn hạn và cho tương lai.

Giai đoạn 2.Thiết lập chuỗi nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.

Có một số thành phần của thẻ điểm cân bằng. Một trong những yếu tố chính của BSC là thiết lập và ghi lại mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu khác nhau của công ty. Việc doanh nghiệp thiết lập mối liên kết giữa các mục tiêu có nghĩa là các mục tiêu phụ thuộc vào nhau.

Các mục tiêu chiến lược phụ thuộc và liên kết với nhau, thường ảnh hưởng lẫn nhau. Khi một mục tiêu được thực hiện thành công, việc đạt được mục tiêu khác sẽ dễ dàng hơn, v.v. để đạt được mục tiêu chính của doanh nghiệp. Bạn có thể theo dõi mối quan hệ giữa các mục tiêu khác nhau thông qua chuỗi nhân quả. Chỉ những người không đóng góp vào việc đạt được chìa khóa mới không được xem xét.

Chuỗi nhân quả có thể được gọi là một công cụ thuận tiện của thẻ điểm cân bằng cho các cấp độ thấp hơn trong tổ chức. Để hiển thị trực quan các khách hàng tiềm năng và mục tiêu chiến lược có liên quan như thế nào, hãy sử dụng bản đồ chiến lược.

Giai đoạn 3.Định nghĩa các chỉ số cùng với các giá trị mục tiêu của chúng.

Với sự trợ giúp của chỉ báo, bạn có thể hiểu mục tiêu chiến lược đã đạt được như thế nào. Việc sử dụng các chỉ số giúp cụ thể hóa hệ thống các mục tiêu được phát triển trong quá trình lập kế hoạch chiến lược và biến các mục tiêu đã phát triển thành các mục tiêu có thể đo lường được. Việc xác định các chỉ số chỉ có thể thực hiện được khi các mục tiêu đã rõ ràng. Đối với việc lựa chọn các chỉ số phù hợp, nhiệm vụ này chỉ là thứ yếu, vì nếu được xây dựng không chính xác, thì ngay cả những chỉ số tốt nhất cũng không giúp công ty đạt được kết quả mong muốn. Nên sử dụng 2-3 chỉ số (không nhiều hơn) cho mỗi mục tiêu chiến lược.

Nếu không có mục tiêu, thì không cần các chỉ số được tạo ra để đo lường các mục tiêu chiến lược. Chỉ có thể xác định giá trị mục tiêu của các chỉ số trong quá trình tạo BSC. Việc tìm kiếm giá trị mục tiêu của một chỉ số cụ thể chỉ khó khăn từ quan điểm tìm kiếm một mức độ thực sự có thể đạt được.

Thông thường, thẻ điểm cân bằng được tạo ra trong 3-5 năm, tức là giai đoạn lập kế hoạch dài hạn. Định nghĩa về các giá trị mục tiêu cho tương lai chỉ được yêu cầu đối với các chỉ số cho biết kết quả mong muốn của chiến lược công ty. Vì chiến lược đang được thực hiện trong giai đoạn hiện tại, nên các giá trị mục tiêu được đặt trong 1 năm hoặc trung hạn cho các chỉ số thay đổi trong thời gian ngắn nhất có thể (tức là các chỉ số dẫn đầu). Do đó, một hệ thống cân bằng các chỉ số của doanh nghiệp được tạo ra về các mục tiêu cho tương lai gần và cho tương lai.

Kế hoạch ngắn hạn được trình bày chi tiết theo các khoảng thời gian (ngày, tuần, tháng, quý) và được biểu thị bằng trị số kế hoạch của các chỉ tiêu. Việc quản lý doanh nghiệp, dựa trên các chỉ số và giá trị mục tiêu, có thể tìm hiểu về những sai lệch của các quy trình hiện tại so với các quy trình đã lên kế hoạch. Đó là, một so sánh đang được thực hiện giữa các kết quả định lượng thu được trên thực tế với những kết quả đã được lên kế hoạch.

Giai đoạn 4.Xác định mối quan hệ giữa các chỉ số và quy trình kinh doanh.

Chỉ số, như đã lưu ý, là thước đo mức độ đạt được mục tiêu. Đồng thời, chỉ số này cũng hoạt động như một công cụ cho phép bạn đánh giá hiệu quả và hiệu quả của quá trình kinh doanh. Sử dụng các chỉ số trong BSC, bạn có thể xác định mức độ hiệu quả của một quy trình kinh doanh cụ thể, đồng thời đánh giá mức độ giải pháp của nhiệm vụ.

Giai đoạn 5.Định nghĩa các hành động chiến lược.

Nếu không thể đạt được các mục tiêu chiến lược bằng cách thực hiện các hoạt động thường xuyên và duy trì các quy trình kinh doanh tiêu chuẩn cho công ty, họ sẽ dùng đến các hoạt động chiến lược. Đây là tất cả các thủ tục, dự án, sáng kiến ​​và chương trình mà các công ty sử dụng để đạt được thành công các mục tiêu chiến lược.

Trong một hệ thống cân bằng, các mục tiêu nhất định cần được xác định và các dự án được phân bổ cho chúng. Nhờ đó, công ty hiểu rõ hơn vai trò của một sự kiện cụ thể trong việc đạt được mục tiêu của mình. Nếu một dự án không đặc biệt giúp đạt được các mục tiêu chiến lược, hãy xem liệu nó có cung cấp cơ hội để đạt được các mục tiêu cơ bản hay không. Nếu sáng kiến ​​không thực sự quan trọng ở đây, hãy xem xét liệu nó có nên được thực hiện hay không.

Giai đoạn 6.Thu thập, đánh giá và phân tích dữ liệu về việc thực hiện chiến lược.

Một công ty có kế hoạch giới thiệu thẻ điểm cân bằng nên nhớ rằng đây là một quá trình khá dài. Cần có thời gian để gỡ lỗi và bảo trì hệ thống. Để thẻ điểm cân bằng được cải thiện, các nhà quản lý cấp cao và những người có trách nhiệm nên thường xuyên phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty.

Các mục tiêu chiến lược rất phù hợp với doanh nghiệp. Tầm quan trọng của chúng nên được đánh giá ít nhất mỗi năm một lần. Trong trường hợp này, các câu hỏi sau cần được trả lời và phân tích câu trả lời cho chúng:

• Các chỉ số được lựa chọn có khả năng đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu đề ra không?
• Có dễ dàng để tính toán các giá trị chỉ số?
• Các bộ phận đã tiếp cận giá trị mục tiêu của các chỉ số đã xây dựng chưa?
• Bạn đã quản lý để đạt được các giá trị mục tiêu của các chỉ số về mục tiêu của công ty?
• Phân khu cấu trúc này hoặc phân khu cấu trúc đó đóng vai trò gì trong việc đạt được các mục tiêu của các cấp cao hơn?

Việc đánh giá các chỉ tiêu chủ yếu là tìm hiểu khả năng tính toán giá trị thực của chỉ tiêu mà cơ sở là thông tin của kỳ báo cáo. Cũng cần phải so sánh kế hoạch-thực tế theo các giá trị của các chỉ số đã phát triển và tìm ra nguyên nhân của những sai lệch. Cùng với phân tích, giá trị mục tiêu của chỉ báo được điều chỉnh hoặc các biện pháp khắc phục được phát triển để tiến gần hơn đến giá trị mục tiêu đã đặt trước đó.

Thẻ điểm cân bằng ở cấp độ thấp nhất nên được đánh giá về mặt đạt được các mục tiêu ở cấp độ cao nhất. Ngoài ra, dự báo giá trị mục tiêu của các chỉ số trong tương lai là hợp lý.

Các biện pháp cũng cần được phân tích, cụ thể là:

• Việc thực hiện tất cả các hoạt động theo kế hoạch đã xây dựng có thành công không?
• Bạn có quản lý để đáp ứng khung thời gian được chỉ định và số tiền được phân bổ không?
• Các hoạt động có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu không?

Cách thức tổ chức thực hiện thẻ điểm cân bằng

Khi một thẻ điểm cân bằng được giới thiệu trong một công ty, toàn bộ quá trình thực hiện chiến lược sẽ thay đổi. Ở đây điều quan trọng là tập trung vào các trường hợp sau đây.

Đầu tiên. Việc sử dụng BSC không phải là phát triển, mà là thực hiện chiến lược. Là một phần của việc thực hiện quy trình này, điều quan trọng là công ty đã có một chiến lược được xây dựng rõ ràng.

Thứ hai. Nhìn vào thẻ điểm cân bằng nên chủ yếu như một hệ thống quản lý bao gồm tất cả các quy trình. Khi thực hiện nó, bạn cũng không nên cố gắng hệ thống hóa các chỉ số tài chính và phi tài chính. Như Norton và Kaplan đã nói, một thẻ điểm cân bằng được thiết kế tốt sẽ tự nhận ra nó là một quá trình thay đổi.

