किसी संगठन के जीवन चरण. संगठन के विकास के चरण

किसी संगठन के विकास का प्रथम चरण उसका होता है गठन. इस स्तर पर, संगठन के लिए एक ऐसा उत्पाद ढूंढना महत्वपूर्ण है जिसे उपभोक्ता को पेश किया जा सके।

यदि कोई संगठन बाज़ार में अपनी जगह खोजने और अपने उत्पाद को "प्रचार" करने में सफल हो जाता है, तो वह अगले चरण में जा सकता है - गहन विकास. विकास के दूसरे चरण में, संगठन बढ़ता है, बेची गई वस्तुओं की मात्रा बढ़ जाती है, कर्मियों की संख्या, शाखाओं, प्रभागों और गतिविधि के क्षेत्रों की संख्या बढ़ जाती है।

यदि कोई संगठन लहर पर बने रहने, आय के स्रोतों को स्थिर करने और एक पूर्ण एजेंट के रूप में बाजार में पैर जमाने में सफल हो जाता है, तो वह तीसरे चरण में आगे बढ़ सकता है - स्थिरीकरण. इस स्तर पर, संगठन के लिए अपनी गतिविधियों को यथासंभव स्थिर करना महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के लिए, यह लागत में कटौती और अपनी गतिविधियों के मानकीकरण को अधिकतम करके उत्पादन लागत को कम करने का प्रयास करता है। आमतौर पर बाजार और उपभोक्ता की परिवर्तनशीलता के कारण संगठन द्वारा पेश किए गए उत्पाद का जीवन चक्र सीमित होता है, जिसका प्रभाव संगठन के विकास के चरण पर भी पड़ता है।

स्थिरीकरण चरण के बाद, संगठन स्वाभाविक रूप से अगले चरण में जा सकता है - एक संकट, जो एक नियम के रूप में, लाभप्रदता के मार्जिन से नीचे परिचालन दक्षता में कमी, बाजार में जगह की हानि और, संभवतः, संगठन की मृत्यु की विशेषता है।

एक संगठन जीवित रह सकता है और अगले विकास चक्र में तभी आगे बढ़ सकता है, जब वह एक नया उत्पाद खोज सके जो उपभोक्ताओं के लिए आकर्षक हो और बाजार में एक नया स्थान हासिल कर सके। यदि यह सफल होता है, तो परिवर्तित रूप में यह फिर से गठन, गहन विकास और स्थिरीकरण के चरणों का अनुभव कर सकता है, जिसे अनिवार्य रूप से एक नए संकट से बदल दिया जाएगा। किसी संगठन के विकास में संकट अपरिहार्य हैं। प्रबंधन सलाहकारों के अनुसार, यहां तक ​​कि सबसे रूढ़िवादी कंपनियां, जो बाजार में स्थिर स्थिति की विशेषता रखती हैं, हर 50-60 वर्षों में कम से कम एक बार संकट का अनुभव करती हैं। बदलती रूसी परिस्थितियों के लिए, विकास का चरण डेढ़ साल और अक्सर कई महीनों तक चल सकता है।

सफल कंपनियों की कहानियों का विश्लेषण हमें संगठन के विकास के विभिन्न चरणों में लक्ष्य अभिविन्यास की निम्नलिखित मुख्य विशेषताओं को उजागर करने की अनुमति देता है।

गठन चरण- बाजार संबंधों की स्थितियों में, ग्राहक के बारे में विचारों, उसकी विशिष्ट आवश्यकताओं और संगठन की गतिविधियों के उद्देश्यों के बारे में विचारों के साथ सहसंबंध को स्पष्ट करके लक्ष्य का निर्धारण करना।

समेकन चरणबाज़ार में दूसरों की खोज और उत्पादन पर ध्यान देने के साथ (उन लोगों के अलावा जिन्होंने खुद को साबित किया है सर्वोत्तम पक्ष) सामान और सेवाएँ, उपभोक्ताओं, आपूर्तिकर्ताओं और भागीदारों के दायरे का विस्तार करने के साथ-साथ अपनी अनूठी छवि को मजबूत करना। और चूंकि किसी निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने में अक्सर संगठन की ओर से विस्तार शामिल होता है, इसलिए प्रतिस्पर्धियों के विरोध के लिए तैयार रहना आवश्यक है। इस तरह, महत्वपूर्ण विशेषतासंगठन इस समय संघर्ष के लिए तैयार है।

स्थिरीकरण चरणपहली नज़र में, यह वही पोषित सपना लगता है जिसके लिए संगठन शुरू से ही प्रयास करता रहा है। हालाँकि, इस चरण में अपनाया गया मुख्य लक्ष्य - जो हासिल किया गया है उसका समेकन - पिछले चरणों के लक्ष्यों की तुलना में संगठन से कम नहीं तो अधिक प्रयास की आवश्यकता होगी। यह इस तथ्य के कारण है कि इस स्तर पर जिन समस्याओं को हल करने की आवश्यकता है वे मुख्य रूप से आंतरिक प्रकृति की हैं, यानी संगठन से संबंधित हैं। यदि पहले चरण को एक निश्चित "संस्थापक पिताओं की भावुकता" की विशेषता थी, जिसका अर्थ है एक निश्चित मात्रा में प्रेरणा और अतिरिक्त-मानक रचनात्मकता, जिसने उद्यम की सफलता निर्धारित की, और दूसरे - संघर्ष की उत्तेजना, तो तीसरे के लिए चरण में ऐसी आवश्यकता होती है क्योंकि आंतरिक मानदंडों का पालन करना (और बिना किसी रचनात्मकता के) निर्णायक हो जाता है। इस स्तर पर संगठन की सफलता बाहरी वातावरण में मौजूद पैटर्न के प्रति उसकी "प्रामाणिकता" पर निर्भर करती है। कभी-कभी इससे संगठन के पिछले जीवन के इतिहास की अस्वीकृति हो सकती है, जिसे अक्सर मिथक बनाने के रूप में महसूस किया जाता है।

