Hoshin Kanri. Yrityspolitiikan käyttöönotto. Roman Partin käytännön kehittämisjohtaja. Mikä on Hoshin Kanri?

Tämä on ensimmäinen käytännön opas Venäjällä Hoshin Kanrin käyttöönotosta - yksi parhaista tehokkaita järjestelmiä strategian kehittäminen ja suunnitelmien toteuttaminen yrityksessä. Yrityksen strategian kehittäminen ei ole helppoa. Mutta sen toteuttaminen on vielä vaikeampaa. Loppujen lopuksi tätä varten on tarpeen muuttaa se erityiseksi toimintasuunnitelmat yksittäisiä työntekijöitä. Kuinka tehdä se? Toyota, Bridgestone ja Komatsu käyttävät Hoshin Kanri -tekniikkaa. Ja tämä kirja on ensimmäinen maassamme käytännön opas toteuttaa tämä konsepti. Itse konseptin yksityiskohtaisen esittelyn lisäksi kirja sisältää suuri määrä esimerkkejä, taulukoita ja ohjeita käytännön käyttöön.

Kirjan tuotos:

Jackson Thomas, Hoshin Kanri: Kuinka saada strategia toimimaan / Trans. englannista - M.: Institute of Complex Strategic Studies, 2008. - 248 s.

Alun perin englanniksi Productivity Press julkaissut nimellä Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 Thomas L. Jackson, Käännösoikeudet järjestetään Productivity Pressin kautta, The Kraus Organization, Ltd:n jaosto.

ISBN (venäjä) 978-5-903148-27-1, ISBN (englanniksi) 978-1-56327-342-1, UDC 658.5, BBK 65.304.15

Käännös englannista Olga Sinitsyna, tieteellinen editointi Inga Popesko, tekstin kirjallinen käsittely Larisa Pavlova, oikolukijat Galina Kulik, Marianna Bychek, tekninen toimittaja Andrei Sobolev, taitto Andrei Tšernenko ja Valeri Poloshovets, konsepti ja kansisuunnittelu Andrei Sobolev.

Allekirjoitettu painettavaksi 08.07.2008. Muoto 60x90 1/8., Offsetpaperi nro 1. Offsetpaino. Nide 31 painos. l. Levikki 2000 kappaletta. Tilausnro 1775. Tulostettu asiakkaan tiedostoista OJSC IPK Zvezdassa.

Venäläisen kustantajan esipuhe

Johdanto. Resurssilähtöinen lähestymistapa strategian kehittämiseen

• Mikä on Hoshin Kanri
• Hoshin Kanri, tulos- ja rahastohallinto
  • Hoshin Kanri, PDCA ja organisaatiooppiminen
• Kenelle tämä käytännön opas on tarkoitettu?
  • Tietoja tämän kirjan sisällöstä
  • Varoitus

Luku 1. Hoshin Kanrin perusteet - Sisäänrakennetut kokeet, X-Matrix ja tiimin muodostus

• Seitsemän Hoshin Kanri -koetta
• Strategian kehittäminen - X-Matrixin anatomia
• A-3: 2000-luvun liikemuistio
  • AZ-i: Tiedotusraportti kilpailuympäristöstä
  • AZ-X: X-matriisi
  • AZ-T: Ryhmätyösuunnitelma
  • A3-SR: edistymisraportti
  • A3-SSR: Yhteenveto edistymisraportista
  • AZ-R: Raportoi ongelman ratkaisemisesta
  • Valmistautuminen Hoshin Kanri -prosessiin
• Joukkueiden muodostaminen A3-T:llä
  • Tutkijoiden yhteisö - Poikkitoiminnallinen johtaminen
• Hoshin Kanrin väärinkäyttö
• Cybernautx-yhtiön tapaustutkimus

Luku 2. TUTKI: Markkinaolosuhteiden testaus

• Hoshin Kanrin ensimmäinen kokeilu: elementtien kehittäminen strateginen tarkoitus
• Kuusi työkalua liiketoimintaympäristösi tarkistamiseen
  • Työkalu 1. Porter Matrix
  • Työkalu 2. Tuote/markkinamatriisi
  • Työkalu 3. Markkina-/teknologiamatriisi
  • Työkalu 4: Arvovirran tuloslaskelma
  • Miksi uutta järjestelmää tarvitaan? kirjanpito?
  • Työkalu 5: Arvovirtakartat
  • Työkalu 6. "Presidentin diagnostiikka"
• Käytä AZ-i:tä liiketoimintaympäristön olosuhteita koskevan tutkimuksen tulosten dokumentointiin

Luku 3. SUUNNITELMA: Keskipitkän aikavälin strategian kehittäminen

• Katsaus liiketoimintaympäristötutkimuksen tuloksiin
• Tunnista häiriömahdollisuudet kartoittamalla arvovirrat
• Käytä AZ-T-lomakkeita dokumentoidaksesi mahdolliset läpimurrot
• Määritä "läpimurtojen" ensisijaiset alueet
• Analysoi mahdollisia mahdollisuuksia
• Korjaa läpimurtotavoitteet AZ-X-matriisissa
  • Luo "ideapankki" varavaihtoehtojen ja ehdotusten tallentamiseksi
• Ennusta tulokset AZ-X:ssä
• Mittaa asiaankuuluviin prosesseihin tehtyjä parannuksia
• Tutki strategian, taktiikan, prosessin ja tulosten keskinäistä riippuvuutta
  • Tutki keskinäisiä riippuvuuksia, määritä strategioiden ja tulosten välinen korrelaatioaste
  • Tutki keskinäisiä riippuvuuksia, määritä parantuneen prosessin ja tulosten välinen korrelaatio
  • Keskipitkän aikavälin hoshin-suunnitelmamatriisin vertailu tasapainoiseen tuloskorttiin

Luku 4. SUUNNITELMA: Vuotuisen Hoshin-suunnitelman kehittäminen

• Tunnista mahdollisuudet ja kehitä taktiikkaa seuraaville 6-18 kuukaudelle
• Aseta prioriteetit ja analysoi mahdolliset mahdollisuudet
• Kehitä "syöte" tavoitteet "Tulokset"-osion
• Aseta tavoitteet prosessin parantamiselle
• Tutki taktiikkojen, prosessien ja tulosten keskinäisiä riippuvuuksia ja tunnista korrelaatioita
  • Tutki strategioiden ja taktiikkojen välisiä riippuvuuksia, määritä korrelaatio
  • Tutki taktiikkojen ja prosessien keskinäisiä riippuvuuksia, selvitä korrelaatio
  • Selvitä prosessien ja tulosten välisiä riippuvuuksia, määritä korrelaatio
• Nimeä joukkueet ja luo raportointilinjat jokaiselle taktiselle toimenpiteelle.
• Tee suunnitelmia taktisten ryhmien muodostamiseksi käyttämällä AZ-T-lomakkeita

Luku 5: SUUNNITELMA: Aktivoi yritys "Catch the Ball" -prosessin avulla

• Catch the Ball Round A: Koe 4, Taktiset projektit ja joukkueet
  • Kierros A, vaihe 1. Kokoukseen valmistautuminen
  • Kierros A, vaihe 2: Suunnitelman esittely
  • Kierros A, vaihe 3: Keskustele suunnitelmasta
  • Kierros A, vaihe 4: Taktiset joukkueenjohtajat muodostavat joukkueita
  • Kierros A, vaihe 5. Taktiset tiiminjohtajat tutkivat hoshin-suunnitelmaa ja valmistelevat AZ-X-matriiseja
  • Kierros A, vaihe 6: Taktinen ryhmänjohtaja toteuttaa projektisuunnitelman
    • Toimi 1: Kommunikoi häiriöstrategioista
    • Toimi 2: Tunnista mahdollisuudet seuraavien 6–18 kuukauden aikana
    • Toimi 3. Tartu tilaisuuksiin AZ-T:n tiimityösuunnitelmien avulla
    • Toimi 4: Tunnista ensisijaiset mahdollisuudet
    • Toimi 5: Määritä, mitä panosta tarvitaan tulosten saavuttamiseksi
    • Toimi 6: Aseta prosessin parantamistavoitteet
    • Toimi 7: Tutki keskinäisiä riippuvuuksia ja tunnista korrelaatioita
    • Vaihe 8: Muodosta joukkueita
  • Keskustele suunnitelmista taktisten projektien toteuttamiseksi
  • Tarkista hoshin-suunnitelmasi ja taktiset projektisuunnitelmasi uudelleen.
• Catch the Ball Round B: Koe 5, Operatiiviset projektit ja tiimit
  • Esittele taktinen projektisuunnitelma ja keskustele siitä tiimin jäsenten kanssa
  • Operaatiotiimien johtajat muodostavat ryhmiä ja määrittävät toimintasuunnitelmat
  • Tarkista taktinen projektisuunnitelma
  • Täydellinen taktinen projektisuunnitelma
  • Operatiivisten ryhmien johtajat esittävät taktisia ryhmiä luonnoksia AZ-X:n toimintasuunnitelmat
  • Taktisten ja operatiivisten ryhmien johtajat tarkistavat ja viimeistelevät AZ-X:n taktisen matriisin
• "Catch the Ball" -kierros C: Operatiiviset ryhmät määrittävät projektit ja täytäntöönpanoryhmät
  • Toiminta- ja toteutusryhmien ehdottamien hankkeiden keskustelu ja tarkastelu
• Catch the Ball Round D: Operaatio- ja toteutusryhmät – heidän projektisuunnitelmiensa lopullinen hyväksyminen
• Catch the Ball Round E: Hoshin-suunnitelman ja taktisten suunnitelmien lopullinen hyväksyminen