Theo Robert Kaplan, cần có 4 giai đoạn trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng:

• thành lập SSP. Ở đây các kế hoạch dài hạn biến thành các mục tiêu và hoạt động được xác định rõ ràng. Sau khi được phát triển, hệ thống nên được tích hợp vào quy trình quản lý doanh nghiệp;
• ly hợp. Tất cả các cấp bậc được liên kết với nhau (cả liên kết quản lý và liên kết phụ trợ) bằng cách xây dựng các chỉ số và mục tiêu nhất định; truyền thông chiến lược được tổ chức, bồi thường được cung cấp cho việc thúc đẩy các quyết định sáng kiến;
• lập kế hoạch. Tại đây, họ xác định cách đạt được các mục tiêu đã đề ra thông qua việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định, thiết kế các hoạt động chiến lược và phân bổ nguồn lực;
• thông tin phản hồi và quá trình học tập. Ở giai đoạn này, lý thuyết về chiến lược được thử nghiệm và cập nhật những kiến ​​thức mới.

Nếu thẻ điểm cân bằng được thực hiện lần đầu tiên, quá trình này luôn phức tạp. Nó nên được kiểm soát và quản lý bởi một nhóm đặc biệt, nơi có các chuyên gia trong các ngành khác nhau. Về việc giới thiệu BSC, có thể bao gồm các giai đoạn sau (đồng thời, việc triển khai mất khoảng 4 tháng):

• các điều kiện tiên quyết được tạo ra để giới thiệu BSC (cấp công ty);
• kiến trúc chính (cấp doanh nghiệp) được thành lập;
• đạt được sự liên kết trong các mục tiêu chiến lược (cấp độ thí điểm);
• đơn vị đo các chỉ tiêu được xác định (cấp thí điểm);
• các chương trình hành động đang được tạo ra (cấp thí điểm);
• lập kế hoạch nghiệm thu công trình và hoàn thành công việc.

Điều quan trọng là phải liên tục phân tích bảng điểm cân bằng. Kinh nghiệm giới thiệu BSC đã được phân tích nhiều lần và cho phép xác định các lỗi tiêu chuẩn.

Đối với việc giới thiệu trực tiếp hệ thống, ở đây các tính toán sai lầm chủ yếu liên quan đến việc trách nhiệm thực hiện dự án được chuyển cho các nhà quản lý cấp trung và quản lý cấp cao nhất bị loại bỏ khỏi việc này; với sự chậm trễ trong sáng tạo (nguyện vọng của nhóm thiết kế rất tham vọng - họ muốn làm mọi thứ “xuất sắc”, khi đôi khi “tốt” là đủ); chậm triển khai dự án do thiếu hụt các chỉ số liên quan; công việc được thực hiện tĩnh, không động; khái niệm mới được coi là một dự án hệ thống.

Về nội dung triết học, ở đây còn mắc một số sai sót. Kiểm soát thường được ưu tiên hơn thông tin liên lạc; các nhà quản lý ra lệnh cho các điều khoản của họ, điều này ngăn chặn sự ngẫu hứng của công nhân. Chính vì vậy, dự án được xem là sáng kiến ​​của lãnh đạo chứ không phải là nhiệm vụ chung của toàn doanh nghiệp.

• Động lực tăng doanh số: cách truyền cảm hứng để nhân viên bán hàng khai thác

Ý kiến ​​chuyên gia

Một ví dụ về triển khai thẻ điểm cân bằng trong logistics

Vadim Cherenkov,

Giám đốc hậu cần tại BL Trade, Moscow

Chúng tôi đã triển khai BSC từ năm 2006. Sáng kiến ​​​​đến từ Giám đốc điều hành của công ty. Thẻ điểm cân bằng BSC là một dự án riêng biệt được dẫn dắt bởi các chuyên gia triển khai hệ thống quản lý chất lượng trong tổ chức. Trưởng các bộ phận, kể cả trưởng phòng nhân sự, đã chủ động làm việc.

Người đứng đầu doanh nghiệp đặt ra các nhiệm vụ sau cho ban quản lý dự án và các bộ phận:

• Cung cấp cho người tiêu dùng dịch vụ chất lượng.
• Tổ chức công việc minh bạch của các phòng ban.
• Tích lũy một cách dứt khoát phần tiền thưởng của tiền lương cho nhân viên (tại thời điểm này, bất kỳ nhân viên nào cũng có cơ hội tính toán số tiền lương hàng tháng của mình).

Trước khi giới thiệu hệ thống (nó đã được thử nghiệm và trơn tru), tất cả các lĩnh vực trách nhiệm đã được phân phối giữa các bộ phận.

Hiện tại, trong hệ thống BSC của bộ phận logic của doanh nghiệp có các nhóm chỉ tiêu như:

1. Các chỉ số đánh giá sự tương tác với khách hàng từ bên ngoài và xác định dịch vụ logistics hoạt động tốt như thế nào. Nhờ các chỉ số, có thể đạt được sự kiểm soát về thời gian giao hàng và chất lượng của chúng, thứ tự và thời gian chuyển tài liệu, xử lý đơn đặt hàng. Tuỳ theo mức độ chấp hành nghiêm ngặt các quy định mà sử dụng hệ số tăng giảm của các chỉ tiêu (tuỳ theo đó mà tính thưởng và trích thưởng cho người lao động). Các chỉ số là hoạt động (nghĩa là công việc hiện tại với khách hàng được đánh giá trong tháng) và chiến lược (xác định mức độ hoàn thành kế hoạch bán hàng trong giai đoạn hàng quý hoặc hàng năm).
2. Các chỉ số đo lường hiệu suất nội bộ (ví dụ: Phòng Quan hệ Nhà phân phối có trách nhiệm đánh giá hiệu suất của Phòng Hậu cần về mặt cung cấp vận chuyển kịp thời). Để đánh giá hoạt động hậu cần, chúng tôi sử dụng không quá 5 hệ số (KPI). 3 trong số chúng được thiết kế để đánh giá công việc bên ngoài, 2 - nội bộ. Với số lượng chỉ báo quá nhiều, người dùng dễ bị rối và không hiểu mình nên làm gì, theo dõi điều gì. Ví dụ: KPI mà bạn có thể đánh giá công việc của bộ phận làm việc với các nhà phân phối, được hình thành như thế này.

Chỉ số loại hoạt động:

• giao hàng tốt như thế nào?
• thời gian giao hàng là gì (liệu các nghĩa vụ theo hợp đồng có được tuân thủ hay không, theo đó chúng tôi phải giao hàng trước một ngày nhất định).

Các chỉ số chiến lược:

• thực hiện kế hoạch bán hàng;
• đánh giá nội bộ về công việc của bộ phận (ví dụ, sự hài lòng về khiếu nại của khách hàng).

Nhờ hệ thống BSC, thành phần hậu cần trong các hoạt động của công ty đã trở nên có cấu trúc hơn. Nhân viên sẽ dễ dàng thực hiện nhiệm vụ của mình hơn do hiểu rõ ai chịu trách nhiệm về việc gì và ai làm việc như thế nào.

Cách đánh giá hiệu quả của thẻ điểm cân bằng

Đánh giá hiệu quả tổng thể của việc sử dụng khái niệm mới trong doanh nghiệp bao gồm tất cả các loại hiệu quả tổng hợp. Đây là hiệu ứng:

• tài chính (chi phí lập kế hoạch hiện tại được giảm về mặt tiền tệ);
• xã hội (hệ thống tạo động lực cho nhân viên đang được cải thiện);
• tiếp thị (bạn có thể tăng thị phần, nếu cần);
• thông tin (hiệu lực của các quyết định được đưa ra tăng lên do nhận được thông tin đáng tin cậy kịp thời);
• tổ chức (sự tương tác giữa các bộ phận của công ty được cải thiện, doanh thu của nhân viên giảm, trình độ học vấn ngày càng tăng, cũng như trình độ chuyên môn).

Các phương pháp nổi tiếng nhất có thể được chia thành 4 nhóm, trong đó đánh giá hiệu quả của các đổi mới trong lĩnh vực quản lý:

• theo mức độ đạt được kết quả kế hoạch;
• bằng tỷ lệ các mục tiêu đạt được trong công việc và chi phí;
• theo mức độ phù hợp với mẫu;
• bởi mức độ hài lòng với quá trình của tất cả những người tham gia vào nó.

Chúng ta có thể nói về hai phương pháp cơ bản khác nhau cho phép chúng ta đánh giá hiệu quả của các công cụ quản lý.

Đầu tiên là tỷ lệ kết quả công việc với chi phí. Nhờ phương pháp này, có thể xác định hiệu quả kinh tế của công cụ quản lý được sử dụng đối với bất kỳ chỉ số nào về hiệu quả hoạt động của công ty.

Thứ hai là đánh giá hiệu suất nói chung. Hai giai đoạn được so sánh: trước khi công cụ được áp dụng và sau khi triển khai. Sử dụng phương pháp này, người ta nên bắt đầu từ thực tế là nếu nói chung, hệ thống quản lý có thể được gọi là hiệu quả, thì công cụ quản lý được sử dụng trong đó cũng hiệu quả. Quản lý hiệu quả như thế nào có thể được đánh giá trên cơ sở các chỉ số đặc trưng cho các hoạt động của đối tượng quản lý, nghĩa là công ty được đề cập, nơi thẻ điểm cân bằng được giới thiệu ở cấp độ thử nghiệm.