अवस्था संकटसंगठन अपने अस्तित्व का सबसे कठिन चरण है, क्योंकि यह संकट का प्रतिरोध और गंभीर स्थिति से बाहर निकलने के तरीकों की खोज और विकल्प तलाश रहा है।

प्रत्येक चरण में, संगठन एक विशिष्ट विकास रणनीति लागू करता है। विकास के चरणों के चश्मे से संगठन पर एक नज़र आपको इसके मुख्य लक्ष्य और रणनीतिक सेटिंग्स और अभिविन्यास को अधिक सटीक रूप से पहचानने की अनुमति देती है। इसके अलावा, यह निर्धारित करना संभव हो जाता है कि वे संगठन की आंतरिक स्थिति के लिए किस हद तक पर्याप्त हैं (तालिका 2.2)।

हालाँकि, यदि हम प्रबंधन गतिविधियों को विनियमित करने वाली इंट्रा-कंपनी सेटिंग्स की विशेषताओं की तुलना करते हैं, तो हम देखेंगे कि न केवल चरण के कार्य उन गतिविधियों को समझने के लिए महत्वपूर्ण हैं जो संगठन के अस्तित्व की एक विशिष्ट अवधि में प्रबंधन द्वारा की जाती हैं। अपने अस्तित्व की एक निश्चित अवधि के दौरान कंपनी का सामान्य लक्ष्य और मूल्य निर्धारण भी कम महत्वपूर्ण नहीं है।

तालिका 2.2. जीवन चक्र के चरणों, संगठनात्मक रणनीति के प्रकार और कार्मिक विशेषताओं का सहसंबंध

संगठन की विकास रणनीति के अनुसार कर्मचारी व्यवहार का गठन। संगठन की दक्षता में सुधार के लिए कर्मचारियों के सबसे आकर्षक व्यवहार का निर्धारण करना। कर्मचारी व्यवहार की टाइपोलॉजी।

संगठन के गठन के चरण में संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं। नए संगठनात्मक संबंधों और संचार लिंक का निर्माण।

संगठन के गहन विकास के चरण में संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं।

स्थिरीकरण के चरण में संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं। संगठन की परिपक्वता, नियमों और संबंधों की औपचारिकता। एक स्थिर एकीकृत संरचना को बनाए रखना और कर्मचारियों और अंतर-संगठनात्मक संबंधों के लिए बदलती आवश्यकताओं।

गिरावट (संकट की स्थिति) के चरण में संगठनात्मक व्यवहार की विशेषताएं। व्यक्तिगत कर्मचारियों और कार्य समूहों के संगठनात्मक व्यवहार को संरक्षित करने की प्रक्रिया।

संगठन की टीम के विकास के चरण। किसी भी सामाजिक संगठन का समूह अपने विकास की प्रक्रिया में क्रमिक रूप से विकास के कई चरणों से गुजरता है। टीम प्रबंधन की कला विकास के वर्तमान चरण को सही ढंग से निर्धारित करने और टीम को अगले, उच्च चरण में समय पर स्थानांतरित करने में निहित है। कई मनोवैज्ञानिकों के अनुसार, कोई भी टीम अपने विकास में निम्नलिखित चार चरणों से गुजरती है: उद्भव, गठन, स्थिरीकरण, सुधार या पतन। आइए उन पर करीब से नज़र डालें।

उद्भव का चरण तब संभव है जब एक नया संगठन बनाया जाता है, एक नए नेता के आगमन के साथ, संरचना में मूलभूत परिवर्तन (कर्मचारियों में परिवर्तन, कर्मचारियों की एक महत्वपूर्ण संख्या का प्रतिस्थापन - कम से कम एक चौथाई, आधिकारिक कर्मचारियों का आगमन जो इसमें शामिल होते हैं) थोड़े समय में नेता बन जाते हैं और टीम में स्थिति को मौलिक रूप से बदल देते हैं)। इस स्तर पर, बाहरी संगठन लक्ष्य निर्धारित करता है, डिजाइन करता है और एक औपचारिक संरचना, प्रबंधन निकाय, रिपोर्टिंग प्रणाली आदि बनाता है। "सुपीरियर-अधीनस्थ" प्रणाली में पारस्परिक आवश्यकताएं अभी विकसित हो रही हैं, और कर्मचारियों के बीच संबंध अस्थिर है। संगठन के सदस्यों के पास अभी तक अनुभव नहीं है संयुक्त गतिविधियाँ. इस स्तर पर संगठन का मनोविज्ञान प्रदर्शनात्मक होता है; अपेक्षा की मनोदशा और कभी-कभी सावधानी प्रबल होती है।

गठन चरण में अनौपचारिक समूहों का गठन शामिल होता है, जब बाहरी प्रभावों को आंतरिक आवेगों द्वारा प्रतिस्थापित किया जाता है, और एक समूह की राय बनती है।

इस चरण को प्रबंधित करना विशेष रूप से कठिन है। एक ओर, अनौपचारिक समूहों का निर्माण एक वस्तुनिष्ठ प्रक्रिया है और नेता इसे रोक नहीं सकता है। दूसरी ओर, महत्वपूर्ण भेदभाव, विशेष रूप से मजबूत अनौपचारिक नेताओं की उपस्थिति में, बुनियादी कार्यों को हासिल करना मुश्किल हो सकता है। इसीलिए इस स्तर पर एक नेता के लिए मुख्य बात यह है कि, सबसे पहले, अनौपचारिक समूहों के बीच शक्ति संतुलन को कुशलतापूर्वक वितरित करना (विभेदित कार्यों, प्रोत्साहनों, प्रत्येक समूह या व्यक्तिगत कलाकारों के लिए एक व्यक्तिगत दृष्टिकोण निर्धारित करके); दूसरे, संयुक्त कार्यक्रम (खेल, सांस्कृतिक, आदि) आयोजित करने में।