Luku 6. "TEH": Varmista työntekijöiden osallistuminen strategian toteuttamiseen

• Varmista toimeenpanoryhmien osallistuminen
  • Kaikki osallistuvat
• Hyväksy lopulliset suunnittelusuunnitelmat
  • Vaiheittaiset suunnitelmat projektin toteuttamiseksi
  • Budjetin tiedot
  • Valmistele tarkka työaikataulu
• Kehitä johtajia, jotka voivat opettaa muita
  • Toyota malli: yksilöllinen koulutus
  • Kaizen blitz
  • Valmentajien koulutus
  • Esittelykierros mestarin johdolla
  • Six Sigma lähestymistapa
• Käytä todistettuja PDCA-menetelmiä työntekijöiden kouluttamiseen

Luku 7 TARKISTA: Luo ympäristö lean-ajattelulle

• Luo työympäristö, jossa ei ole "oikeaa" tai "väärää"
• Visualisoi ohjaus
• Hoshinin johdon tietotaulut
• Käytä A3-SR-matriiseja dokumentoidaksesi esiintyjäryhmän työtä
• Käytä A3-SSR-matriiseja dokumentoidaksesi taktisten ja operatiivisten ryhmien työn
• Pidä säännöllisiä tarkistuskokouksia
• Tee viimeinen vuosikatsaus
• Käytä AZ-R-matriiseja dokumentoidaksesi aiotun kurssin mukautukset

Luku 8. TARKISTA: "Presidentin diagnostiikka"

• Olemmeko jo tulleet säästäväisiksi?
• PDCA ja 5 kevyen valmistuksen periaatetta
• Transformation viivain
• "Presidentin diagnostiikan" kolme vaihetta
  • Vaihe 1: Taktiset, operatiiviset ja toteutusryhmät arvioivat itse PDCA-kehitystasonsa
    • Kerää suorituskykytietoja
    • Valmista joukkueesi
    • Valmistele diagnostinen lomake
    • "Tule ja katso" - järjestä vierailu tuotantolaitoksille
    • Kirjaa ylös havainnot
    • Analysoi, arvioi kehitystaso ja rakenna tutkakaavio
  • Vaihe 2: "Presidentin diagnostiikan" suorittaminen
    • Hoshin-tiimin vierailut
    • Hoshin-tiimi ilmoittaa valitulle tiimille ja esittää heille luettelon kysymyksistä
    • Ryhmä laatii alustavan raportin hoshin-tiimille
    • Presidentti valmistelee kysymyksiä diagnostisiin lomakkeisiin
    • Hoshin Team suunnittelee "Tule ja katso" -vaihetta
    • Ole opettaja ja mentori
    • Hoshin-tiimi alkaa arvioida yritystä kokonaisuutena
    • Toimitusketjun diagnostiikka
    • Hoshin-tiimi antaa kirjallisia suosituksia
  • Vaihe 3: Juhli saavutuksia

Luku 9. VAIKUTUS: Hoshin Kanrin institutionalisointi työn standardoinnin, Kaizenin ja kehityksen kautta johtamispotentiaalia

• Standardoitu työ
• Standardoidun työn tieteellinen merkitys
• Kaizen: Koe nro 7 Hoshin Kanri
• Johtamisen kehittäminen ja seuraajasuunnittelu
• Valmennusprosessi
  • Tiimien välinen rakenne ja mentorointi
  • Opetushetkien järjestelmä
  • Etsi sensei

Aakkosellinen hakemisto

ICSI-kirjoja ihmisten ja organisaatioiden kehittämiseen

• Tietoja ICSI-julkaisuohjelmasta
• Tietoja kirjasarjasta "Lossless Production"

Venäläisen kustantajan esipuhe

Viimeisten viiden vuoden aikana Venäjällä on julkaistu paljon korkealaatuista kirjallisuutta lean-tuotannosta (LP). Lukijat pääsivät tutustumaan klassikkomonografioihin (Taiichi Ohnon ”Toyota Production System”, Edward Demingin ”Overcoming the Crisis” jne.), peruskirjoihin BP:n yksittäisistä menetelmistä ja työkaluista (Hitoshi Takedan ”Synchronized Manufacturing” , Shigeo Shingon "Rapid Changeover" jne.), käytännön käsikirjoja työntekijöille ("5S työntekijöille", "Yleinen laitteiden tehokkuus" jne.). Toistaiseksi jäi kuitenkin merkittävä aukko: maassamme ei ollut julkaisuja, jotka olisi omistettu strategian kehittämiseen ja suunnitelmien toteuttamiseen yrityksen sisällä. Hoshin Kanri: Strategian saaminen toimimaan kattaa tämän kuilun.

Olemme iloisia siitä, että ensimmäinen ja siten tärkein tietolähde hoshin kanri -käsitteestä Venäjällä oli Thomas Jacksonin kirja. Se on jo saanut tunnustusta Yhdysvalloissa, jossa se palkittiin Shingo-palkinnolla heti ilmestymisensä jälkeen vuonna 2006. Productivity Pressin päätoimittaja Maura May suositteli ensimmäisenä tämän kirjan julkaisemista. Meillä ei ole epäilystäkään siitä, etteikö tämä Thomas Jacksonin kirja olisi hyödyllinen eri yritysten omistajille ja johtajille. Kirjan mukana on lisämateriaaleja elektroninen. Materiaalit sisältävät tyhjiä taulukoita, dokumentteja ja täyttöohjeita, joita hoshin-tiimit tarvitsevat työskennellessään. Kaikki materiaalit postitetaan vapaa pääsy verkkosivuillamme www.icss.ac.ru/books kirjan "Hoshin Kanri: kuinka tehdä strategia" sivulla

Thomas Jacksonin Hoshin Kanri: Kuinka saada strategia toimimaan on ainutlaatuinen oma kirjansa. Toisaalta tämä on ensimmäinen peruskirja tällä alalla, jossa Hoshin Kanrin käsite on esitelty yksityiskohtaisesti. Toisaalta tämä on todellinen askel askeleelta käytännön opas. Olemme tarkoituksella jättäneet leveät marginaalit, jotta voit tehdä tarvittavat muistiinpanot ja muistiinpanot. Olemme varmoja, että niitä tulee olemaan monia!

Vjatšeslav Boltrukevich,
Institute for Comprehensive Strategic Studies

Johdanto
Resurssilähtöinen lähestymistapa strategian kehittämiseen

lait kansainvälinen kauppa ja rahoitusmarkkinoilla, nopeiden viestintämenetelmien läsnäolo yhdistää maita ja maanosia poistaen rajoja nykymaailmasta. Nyt sinulla on kaikkialla asiakkaita, jotka haluavat laadukkaan, edullisen tuotteen, joka sopii myös heidän kansallisiin, kulttuurisiin, henkilökohtaisiin makuun ja mieltymyksiin. Ja kilpailijasi ovat nyt myös kaikkialla, koska heillä on myös mahdollisuus saada edullisia lainoja ja nykyaikaiset tekniikat jota käytät. Voitto kilpailijoista riippuu yhä enemmän kyvystä luoda erityisiä, mieluiten täysin ainutlaatuisia ja vaikeasti toistettavia resursseja. Suurin osa näistä resursseista on aineetonta omaisuutta, jota et välttämättä aina pysty esittämään taseessasi yleisesti hyväksyttyjen kirjanpitoperiaatteiden mukaisesti. Näitä aineettomia hyödykkeitä ovat vahva brändi, oma teknologia tai muu immateriaaliomaisuus, tehokkaat liiketoimintaprosessit, suhteet työntekijöihin, asiakkaisiin ja toimittajiin sekä inhimillisen pääoman kehittäminen.