• Các chỉ số hiệu suất - các cảm biến chính của công ty

Những sai lầm điển hình khi triển khai thẻ điểm cân bằng

Tại sao một số thẻ điểm cân bằng hiện đại không mang lại kết quả như mong muốn? Lý do là nhiều công ty tập trung vào việc tiết kiệm tiền và thời gian mà không chú ý đến các thành phần quan trọng trong quá trình phát triển. Dưới đây là những sai lầm phổ biến nhất mà các công ty mắc phải:

1. Các tổ chức không hiểu đầy đủ cách thức hoạt động của các nguyên tắc của BSC, nhưng họ đang cố gắng triển khai hệ thống.
2. Các công ty cố gắng tạo ra một hệ thống dựa trên các số liệu và chỉ số hiệu suất chính, mặc dù cơ sở phải là một chiến lược. Chính cô ấy là thành phần chính của bảng điểm cân bằng. Việc sử dụng các chỉ báo chính chỉ hợp lý khi chiến lược được xác định rõ ràng.
3. Các công ty sử dụng một chiến lược khuôn mẫu hoặc cố gắng áp dụng nó từ các doanh nghiệp khác. Bản đồ chiến lược phải phản ánh các mục tiêu duy nhất của tổ chức, tương ứng với tình hình thực tế. Nhiệm vụ của bản đồ chiến lược là giải quyết các vấn đề hiện có và do đó các nhà quản lý cấp cao nhất nên tham gia vào quá trình phát triển nó.
4. Các công ty không muốn sửa đổi và cập nhật bản đồ chiến lược, các chỉ số chính và kế hoạch làm việc. Tất nhiên, các điểm chuẩn đang dần thay đổi, và do đó cần phải thường xuyên xem xét lại bảng điểm cân bằng.
5. Các doanh nghiệp đơn giản hóa quá mức KPI. Mặc dù KPI giúp theo dõi tiến độ so với các mục tiêu đã đề ra, nhưng nhiều tổ chức không phát triển một hệ thống duy nhất có lợi cho KPI tiêu chuẩn. Các tiêu chí đánh giá phải phù hợp và có ý nghĩa, do đó cần nỗ lực hết sức để lựa chọn chúng.
6. Các công ty không có kế hoạch hành động BSC. Nếu có chiến lược nhưng không có kế hoạch hành động thì không bao giờ đạt được mục tiêu mong muốn.

Điều gì gây khó khăn cho việc triển khai thẻ điểm cân bằng

1. Các công ty chưa sẵn sàng triển khai BSC.

Mức độ sẵn sàng của công ty để thực hiện BSC được xác định bởi một số thông số. Đầu tiên, công ty cần thực sự cần một thẻ điểm cân bằng. Nếu doanh nghiệp nhỏ, nơi các nhà quản lý cấp cao biết rõ từng nhân viên và có thể dễ dàng theo dõi công việc của nhân viên, thì hệ thống trong một tổ chức như vậy có thể không cần thiết.

Một tham số khác là “sự trưởng thành” của công ty. Một công ty sẵn sàng cho BSC là một doanh nghiệp có bộ máy quản lý thông thường hoạt động tốt, cơ cấu tổ chức chính thức, mô tả công việc và bố trí nhân sự. Một điểm khác mà người ta có thể đánh giá mức độ trưởng thành của công ty là: công ty có quy trình lập kế hoạch và lập ngân sách.

Nếu không có các tham số trên, thì tổ chức chưa sẵn sàng hoặc chưa đủ sẵn sàng cho SSP.

2. Lực cản của hệ thống chính trị của doanh nghiệp.

Sự ra đời của BSC có thể được coi là một sự thay đổi trong hoạt động của tổ chức. Quản lý thẻ điểm cân bằng có thể ảnh hưởng đến lợi ích của nhân viên doanh nghiệp: cả bình thường và quản lý. Thẻ điểm cân bằng ngụ ý tăng cường kiểm soát đối với công việc của các chuyên gia. Ngược lại, họ có thể phản ứng tiêu cực với những thay đổi, điều này sẽ dẫn đến mất động lực. Có thể sẽ nảy sinh căng thẳng, xung đột xuất hiện hoặc leo thang.

Thẻ điểm cân bằng có quan hệ mật thiết với hệ thống tạo động lực và đãi ngộ. Thẻ điểm cân bằng BSC là một quy trình chính trị trong đó không chỉ phân phối lại các nguồn lực được phân bổ cho công việc của các bộ phận khác nhau trong tổ chức mà còn cả mức độ khuyến khích bằng tiền đối với các thay đổi về quản lý và nhân viên. Khi giới thiệu BSC, người ta nên tính đến thời gian và nỗ lực sẽ dành cho việc chống lại sự thay đổi.

3. Tâm lý của quản lý và nhân viên bình thường.

Một trở ngại cho việc áp dụng BSC có thể là tâm lý của người lao động trong doanh nghiệp. Điều này trước hết ảnh hưởng đến quản lý cấp cao, các chuyên gia đưa ra các quyết định chiến lược, đặc biệt là những người quan tâm đến việc giới thiệu BSC.

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp được sử dụng rộng rãi ở phương Tây. Ở Nga, BSC thường được coi là một yếu tố bổ sung không cần thiết trong cơ cấu quản lý hoạt động tốt. Nhân viên của các công ty nghi ngờ rằng hệ thống này thực sự hữu ích. Đồng thời, theo quy định, quản lý cấp cao cố gắng truyền đạt thông tin về hiệu quả của BSC cho các nhân viên bình thường, nhưng thường là vô ích. Do đó, có những khó khăn trong việc tích hợp theo chiều dọc từ các nhiệm vụ cho tương lai đến việc thực hiện công việc vận hành, đó là ý nghĩa của BSC.

Ý kiến ​​chuyên gia

Làm thế nào để sử dụng kinh nghiệm tiêu cực của việc triển khai BSC vì lợi ích của công ty

Artem Panin,

Trưởng phòng quản lý dự án, Cơ quan bất động sản Domostroy, Moscow

Lần đầu tiên chúng tôi cố gắng giới thiệu BSC tại doanh nghiệp của chúng tôi vào năm 2003. Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống và bắt đầu làm việc với nó. Về mặt hình thức, chúng tôi đã triển khai nó, nhưng thẻ điểm cân bằng không mang lại kết quả mong muốn vì một số lý do:

1. Mỗi người quản lý có từ 1 đến 10 chỉ số, nhưng không thể xác định đâu là chỉ số quan trọng nhất.
2. Có sự phụ thuộc của tất cả các chỉ số với nhau.
3. Ban quản lý thấy không cần thiết phải thực hiện một hệ thống mới.
4. Không có mối tương quan giữa các chỉ số BSC và động lực của nhân viên; nhân viên được cấp kinh phí để giải quyết các nhiệm vụ hoàn toàn khác nhau.

Vì chúng tôi không thể đi đến bất kỳ điều gì chắc chắn nên chúng tôi quyết định tạo và giới thiệu một SSP mới. Với trải nghiệm tồi tệ mà chúng tôi đã có trước đây, chúng tôi đã chọn một kế hoạch nhất quán hơn. Đầu tiên chúng tôi tạo ra một chiến lược. Điều này mất khoảng 7 tháng. Khi đã hiểu rõ các phần chiến lược riêng lẻ, chúng tôi bắt đầu điều chỉnh SSP cho phù hợp với chúng. Phải mất ba tháng. Tiếp theo, chúng tôi tương quan sự phát triển với hệ thống động lực. Cần hiểu rằng việc giới thiệu BSC mà không có chiến lược dự kiến ​​là vô nghĩa. Trong tình huống này, nó chỉ đơn giản bắt đầu là một hệ thống quản lý hoạt động của doanh nghiệp.

Chúng tôi muốn thẻ điểm cân bằng mới mang lại kết quả nhất định: định hướng rõ ràng hơn của nhân sự đối với các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, giảm chi phí duy trì quy trình và tăng hiệu quả hoạt động nói chung. Nhiệm vụ chính của chúng tôi là tăng giá trị của công ty và danh mục đầu tư của công ty. Tất cả các nhà quản lý hàng đầu cần nhận thức được những mục tiêu cụ thể mà công ty đang theo đuổi và khuyến khích nhân viên đạt được chúng.

Thông tin về chuyên gia

Mikhail Kuzmin, Giám đốc Nhân sự, Kazan Apteki LLC, Kazan. Kazan Apteki LLC là một chuỗi nhà thuốc hoạt động tại Kazan, Cộng hòa Tatarstan và vùng Volga. Tỷ lệ hiện diện trên thị trường dược phẩm của Tatarstan, theo ước tính của chính họ, là 14%. Hiện mạng lưới có 38 nhà thuốc (số lượng tăng thêm 10 nhà thuốc mỗi năm). Công ty được công nhận là chuỗi nhà thuốc tốt nhất ở Nga (theo kết quả của cuộc thi Bạch kim Ounce 2005), chuỗi nhà thuốc tốt nhất ở Tatarstan (theo kết quả của cuộc thi Chuỗi nhà thuốc tốt nhất Tatarstan 2006), và cũng đã được trao giải thưởng bằng tốt nghiệp Dược phẩm hiện đại nhất (theo kết quả của cuộc thi cộng hòa "Dược phẩm tốt nhất 2006", do Bộ Y tế Liên bang Nga cùng với Cục Dược phẩm và Thiết bị Y tế của Cộng hòa Tatarstan tổ chức). Đây là chuỗi nhà thuốc duy nhất ở Cộng hòa Tatarstan lọt vào top 10 tổ chức dược phẩm có ảnh hưởng nhất ở Nga (theo một nghiên cứu do CJSC CMI Pharmexpert thực hiện vào cuối năm 2006). Số lượng nhân viên khoảng 600 người.