स्थिरीकरण चरण को एक निश्चित परिपक्वता की उपलब्धि की विशेषता है। टीम की अनौपचारिक संरचना पहले ही बनाई जा चुकी है और संचालित हो रही है, संतुलन की शर्तें निर्धारित की गई हैं, टीम के सामाजिक मानदंड बनाए गए हैं, और एक समूह की राय बनाई गई है। ऐसी टीम काफी स्थिर होती है; बाहरी प्रभावों का विरोध कर सकते हैं। लेकिन टीम का विकास इस स्तर पर नहीं रुकता। स्थिरीकरण का अर्थ केवल अनौपचारिक समूहों, संरचना और मानदंडों के गठन का अंत है।

स्थिरीकरण के चरण के बाद अनिवार्य रूप से या तो सुधार का चरण आता है या संगठन का पतन होता है।

अमेरिकी मनोवैज्ञानिकएम. वुडकॉक और डी. फ्रांसिस (1991) समूह गतिशीलता के निम्नलिखित पांच चरणों की पहचान करते हैं।

1. लैपिंग इन. टीम के सदस्य एक-दूसरे को करीब से देखते हैं। इस संगठन में काम करने में व्यक्तिगत रुचि की डिग्री निर्धारित की जाती है। व्यक्तिगत भावनाएँ और अनुभव प्रच्छन्न या छुपे हुए होते हैं। संगठन के सदस्यों को अपने सहकर्मियों में कोई दिलचस्पी नहीं है और वे शायद ही एक-दूसरे की बात सुनते हैं। रचनात्मक और प्रेरक टीम वर्क वस्तुतः अस्तित्वहीन है।

2. करीबी मुकाबला. संघर्ष और क्रांतियों का चरण, वह चरण जब कबीले और समूह बनते हैं, जब व्यक्ति नेता की भूमिका का दावा करते हैं (कभी-कभी नेतृत्व के लिए संघर्ष हो सकता है), जब असहमति पहले चरण की तुलना में अधिक खुले तौर पर व्यक्त की जाती है। मज़बूत और कमजोर पक्षसमूह के व्यक्तिगत सदस्यों (व्यक्तिगत और व्यावसायिक दोनों) की स्पष्ट रूप से पहचान की जा रही है। इस स्तर पर, टीम समझौते पर पहुंचने के तरीकों पर चर्चा करना शुरू करती है और प्रभावी संबंध स्थापित करने का प्रयास करती है।

3. सुधार और प्रयोग. इस स्तर पर, टीम के सदस्यों को अपनी क्षमता का एहसास होता है, और मौजूदा क्षमताओं और संसाधनों के प्रभावी उपयोग की समस्या तेजी से जरूरी हो जाती है। इस बात में दिलचस्पी है कि हम कैसे बेहतर काम कर सकते हैं. कार्य पद्धतियों की समीक्षा की जाती है और उनमें सुधार किया जाता है। प्रयोग करने और वास्तव में टीम की दक्षता में सुधार करने की इच्छा है।

4. दक्षता. टीम समस्याओं को सफलतापूर्वक हल करने और संसाधनों का उपयोग करने में अनुभव प्राप्त करती है। कर्मचारियों को गर्व की अनुभूति होती है कि वे "विजेता टीम" से हैं। जो समस्याएं उत्पन्न होती हैं, उनका यथार्थवादी तरीके से पता लगाया जाता है और रचनात्मक तरीके से हल किया जाता है। विशिष्ट कार्यों के आधार पर प्रबंधन कार्यों को विभिन्न सदस्यों को सौंपा जा सकता है।

5. परिपक्वता. इस स्तर पर, संगठन एक एकजुट टीम है जिसमें वास्तविक सामान्य लक्ष्यों को अधिकांश सदस्यों के व्यक्तिगत लक्ष्यों के साथ जोड़ा जाता है। मजबूत अंतर-सामूहिक संबंध हैं। लोगों का मूल्यांकन उनकी योग्यताओं के आधार पर किया जाता है, न कि उनके दावों के आधार पर। रिश्ता अनौपचारिक है. व्यक्तिगत असहमतियों को नकारात्मक भावनाओं और मानसिक तनाव के बिना हल किया जाता है। टीम उत्कृष्ट परिणाम दिखाती है। प्राधिकरण के प्रत्यायोजन का विस्तार हो रहा है, और अधिक से अधिक टीम के सदस्य योजना और निर्णय लेने में भाग ले रहे हैं।

जीवन चक्रसमय के साथ संगठनों की स्थिति में पूर्वानुमानित परिवर्तनों के अनुक्रम का प्रतिनिधित्व करता है।

बी. मिलनर ने जीवन चक्र को निम्नलिखित चरणों में विभाजित किया

1. उद्यमिता चरण.संगठन अपनी प्रारंभिक अवस्था में है; उत्पाद जीवन चक्र का गठन किया जा रहा है। लक्ष्य अभी तक स्पष्ट नहीं हैं, रचनात्मक प्रक्रिया स्वतंत्र रूप से बहती है, अगले चरण में जाने के लिए संसाधनों की स्थिर आपूर्ति की आवश्यकता होती है।

2. सामूहिकता चरण. पिछले चरण की नवीन प्रक्रियाएँ विकसित की जाती हैं, और संगठन का मिशन बनता है। संगठन के भीतर संचार और संरचना अनिवार्य रूप से अनौपचारिक रहती है। संगठन के सदस्य बहुत समय बिताते हैं और उच्च प्रतिबद्धता प्रदर्शित करते हैं।

3. औपचारिकीकरण और प्रबंधन चरण. संगठन की संरचना को स्थिर किया जाता है, नियम पेश किए जाते हैं, और प्रक्रियाएं परिभाषित की जाती हैं। नवाचार दक्षता और स्थिरता पर ध्यान दें। संगठन के शीर्ष प्रबंधन की भूमिका बढ़ रही है, निर्णय लेने की प्रक्रिया अधिक संतुलित और रूढ़िवादी होती जा रही है। भूमिकाओं को इस तरह से स्पष्ट किया जाता है कि संगठन के कुछ सदस्यों के जाने से कोई गंभीर खतरा पैदा न हो।