Viimeisen 50 vuoden aikana syntyneistä tehokkaimmista resurssiyhdistelmistä, joilla on merkittävä vaikutus yritysten kilpailukykyyn, nimetään kaksi: tämä on Toyota Production System (jota kutsutaan myös lean-valmistukseksi, ja laajemmassa merkityksessä, lean ajattelun tai kevyen yrityksen käsite ja kuusi sigmaa). Lean yritys on filosofia, joka perustuu ajatukseen jatkuvasta parantamisesta, joka mahdollistaa sellaisten toimintojen eliminoimisen, jotka eivät tuota lisäarvoa, ensin omana. valmistavia yrityksiä yhtiössä ja lopulta päätoimittajien yrityksissä. Erityisesti lean-yritys sisältää tehokkaamman ajanhallinnan kaikilla toiminnallisilla tasoilla poistamalla esteitä materiaaliresurssien ja tiedon normaalilta kulumiselta. Näistä esteistä yleisimmät ovat "seitsemän jätettä" - ylituotanto, tarpeettomat kuljetukset, seisokit, ylimääräinen varasto, viat, tarpeettomat käsittelyvaiheet ja ihmisten liiallinen liikkuminen työn aikana. Poistamalla nämä tuhlat, vähärasvainen valmistus mahdollistaa saman tuotantotason ja puolittaa henkilöstöresurssit, tuotantotilan, laiteinvestoinnit, suunnitteluajan, tuen ja uusien tuotteiden kehittämisen – kaikki pienellä varastolla. verrattuna kilpailijoiden luomiin tuotteisiin. massatuotannon olosuhteet tietyillä määrillä.

Six Sigma on tehokas ja kattava työkalu, jonka avulla voit vähentää vikoja tasolle, joka on enintään 3,4 vikaa miljoonaa tapausta kohti. Termiä sigma käytetään tilastoissa mittaamaan poikkeaman laajuutta, ja Six Sigma -strategia määrittää, missä määrin mikä tahansa liiketoimintaprosessi poikkeaa tavoitteestaan. Six Sigman määritelmän mukaan tuotteiden luovutusvirheiden määrä ja käyttökustannusten perusteettomia menetyksiä on suorassa yhteydessä asiakastyytyväisyyteen. Six Sigma mittaa prosessin kykyä saavuttaa virheetön toiminta. Tämä heijastaa monella tapaa kokonaislaadunhallintaa (TQM), jossa painotetaan vaihtelun vähentämistä jatkuvan prosessin parantamisen (DMAIC), integroidun suunnittelun (Six Sigma -suunnittelu) ja hallinnollisten prosessien parantamisen (transaktionaalinen Six Sigma) avulla. (Lyhenne DMAIC tarkoittaa viittä toisiinsa liittyvää vaihetta: Määrittele - Mittaa - Analysoi - Paranna - Hallitse, Six Sigma -metodologia vastaa olemassa olevien prosessien jatkuvaa parantamista.)

Johtavat yritykset käyttävät yhdistettyjä strategioita, jotka vähentävät jätettä (Leanin ydinpainopiste) ja vähentävät vaihtelua (Six Sigman ydinpainopiste) kattavien Lean Six Sigma -ohjelmien laatimiseksi. Toyota yhdisti kevyen valmistuksen ja Six Sigman vuonna 1963 ja voitti Deming-palkinnon kokonaislaadustaan. Siitä lähtien Six Sigma on ollut olennainen osa Toyotan tuotantojärjestelmä ja kevyt valmistus. Nykyään sellaisilla aloilla kuin auto- ja ilmailuteollisuus, tietokonelaitteiden ja elektroniikan tuotanto jne., jopa vähittäiskauppa Franchising-yritykset ovat keränneet riittävästi tietoa todistaakseen, että Lean-valmistuksen ja Six Sigman periaatteita yhdistämällä luodut liiketoimintajärjestelmät ovat tuomittu menestykseen.

Lean Manufacturingin ja Six Sigman avainelementti on sama liiketoiminnan käyttöjärjestelmä - Hoshin Kanri, joka on tämän kirjan painopiste. Hiljattain julkaistussa tutkimuksessa Dan Jones (The Machine That Changed the World ja Lean Thinkingin toinen kirjoittaja) ja Lean Manufacturing Research Center Cardiffin yliopistossa* tunnistivat neljä ominaisuutta, jotka kaikki menestyneimmät yritykset jakavat*:

1. Hoshin Kanri (menetelmä, joka tunnetaan myös nimellä "politiikan käyttöönotto").

2. Prosessien hallinta (painopisteenä prosessien ja taloudellisen parantaminen).

3. Kevyiden valmistusjärjestelmien ja työkalujen käyttö (mukaan lukien Six Sigman yhtenäinen kokonaislaadunhallinnan työkalupakki sekä kevyen valmistuksen tuotanto- ja teknologiset työkalut).

4. Toimitusketjun integrointi (tuotekehitysprosessiin ja logistiikkaan).

Hoshin Kanri on listan ensimmäisellä sijalla, ja hänellä on keskeinen rooli varmistamisessa korkein taso organisaatiooppiminen. Tämä menetelmä muuttaa minkä tahansa sitä käyttävän organisaation (jos sitä käytetään oikein) tiedeyhteisöksi, joka osallistuu suureen kokeiluun - parantaa järjestelmällisesti kaikkea, mitä tehdään asiakkaiden tarpeiden täyttämiseksi ja kilpailijoiden päihittämiseksi markkinataistelussa.

Mikä on Hoshin Kanri

Hoshin Kanri voi tarkoittaa organisaatiolle monia asioita. Tämä on strategisen suunnittelun menetelmä, työkalu monimutkaisten projektien hallintaan ja laadunhallintajärjestelmä, jonka avulla voit ottaa huomioon kuluttajien vaatimukset ja toiveet uusia tuotteita kehitettäessä, ja käyttöjärjestelmä luotettavaa tuloskasvua tarjoava yritys. Se on myös menetelmä poikkitoiminnalliseen hallintaan ja toimitusketjun integroimiseen kevyeen valmistusprosessiin. Mutta ennen kaikkea Hoshin Kanri on organisaation oppimismenetelmä ja järjestelmä kilpailukykyisten resurssien luomiseen.

Päällä japanilainen Sanan "kanri" hieroglyfit tarkoittavat hallintaa, valvontaa. Sanan "hoshin" hieroglyfit voidaan kääntää suunnaksi ja loistavaksi neulaksi ja kaikki yhdessä - kompassiksi. Tyypillisesti nämä merkit käännetään politiikaksi, joten näet usein tämän hoshin kanrin käännöksen: politiikan hallinta tai politiikan käyttöönotto. Useimmille englanninkielisille lukijoille sana politiikka tuo välittömästi mieleen byrokraattisen maailman, jolla ei ole mitään tekemistä organisaation oppimisen kanssa. Siksi käytämme tässä oppaassa alkuperäistä japanilaista termiä - hoshin kanri.

Hoshin kanri -käsite syntyi 1950- ja 1960-luvuilla, kun japanilaiset yritykset kokivat rakenteellisia muutoksia sodan jälkeisenä aikana pyrkiessään lisäämään kilpailukykyään avoimilla kansainvälisillä markkinoilla. Peter Druckerin markkinoiden suunnan ja pitkän aikavälin suunnittelun opetusten vaikutuksesta Japanin tiedemiesten ja insinöörien liitto (JUSE) lisäsi vuonna 1958 "Politiikka ja suunnittelu" -kategorian Deming-palkintoon, joka jaetaan vuosittain. Vuonna 1964 Bridgestone Tire loi termin "Hoshin Kanri" ja julkaisi vuonna 1965 "Manual of Hoshin Kanri", joka hahmotteli Hoshinin perusperiaatteet Deming-palkinnon voittajien teoksissa. Toyota ja Komatsu ovat onnistuneesti täydentäneet Bridgestonen hoshin-versiota omilla innovaatioillaan poikkitoiminnallisen hallinnan ja päivittäisen laadun, kustannusten ja toimituskurin hallinnan (ns. QCD - Quality, Cost, Delivery) aloilla. Siitä lähtien Hoshin on ollut tunnusmerkki, lean-valmistuksen kriteeri sekä kokonaislaatujärjestelmä ja sen johdannainen - kuusi sigmaa.

Hoshin Kanri, tulos- ja rahastohallinto

Lisäksi Hoshin Kanri on yrityksen perusta Toyotan järjestelmät voitonhallinta sekä siihen läheisesti liittyvät tavoitekustannusten laskentamenetelmät (tavoitekustannus*) ja kustannuslaskenta jatkuvan tuotannon parantamisen järjestelmässä (Kai-Zen costing*), joita ilman Toyotan voittovarmistusjärjestelmää* on mahdotonta ymmärtää. Kuten tässä oppaassa näkyy, hoshin integroi perinteisen budjettiprosessin monivuotiseen tulosuunnitelmaan. Käyttämällä innovatiivista menetelmää nimeltä "catch the ball" (katso luku 5), hoshin varmistaa, että johtoryhmät organisaation kaikilla tasoilla osallistuvat korkealaatuisen taloudellisen tiedon tarjoamiseen nykyisistä ja suunnitelluista toimista ennen vuosibudjetin viimeistelyä. Taloudelliset tavoitteet on sidottu tarkasti tiettyihin kustannustekijöihin ja prosessien parantamistoimenpiteisiin, jotka auttavat näiden tavoitteiden saavuttamisessa. Hoshin Kanri -järjestelmä mahdollisti jossain määrin avoimen kirjan hallinnan ("open-card management") käytön vuosikymmeniä ennen kuin itse termi keksittiin lännessä tarkoittamaan yrityksen rahoitustoiminnan avointa viestintää etulinjalle. työntekijöitä. Kirjassamme ansioiden hallinnan aihe mainitaan, kun keskustellaan arvovirran tuloslaskelmasta (katso lisätietoja luvusta 2), ja päivitämme tätä raporttia ajoittain sitä mukaa, kun tutkimuksessamme esiteltyjen kahden yrityksen edistymisestä tulee tietoa. - Cybernautx ja sen päätoimittaja Nonesuch Casting.