Vadim Cherenkov, Giám đốc Logistics tại BL Trade, Moscow. Công ty "BL TRADE", được thành lập năm 2003, là đại diện chính thức của khối công nghiệp của tập đoàn chiếu sáng lớn nhất Nga BL GROUP và là nhà cung cấp độc quyền các sản phẩm mang nhãn hiệu GALAD và OPORA ENGINEERING. Nhóm của LLC "BL TRADE" - hơn 100 người. Ngoài các dịch vụ chính, cấu trúc của công ty bao gồm bộ phận xúc tiến kỹ thuật thông báo kịp thời về các sản phẩm mới, bộ phận thiết kế có khả năng chuẩn bị một dự án tùy chỉnh trong thời gian ngắn và bộ phận công nghệ mới phát triển mô hình đầy hứa hẹn của đèn.

Artem Panin, trưởng phòng dự án của công ty bất động sản Domostroy, Moscow. Cơ quan bất động sản Domostroy là một trong những công ty lớn nhất trên thị trường bất động sản ở Moscow và khu vực Moscow, một trong năm cơ quan bất động sản lớn nhất ở thành phố Moscow (theo www.rbc.ru, tháng 7 năm 2007). Công ty đã hoạt động trong thị trường bất động sản từ năm 1994. Các hoạt động của nó bao gồm gần như toàn bộ phạm vi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản: từ đầu tư vào xây dựng đến sửa chữa và thiết kế. Khách hàng chính của tổ chức là các cá nhân muốn mua bất động sản, cũng như các nhà phát triển, nhà đầu tư và chủ đất. Công ty sử dụng hơn 300 nhân viên.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các bạn sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn bạn.

Được lưu trữ tại http://www.allbest.ru/

Viện Kinh tế, Tài chính, Luật và Công nghệ Nhà nước

Bộ phận tiếp thị

công việc khóa học

về chủ đề: “Việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp”

Môn học: "Những nguyên tắc cơ bản của quản lý"

Hoàn thành bởi một sinh viên khóa III của 201 nhóm

Khoa MSRIT

Skorokhodova G.O.

Kiểm tra bởi Tiến sĩ Kinh tế, Phó Giáo sư

Levizov V.A.

Giới thiệu

Chương 1. Thẻ điểm cân bằng (BSC): bản chất, nội dung và cấu trúc

1.1 Lịch sử hình thành SSP

1.2 Bản chất và cấu trúc của BSC

1.3 Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp như một thành phần của BSC

Chương 2. Thực hiện thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

2.1 Xây dựng và triển khai BSC tại doanh nghiệp

2.2 Ưu nhược điểm của thẻ điểm cân bằng

Giới thiệu

Ngày nay, để thành công trong một môi trường năng động, các công ty cần có khả năng thích ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường luôn thay đổi và vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng, tốc độ dịch vụ, phạm vi sản phẩm và giá cả của sản phẩm.

Các hệ thống kế toán quản lý chiến lược, một trong số đó là thẻ điểm cân bằng, đang trở nên phổ biến và được sử dụng nhiều hơn. Mục đích chính của hệ thống là cung cấp các chức năng thu thập, hệ thống hóa và phân tích thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định quản lý chiến lược nhằm thực hiện các kết quả tiếp theo trong các hoạt động của công ty.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp (hệ thống hoạch định chiến lược), dựa trên tầm nhìn và chiến lược, phản ánh những khía cạnh quan trọng nhất của doanh nghiệp. Khái niệm về BSC hỗ trợ lập kế hoạch chiến lược, thực hiện và điều chỉnh thêm chiến lược, bằng cách kết hợp nỗ lực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp.

Công nghệ này được phát triển tương đối gần đây, vào năm 1991, nhưng kể từ đó, tỷ lệ phần trăm các công ty sử dụng BSC đã tăng lên nhiều lần. BSC cho phép bạn bao quát tất cả các chỉ số có tính chất tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp, đưa ra kết luận chung về chúng và chứng minh rõ ràng kết quả.

Sự phù hợp của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng là khả năng tăng giá trị cổ đông của công ty bằng cách tăng hiệu quả của tất cả các yếu tố kinh doanh: tài chính, dịch vụ khách hàng, quy trình kinh doanh, nhân sự. Ngoài ra, các yếu tố riêng lẻ của hệ thống này có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề quản lý chất lượng và hỗ trợ các cải tiến cục bộ trong các bộ phận của công ty, điều này làm cho phạm vi của nó thậm chí còn rộng hơn.

Mục đích của công việc là nghiên cứu bản chất và cấu trúc của BSC, xem xét khả năng giới thiệu BSC tại doanh nghiệp, cũng như xác định điểm mạnh và điểm yếu của BSC.

Cấu trúc của công trình gồm phần mở đầu, hai chương, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo.

Phần giới thiệu chỉ ra sự liên quan của chủ đề, mục tiêu và cấu trúc của tác phẩm.

Chương đầu tiên thảo luận về các khía cạnh lý thuyết của thẻ điểm cân bằng, cụ thể là lịch sử hình thành BSC, bản chất và cấu trúc của nó.

Trong chương thứ hai, triển vọng áp dụng BSC trong doanh nghiệp được nghiên cứu và xác định những ưu điểm và nhược điểm của nó.

Phần cuối cùng của công trình trình bày sự liên quan của vấn đề, kết luận và khuyến nghị dựa trên nghiên cứu.

chương1. Hệ thốngcân đốichỉ số(SSP): thực thể,nội dungVàkết cấu

1.1 Câu chuyệnsự sáng tạoSSP

Thẻ điểm chiến lược cân bằng

Lịch sử gắn liền với việc tạo ra và phát triển tiếp theo của khái niệm Thẻ điểm cân bằng (thẻ điểm cân bằng) bắt đầu từ năm 1990, khi Viện Norlan Norton bắt đầu nghiên cứu vấn đề về hiệu quả quản lý, cũng như tìm kiếm các cơ hội và công cụ để cải thiện nó . Nghiên cứu này - "Đo lường hiệu quả của tổ chức trong tương lai" đã diễn ra trong suốt một năm và có mục tiêu là tìm kiếm các phương pháp thay thế để đo lường hiệu suất dựa trên các chỉ số phi tài chính.

Nghiên cứu được dẫn dắt bởi David Norton, giám đốc Viện Norlan Norton, hiện là giám đốc của Tổ chức Hợp tác Thẻ điểm Cân bằng, và giáo sư Robert Kaplan của Trường Kinh doanh Harvard, người từng là cố vấn khoa học của dự án.

Là giả thuyết chính của dự án, những người tham gia nghiên cứu đã chọn như sau: "dựa trên phương pháp đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp chỉ dựa trên các chỉ số tài chính không đảm bảo sự tăng trưởng giá trị kinh tế trong tương lai của tổ chức." Vào cuối những năm 80. Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã tiến hành nghiên cứu 12 công ty. Là một phần của nghiên cứu, người ta xác định rằng các công ty quá tập trung vào các chỉ số tài chính và để đạt được chúng trong thời gian ngắn, chi phí đào tạo, tiếp thị và dịch vụ khách hàng bị cắt giảm, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình tài chính chung trong dài hạn.

Các tác giả đề xuất một cách tiếp cận mới để thực hiện các chiến lược. Cách tiếp cận dựa trên tuyên bố, ý nghĩa của nó có thể được rút gọn thành như sau: "cái gì không thể đo lường được thì cũng không thể kiểm soát được." Nói cách khác, quản lý hiệu suất hiệu quả liên quan đến việc đánh giá chính xác hiệu suất.

Thực hiện đề tài, nhóm nghiên cứu đã nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện nhiều hệ thống đầy hứa hẹn để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp. Cùng với việc hoàn thiện truyền thống các chỉ số, ví dụ, các chỉ số về hoạt động kinh doanh, những chỉ số hoàn toàn mới đã được tạo ra - các chỉ số về việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ kịp thời cho khách hàng, chất lượng sản phẩm và chu kỳ thời gian quy trình sản xuất, chỉ số hiệu suất để phát triển sản phẩm mới, chỉ số cải tiến, tinh thần đồng đội, hiệu quả lãnh đạo, v.v.

Trong quá trình nghiên cứu, nhiều ý kiến, đề xuất liên quan đến nội dung các chỉ tiêu của hệ thống. Ví dụ, được coi là khả năng bao gồm các chỉ số tạo ra giá trị cho cổ đông, năng suất và chất lượng, tuy nhiên, trong quá trình thử nghiệm, các nhà nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng hệ thống đa chức năng để đánh giá hiệu suất của tổ chức, cuối cùng đã nhận được tên là tối ưu nhất "Thẻ điểm cân bằng" và bao gồm bốn thành phần chính: tài chính, khách hàng, nội bộ và thành phần đào tạo và phát triển (Hình 1).

Hình 1. Thẻ điểm cân bằng

Họ gọi sự phát triển của họ “Balanced Scorecard” (thẻ điểm cân bằng) nhằm nhấn mạnh tính cân bằng (“Balanced”) của hệ thống, điều này cần được đo lường bằng thẻ điểm.