4. संरचना विकास चरण. संगठन अपने उत्पादों का उत्पादन बढ़ाता है और सेवाओं के प्रावधान के लिए बाजार का विस्तार करता है। नेता विकास के नए अवसरों की पहचान करते हैं। संगठनात्मक संरचना अधिक जटिल और परिपक्व हो जाती है। निर्णय लेने का तंत्र विकेंद्रीकृत है।

5. गिरावट का चरण. सिकुड़ते बाजार से प्रतिस्पर्धा के परिणामस्वरूप, किसी संगठन को अपने उत्पादों या सेवाओं की मांग में कमी का सामना करना पड़ता है। नेता बाज़ारों पर पकड़ बनाए रखने और नए अवसरों का लाभ उठाने के तरीके तलाश रहे हैं। श्रमिकों की आवश्यकता बढ़ती जा रही है। झगड़ों की संख्या अक्सर बढ़ जाती है. गिरावट को रोकने की कोशिश के लिए नए लोग नेतृत्व के लिए आ रहे हैं। विकास और निर्णय लेने का तंत्र केंद्रीकृत है।

चरित्र लक्षणनिम्नलिखित में से प्रत्येक चरण:

जन्म.संगठन के संस्थापक उपभोक्ता की अधूरी आवश्यकताओं या सामाजिक आवश्यकताओं की पहचान करते हैं। इस चरण की एक महत्वपूर्ण विशेषता दृढ़ संकल्प, जोखिम लेना और समर्पण है। इस मामले में, नेतृत्व की एक निर्देशात्मक पद्धति का उपयोग किया जाता है, जिसके लिए त्वरित निष्पादन और सावधानीपूर्वक नियंत्रण की आवश्यकता होती है। संगठन के कर्मचारी एकजुट हैं और एक-दूसरे के साथ अच्छा व्यवहार करते हैं।

बचपन।एक नियम के रूप में, किसी संगठन की स्थापना के बाद पहले वर्षों के दौरान विफलताओं की सबसे बड़ी संख्या होती है। इसलिए, मुख्य लक्ष्य त्वरित सफलता है, न कि केवल जीवित रहना। अधिकांश कार्य अपनी सीमा तक ही किए जाते हैं ताकि सफलता की गति न खो जाए। प्रबंधन एक सुप्रशिक्षित, सक्रिय नेता और उसकी टीम द्वारा किया जाता है।

किशोरावस्था.इस स्तर पर, संगठन का विकास तेजी से होता है, लेकिन पहले से स्थापित प्रक्रियाएं धीरे-धीरे सफलता के लिए जोखिम भरे जुनून की जगह ले लेती हैं। योजना, बजट का विकास और पूर्वानुमान स्थापित किए जा रहे हैं। संगठन के संस्थापकों को उद्यमियों के बजाय प्रत्यक्ष प्रबंधकों की भूमिका अधिक निभाने के लिए मजबूर किया जाता है।

शीघ्र परिपक्वता.इस चरण की मुख्य विशेषताएं विस्तार, विभेदीकरण और विविधीकरण हैं। का गठन कर रहे हैं संरचनात्मक इकाइयाँ, जिसके परिणाम प्राप्त लाभ से मापे जाते हैं। इसी समय, नौकरशाही की अभिव्यक्तियाँ, सत्ता के लिए संघर्ष, स्थानीयता और किसी भी कीमत पर सफलता प्राप्त करने की इच्छा शुरू हो जाती है।

शक्ति का उत्कर्ष.संगठन संतुलित विकास का लक्ष्य निर्धारित करता है। संरचना, समन्वय, स्थिरता और नियंत्रण उतना ही महत्वपूर्ण होना चाहिए जितना कि नवाचार, सभी भागों का सुधार और विकेंद्रीकरण। नए उत्पाद, बाज़ार और प्रौद्योगिकियाँ प्रबंधनीय होनी चाहिए, और प्रबंधन कर्मियों के कौशल को और अधिक परिष्कृत किया जाना चाहिए। इस स्तर पर, संगठन अक्सर अपनी क्षमताओं को अधिक महत्व देता है।

पूर्ण परिपक्वता.इस तथ्य के बावजूद कि संगठन की आय काफी स्वीकार्य है, विकास दर धीमी हो रही है। बाहरी दबाव के कारण कोई संगठन अपने मूल लक्ष्यों से भटक सकता है।

उम्र बढ़ने।यदि संगठन का नेतृत्व लगातार नवीनीकरण की आवश्यकता के बारे में जागरूक होता तो यह अवस्था कभी नहीं आती। प्रतिस्पर्धियों ने संगठन पर काफी दबाव डाला। नौकरशाही लालफीताशाही, हमेशा उचित रणनीति नहीं, अप्रभावी प्रेरणा प्रणाली, बोझिल नियंत्रण प्रणाली, नए विचारों के प्रति बंदता। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, अनुत्पादक कार्य करना बंद करना और बंद करना बहुत कठिन है। परिणामस्वरूप संगठन धीरे-धीरे बिखरने लगता है। इसे या तो नवीकरण की एक कठोर प्रणाली को स्वीकार करने या एक स्वतंत्र संरचना के रूप में नष्ट होने के लिए मजबूर किया जाता है।

अद्यतन।संगठन फीनिक्स की तरह राख से उठने में सक्षम है। यह पुनर्गठन करने और आंतरिक संगठनात्मक विकास के नियोजित कार्यक्रम को लागू करने के लिए सशक्त एक नई प्रबंधन टीम द्वारा किया जा सकता है।

आउटस्टाफिंग कंपनी ग्राहकों को प्रदान करती है पूर्ण जटिलसंगठन के मनोवैज्ञानिक समर्थन के लिए सेवाएँ। इस परिसर में संगठनों के जीवन चक्र के किसी भी चरण में उनके गठन से लेकर पुनर्गठन या परिवर्तन तक नैदानिक, सलाहकार, सुधारात्मक और प्रशिक्षण सहायता शामिल है।