Voitto on itse asiassa tulos käytettävissä olevien varojen asianmukaisesta hallinnasta. Hoshinia voidaan perustellusti kutsua "varainhoidoksi", koska tämän järjestelmän tarkoituksena on kehittää ominaisuuksia ja ominaisuuksia, jotka varmistavat yrityksen kilpailukyvyn lisäämällä voittoja. Itse asiassa Hoshin ei vain nopeuttanut avoimen kirjanhallinnan syntymistä. Yksi sen pääpiirteistä oli alun perin läsnäolo tasapainoinen järjestelmä suorituskykyindikaattorit (balanced scorecard), joita edustavat prosessin parantamistavoitteet, jotka on erityisesti suunniteltu asianmukaisten kustannus- ja tulostavoitteiden saavuttamiseksi. Hoshin Kanrin avulla voidaan hallita melkein mitä tahansa liikkuvaa. Tässä on esimerkkejä ongelmista, jotka voidaan ratkaista sen avulla:

Arvovirran tuotantotoimintojen integrointi yhden tehtaan, toimiston, sairaanhoitolaitos jne.;

Liittäminen yhtenäinen järjestelmä arvovirta, johon osallistuu useita toimittajayrityksiä;

uuden tuotteen tai palvelun lanseeraus;

Brändien tai toisiinsa liittyvien tuotteiden ja arvovirtojen joukon hallinta;

Strategisten muutosohjelmien hallinta;

Leanin valmistuksen tai kuuden sigman toteutuksen hallinta;

Minkä tahansa monimutkaisen projektin hallinta, mukaan lukien vuorovaikutus eri toiminnallisten osastojen tasolla;

Sijoitusosakerahaston salkkuun kuuluvien yhtiöiden hallinnointi varmistaakseen näiden yhtiöiden kannattavuuden systemaattisen kasvun.

Kuten näet, Hoshin Kanrin käyttäminen tarjoaa monia etuja. Tässä opetusohjelmassa tarkastelemme erityisesti, kuinka Hoshin Kanria käytetään yhden arvovirran integrointiin, jossa Hoshin Kanri ja Lean Accounting ovat yksi integroitu prosessi. Yksittäinen arvovirta on kaikkea mitä teet (alkuideasta tulon tuottamiseen, uuden tuoteidean keksimiseen, tarvittavan pääoman ja raaka-aineiden turvaamiseen, niiden muuttamiseen uusiksi tuotteiksi ja palveluiksi ja niiden toimittamiseen kuluttajalle). (Tarkastelemme yhtenäisiä arvovirtoja, kun analysoimme Cybernautx-esimerkkiä.)

Meillä on useita pakottavia syitä rakentaa narratiivi yhden arvovirran teeman ympärille. Ensinnäkin se helpottaa lukijan tutustumista Hoshin Kanriin. Toiseksi, yhtenäiset arvovirrat osoittavat, kuinka kevyet yritykset, kuten Toyota ja Six Sigma -yritykset, kuten General Electrics tai Allied Signal, hallitsevat tuotteidensa tuotannon kustannuksia ja voittoja. Kolmanneksi monet lukijat tuntevat jo arvovirtakartoituksen, joka on yleinen tapa visualisoida materiaali- ja tiedonkulku asiakkaiden tarpeiden mukaisesti. Neljänneksi yhden arvovirran integrointi on uusi haaste, joka kohtaa nykyään Lean- ja six sigma -järjestelmiä ottavat yritykset.

Yhden arvovirran integroinnin lisäksi tämä kirja opettaa sinulle, kuinka Hoshin Kanri otetaan käyttöön niin, että yrityksesi voi:

Kasvata jatkuvasti tuotemerkkiesi markkina-arvoa;

Patentoida uusia teknologioita ja rekisteröidä immateriaalioikeudet uusille

Ota käyttöön kevyt valmistus ja kuusi sigmaa;

Integroi toimittajat yhdeksi Lean- ja Six Sigma -periaatteilla toimivaksi organisaatioksi.

Kaikki tämä auttaa kehittämään ominaisuuksia ja kykyjä, joita tarvitaan parempien tuotteiden tuottamiseen ja nopeampaan markkinoille saattamiseen sekä hyväpalkkaisten työpaikkojen laajentamiseen ilman, että, kuten lännessä usein tapahtuu, itsetuhoisia kaupan rajoituksia, jotka viime kädessä takaavat yrityksellesi tai organisaatiollesi mahdollisuuden kilpailla menestyksekkäästi globaaleilla markkinoilla.

Hoshin Kanri, PDCA ja organisaatiooppiminen

Organisaation oppimisen avain on ongelmien tunnistaminen ja niiden ratkaiseminen*. Hoshin Kanri vastaa tämä määritelmä: Se hallitsee ja parantaa kaikkia liiketoiminnan osa-alueita käyttämällä Deming Cyclea tai PDCA:ta (Plan - Do - Check - Act). PDCA on lyhenne tieteellisestä menetelmästä:

Suunnittele (muotoile hypoteesi ja luo kokeellinen pohja).

Tee (testaa hypoteesi).

Tarkista (vahvista kokeilusi tulosten toistettavuus).

Ryhdy toimiin (tee testatuista hypoteeseista osaksi uusia toimintastandardeja).

PDCA:n systemaattisen soveltamisen kautta Hoshin Kanri mahdollistaa suunnittelu- ja toteutustoimintojen yhdistämisen organisaation kaikilla tasoilla. Saavutat tämän toteuttamalla monimutkaisen prosessin nimeltä "catch the ball" (tarkastelemme sitä luvussa 5). Catch the-ball -prosessin kautta PDCA-syklit sulautuvat toisiinsa, kun strategista suunnitelmaa "kehitetään" asteittain johtamishierarkian eri vaiheissa.

Kuvassa 1 vasemmalla näkyy normaali PDCA-sykli, jossa ylimmän johdon jäsenet luovat ja toteuttavat strategiaa ilman organisaatiohierarkian alemmilla tasoilla olevia. Keskijohtajille ja työntekijöille yksinkertaisesti sanotaan, mitä heidän tulee tehdä. Seurauksena on, että ihmiset eivät ymmärrä strategisia tavoitteita ja kiinnostusta niiden toteuttamiseen, mikä puolestaan ​​johtaa huonoihin tuloksiin PDCA-syklin "Tee"-vaiheessa. Lisäksi kun tavoitteita ei saavuteta, yrityksen ylin johto yleensä syyttää keskijohtajia ja työntekijöitä.

Tämä on Venäjän ensimmäinen käytännön opas Hoshin Kanrin käyttöönotosta. Tämä on yksi tehokkaimmista järjestelmistä strategian kehittämiseen ja suunnitelmien toteuttamiseen yrityksessä. Yrityksen strategian kehittäminen ei ole helppoa. Mutta sen toteuttaminen on vielä vaikeampaa. Loppujen lopuksi tätä varten on tarpeen muuttaa se yksittäisten työntekijöiden erityisiksi toimintasuunnitelmiksi. Kuinka tehdä se? Toyota, Bridgestone ja Komatsu käyttävät Hoshin Kanri -tekniikkaa. Ja tämä kirja on ensimmäinen käytännön opas maassamme tämän konseptin toteuttamiseen. Kirjan mukana on lisämateriaalia sähköisessä muodossa. Materiaalit sisältävät tyhjiä taulukoita, dokumentteja ja täyttöohjeita, joita hoshin-tiimit tarvitsevat työskennellessään. Kaikki materiaalit on julkaistu verkkosivustollawww.icss.ac.ru/books kirjasivulla "Hoshin Kanri: Kuinka saada strategia toimimaan".

Mikä on Hoshin Kanri

Hoshin Kanri voi tarkoittaa organisaatiolle monia asioita. Tämä on strategisen suunnittelun menetelmä, työkalu monimutkaisten projektien hallintaan, laatujärjestelmä, joka mahdollistaa kuluttajien tarpeiden ja toiveiden huomioimisen uusia tuotteita kehitettäessä, sekä yrityksen toimintajärjestelmä, joka varmistaa luotettavan tuloskasvun. Se on myös menetelmä poikkitoiminnalliseen hallintaan ja toimitusketjun integrointiin kevyessä valmistusprosessissa. Mutta ennen kaikkea Hoshin Kanri on menetelmä organisaatiooppiminen Ja järjestelmä kilpailukykyisten resurssien luomiseksi.