Các tác giả của hệ thống lưu ý: “BSC giữ lại các thông số tài chính truyền thống phản ánh khía cạnh lịch sử của các sự kiện trong quá khứ. Điều này chắc chắn quan trọng đối với các doanh nghiệp thời đại công nghiệp, trong đó việc đầu tư vào khả năng dài hạn và các mối quan hệ khách hàng không phải là yếu tố quan trọng để thành công. Tuy nhiên, các tiêu chí tài chính như vậy không phù hợp để quản lý và đánh giá hoạt động của các công ty trong thời đại thông tin nhằm tạo ra giá trị thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, sản xuất, công nghệ và các dự án đổi mới. BSC bổ sung cho hệ thống các thông số tài chính đã hoàn thành trong quá khứ bằng một hệ thống đánh giá triển vọng.

Với sự mở rộng mức độ phổ biến của phương pháp được đề xuất, sự phát triển năng động của nó, được các công ty mà nó đã tìm thấy ứng dụng công nhận, số lượng công cụ và công nghệ phát triển khái niệm ban đầu đã tăng lên.

Vì vậy, trong mười lăm năm qua, thẻ điểm cân bằng đã trở thành một công cụ mạnh mẽ để thực hiện các chiến lược và liên tục đánh giá hiệu quả của chúng.

1.2 Nước hoaVàkết cấuSSP

cân bằng hệ thống chỉ số (BSC, cân đối bảng điểm)- đây là một hệ thống quản lý chiến lược của một công ty dựa trên việc đo lường và đánh giá hiệu quả của nó trên một tập hợp các chỉ số được lựa chọn tối ưu phản ánh tất cả các khía cạnh hoạt động của tổ chức: tài chính, sản xuất, tiếp thị, đổi mới, đầu tư, quản lý, v.v.

SSP là một công cụ quản lý chiến lược cho phép bạn liên kết các hoạt động của công ty với chiến lược của nó. BSC phản ánh sự cân bằng được duy trì giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, các chỉ số tài chính và phi tài chính, các thông số chính và phụ, cũng như các yếu tố bên ngoài và bên trong của hoạt động.

trang chủ nhiệm vụ SSP- tăng giá trị cổ đông của công ty, bao gồm các mục tiêu phụ sau:

Tạo ra một hệ thống quản lý cho một công ty, một tổ chức cho phép thực hiện có hệ thống các kế hoạch chiến lược, dịch chúng sang ngôn ngữ quản lý vận hành và kiểm soát việc thực hiện chiến lược thông qua các chỉ số hiệu suất chính;

Tạo các chỉ số hiệu suất của các nhà quản lý cấp cao hơn, bao gồm ở dạng tích hợp các nhiệm vụ và chỉ số của các nhà quản lý cấp thấp hơn trong cơ cấu tổ chức và chức năng;

Đảm bảo việc thực hiện chiến lược bằng các hoạt động thường xuyên của tất cả các bộ phận, được quản lý bằng cách lập kế hoạch, kế toán, giám sát và phân tích thẻ điểm cân bằng, cũng như thúc đẩy nhân viên đạt được chúng;

Xóa bỏ khoảng cách giữa các mục tiêu của công ty và việc triển khai hoạt động của chúng, cũng như phản ứng kịp thời với các thay đổi;

Đánh giá sự thành công của bất kỳ dự án tốn kém nào;

Liên kết các mục tiêu của công ty với các hoạt động của nhân viên.

Chủ yếu ý tưởng SSP:

Công ty chỉ thành công nếu sự phát triển diễn ra theo đúng kế hoạch, tức là công ty đạt được mục tiêu của mình bằng cách tạo và thực hiện các kế hoạch chiến lược;

Các hành động của toàn bộ công ty phải được phối hợp sao cho đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất và trong thời gian ngắn nhất có thể;

Bạn có thể quản lý những gì bạn có thể đo lường. Người quản lý ở mỗi cấp nên có một bộ chỉ số hiệu suất chính mà anh ta sử dụng trong các hoạt động của mình.

nước hoa SSP công thức hai chủ yếu điều khoản:

1) một số chỉ tiêu tài chính chưa đủ để mô tả đầy đủ và toàn diện thực trạng doanh nghiệp, cần bổ sung bằng các chỉ tiêu khác;

2) hệ thống các chỉ số này không chỉ được sử dụng như một chỉ số toàn diện về tình trạng của doanh nghiệp mà còn là một hệ thống quản lý cung cấp mối liên hệ giữa các sáng kiến ​​chiến lược của chủ sở hữu hoặc quản lý cấp cao và các hoạt động điều hành của ban quản lý doanh nghiệp.

Kết cấu SSP.

Ý tưởng cấu trúc chính của BSC là cân bằng thẻ điểm dưới dạng bốn quan điểm.

1. Tài chính luật xa gần

Chứa các chỉ số tài chính và kinh tế ở cấp độ công ty hoặc lĩnh vực kinh doanh, phản ánh các mục tiêu chiến lược của các cổ đông.

Kết quả tài chính là tiêu chí chủ yếu để đánh giá các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và là thước đo để đo lường sự thành bại của chiến lược đã lựa chọn. Theo quy định, các mục tiêu điển hình trong khuôn khổ dự báo tài chính là tăng lợi nhuận của sản phẩm, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, dòng tiền ròng, lợi nhuận ròng, v.v.

Viễn cảnh tài chính cho thấy liệu mục tiêu của nền kinh tế - thành tựu của sự thành công kinh tế dài hạn - cuối cùng có thể được thực hiện hay không. Ví dụ về các chỉ số: doanh thu, thu nhập, cơ cấu giá, cơ cấu vốn, mức độ nợ, v.v.

2. Khách hàng luật xa gần

Chứa đựng các chỉ số đặc trưng cho phản ứng của môi trường đối với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng của công ty nhằm đạt được các mục tiêu tài chính.

Quan điểm này bao gồm định nghĩa về phân khúc thị trường chính, tiêu chí và chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, duy trì và thu hút khách hàng mới, lợi nhuận của khách hàng, thị phần trong phân khúc mục tiêu, các chỉ số xác định đề xuất giá trị từ công ty, từ đó quyết định phần lớn lòng trung thành của khách hàng cho nhà cung cấp, sản phẩm hoặc dịch vụ.

3. luật xa gần nội bộ quy trình kinh doanh

Chứa đựng các chỉ số đặc trưng cho hiệu quả của các quy trình kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu trong hai lĩnh vực trên.

Quan điểm này đặc trưng cho các quy trình nội bộ của doanh nghiệp, chẳng hạn như quy trình đổi mới, phát triển sản phẩm, chuẩn bị sản xuất, cung cấp các nguồn lực cơ bản, sản xuất, tiếp thị, dịch vụ hậu mãi.

Viễn cảnh quy trình cho biết quy trình nào đạt được các mục tiêu tài chính và các bên liên quan. Đồng thời, sự chú ý không tập trung vào việc liệt kê tất cả các quy trình trong doanh nghiệp mà tập trung vào những quy trình có tầm quan trọng chính trong việc chuyển đổi chiến lược và củng cố lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả của các quy trình kinh doanh xác định giá trị của ưu đãi của công ty, xác định số lượng khách hàng thu hút được và kết quả tài chính cuối cùng. Các chỉ số của dự báo này tập trung vào các quy trình đóng góp chính vào việc đạt được kết quả tài chính dự kiến ​​và sự hài lòng của khách hàng. Sau khi các quy trình kinh doanh chính đã được xác định, các chỉ số và tiêu chí đặc trưng cho các quy trình này được xác định và các chỉ số hiệu suất được phát triển.

4. luật xa gần học hỏi Và phát triển

Chứa các chỉ số về khả năng đảm bảo tính hiệu quả của các quy trình kinh doanh chính bằng cách sử dụng các tài sản vô hình chính: năng lực và văn hóa của nhân sự, cơ sở hạ tầng quản lý và công nghệ.

Viễn cảnh này cho phép bạn mô tả khả năng học hỏi và phát triển của một doanh nghiệp, giúp phân biệt mọi người bằng khả năng, kỹ năng và động lực của họ, hệ thống thông tin cho phép cung cấp thông tin quan trọng trong thời gian thực, quy trình tổ chức đảm bảo sự tương tác giữa những người tham gia quy trình và xác định hệ thống ra quyết định.

Hình 2. Mối quan hệ giữa các lĩnh vực chính của BSC

Các quan điểm trên là cổ điển, phổ biến nhất, mối quan hệ của chúng được thể hiện trong Hình 2. Tuy nhiên, không thể tranh cãi rằng chúng là duy nhất, bởi vì. điểm chính của phương pháp luận là hình thành và đo lường chiến lược, và điều đó xảy ra một cách chính xác là điều này nên được thực hiện chính xác dưới góc độ tài chính, khách hàng, quy trình và nhân sự. Công ty có thể chọn các tên khác (Nhân sự so với Đào tạo và Tăng trưởng) và các quan điểm khác, chẳng hạn như Nhà cung cấp. Điều này có nghĩa là Nhà cung cấp trong trường hợp này trở thành nhân vật quan trọng nhất đối với công ty này.