संगठनात्मक जीवन चक्र चरण

1. गठन

1.1. विचार के उद्भव, गठन का चरण नया समूह, प्राथमिक लक्ष्यों और उद्देश्यों का समन्वय, संगठन के एक प्रोटोटाइप का निर्माण।

1.2. कार्य प्रक्रिया बनाने, गतिविधियाँ शुरू करने, निरंतर अनुकूलन और गतिविधि एल्गोरिदम के सुधार का चरण।

2. विकास और वृद्धि

2.1. कार्य प्रक्रियाओं को दोहराने, मात्रा बढ़ाने, संगठन का विस्तार करने (संख्या बढ़ाने) का चरण।

3. स्थिरीकरण

3.1. वह चरण जिस पर टीम के सदस्य एक साथ काम करते हैं, इंटरैक्शन एल्गोरिदम विकसित होते हैं, और एक "पेकिंग ऑर्डर" स्थापित होता है।

3.2. पदानुक्रम के गठन का चरण, कार्यों और विशेषज्ञता का विभाजन, रिश्तों की औपचारिकता और प्रणाली को स्थिर करने का प्रयास।

4. तीव्रता

4.1. गहनता चरण: आंतरिक और बाह्य विकास संसाधनों की खोज, उन्हें जुटाने का प्रयास, प्रक्रिया के अनुसार संरचना को बदलना और नवीन समाधानों की खोज करना।

4.2. समूह सामंजस्य, टीम निर्माण, कर्मचारियों के लिए नई प्रेरणा पैदा करने और एक संगठनात्मक (कॉर्पोरेट) संस्कृति बनाने का चरण।

5. भूमंडलीकरण

5.1. रणनीतिक सोच, व्यवस्थित दृष्टिकोण और कॉर्पोरेट विचारधारा के गठन के विकास का चरण।

6. ठहराव और परिवर्तन

6.1. नौकरशाहीकरण का चरण, विकास का रुकना, पतन या पुनर्गठन।

किसी संगठन के विकास का प्रथम चरण उसका होता है गठन।इस स्तर पर, संगठन के लिए एक ऐसा उत्पाद ढूंढना महत्वपूर्ण है जिसे उपभोक्ता को पेश किया जा सके।

यदि कोई संगठन बाज़ार में अपनी जगह खोजने और अपने उत्पाद को "प्रचार" करने का प्रबंधन करता है, तो वह अगले चरण - गहन विकास - में आगे बढ़ सकता है।

विकास के दूसरे चरण में, संगठन बढ़ रही है,बेची गई वस्तुओं की मात्रा, कर्मियों की संख्या, शाखाओं, प्रभागों और गतिविधि के क्षेत्रों की संख्या में वृद्धि होती है।

यदि संगठन चालू रहने, अपनी आय के स्रोतों को स्थिर करने और एक पूर्ण एजेंट के रूप में बाजार में पैर जमाने में सफल हो जाता है, तो यह तीसरे चरण में आगे बढ़ सकता है - स्थिरीकरण.इस स्तर पर, संगठन के लिए अपनी गतिविधियों को यथासंभव स्थिर करना महत्वपूर्ण है। ऐसा करने के लिए, यह लागत में कटौती और अपनी गतिविधियों के मानकीकरण को अधिकतम करके उत्पादन लागत को कम करने का प्रयास करता है। आमतौर पर बाजार और मांग की परिवर्तनशीलता के कारण संगठन द्वारा पेश किए गए उत्पाद का जीवन चक्र सीमित होता है, जो संगठन के विकास के चरण को भी प्रभावित करता है।

स्थिरीकरण चरण के बाद, संगठन स्वाभाविक रूप से अगले चरण में जा सकता है - एक संकट, जो, एक नियम के रूप में, लाभप्रदता के मार्जिन से नीचे गतिविधियों की दक्षता में कमी, बाजार में जगह की हानि और संभवतः, की विशेषता है। संगठन की मृत्यु.

संगठन जीवित रह सकता है और फिर से अगले चरण में जा सकता है - विकास -केवल तभी जब उसे एक नया उत्पाद मिल सके जो उपभोक्ताओं के लिए आकर्षक हो और बाजार में एक नया स्थान ले सके। यदि यह सफल होता है, तो संगठन, पहले से ही परिवर्तित रूप में, फिर से गठन, गहन विकास और स्थिरीकरण के चरणों का अनुभव कर सकता है, जिसे अनिवार्य रूप से एक नए संकट से बदल दिया जाएगा।

किसी संगठन के विकास में संकट अपरिहार्य हैं। प्रबंधन सलाहकारों के अनुसार, स्थिर बाजार स्थिति अनुभव वाली सबसे रूढ़िवादी कंपनियों पर भी हर 50-60 वर्षों में कम से कम एक बार संकट आता है। बदलती रूसी परिस्थितियों के लिए, विकास का चरण एक साल या डेढ़ साल और अक्सर कई महीनों तक चल सकता है।

सफल कंपनियों के इतिहास का विश्लेषण हमें संगठन के विकास के विभिन्न चरणों में लक्ष्य अभिविन्यास की निम्नलिखित मुख्य विशेषताओं की पहचान करने की अनुमति देता है।