Japaniksi sanan "kanri" merkit tarkoittavat ohjata, ohjata. Sanan "hoshin" merkit voidaan kääntää suunta Ja kiiltävä neula, ja kaikki yhdessä - kuten kompassi. Yleensä nämä hieroglyfit käännetään nimellä käytäntö, minkä vuoksi näet usein tämän käännöksen sanasta hoshin kanri: politiikan hallinta tai käytäntöjen käyttöönotto. Useimmilla englanninkielisillä lukijoilla on sana käytäntö herättää välittömästi byrokraattisen maailman, jolla ei ole mitään tekemistä organisaation oppimisen kanssa. Siksi käytämme tässä oppaassa alkuperäistä japanilaista termiä - hoshin kanri.

Hoshin Kanrin perusteet - Sisäänrakennetut kokeet, X-Matrix ja tiimin muodostus

Tässä luvussa tutkimme Hoshin Kanrin perusteita. SISÄÄN taulukko 1-1 (osa 1, osa 2) tarjotaan "tiekartta" - Hoshin Kanrin vaiheittainen kaavio ( Tutki - Suunnittele - Tee - Tarkista - Toimi), joihin eri työryhmät (tai tiimit) sitoutuvat suorittaessaan käytännön tehtäviä Hoshin Kanrin toteuttamiseksi. Kuten johdannossa todettiin, tämä käsikirja on rakennettu PDCA-syklin mukaan ( Suunnittele - Tee - Tarkista - Toimi) ja logiikkaa askel askeleelta prosessi Hoshin Kanri. Explore-vaiheen aikana tiimi tekee jonkin verran työtä ennen PDCA-syklin käyttöönottoa Hoshin Kanrissa. Lavalla "Suunnitelma" Kokeilun strategia tai järjestys kehitetään, tiimit valitaan ja kootaan, ja vastuut jaetaan neljän suunnittelu- ja toteutusryhmän kesken. Lavalla "Tehdä" Projektinhallinnan ja henkilöstökoulutuksen järjestämisen yhteydessä koulutetaan johtajia ja toteutetaan kehitetty suunnitelma. Vaihe "Tarkistaa" edellyttää säännöllisen seurannan ja arvioinnin järjestämistä. Lava "Vaikutus" Tavoitteena on saada Hoshin Kanri osaksi yrityskulttuuria standardoinnin ja jatkuvan parantamisen kautta.

Hoshin Kanrin vaiheittainen suunnitelma osoittaa myös tarpeen muodostaa asiantuntijaryhmiä, joista jokaisen tulisi olla vastuussa tietyistä kokeista. Tällaisia ​​ryhmiä tai työryhmiä tarvitaan useita. Ensimmäinen komento, joka sinun on luotava, on hoshin-komento. Tyypillisesti hoshin-tiimi on johtoryhmä, joka vastaa tietystä liiketoimintayksiköstä (koko yritys tai yksi divisioona, haara, tuotemerkki, tuotelinja, osasto, työalue tai arvovirta). Esityksen helpottamiseksi pidämme johtoryhmää hoshin-johtoryhmänä tai hoshin-tiiminä. Myöhemmin tässä luvussa opit valitsemaan jäseniä hoshin-tiimiin.

Yrityksen perässä Cybernautx, jonka esimerkkiä käytämme havainnollistamaan hoshin-prosessia, oletetaan, että johtoryhmä on vastuussa arvovirrasta kokonaisuutena. Itse asiassa voit valita minkä tahansa lähtökohdan, joka sopii olosuhteisiisi. Esimerkiksi hoshin-tiimi voi olla pääomasijoitusyhtiön kumppaneita, jotka laativat strategian omistustensa arvon kasvattamiseksi. Tai hoshin-tiimi voisi olla, kuten kirjassa Implementing Lean Management kuvataan, laitoksen johtaja ja hänen suoria raporttejaan kehittämässä TPM-ohjelmaa (total plant ylläpito). Tai se voi olla osaston päällikkö suorien alaistensa kanssa, muodostaen strategian osaston parantamiseksi. Aina kun päätät aloittaa hoshin-prosessin, hoshinin johtoryhmään tulee kuulua keskeinen sidosryhmä - sen liiketoimintayksikön edustajat, jossa hoshin otetaan käyttöön tai muodostettava strategia toteutetaan. Tämä tarkoittaa, että tiimin on oltava poikkitoiminnallinen (eli siinä on oltava edustajia eri toiminnallisista yksiköistä) tai - kuten Cybernautx-tapaustutkimuksessa osoittamassamme arvovirran esimerkissä - organisaatioiden välinen (eli edustajia eri yrityksistä). .

Ennen tiimin muodostamista yrityksen on tutkittava liiketoimintaansa

ympäristö määrittämään ongelma tai tehtävä, johon strategian tulisi suunnata. Tarvittavat tutkimukset voi suorittaa hoshin-tiimi tai halutessasi tämä toiminto voidaan delegoida erikoisasiantuntijoille. (Kirjassamme tutkimuksen tekee Hoshin-tiimi.) Analyysin valmistumisen jälkeen Hoshin-tiimi kehittää strategian ja luo X-matriisin, jotta yritys voi esitellä liiketoimintastrategiansa kokeellisessa muodossa, mukaan lukien kaikki seitsemän Hoshin-kokeet tunnistetun ongelman tai haasteen ratkaisemiseksi. Strategiaa kehitettäessä hoshin-tiimi määrittää kaiken strategisesti tärkeitä elementtejä, mukaan lukien ensimmäinen alla kuvatuista seitsemästä hoshin-kokeesta.

Seitsemän Hoshin Kanri -koetta

Strategian soveltamisen lopputulos ei ole kenenkään tiedossa etukäteen (ja tämä strategia on kuin tieteellinen hypoteesi), varsinkin dynaaminen strategia, johon kuuluu liiketoimintasi parantaminen. Sinun on otettava se käyttöön saadaksesi selville, mitä tapahtuu. Tässä tutkimuskontekstissa suunnitelmistasi tulee "kokeita". Nämä ovat "kokeita", jotka on tehty valvotuissa olosuhteissa standardoidut työprosessit, salli jokaisen esimiehen ja jokaisen työntekijän olla mukana hoshin kanri -prosessissa hypoteesin testaamiseksi, ts. yrityksesi valitseman strategian toteutettavuus.

Hoshin Kanri -kokeita toteuttaa työryhmien verkosto, johon kuuluvat ylin johtajat, keskijohtajat ja - "Tee"-vaiheessa epäonnistumatta - koko työssä oleva henkilöstö. Jokaisella Hoshin Kanri -järjestelmän PDCA-syklin kokeella on oma tehtävänsä, joka riippuu kokeen kestosta ja miten se liittyy organisaation yleisiin tavoitteisiin. Yleisesti ottaen mitä pidempi sykli, sitä korkeampi vastuutaso johtamishierarkiassa. Lisäksi Hoshin Kanrin prosessi on loputon. Strategiset parannussyklit toistetaan kerran vuodessa. Varhaisen vaiheen yrityksillä, jotka ovat vasta aloittamassa Leanin tai Six Sigman käyttöönottoa, ensimmäinen sykli voi kestää jopa 18 kuukautta. Ja tällä tiellä nopeammin liikkuvat yritykset voivat onnistua toistamaan syklin kahdesti vuodessa nopeuttaakseen organisaation oppimisprosessia.

Kuten edellä mainittiin, Hoshin-tiimi vastaa kolmen ensimmäisen kokeen toteuttamisesta Hoshin-järjestelmässä. Lavalla "Suunnitelma" Hoshin-tiimi auttaa muotoilemaan ja jakamaan vastuut neljästä viimeisestä kokeesta kolmen muun tyyppisen tiimin kesken, joilla jokaisella on omat tehtävänsä kullekin syklille "Suunnittele - Tee - Tarkista - Toimi". Luodaan useita taktisia ryhmiä - suunnilleen yksi kutakin hoshin-ryhmän jäsentä kohden, useita operatiivisia ryhmiä ja vielä useampia täytäntöönpanoryhmiä. Viimeisessä vaiheessa "Suunnitelma" voit ottaa jokaisen esimiehen mukaan hoshin-prosessiin. Lopulta lavalla "Tehdä" Muodostamalla esiintyjäryhmiä saavutat koko työryhmän osallistumisen hoshin-prosessiin kaikilla yrityksesi organisaatiotasoilla.