1.3 chiến lượcbản đồdoanh nghiệpLàm saothành phầnSSP

Bản đồ chiến lược là một mô hình trực quan để tích hợp các mục tiêu của tổ chức vào bốn thành phần của thẻ điểm cân bằng. Nó là một minh họa về mối quan hệ nhân quả giữa một bên là kết quả mong muốn của khách hàng và các bộ phận tài chính, và một bên là kết quả nổi bật thu được trong các quy trình nội bộ chính - quản lý sản xuất, quản lý khách hàng, đổi mới và lập pháp và xã hội. quy trình. Các quy trình quan trọng này tạo ra sản phẩm cung cấp cho khách hàng và cung cấp sản phẩm đó cho khách hàng mục tiêu, điều này cũng góp phần vào mục tiêu hiệu quả tài chính. Ngoài ra, bản đồ chiến lược xác định khả năng cụ thể của tài sản vô hình của tổ chức.

Bản đồ mô tả chi tiết thẻ điểm, minh họa động lực phát triển chiến lược và tập trung vào các lĩnh vực then chốt. Bản đồ chiến lược cung cấp một cách phổ biến và nhất quán để mô tả chiến lược theo cách không chỉ đặt mục tiêu và số liệu mà còn quản lý chúng. Bản đồ chiến lược là mối liên kết còn thiếu cho đến nay giữa việc hình thành và thực hiện chiến lược.

Bản đồ chiến lược hữu ích ở chỗ chúng loại bỏ những mâu thuẫn chính trong hoạt động của các tổ chức hiện đại, cụ thể là sự không nhất quán giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của chúng. Mục tiêu ngắn hạn chủ yếu liên quan đến quy trình kinh doanh, hoạt động sản xuất và tài chính của công ty, quan hệ với nhà cung cấp, người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. Các mục tiêu dài hạn thường không quá cụ thể và rõ ràng, nhưng trong mọi trường hợp, chúng được thiết kế để tạo ra thu nhập trong tương lai.

Với sự trợ giúp của bản đồ chiến lược, bạn có thể chỉ ra những gì người quản lý của các tổ chức chịu trách nhiệm, cũng như đề xuất các biện pháp cụ thể về hiệu suất của tổ chức.

Do việc sử dụng các bản đồ chiến lược, lĩnh vực tầm nhìn của ban lãnh đạo công ty đang được mở rộng, cho phép tăng số lượng các chỉ số được kiểm soát.

Phương pháp biên soạn chiến lược thẻ Qua SSP:

Bước 1 - trình bày rõ ràng ý định chiến lược và huy động đội ngũ quản lý cấp cao và tổ chức để thay đổi.

Bước 2 - dịch chiến lược sang ngôn ngữ vận hành, tức là sang định dạng của bản đồ chiến lược, BSC, hệ thống các chỉ số mục tiêu, danh mục các sáng kiến ​​chiến lược và phân công trách nhiệm.

Bước 3 - triển khai chiến lược ở cấp SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược) và các đơn vị chức năng.

Bước 4 - dịch và giải thích chiến lược trong tổ chức, liên kết các mục tiêu và chỉ số cá nhân của nhân viên với chiến lược của tổ chức, hình thành hệ thống động lực.

Bước 5 - liên kết chiến lược của tất cả các nguồn lực và quy trình, tạo điều kiện theo đó công việc về chiến lược và việc thực hiện nó là một quá trình liên tục.

Một ví dụ về bản đồ chiến lược doanh nghiệp được thể hiện trong Hình 3.

Hình 3. Ví dụ về bản đồ chiến lược doanh nghiệp

Sử dụng bản đồ chiến lược, các nhà quản lý nhận được câu trả lời cho các câu hỏi chính: cần phải làm gì để giải quyết các vấn đề chiến lược, cách công ty tạo ra giá trị của mình, quy trình nào là chìa khóa để tạo ra giá trị thặng dư, v.v. một BSC, các hoạt động của công ty trở nên dễ hiểu và có cấu trúc hơn.

Đổi lại, cấu trúc này dẫn đến một cách tiếp cận tích hợp để quản lý tổ chức:

Quản lý chất lượng: định hướng khách hàng, lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, quản lý chất lượng chiến lược thông qua các tiêu chuẩn, cải tiến liên tục, ra quyết định dựa trên bằng chứng, mối quan hệ cùng có lợi với nhà cung cấp;

Khái niệm tiếp thị của doanh nghiệp: định hướng khách hàng, sự tham gia của tất cả nhân viên và mối quan hệ với các nhà cung cấp;

Cách tiếp cận quá trình, là một phần không thể thiếu của quan điểm quá trình;

Tổ chức lại hệ thống quản lý: cách tiếp cận có hệ thống để quản lý và cách tiếp cận dựa trên bằng chứng để ra quyết định.

Điều thú vị là với cách tiếp cận tích hợp như vậy, các nguyên tắc cơ bản của quản lý, phù hợp với mục tiêu chính của doanh nghiệp, được chuyển thành BSC. Đó là, nếu một doanh nghiệp giới thiệu một hệ thống quản lý chất lượng được tạo ra thông qua các quy trình đơn giản, lặp đi lặp lại, thì nhiệm vụ chính của quản lý sẽ nằm ở góc độ của quy trình. Nếu đó là một công ty kết nối các hoạt động của mình với sự phát triển của các công nghệ sáng tạo mới, thì hệ thống quản lý sẽ tìm thấy biểu hiện của nó trong viễn cảnh tăng trưởng.

Vì vậy, BSC là sự phản ánh lý thuyết của doanh nghiệp, cho phép các bên liên quan lựa chọn chiến lược từ bản đồ chiến lược đã xây dựng và chuyển sang triển khai cụ thể chiến lược đã chọn và truyền đạt chiến lược đó đến cấp độ của từng nhân viên.

chương2. Thực hiệncân đốihệ thốngchỉ sốTRÊNxí nghiệp

2.1 Xây dựngVàthực hiệnSSPTRÊNxí nghiệp

Xây dựng SSP.

Việc xây dựng BSC nên dựa trên 5 nguyên tắc chính:

1. Sự quản lý thay đổi phải đã tiến hành quản lý hàng đầu. Việc triển khai thành công BSC bắt đầu từ việc nhận thức rằng chiến lược mới mang lại những thay đổi đáng kể. Tổ chức phải trải qua nhiều giai đoạn:

Nhận thức về sự cần thiết phải thay đổi;

Sự lựa chọn của các nhà lãnh đạo. Có một sự thay đổi trong cơ cấu quản lý của tổ chức để củng cố những thay đổi.

2. chuyển đổi chiến lược V tiếp diễn quá trình. Khi xây dựng BSC, cái gọi là quy trình quản lý hai vòng được sử dụng: quản lý chiến thuật (nguồn tài chính và báo cáo hàng tháng) và quản lý chiến lược liên tục.

3. Đưa chiến lược trước Sự thông minh mọi người thành viên đội. Trước hết, ban lãnh đạo công ty phải giải thích cho nhân viên của mình hiểu tại sao cần có khái niệm này, nó sẽ dẫn đến kết quả gì, ảnh hưởng như thế nào đến từng thành viên trong nhóm. Mỗi nhân viên phải cảm thấy rằng anh ta là một phần của tất cả các chuyển đổi và nhận ra rằng kết quả của tất cả các thay đổi được lên kế hoạch phụ thuộc vào công việc của anh ta.

4. tham gia mọi người người lao động V thực hiện chiến lược bởi vì của họ hằng ngày chính thức trách nhiệm. Khái niệm BSC ngụ ý rằng mỗi nhân viên phải áp dụng một chiến lược và muốn thực hiện chiến lược đó trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ chức năng hàng ngày của họ.

5. chuyển đổi tổ chức Vì thực hiện chiến lược. Điều này có nghĩa là mỗi đơn vị cấu trúc của tổ chức nên tham gia vào việc thực hiện chương trình tổng thể. Và để thực hiện thành công, cần phải hợp nhất tất cả các bộ phận này thành một tổng thể duy nhất. Đây là nhiệm vụ chính của SSP.

Phát triển cân đối hệ thống chỉ số thực hiện qua nhiều giai đoạn:

- người mẫu - xác định chiến lược tổng thể, sứ mệnh và tầm nhìn cho sự phát triển của tổ chức bằng cách tiến hành khảo sát ban lãnh đạo;

- giao tiếp Và mối quan hệ - BSC được tích hợp vào hệ thống quản lý hiện có của tổ chức;

- kỹ thuật hội nhập- xác định các tham số và nguồn dữ liệu, xác định các quy trình để có được thông tin cần thiết từ các nguồn khác nhau, mối quan hệ giữa mô-đun BSC và phần còn lại của các mô-đun hệ thống cần được phát triển;

- tổ chức đảo ngược kết nối- quá trình này mang lại cho công ty cơ hội liên tục theo dõi việc thực hiện chiến lược đã được thông qua và việc đạt được các mục tiêu bằng cách phân tích độ lệch của kết quả thực tế so với các chỉ số đã lên kế hoạch.

giai đoạn thực hiện SSP:

1. Phân tích bối cảnh. Ở giai đoạn này, môi trường cạnh tranh của công ty được phân tích và sứ mệnh của công ty được hình thành hoặc sửa đổi;

2. chiến lược Phân tích. Ở giai đoạn này, các khía cạnh chính của đánh giá được xác định, sứ mệnh được nêu chi tiết cho các khía cạnh này và các mục tiêu chiến lược được đặt ra;

3. công ty chiến lược thẻ. Ở giai đoạn này, có một định nghĩa về các nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty, sự phát triển của một hệ thống các chỉ số, xác định các mối quan hệ nhân quả, sự phối hợp của các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, xây dựng bản đồ chiến lược;

4. chiến lược thẻ sự phân chia. Giai đoạn này dành cho việc chi tiết hóa bản đồ chiến lược đến cấp bộ phận, thực chất là lặp lại giai đoạn 3 ở cấp quản lý thấp hơn, xác định những người thực thi trách nhiệm, thiết lập mục tiêu hoạt động cụ thể và mục tiêu hoạt động;

5. Thực hiện hệ thống. Ở giai đoạn này, việc lập kế hoạch các biện pháp triển khai hệ thống được thực hiện, hệ thống giám sát việc thực hiện và vận hành BSC đang được xây dựng và BSC đang được triển khai trực tiếp. Tuy nhiên, có rất nhiều trở ngại trên con đường triển khai BSC gây khó khăn, làm chậm và thường là không thể triển khai hệ thống cân bằng trong các tổ chức.