• 1. गठन चरण - बाजार संबंधों की स्थितियों में ग्राहक के बारे में विचारों, उसकी विशिष्ट आवश्यकताओं और संगठन के उद्देश्यों के बारे में विचारों के साथ सहसंबंध के स्पष्टीकरण के माध्यम से लक्ष्य की परिभाषा होती है।
• 2. अन्य (सर्वोत्तम सिद्ध के अलावा) वस्तुओं और सेवाओं की खोज और उत्पादन, उपभोक्ताओं, आपूर्तिकर्ताओं और भागीदारों के सर्कल का विस्तार करने के साथ-साथ अपनी अनूठी छवि को मजबूत करने पर ध्यान देने के साथ बाजार में समेकन का चरण। और चूंकि किसी निर्धारित लक्ष्य को प्राप्त करने में अक्सर संगठन की ओर से विस्तार शामिल होता है, इसलिए प्रतिस्पर्धियों के विरोध के लिए तैयार रहना आवश्यक है। नतीजतन, इस स्तर पर संगठन की एक महत्वपूर्ण विशेषता लड़ने की उसकी तत्परता है।
• 3. पहली नज़र में स्थिरीकरण चरण एक पोषित सपना प्रतीत होता है जिसके लिए संगठन शुरू से ही प्रयास करता रहा है। हालाँकि, इस चरण में अपनाया गया मुख्य लक्ष्य - जो हासिल किया गया है उसका समेकन - पिछले चरणों के लक्ष्यों की तुलना में संगठन से कम नहीं तो अधिक प्रयास की आवश्यकता होगी। यह इस तथ्य के कारण है कि इस स्तर पर जिन समस्याओं को हल करने की आवश्यकता है वे मुख्य रूप से आंतरिक प्रकृति की हैं, अर्थात। संगठन से ही जुड़े हैं. यदि पहले चरण को एक निश्चित "संस्थापक पिताओं की भावुकता" की विशेषता थी, जिसका अर्थ है एक निश्चित मात्रा में प्रेरणा और अतिरिक्त-मानक रचनात्मकता, जिसने उद्यम की सफलता निर्धारित की, और दूसरा - संघर्ष का उत्साह, तो तीसरे के लिए चरण में ऐसी आवश्यकता होती है क्योंकि आंतरिक मानदंडों का पालन करना (और बिना किसी रचनात्मकता के) निर्णायक हो जाता है। इस स्तर पर संगठन की सफलता बाहरी वातावरण में मौजूदा मॉडलों की "प्रामाणिकता" पर निर्भर करती है। कभी-कभी इससे संगठन के पिछले जीवन के इतिहास की अस्वीकृति हो सकती है, जिसे अक्सर मिथक बनाने के रूप में महसूस किया जाता है।
• 4. किसी संगठन का संकट चरण उसके अस्तित्व का सबसे कठिन समय होता है, क्योंकि सभी प्रयासों को संकट का विरोध करने और गंभीर स्थिति से बाहर निकलने और विकल्प खोजने की दिशा में निर्देशित किया जाना चाहिए।

प्रत्येक चरण में, संगठन एक विशिष्ट विकास रणनीति लागू करता है। विकास के चरणों के दृष्टिकोण से संगठन पर एक नज़र हमें यह निर्धारित करने की अनुमति देती है कि इसका मुख्य लक्ष्य और रणनीतिक सेटिंग्स और दिशानिर्देश किस हद तक इंट्रा-कंपनी स्थिति के लिए पर्याप्त हैं।

हालाँकि, प्रबंधन गतिविधियों को विनियमित करने वाली इंट्रा-कंपनी सेटिंग्स की विशेषताओं की तुलना करने पर, यह स्पष्ट है कि न केवल चरण के कार्य उन गतिविधियों को समझने के लिए महत्वपूर्ण हैं जो प्रबंधन द्वारा संगठन के अस्तित्व की एक विशिष्ट अवधि में किए जाते हैं, बल्कि एक निश्चित चरण में इसकी सामान्य, मूल्य सेटिंग (तालिका 1.1.1)।

प्रबंधन और संगठनात्मक विकास सलाहकारों ने कई दीर्घकालिक संगठनों का विश्लेषण किया और इस तथ्य पर ध्यान आकर्षित किया कि वे चरण एक से अधिक लंबे समय के एक और समय चक्र से गुजरते हैं, जिसमें चार प्रकार की मूल्य प्रणालियों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है 1।

तालिका 1.1.1

जीवन चक्र के चरणों और संगठनात्मक रणनीति के प्रकारों का सहसंबंध

1 बाज़रोव टी.यू.हुक्मनामा। ऑप.

विस्तार

जीवन चक्र मॉडल में निहित विचारों पर भरोसा करते हुए, चित्र में दिखाए गए संगठनात्मक विकास के मॉडल पर विचार करें। 1.1.1.

चावल। 1.1.1.संगठनात्मक विकास का मॉडल: बी - संगठन के विकास का स्तर; डी - बाज़ार में उपस्थिति का समय:

I - "गेट-टुगेदर", II - मशीनीकरण, III - आंतरिक उद्यमिता, IV - गुणवत्ता प्रबंधन

संगठन की उत्पत्ति के चरण में (पहला चरण चरण है "दलों")इसके निर्माण का विचार महत्वपूर्ण है, जिसमें, एक नियम के रूप में, लक्ष्य तैयार किया जाता है: स्वयं को और दूसरों को नियोजित गतिविधि की उपयोगिता साबित करना। पहले तो हर कोई सब कुछ करता है. काम में उत्साह रहता है. सामूहिकता और विश्वास की भावना है. निर्णय सर्वसम्मति से किये जाते हैं। इस तथ्य के बावजूद कि संगठन में अभी तक इसकी समझ में कोई विपणन नहीं है, इसके कर्मचारी बाजार को महसूस करते हैं, जैसा कि वे कहते हैं, "पेट में।"

किसी संगठन के विकास से कर्मचारियों की संख्या में वृद्धि होती है। यदि विकास के साथ विकास और अगले चरण (संगठन की गतिविधियों के मशीनीकरण का चरण) में संक्रमण नहीं होता है, तो संगठन को संकट का सामना करना पड़ेगा। संकट इस तथ्य में प्रकट होता है कि विस्तारित कर्मचारी संगठन के प्रभावी कामकाज को सुनिश्चित नहीं करते हैं। संगठन के "पुराने लोगों" और "नए लोगों" के बीच तनाव बढ़ रहा है। "संस्थापक पिताओं" सहित अन्य मुद्दों पर संघर्षों की संख्या बढ़ रही है।