Yritysryhmä "Orgprom" 2 MISSIO Osallistumme yhteiskunnan kehitykseen auttamalla yrityksiä ja ihmisiä näkemään ja toteuttamaan potentiaalinsa yritysten kehitysohjelmien kautta tuotantojärjestelmät Johtava venäläinen toimittaja, joka tarjoaa täyden valikoiman palveluita tuotantojärjestelmien kehittämiseen "lean tuotannon" käsitteeseen perustuen (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, Kaizen)

Mitä on politiikka Brockhaus ja Efron: Politiikka (kreikaksi politikó valtio tai julkiset asiat, sanoista pólis state) on yksi yhteiskuntatieteistä, nimittäin oppi tavoista saavuttaa valtion tavoitteita. Ushakov: - Yleinen luonne, erottuvia piirteitä toiminta tai käyttäytyminen (valtion, sosiaalisen ryhmän, yksilön tietyllä alueella). Noudata järkevää politiikkaa. Lyhytnäköinen s. Tverdaya s. Päättämätön s. – käänn. Oveluutta ja temppuja ihmissuhteissa, ovela, välttelevä tapa toimia (puhekielellä). Näen politiikkasi läpi. Isä arkkipappi Savely alkoi tuhota minua vielä enemmän politiikoillaan. Leskov. Taloustieteen ja rahoituksen sanakirja: Yrityspolitiikka - yrityksen tavoitteiden muotoilu ja keinojen valinta niiden toteuttamiseksi

"Hoshin Kanri" - "Policy Deployment", "Policy-Based Management" Tyypilliset ongelmat Rahoitus - Siitä on jo puolitoista kuukautta! Mitä mistä? Miksi? Asiakkaat, markkinat – vaikeasti löydettävää tietoa Sisäiset prosessit– Riittämätön tieto valinnasta ja seurannasta Henkilöstö, innovaatiot – Riittämätön tieto valinnasta ja seurannasta

Mikä on Hoshin Kanri? Strateginen työkalu toteutukseen ja edistymisen seurantaan kriittisten liiketoimintaprosessien muutosten hallinnassa. Järjestelmä strategisen suunnitelman käyttöönottamiseksi koko organisaatiossa. Koordinoi työntekijöiden ponnistelut ja toiminnot strategisten suunnitelmien kanssa.

Miksi ottaa käyttöön käytäntö? "Joka ei tiedä minne hän on menossa, yllättyy suuresti, jos hän päätyy väärään paikkaan." Mark Twain "Sinun täytyy luottaa johonkin, muuten putoat joka tapauksessa" Seuraus Newtonin ja Murphyn laeista Yritykset, joiden työntekijät ymmärtävät Mission ja tavoitteiden tuottavuus on 29 % parempi verrattuna muihin yrityksiin Watson Wyatt Work Study

Käytännön käyttöönoton avulla voit keskittyä yhteisiin tavoitteisiin ja prioriteetteihin Sopimaan tavoitteista ja prioriteeteista kaikkien johtajien kesken Ota jokainen johtaja mukaan tavoitteiden saavuttamiseen ja seuraamaan prioriteetteja Sopimaan kunkin tiimin jäsenen roolista ja vastuusta yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa Tee RPM-ohjelmasta kysyntää. ja kaikilla tasoilla linkitetty nykyisten liiketoimintakysymysten kohteisiin ("vedä" "push"in sijaan)

Sanan "Hoshin Kanri" alkuperä Ilmaisu "Hoshin Kanri" koostuu neljästä hieroglyfistä: – Ho - suunta, kurssi; – Sin - neula, nuoli; "Hoshin" - kompassi, kompassin nuolen suunta - Kan - ohjaus, hallinta; – Ri - logiikka, syy; "Kanri" - hallinta, käyttöönotto, ohjauslogiikka "Hoshin Kanri" - "Policy Deployment", "Policy Based Management"

Venäjän politiikan kehitys XVII vuosisata On välttämätöntä, että nuorempien komentajien se on jatkuvasti mielessään voidakseen johtaa joukkoja sen mukaisesti. Sitä paitsi pataljoona-, laivue- ja komppaniakmentajankin pitäisi tietää se samasta syystä, myös aliupseerien ja sotilaiden. Jokaisen soturin on tiedettävä toimintansa. Alexander Vasilyevich Suvorov Ei riitä, että vain pääpomoille ilmoitetaan toimintasuunnitelmasta.

Politiikan käyttöönotto A.V. Suvovrova Toimintasuunnitelma - pääarmeijalle, joukkoon, kolonniin! Selkeä rykmenttien jako, ajoitus kaikkialla Koulutus on valoa, tietämättömyys on pimeyttä Sillä yhdelle lyötylle, kahdelle lyömättömälle annetaan Rakasta sotilasta, ja hän rakastaa sinua - tämä on koko totuus, jonka minä käsken oikealle, näet, sinun on mentävä vasemmalle minä, älä kuuntele, olet naapuri!

Missio = Tarkoitus Joukko perusasioita, taustalla olevia syitä yrityksen/osaston olemassaolo. Olemus, sielu. Heijastaa ihmisten työn merkitystä – se määrittää heidän idealistiset ideansa. Mission päärooli on ohjata ja innostaa ihmisiä siihen pitkiä vuosia ja jopa vuosisatoja.

Arvojärjestelmä Mitä periaatteita ja prioriteetteja tulisi ohjata mission toteuttamisessa - Johto - Työntekijät Keitä ovat sidosryhmät (tehtävän toteuttamisessa) - Mitä he odottavat? – Mikä on heidän panoksensa? DELEGATION PERUSTA – Koulutuksen ohella

Tehtävän toteuttamisen menestystekijät etujen tasapainon kannalta 1. Rahoitus 2. Asiakkaat 3. Prosessit 4. Kehitys Laatu Juuri ajoissa Häviön vähentäminen Laatu Just in Time Tappion vähentäminen Turvallisuus Osallistuminen Henkilöstön kehittäminen Rahoitus / Markkinajohtamisen aksentit Ekosfäärin edistäminen

Päivittäinen tulosten saavuttamisen edistymisen seuranta Hoshinin toteutuksessa päivittäinen tapahtumien kiire ja neljännesvuosittainen paine taloudelliseen tulokseen ei syrjäyttää strategisia suunnitelmia, vaan päinvastoin, tämä operatiivinen työ määräytyy ja ohjaa itse suunnitelmat (strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi). ). Yoji Akao DNMKG DNMKG

Kolmen arvovirran hallinta Arvovirta Tuotosvirta Häviö virrassa Hallintatyökalut 1) Asiakkaan arvovirta Laatu Toimituskustannukset Tyytyväinen asiakas / sitten tyytyväiset omistajat, työntekijät, toimittajat, yhteiskunta Työskentele ilman kustannusarvon lisäystä (mura, 7 erilaista mudaa , muri) Lean työkalut (VSM, Just-In-Time, Jidoka, 5S, TPM, VC, SOP, RCA), SCM, ... 2) Osaamisen kehityskulku Turvallisuus Sitoutuminen Kasvu Tyytyväinen työntekijä / sitten tyytyväinen asiakas ja yhteiskunta Työskentely terveysuhkien tai ilman koulutusta OHSAS, johtajuus, Hoshin Kanri, A3, PDCA, SDCA, 5W2H, ... 3) Ekoyhteiskunnan luomisvirta Osingot omistajille Yhteisö Ekologinen status quo Harmoninen ekoyhteiskunta / Sitten tyytyväiset omistajat, yhteiskunta ja tulevat sukupolvet Työskentele ilman määritelmää sidosryhmien edut ja niiden tasapainottaminen GRI-raportointi, Natural Step, säännölliset tapaamiset sidosryhmien kanssa, ... + kaikki edellä mainitut

Varapääjohtajan tavoitteiden toteutusmatriisi Organisaatioteollisuus Varapääjohtaja Tehtävä: Virtaus Päivä Viikko Kuukausi Neljännesvuosi QLaatu GUK:n toteutuminen ajallaan Laatukerroin D Määräajat Jakojen osuus aikataulussa (päivittäisten tehtävien suorittaminen) Tuotantosuunnitelman toteutuminen (tuote) ) Tuotantosuunnitelman toteutuminen (tuote) Neljännesvuosittaisen suunnitelman toteutuminen Suunnitelman toteutuminen vuosi CR Häviöiden vähentäminen Viattomien osastojen ja seisokkien osuus OTM-aikataulun noudattaminen Valmiiden tehostamisprojektien määrä (pullinkaulat ratkaistu) Sarjojen määrä työntekijää kohti Taloudellinen vaikutus ehdotusten, hankkeiden ja tehostamisohjelmien toteuttamisesta Työterveys ja -turvallisuus Tapaturmattomien päivien lukumäärä Osastojen osuus ilman työturvallisuus- ja työkuririkkomuksia Osastojen osuus, joilla on parannettu työolo-, 5S- ja turvallisuusluokitus Osastojen keskiarvosana työoloista , 5S ja turvallisuus Sertifioitujen työpaikkojen osuus I Henkilöstön osallistuminen Lähetettyjen ehdotusten määrä Ehdotusten toteutus (Toteutettujen määrä \ Lähetettyjen määrä viimeisen 3 kuukauden aikana, %) Osastojen osuus, joiden toimittaminen ja toteutus kasvavat Toteutettujen ehdotusten keskimääräinen määrä työntekijää kohti GOsaamiskehitys Koulutusaikataulun toteutuminen (määrä huomioiden) Keskipalkka MBBusiness-intressit Jälleenrakentamisen ja uudelleenvarustelun nykyisten aikataulujen täyttäminen Tietokoneisoinnin, automaation, koneisoinnin, robotisoinnin nykyisten aikataulujen täyttäminen AKumppanien kehittäminen Sosiaalinen kehitys ja ekologia Toteutus sosiaalityösuunnitelman jaksollisen järjestelmän kestävän kehityksen johtamisen matriisi Perspektiivi Kulutusarvon luomisen virta (prosessin kehittäminen) Lahjakkaiden työntekijöiden luomisvirta (ihmisten kehittäminen) Kestävän liiketoiminnan kehityksen virta