6. ôn tập Và điều chỉnh SSP. Thẻ điểm cân bằng không thể không phát triển cùng với doanh nghiệp. Việc hoàn thành nhiệm vụ, những thay đổi đột ngột của thị trường đòi hỏi phải có sự phân tích và hiệu chỉnh BSC của công ty. Việc sửa đổi và hiệu chỉnh BSC, tùy thuộc vào tốc độ thay đổi trong tổ chức, được thực hiện trung bình mỗi năm một lần.

Nỗi khó khăn thực hiện SSP:

- sự thiếu chuẩn bị tổ chức ĐẾN thực hiện: sẵn sàng để thực hiện có thể được coi là một tổ chức trong đó quản lý thường xuyên đã được thiết lập, trong đó ít nhất cơ cấu tổ chức được chính thức hóa, có một bảng nhân sự và mô tả công việc, cũng như sự sẵn có của các quy trình lập kế hoạch và lập ngân sách cho tổ chức các hoạt động;

- sức chống cự thuộc về chính trị hệ thống tổ chức: Tăng cường kiểm soát các hoạt động thông qua việc sử dụng BSC có thể được coi là một yếu tố tạo động lực tiêu cực, thường dẫn đến sự gia tăng căng thẳng trong nhóm, biểu hiện và làm trầm trọng thêm các xung đột, vì vậy các quy trình thực hiện BSC nên được lập kế hoạch có tính đến tính toán thời gian và nỗ lực sẽ phải bỏ ra để vượt qua sự phản kháng đối với sự thay đổi;

- tâm lý quản lý Và nhân viên: sự gần gũi, tinh hoa của ban lãnh đạo cao nhất không cho phép tích hợp theo chiều dọc từ các mục tiêu chiến lược đến các hành động vận hành mà BSC hướng tới.

Các nhân tố thành công thực hiện SSP:

1. Việc thực hiện các thay đổi trong công ty phải được thực hiện dưới sự lãnh đạo của người đứng đầu công ty. Sự tham gia liên tục của quản lý điều hành, sự tham gia, sáng kiến ​​tích cực và hỗ trợ là cần thiết.

2. Việc triển khai BSC đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng nhằm thực hiện chiến lược và mục tiêu của công ty.

3. Việc thực hiện chiến lược phải trở thành nhiệm vụ chung của mọi nhân viên. Mỗi nhân viên phải hiểu mục đích hành động của mình là gì trong mục tiêu chung của công ty. Để điều này xảy ra, nhân viên phải được đào tạo và thông báo về những thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, điều đáng khuyến khích là phổ biến thẻ điểm trong công ty để cả các bộ phận và từng nhân viên tạo ra thẻ điểm của riêng họ.

2.2 Thuận lợiVàkhuyết điểmthẻ điểm cân bằng

Khi xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là phải tính đến điểm mạnh và điểm yếu, ưu điểm và nhược điểm của nó.

Vì thế, khả năng thực hiện SSP Vì doanh nghiệp:

Sự cần thiết của một công cụ phổ quát để đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp;

Thích ứng nhanh các hoạt động của công ty với các điều kiện thị trường đang thay đổi;

Có sẵn triển vọng toàn cầu hóa và quốc tế hóa kinh doanh.

Ghi chú mạnh hai bên SSP:

1. Điều kiện cần thiết để lập bản đồ chiến lược là xây dựng chiến lược công ty.

2. Thực hiện chiến lược doanh nghiệp bằng các hành động chiến thuật cụ thể, kèm theo việc kiểm soát các chỉ số của nó.

3. Người thực hiện dễ cảm nhận.

4. Khả năng giải thích đồ họa về các khía cạnh tài chính và phi tài chính

5. hoạt động của doanh nghiệp.

6. Đưa chiến lược của công ty thành mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.

7. Tính phổ quát của ứng dụng.

8. Khởi xướng các quy trình tích cực trong công ty trong quá trình xây dựng và thực hiện BSC.

9. Ràng buộc vào hệ thống tạo động lực nhân sự tùy theo kết quả đạt được.

SSP cũng có yếu đuối hai bên:

1. Mập mờ trong việc triển khai BSC.

2. Có vẻ dễ sử dụng.

3. Thiếu kết quả nhanh chóng.

4. Sáng kiến ​​xây dựng BSC chỉ có thể thuộc về các nhà quản lý cấp cao.

5. Khó khăn trong việc đánh giá tầm quan trọng của các chỉ tiêu chính.

Từ quan điểm của các nhà quản lý-học viên, những điều sau đây có thể được phân biệt: thuận lợi SSP:

Liên kết quản trị tác nghiệp và chiến lược được thực hiện thông qua phương pháp đa chiều và thực tế;

Bốn khía cạnh chính (người tiêu dùng, kinh tế, đổi mới và tài chính) tạo thành một kế hoạch toàn diện để “đăng” từ trên xuống dưới chiến lược của một doanh nghiệp dọc theo tất cả các cấp bậc của nó;

Các cuộc thảo luận về vấn đề thực hiện chiến lược trở nên khách quan do nhu cầu tìm kiếm đơn vị đo lường và nhờ cái gọi là bản đồ chiến lược;

Hệ thống quản lý được đề xuất cho phép giao tiếp rộng rãi, theo định hướng học hỏi ở tất cả các cấp của doanh nghiệp;

Khái niệm mới tích hợp thành công với hệ thống kiểm soát và phù hợp tốt với các phương pháp quản lý nhằm tăng giá trị của doanh nghiệp.

Cũng cần phải chỉ ra một số khuyết điểm SSP:

Chú ý quá mức vào quản lý dựa trên hiệu suất và bỏ qua các yếu tố mềm;

Sự rõ ràng của các liên kết nhất định "mục tiêu - phương tiện" và "bản đồ chiến lược" không được cung cấp;

Nhiều vấn đề đo lường vẫn chưa được giải quyết;

Các thành phần “đi dây” từ trên xuống dưới trong hệ thống phân cấp của tổ chức có thể kìm hãm động lực thực hiện dự án;

Khái niệm này không cung cấp cơ chế giải quyết xung đột.

Như vậy, thẻ điểm cân bằng có cả điểm mạnh và điểm yếu. Nhiệm vụ của người đứng đầu và các nhà quản lý cấp cao nhất của tổ chức là triển khai đúng BSC, sử dụng các điểm mạnh và khả năng của thẻ điểm cân bằng.

Được lưu trữ trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

phương pháp tiếp cận để đánh giá toàn diện các hoạt động của công ty. Xây dựng đề xuất triển khai thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp. Bản chất của khái niệm thẻ điểm cân bằng. Xếp tầng các nhiệm vụ riêng tư của hệ thống phân cấp.

luận văn, bổ sung 03/07/2012


Mở rộng phạm vi chức năng của thẻ điểm cân bằng, thuật toán cải tiến để triển khai nó trong cấu trúc của cơ chế quản lý doanh nghiệp trên ví dụ về APG "Altai Zakroms". Phân tích cây mục tiêu và bản đồ chiến lược của doanh nghiệp.

giấy hạn, thêm 21/05/2013


Hình thành các mô hình quản lý mới. Các lý thuyết điều khiển cổ điển. Thẻ điểm cân bằng. Lý thuyết hiện đại về các ràng buộc. Các giai đoạn triển khai thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp. Quản lý chiến lược và hoạt động.

giấy hạn, thêm 30/12/2011


Phân tích môi trường bên ngoài, lực lượng cạnh tranh. Phân loại và xếp hạng các vấn đề của doanh nghiệp. Phân tích sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của công ty. Phát triển các yếu tố của thẻ điểm cân bằng: sự hình thành bản đồ chiến lược của công ty.

giấy hạn, thêm 24/05/2017


Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý công ty và lồng ghép vào các phương pháp quản lý. Các mục tiêu của hệ thống trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quá trình hoạch định chiến lược của trường đại học.

giấy hạn, thêm 20/12/2012


Hình thành chiến lược phát triển của OAO "Makfa". Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong. Phân loại, xếp hạng các vấn đề của tổ chức. Phát triển các yếu tố và xếp tầng của thẻ điểm cân bằng. Xây dựng bản đồ chiến lược công ty.

hạn giấy, thêm 05/03/2014


Phát triển thẻ điểm cân bằng cho tổ chức phi lợi nhuận AIESEC. Xác định mục tiêu chiến lược, sáng kiến ​​và các chỉ số hiệu suất. Thực hiện các mục tiêu và bản đồ chiến lược cho tổ chức AIESEC trong hệ thống BSCDesigner.

luận văn, bổ sung 18/10/2016


Quản lý ngân sách như một phương pháp quản lý tài chính của một tổ chức, điều kiện tiên quyết cho hiệu quả, công cụ, bản chất, tính năng, lợi thế của nó. Ngân sách của công ty và các yếu tố của nó. Mối quan hệ giữa quản lý ngân sách và thẻ điểm cân bằng.

giấy hạn, thêm 16/04/2012


Các loại và phương pháp chẩn đoán của hệ thống điều khiển. Mô hình chức năng đánh giá quản lý. Phân tích động lực nhân sự của Công ty cổ phần VF "Veropharm". Đề xuất cải tiến hệ thống quản lý. Các khuyến nghị cho việc phát triển thẻ điểm cân bằng.

luận văn, bổ sung 15/05/2014


Phân tích hệ thống quản lý hiện có của tổ chức. Chẩn đoán thẻ điểm cân bằng và mối quan hệ với động lực làm việc của nhân viên công ty. Đề xuất hiện đại hóa hệ thống quản lý hiện có để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty.