संकट का कारण इस तथ्य में निहित है कि संगठन के विकास के पहले चरण में निर्धारित लक्ष्य हासिल कर लिए गए हैं: संगठन ने एक प्रणाली के रूप में आकार ले लिया है। कम से कम एक रचना मॉडल के रूप में प्रणाली का गठन किया गया है। नए लक्ष्यों और रणनीतियों को संगठनात्मक नेताओं द्वारा अलग-अलग तरीके से समझा जाता है, कम से कम सार्वजनिक रूप से परिभाषित नहीं किया जाता है। इसके अलावा, प्रत्येक कर्मचारी को सौंपी गई ज़िम्मेदारी की कमी संगठन के विकास की अनुमति नहीं देती है। "तुसोव्का" संगठन के विकास चक्र की रवैया विशेषता पारस्परिक संचार के मूल्यों को प्राथमिकता देती है, व्यक्तिगत संपर्कों, प्रतिबद्धता के आधार पर इंट्रा-कंपनी अखंडता का निर्माण करती है। सामान्य सिद्धांतोंसंचार और समान मानवीय विशेषताएं।

पहला चरण छह महीने से लेकर कई वर्षों तक चलता है।

दूसरा चरण (स्टेज) मशीनीकरण)एक प्रणाली के रूप में संगठन के भीतर संबंध स्थापित करने और एक संरचना मॉडल बनाने से शुरू होता है। घटक दस्तावेजों को सुव्यवस्थित किया जा रहा है, संरचना को स्पष्ट किया जा रहा है, स्टाफिंग टेबल, परिचित किए गये कार्य विवरणियांऔर संगठन के प्रभागों पर नियम, सभी प्रकार के नियम और गतिविधि के आंतरिक मानक बनाए जाते हैं। अर्थात्, "मशीनीकरण" कहे जाने वाले संगठन के विकास चक्र की मनोवृत्ति विशेषता, आदेश देने के मूल्य, गतिविधि की निश्चितता की समझ से जुड़ी है। आंतरिक संगठन. इस विकास चक्र में संगठन को सबसे पहले उन कर्मचारियों को बदलने की आवश्यकता का सामना करना पड़ता है जो व्यक्तिगत, अनौपचारिक संरचना में अच्छी तरह से फिट होते हैं, लेकिन प्रभावी विशेषज्ञ नहीं हो सकते हैं।

समस्या न केवल संरचना में परिवर्तन है, बल्कि, काफी हद तक, "पार्टी" सामाजिक-संस्कृति में दूसरे के अनुरूप परिवर्तन भी है। यांत्रिक प्रणालीसंगठन.

परिवर्तनों से संगठन में एकल बॉस की उपस्थिति, का परिचय होता है नई टेक्नोलॉजीव्यवसाय, माल के कन्वेयर उत्पादन की याद दिलाता है। यह स्पष्ट है: कौन किससे क्या प्राप्त करता है और किसे क्या हस्तांतरित करता है। ऐसा करने के लिए, लेखांकन शुरू किया जाना चाहिए और श्रम विभाजन विकसित किया जाना चाहिए, जिसकी स्पष्ट अभिव्यक्ति विपणन गतिविधियों को एक स्वतंत्र कार्य में अलग करना है।

फिर स्थिति दोहराई जाती है: गतिविधियों की प्रतिकृति (अनुभव वक्र मॉडल और उत्पादन पैमाने मॉडल) के कारण, संगठन बढ़ता है, जिसे सापेक्ष स्थिरीकरण और उसके बाद के संकट से बदल दिया जाता है।

मशीनीकरण चरण में कार्य कन्वेयर को सुव्यवस्थित करना है ताकि यह एक घड़ी की तरह (एक तंत्र की तरह) काम करे। मशीनीकरण दशकों तक कार्य कर सकता है। लेकिन सिस्टम की संरचना पार्किंसंस के नियमों के अनुसार धीरे-धीरे बढ़ रही है, और संख्या में समय-समय पर कटौती से श्रमिकों को विरोध करना पड़ता है; स्थिरता के लिए प्रयास करने वाली संरचना अनम्य होती है और समय-समय पर विफल हो जाती है; कार्यात्मक इकाइयों का विभागीकरण कई समस्याओं का कारण बनता है।

संगठन एक दलदल जैसा दिखने लगता है। कन्वेयर पुनर्विन्यास स्थिति को बचाता है: नए उत्पादों के उत्पादन में महारत हासिल है, नए भौगोलिक बाजार विकसित होते हैं, आदि। लेकिन एक विस्तारित संगठन को एक ही रणनीति के ढांचे के भीतर बनाए रखना मुश्किल है, और यह मंच पर चला जाता है आंतरिक उद्यमिता.

आंतरिक उद्यमिता परियोजना (मैट्रिक्स) प्रबंधन संरचनाओं के उपयोग और वित्तीय लेखा केंद्रों (एफएसी), वित्तीय रिपोर्टिंग केंद्रों (एफआरसी) आदि के गठन पर आधारित है। साथ ही, संगठन के व्यवसाय को विभाजित किया जाता है और सहायक और आश्रित संगठनों की पहचान की जाती है, जो हासिल करने पर केंद्रित होते हैं अंतिम परिणाम. नए व्यवसाय सक्रिय श्रमिकों के हाथों में जा रहे हैं, जैसा कि संगठन के विकास के पहले चरण ("गेट-टुगेदर" चरण में) में हुआ था।

"आंतरिक उद्यमिता" के विकास चक्र के दौरान जो रवैया प्रकट होता है वह "उद्यमशीलता प्रक्रिया" में प्रत्येक कर्मचारी की अधिकतम भागीदारी की आवश्यकता की घोषणा करता है। मूल्यों के इस विचार से पता चलता है कि संगठन के प्रत्येक कर्मचारी को अपनी गतिविधियों को एक उद्यमी के रूप में देखना चाहिए जो बाजार में किसी उत्पाद का प्रतिनिधित्व करता है, इसलिए उसे अपने ग्राहक (और आंतरिक भी), उसकी जरूरतों और काम करें ताकि उसका उत्पाद बिक सके।