Myymäläpäällikön tavoitteiden käyttöönottomatriisi Orgprom Myymäläpäällikkö 43 Missio: Flow Päivä Viikko Kuukausi Neljännesvuosi QQuality Päivien lukumäärä ilman vikoja Uusien tai parannettujen teknisten prosessien määrä käyttöön otettujen Laatukerroin D Ajoitus Tehtäväsarjojen täyttävien osien osuus Nimistön täyttäminen suunnitelma Tuotantosuunnitelman toteutuminen Neljännesvuosisuunnitelman toteutuminen Vuosisuunnitelman toteutuminen CTappioiden vähentäminen Myyty määrä ja valmistumisprosentti Ratkaistujen pullonkaulojen osuus Taloudellinen vaikutus Sarjojen määrä työntekijää kohti Työterveys ja -turvallisuus Tapaturmattomien päivien lukumäärä Tarkastusaikataulun täyttyminen Turvallisuuttaan ja 5S-indikaattoreitaan parantaneiden kohteiden osuus Keskimääräinen auditointipistemäärä turvallisuudelle ja 5S Työpaikkojen osuus, joissa ei ole vaarallisia olosuhteita ja vaaroja IIHenkilökunnan osallistuminen Tunnistettujen mahdollisuuksien määrä Lähetettyjen ehdotusten määrä Ehdotusten toteutus (totettujen määrä \ Lähetettyjen määrä vuoden aikana viimeiset 3 kuukautta, %) Johtajien osuus (ehdotusten jättäminen JA toimeenpano) Toteutettujen ehdotusten keskimäärä työntekijää kohden GOsaamisen kehittäminen Koulutusaikataulun toteutus Mentoreiden määrä Työpaikkojen osuus henkilöstöstä, joilla on tarvittavat pätevyydet Keskipalkka MBLiiketoiminnan intressit Teknisten tehtävien toteutuminen laitteistojen uusimisaikataulu Mekanisoidun työvoiman osuus sarjoina vuodessa AKumppanien kehittäminen Yhteiskuntakehitys ja ekologia Sosiaalityösuunnitelman toteutuminen Kestävän liiketoiminnan kehityskulku Kestävän kehityksen johtamisen jaksollisen järjestelmän näkökulmamatriisi Valmistamme korkealaatuisia tuotteita oikea-aikaiset varusteet kokoonpanopajoihin Asiakkaan arvovirta (prosessikehitys) lahjakkuuksien luomisvirta (ihmisten kehittäminen)

Osaston johtajan tavoitteiden käyttöönottomatriisi Orgprom Työpajan osastopäällikkö 43 Missio: Flow Päivä Viikko Kuukausi Neljännesvuosi Laatu Päivien lukumäärä ilman vikoja Osuus stabiloitujen osien prosessointiprosesseista Saanto hyvä ensimmäisellä kerralla D Ajoitus Vuoron täyttäminen päivittäin tehtävät (%) Nimikkeistösuunnitelman toteutuminen Tuotantosuunnitelman toteutuminen C Häviöiden vähentäminen Kerroin täysi laitetehokkuus (OEE) Laitevaihdon standardiajan täyttyminen (koneiden vaihtoon kuluva aika/vaihtojen määrä) Työterveys ja turvallisuus päivää ilman tapaturmia Turvallisuutta koskevien huomautusten määrä (2. vaihe) Työalueen ja työpaikkojen kunnon arviointi (5C) Henkilöstön osallistuminen Määrä tunnistettuja mahdollisuuksia Lähetettyjen ehdotusten määrä Ehdotusten toteutus (totettujen määrä \ Lähetettyjen määrä viimeisen 3 kuukauden aikana , %) Osaamisen kehittäminen Osuus operaattoreista, jotka ovat perehtyneet nopea vaihto Siirtymien määrä osaamisen kehittämisessä (kompetensimatriisi) MBLiiketoiminnan intressit AKumppanien kehittäminen ESosiaalinen kehitys ja ekologia Sairaudesta johtuvien poissaolojen määrä Ympäristö- ja turvallisuusvaatimukset täyttävien työpaikkojen osuus Kestävän liiketoiminnan kehityksen virta Jaksottaisen kestävän kehityksen johtamisjärjestelmän matriisi Tuotamme ajoissa laadukkaat varusteet kokoonpanopajoihin Perspective Stream asiakasarvon luominen (prosessin kehittäminen) Talent luomisvirta (ihmisten kehittäminen)

Toinen taso Hoshin Kanri ensisijainen vastuu Toissijainen vastuu RESURSSIT TOINEN TASO Danaher Business System Office - Hoshin Kanri 1998 Ensisijainen vastuu Toissijainen vastuu Resurssit TOP LEVEL - Hoshin Kanri ja menestysindikaattorit (Orgprom matriisi) ottavat käyttöön tavoitteita, kehitysstrategioita ja viestintää. osastoille Määritellyt päätoimijat ja tavoitteiden saavuttamisen indikaattorit Tavoitteet Hankinta Mekaaninen käsittely Aggregaatin kokoaminen Kokoonpano X-matriisitestaus Työpaikan tuotantoanalyysi Työpajan indikaattorit Työpajojen ja osien indikaattorit paljastavat toiminnan sisällön ja yksityiskohtaisten tavoitteiden saavuttamisen asteen Suositellaan käytettäväksi palkitsemisjärjestelmässä

Hoshin-sekvenssi 1. Muotoile tai selvennä yrityksen filosofia - Tarkoitus (tehtävä) Miksi yrityksemme on olemassa? – Arvojärjestelmä Mitkä ovat ja tulevat olemaan prioriteettimme? – Hallintoperiaatteet Millä periaatteilla varmistamme nämä prioriteetit? – Visio yrityksen tulevaisuudesta Millainen yritys haluamme olla? 2. Kommunikoi henkilökunnalle, kumppaneille, yhteiskunnalle 3. Jatka seuraamista, yhdenmukaistamista ja tarkistamista

Jaksollinen johtamisjärjestelmä kestävää liiketoiminnan kehitystä varten Liiketoimintajärjestelmän kestävä kehitys Liiketoiminnan perusteiden muotoilu ja käyttöönotto Johtamisen visualisointi Virtojen harmonisointi ja tasapainottaminen Johtamisen standardointi Jatkuva oppiminen toiminnan ja ongelmanratkaisun kautta Läpimurtovision muotoilu ja käyttöönotto 1. Määräajoin kokoonpanon määrittäminen kiinnostuneet osapuolet(VS), arvojensa määrittely ja koordinointi = VS:n (kohdevaltioiden) intressit 2. Näiden arvojen luomisvirtojen määräajoin ja johtajuuden visualisointi, häviöt niissä 3. Virtojen säännöllinen tasapainottaminen ja harmonisointi arvon luominen vähentämällä tappioita 4. Säännöllinen VS-vuoropuhelu ja johtajien standardointi asiaankuuluvien arvojen "vetämiseksi" 5. Jatkuva johdonmukaisuus jatkuvassa parantamisessa ja läpimurtovision käyttöönotossa

Matriisiyhtälö on muodon yhtälö

A ⋅ X = B

X ⋅ A = B ,

Missä A Ja B- tunnetut matriisit, X- Tuntematon matriisi, joka on löydettävä.

Kuinka ratkaista matriisiyhtälö ensimmäisessä tapauksessa? Ratkaistakseen muodon matriisiyhtälön A ⋅ X = B , molemmat osat tulee kertoa käänteisluvulla A matriisi vasemmalla:

Käänteimatriisin määritelmän mukaan käänteimatriisin ja tietyn alkuperäisen matriisin tulo on yhtä suuri kuin identiteettimatriisi:

.

Koska E on siis identiteettimatriisi E ⋅ X = X . Tuloksena saamme, että tuntematon matriisi X on yhtä suuri kuin matriisin käänteistulo A, vasemmalle, matriisiin B :

Kuinka ratkaista matriisiyhtälö toisessa tapauksessa? Jos yhtälö annetaan

X ⋅ A = B ,

eli sellainen, jossa tuntemattoman matriisin tulossa X ja tunnettu matriisi A matriisi A on oikealla, sinun on toimittava samalla tavalla, mutta vaihtamalla kertolaskusuunta matriisilla käänteisesti matriisiin nähden A, ja kerro matriisi B hänen oikealla puolellaan:

,

Kuten näet, on erittäin tärkeää, kumpi puoli kerrotaan käänteismatriisilla, koska . Palata A matriisi kerrottuna matriisilla B sillä puolella, josta matriisi A kerrottuna tuntemattomalla matriisilla X. Eli sillä puolella, jossa matriisi sijaitsee tuotteessa tuntemattoman matriisin kanssa A .