Yakovlev Vadim Yurievich, Trợ lý Giáo sư, Khoa Kinh tế Sản xuất, Viện Kinh tế Tài chính Nhà nước Kazan, Nga

Bản dịch sẽ sớm có.

Xuất bản chuyên khảo của bạn với chất lượng cao chỉ với 15 tr!
Giá cơ sở bao gồm hiệu đính văn bản, ISBN, DOI, UDC, LBC, bản sao hợp pháp, tải lên RSCI, 10 bản sao của tác giả với giao hàng trên khắp nước Nga.

Mát-xcơ-va + 7 495 648 6241

Nguồn:

1. Kaplan R. S., Norton D. P. Thẻ điểm Cân bằng Dịch Chiến lược Hành động. – Thánh Lễ Cambridge. - 1996.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một Hệ thống Quản lý Chiến lược // Harvard Business Review. – 1996, Tập. 74. - N 1. - P. 75 - 85.
3. Thực hiện thẻ điểm cân bằng / Horvarth and Partners; mỗi. với anh ấy. - tái bản lần 2. - M. : Alpina Business Books, 2006. - 478 p.
4. Herving R. Fridag, Walter Schmidt. Thẻ điểm cân bằng: Hướng dẫn thực hiện. - M. : Omega - L, 2006. - 267 tr.
5. Thẻ điểm cân bằng. Hướng dẫn sử dụng thực tế: Per. từ tiếng Anh. - M. : Nhà xuất bản Williams, 2006. - 304 tr.

Tạp chí "Những vấn đề của Kinh tế và Quản lý" №8 2014

LÀ. Zhemchugov, M.K. Zhemchugov

Hiện nay, được biết đến rộng rãi nhất trong quản lý của Nga là Thẻ điểm cân bằng - BSC (Thẻ lưu trữ cân bằng - BSC) *. Tuy nhiên, việc triển khai thực tế BSC, theo nhiều nguồn khác nhau [ví dụ: 2, 3], không mang lại sự gia tăng hiệu quả như mong đợi của doanh nghiệp. Và nhiều người đang tìm kiếm những thiếu sót của thẻ điểm cân bằng, việc loại bỏ chúng sẽ làm tăng hiệu quả của nó, tạo ra nhiều sửa đổi khác nhau [ví dụ: 4, 5]. Đó có phải là một vấn đề thiếu sót?

Hãy bắt đầu với thẻ điểm cân bằng là gì, theo Kaplan và Norton, những người đã thành lập nó vào năm 1992. Họ đã viết: “Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số được nhóm thành bốn lĩnh vực khác nhau, chẳng hạn như tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và đào tạo nâng cao”, có mối quan hệ nhân quả lẫn nhau. Hơn nữa, họ lưu ý rằng các giá trị thiết lập này của các chỉ số là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và bản thân BSC là một hệ thống quản lý chiến lược.

Tuy nhiên, chiến lược, theo định nghĩa của các nhà lý thuyết, bắt đầu từ những người sáng lập chiến lược quân sự và chiến lược trong quản lý, nói một cách rất ngắn gọn là các chương trình “xác định một chuỗi hành động từng bước nhằm đạt được các mục tiêu chính. ... Chúng đảm bảo sử dụng đúng tài nguyên, đồng thời cho phép bạn theo dõi động lực phát triển theo hướng đã chọn. Trong quản lý, chiến lược là: các chương trình tạo sản phẩm mới, kế hoạch phát hành và triển khai sản phẩm hiện tại, các dự án phát triển cụ thể, v.v. Hơn nữa, các chương trình thuộc các cấp độ khác nhau của hệ thống phân cấp với tầm nhìn lập kế hoạch tương ứng và mức độ chi tiết của kế hoạch. Với các giai đoạn, thời hạn, nguồn lực được phân bổ. Chiến lược là một chương trình từng bước để đạt được mục tiêu chính của doanh nghiệp.

Do đó, BSC thực sự thay thế các mục tiêu chính của doanh nghiệp bằng các mục tiêu để đạt được các giá trị cụ thể của một số chỉ số cụ thể: một số giờ đào tạo nhân sự nhất định, một số đề xuất hợp lý hóa nhất định, một tỷ lệ phần trăm nhất định của R&D, một số quy trình và thủ tục được lập thành văn bản, v.v.

Theo đó, với quản lý chiến lược, chúng ta đạt được mục tiêu chính đặt ra cho doanh nghiệp và kết quả cuối cùng đã xác định của doanh nghiệp, còn với quản lý BSC, chúng ta chỉ đạt được các giá trị xác định của các chỉ tiêu đã chọn. Ngoài ra, các giá trị đã đặt của các chỉ số có thể đạt được hoàn toàn theo hình thức (không mang lại bất kỳ lợi ích nào cho kết quả cuối cùng hoặc thậm chí gây bất lợi cho kết quả đó) và vi phạm đạo đức cơ bản, thậm chí bằng các biện pháp hình sự.

Chúng ta hãy nhớ lại chỉ số “phát hiện tội phạm” của Bộ Nội vụ và nó đã đạt được như thế nào - vào tháng 6 năm nay, các sĩ quan cảnh sát của sở cảnh sát Dalniy cũ, người đã “đạt được” các chỉ số được chỉ định bằng cách tra tấn những người vô tội , nhận án tù nghiêm trọng. Và vụ tai nạn tàu "Moscow - Chisinau" vào tháng 5 năm nay, với thương vong về người, xảy ra do trong quá trình sửa chữa, không có hạn chế nào đối với việc di chuyển của đoàn tàu, vì nó làm giảm hiệu suất của thợ sửa chữa và của họ. tiền thưởng.

Điều này có thể hiểu được: trong quản lý hiệu suất “Nhân viên sẽ quan tâm đến hiệu suất thống kê nếu tiền thưởng được liên kết với hiệu suất cá nhân. Điều này làm tăng nguy cơ một số nhân viên sẽ cố gắng thao túng số liệu thống kê để trục lợi. … Các thành viên của tổ chức chỉ tập trung vào những hoạt động được “đếm” trong thẻ điểm, nhằm thu về lợi ích lớn nhất cho mình. Và về số liệu thống kê luôn có thể bị thao túng, Winston Churchill nói: "Chỉ những số liệu thống kê đó mới đáng tin cậy, mà chính bạn đã làm sai lệch."

Và Peter Drucker, người sáng lập quản lý theo mục tiêu (Quản lý theo mục tiêu - MBO), nhân tiện, Kaplan và Norton thậm chí không đề cập đến trong tác phẩm của họ, đã viết lại vào năm 1954: “Chúng tôi thậm chí không biết liệu điều gì có thể xảy ra. có thể được đo lường: tổ chức lại cơ cấu, vắng mặt trong công việc, bảo hộ lao động, khiếu nại đến cơ sở sơ cứu, hệ thống khuyến khích các đề xuất hợp lý hóa, thủ tục giải quyết khiếu nại, v.v. - ít nhất bằng cách nào đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên. Đây là những chỉ báo hời hợt nhất” và MBO không phải là thuốc chữa bách bệnh cho sự kém hiệu quả trong quản lý, MBO chỉ hoạt động nếu bạn biết mục tiêu của mình. Trên thực tế, không thể thiết lập mối quan hệ nhân quả đáng tin cậy về mặt thống kê giữa các mục tiêu chiến lược (chỉ tiêu tài chính và phi tài chính). Tất cả điều này dẫn đến thực tế là thẻ điểm cân bằng, ngay cả khi các nhà quản lý hiểu mối quan hệ nhân quả của các chỉ số, vẫn không cho họ hiểu phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thành và đạt được các mục tiêu đặt ra cho doanh nghiệp. Và Edwards Deming trong cuốn sách “Out of the Crisis: A New Paradigm for Management People, Systems and Processes” đã chứng minh rõ ràng sự cần thiết phải từ bỏ việc đánh giá hiệu suất của nhân viên và phương pháp quản lý theo mục tiêu, đặc biệt, ông đã viết: “ Bỏ quản lý theo con số, theo chỉ tiêu định lượng » .

Tất cả những thiếu sót được lưu ý là thuộc tính cơ bản của thẻ điểm cân bằng, về nguyên tắc, hạn chế đáng kể khả năng sử dụng nó cho mục đích quản lý.