इस स्तर पर संगठन की वृद्धि नई परियोजनाओं की संख्या में वृद्धि और नए आवंटन के कारण होती है कानूनी संस्थाएं. इस स्तर पर प्राप्त स्थिरीकरण अनिश्चित काल तक चल सकता है, लेकिन परियोजना समूहों, सहायक कंपनियों और वित्तीय जिम्मेदारी केंद्रों की केन्द्रापसारक प्रवृत्ति संकट पैदा कर सकती है। इसके अलावा, परियोजनाएं और अन्य आंतरिक उद्यमिता समग्र रूप से संगठन के लिए एक अच्छी तरह से विकसित विकास रणनीति से वंचित हो सकती हैं।

चौथे चरण में किसी संगठन के विकास की मुख्य रणनीति एक जटिल और विरोधाभासी समस्या को हल करना है गुणवत्ता में सुधारऔर उत्पाद की कीमत कम करना।

ऐसी रणनीति को लागू करने के लिए प्रशासनिक प्रयास पर्याप्त नहीं हैं। इस रणनीति के कार्यान्वयन में सभी कर्मचारियों की भागीदारी आवश्यक हो जाती है। अंतिम टिप्पणी हमें चौथे चरण को पहला चरण मानने की अनुमति देती है, लेकिन संगठन के विकास में इसके सभी कर्मचारियों की प्रत्यक्ष भागीदारी के साथ।

चूँकि संगठनात्मक प्रणालियाँ मिश्रित प्रणालियाँ हैं (प्राकृतिक और कृत्रिम प्रणालियों के तत्वों के साथ-साथ संयुक्त प्रबंधन के तत्वों के साथ), उन्हें विकसित किए बिना, उन्हें बेहतरी के लिए बदले बिना और स्थिर के चरण का विस्तार करने की कोशिश किए बिना उन्हें लंबे समय तक प्रबंधित करना विकास के बिना केवल विकास के माध्यम से कार्य करना असंभव है।

निष्कर्ष में, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि प्रत्येक चरण में संगठन जीवन चक्र के सभी चरणों से गुजरता है और प्रत्येक चरण में समग्र रूप से संगठनों की विशेषता वाले संगठनात्मक मॉडल (संगठनात्मक प्रतिमान) हो सकते हैं।

कई अध्ययनों से पता चलता है कि संगठन अपने पूरे जीवन चक्र में आत्मविश्वास से तभी विकसित होते हैं जब उनके पास एक ठोस रणनीति होती है और वे संसाधनों का प्रभावी ढंग से उपयोग करते हैं।

अमेरिकी शोधकर्ताओं के अनुसार, विश्व व्यापार संगठनों का नेतृत्व, अन्य चीजें समान होने पर, उनके विकास की प्रेरक शक्तियों के आधार के बारे में उनकी दृष्टि से निर्धारित होता है। साथ ही, बाहरी लोग प्रतिस्पर्धियों पर जीत की गारंटी देने वाले गुणों के निर्माण के लिए शास्त्रीय रणनीतिक प्रबंधन योजनाओं का पालन करते हैं।

प्रमुख सफलता कारकों को निर्धारित करना और रणनीतिक लक्ष्यों पर ध्यान केंद्रित करना न केवल सुनिश्चित करता है नेतृत्व की स्थितिविजेता, बल्कि हमें संभावित परिवर्तनों का अनुमान लगाने की भी अनुमति देता है बाहरी वातावरण, और कुछ मामलों में, आपके अपने परिदृश्य के अनुसार बाहरी वातावरण में आकार बदलता है।

विख्यात प्रक्रिया का उद्देश्य बहुकारक अंतःक्रिया की अराजकता के कारण होने वाली बाहरी वातावरण की अनिश्चितता को कम करना है विभिन्न प्रणालियाँबाहरी वातावरण।

अराजक प्रणालियों की गतिशीलता के पैटर्न और संगठनात्मक वातावरण के विकास में रुझानों का अपर्याप्त ज्ञान बाहरी वातावरण की संभावित अनुकूल और प्रतिकूल स्थितियों का आकलन करना मुश्किल बना देता है। बाद की परिस्थिति ने निर्णय निर्माताओं की समझने योग्य और दृश्यमान संकेतकों पर ध्यान केंद्रित करने की इच्छा को निर्धारित किया ताकतसंगठन और उसकी क्षमता के आधार पर एक संगठन विकास रणनीति बनाएं।

इस मामले में, उत्कृष्ट निगम, वी.ई. के अनुसार। माशचेंको, उनकी शक्तियों के बंधक बन जाते हैं, जो उनकी मृत्यु का कारण बनते हैं। ऐसे निगमों में, ताकत के आधार पर सफल प्रदर्शन, उत्पादन में विशेषज्ञता और वृद्धि का कारण बनता है, काम 1 में आत्मविश्वास और हठधर्मी सिद्धांतों को बढ़ाने में योगदान देता है।

ऐसे संगठनात्मक विकास के लिए चार विकल्प तालिका में दिए गए हैं। 1.1.2.

संगठनात्मक परिवर्तन प्रारंभ में एक विकास रणनीति द्वारा निर्धारित किए जाते हैं, जिसके कार्यान्वयन के लिए संगठन को कुछ कार्यों को लागू करना होगा जो संगठन की प्रबंधन संरचना में परिवर्तित हो जाते हैं। इसके बाद, अंतर-संगठनात्मक सहयोग और गतिविधियों के समन्वय में सुधार के साथ, विकेंद्रीकरण और प्राधिकरण के प्रतिनिधिमंडल का चरण लागू किया गया है।

संगठनात्मक विकास के चरम पर, समान विचारधारा वाली टीमों के आधार पर सामूहिक कार्य के नए रूपों की आवश्यकता है।

तालिका 1.1.2

इकारस विरोधाभास के विकास के प्रक्षेप पथ (मिलर के अनुसार)

1 माशचेंको वी.ई.प्रणालीगत कॉर्पोरेट प्रशासन. एम.: सिरिन, 2003.

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