Kuinka ratkaista matriisiyhtälö kolmannessa tapauksessa? On tapauksia, joissa yhtälön vasemmalla puolella on tuntematon matriisi X on kolmen matriisin tulon keskellä. Sitten yhtälön oikealta puolelta tunnettu matriisi tulee kertoa vasemmalla matriisin käänteismatriisilla siihen, joka oli vasemmalla edellä mainitussa kolmen matriisin tulossa, ja oikealla matriisin käänteismatriisilla joka sijaitsi oikealla. Siten ratkaisemalla matriisiyhtälön

A ⋅ X ⋅ B = C ,

On

.

Matriisiyhtälöiden ratkaiseminen: esimerkkejä

Esimerkki 1. Ratkaise matriisiyhtälö

.

A ⋅ X = B A ja tuntematon matriisi X matriisi A B AA .

A :

.

A :

.

A :

Nyt meillä on kaikki matriisin käänteisen matriisin löytämiseksi A :

.

Lopuksi löydämme tuntemattoman matriisin:

Esimerkki 3. Ratkaise matriisiyhtälö

.

Ratkaisu. Tällä yhtälöllä on muoto X ⋅ A = B , eli matriisin tulossa A ja tuntematon matriisi X matriisi A B matriisin käänteiseen matriisiin AA .

Ensin löydetään matriisin determinantti A :

.

Etsitään matriisin algebralliset komplementit A :

Luodaan matriisi algebrallisista lisäyksistä:

.

Transponoimalla algebrallisten komplementtien matriisi, löydämme matriisin, joka liittyy matriisiin A :

A :

.

Tuntemattoman matriisin löytäminen:

Tähän asti olemme ratkaisseet yhtälöitä toisen asteen matriiseilla, ja nyt on kolmannen asteen matriisien vuoro.

Esimerkki 4. Ratkaise matriisiyhtälö

.

Ratkaisu. Tämä on ensimmäisen tyyppinen yhtälö: A ⋅ X = B , eli matriisin tulossa A ja tuntematon matriisi X matriisi A on vasemmalla. Siksi ratkaisua tulee etsiä muodossa, eli tuntematon matriisi on yhtä suuri kuin matriisin tulo B matriisin käänteiseen matriisiin A vasemmalle. Etsitään matriisin käänteisarvo A .

Ensin löydetään matriisin determinantti A :

Etsitään matriisin algebralliset komplementit A :

Luodaan matriisi algebrallisista lisäyksistä:

Transponoimalla algebrallisten komplementtien matriisi, löydämme matriisin, joka liittyy matriisiin A :

.

Matriisin käänteisen löytäminen A, ja teemme tämän helposti, koska matriisin determinantti A yhtä kuin yksi:

.

Tuntemattoman matriisin löytäminen:

Esimerkki 5. Ratkaise matriisiyhtälö

.

Ratkaisu. Tällä yhtälöllä on muoto X ⋅ A = B , eli matriisin tulossa A ja tuntematon matriisi X matriisi A on oikealla. Siksi ratkaisua tulee etsiä muodossa, eli tuntematon matriisi on yhtä suuri kuin matriisin tulo B matriisin käänteiseen matriisiin A oikealla. Etsitään matriisin käänteisarvo A .

Ensin löydetään matriisin determinantti A :

Etsitään matriisin algebralliset komplementit A :

Luodaan matriisi algebrallisista lisäyksistä:

.

Transponoimalla algebrallisten komplementtien matriisi, löydämme matriisin, joka liittyy matriisiin A .

Voit hallita vain sitä, mitä voit mitata ja vaikuttaa.

Menetelmä liiketoiminnan suorituskyvyn arvioimiseen, tavoitteiden saavuttamisen nopeuttamiseen ja yrityksestä johtajan tekemiseen.

Jos käännetään kirjaimellisesti japanista, niin "kanri" on hallintaa, valvontaa, "hoshin" on suunta tai loistava neula, ja kaikki yhdessä voidaan kääntää kompassiksi. Toinen käännös on "politiikan hallinta" tai "politiikan käyttöönotto"

Konsepti hoshin kanri ilmestyi 1950- ja 1960-luvuilla Japanissa sodan jälkeen, kun maa astui kansainvälisille markkinoille.

Japanissa myönnetään joka vuosi kehitysalan "Oscar" - E. Deming -palkinto. Vuonna 1958 palkintoa hallinnoiva tiedemiesten ja insinöörien liitto lisäsi kategorian "Politiikka ja suunnittelu".
Vuonna 1964 Bridgestone Tire loi termin "Hoshin Kanri" ja julkaisi vuotta myöhemmin Hoshin Kanri -käsikirjansa. Deming-palkinnon voittajien töissä korostettiin perusperiaatteita. Termiä alettiin käyttää laajalti Japanissa 1970-luvun puolivälissä ja 1980-luvulla käsite levisi Yhdysvaltoihin. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel ja Xerox alkoivat esitellä omia versioitaan Hoshin Kanrista.

Hoshin Kanri on japanilainen tapa kehittää ylimmän johdon strategiaa ja politiikkaa, jossa resurssit suunnataan liiketoiminnan kannalta kriittisiin tavoitteisiin. HC on kevyen valmistuksen tunnusmerkki ().

Menetelmän tavoitteena on organisaation kokonaisvaltainen suuntautuminen haluttujen tulosten saavuttamiseen operatiivista johtamisjärjestelmää tehostamalla. Ja yrityksen kilpailukyvyn lisääminen.

Hoshin Kanrin ainutlaatuisuus on siinä, että se sulattaa strategian ja taktiikan yhteen. Useimmissa yrityksissä nämä kaksi aluetta elävät itsenäistä elämää. Hoshin Kanri perustuu Demingin syklin (PDCA) soveltamiseen ja ns. X-matriisien käyttöön. Hoshin Kanri -lähestymistapa koskee kaikkia yrityksen työntekijöitä, ja ylimmän johdon tulee rohkaista jokaisen työntekijän energiaa ja innostusta.

Hoshin Kanri on komentomenetelmä.

Luodaan useita asiantuntijaryhmiä, joista jokainen on vastuussa tietyistä kokeista.

Ensimmäinen on pääsääntöisesti johtaja, joka vastaa tietystä liiketoimintayksiköstä (koko yritys tai divisioona, tuotelinja, tuotantopaikka jne.).
Toinen on taktinen tiimi, jonka johtoryhmä on luonut. Tämän tiimin asiantuntijat kehittävät ja hallitsevat taktisia aloitteita, jotka yleensä tähtäävät liiketoimintaprosessien parantamiseen toiminnallisella tasolla.
Kolmas on operatiivinen ryhmä, joka muodostuu taktisista ryhmistä. Nämä tiimit kehittävät ja toteuttavat operatiivisia projekteja tiettyjen tuotteiden ja prosessien parantamiseksi.
Neljäs on esiintyjien ryhmä, jonka muodostavat operatiiviset ryhmät. Ne tekevät säännöllisiä, suhteellisen suuria parannuksia sekä jatkuvia, asteittain parannuksia.

Kokeiluna esitellyn liiketoimintastrategian toteuttamiseksi tiimien on suoritettava seitsemän Hoshin Kanri -koetta:

• pitkän aikavälin strategia
• keskipitkän aikavälin strategia,
• hoshin kanri vuosisuunnitelma
• taktiikka,
• operatiiviset toimet,
• kaikaku,
• kaizen

Vain kaikkien seitsemän kokeen suorittaminen antaa tuloksia.

3 yleisintä virhettä käytettäessä HK:ta.
– yrityksen johto aliarvioi tämän projektin tärkeyden - Tämän järjestelmän käyttöönotto yrityksessä on mahdollista vain, jos yritystä johtavat ylimmät johtajat ovat siitä kiinnostuneita.
— toteutus kovan aikapaineen alla - tässä tapauksessa toteutusryhmä joutuu eräänlaiseen umpikujaan ja palaa moraalisesti ja psykologisesti loppuun.
— yhden toteutusmallin soveltaminen eri yrityksissä- Se, mikä sopii yhdelle yritykselle, voi olla täysin mahdotonta hyväksyä toisessa.

Johtopäätökset:

• Ylimpien johtajien henkilökohtainen osallistuminen on välttämätöntä, jotka eivät vain anna määräyksiä ja hyväksyvät raportteja, vaan myös osoittavat aktiivista johtoasemaa: osallistuvat projekteihin, menevät gembaan.
• Järjestelmän perustana tulee olla suoraan toteutuskohteissa työskentelevät työntekijät. Kevyitä asiantuntijoita pitää olla yksinomaan katalysaattorina muutoshankkeille.
• Jokainen yritys on ainutlaatuinen. Hoshin Kanria toteutettaessa on toisaalta oltava joustava ja toisaalta johdonmukainen ja järjestelmällinen.

OTA JA TEE SE!!! Olkoon kaikki hyvin kanssasi.