Interakcija s podređenim stilovima vođenja. Utjecaj stilova vođenja na odnos između vođe i podređenih. „odgajatelj“ – motivira i osposobljava osoblje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Analiza stilova komunikacije menadžera s podređenima u organizacijama

Sadržaj

• Uvod
• Zaključci za 1. poglavlje
• Poglavlje 2. Empirijska studija analize stilova komunikacije menadžera s podređenima u organizacijama
• 2.1 Opis postupka i metodologije istraživanja
• Zaključci o 2. poglavlju
• Poglavlje 3. Metodičke preporuke za menadžere i podređene
• 3.1 Praktične preporuke za menadžere za učinkovitu interakciju
• 3.2 Kohezijski trening, team building, timski rad kao čimbenik koji utječe na stil komunikacije
• Zaključak
• Popis korištenih izvora

Uvod

Vođa u organizaciji je osoba koja koordinira i usmjerava aktivnosti izvođača, a oni mu se moraju bez greške pokoravati i u okviru utvrđenih ovlasti ispunjavati sve njegove zahtjeve. Sam upravitelj ima pravo preuzeti funkcije izvršitelja samo kako bi razumio specifičnosti posla.

Dakle, bit aktivnosti voditelja je organizacijski rad i kontrola nad radom podređenih. Ovo je svojevrsna kreativna aktivnost voditelja, a kako pozicija raste, tako se povećavaju zahtjevi za voditelja, ali i za zaposlenike.

Osoba se ne rađa sa gotovim skupom sposobnosti za rad, interesa, karaktera, vještina i tako dalje, sva ta svojstva se formiraju tijekom njegova života.

Relevantnost Ova studija je zbog činjenice da što je bolji odnos između vođe i podređenih, to je njihova interakcija u cjelini učinkovitija. Što utječe na aktivnosti organizacije u cjelini. Mnogi lideri sada su počeli shvaćati da tehnike i metode koje su jučer djelovale učinkovito više ne donose željene rezultate. Vanjsko okruženje vođe tjera da se nešto učini i promijeni. Počinju standardizirati poslovne procese u poduzeću, stvarati sustave kontrole kadrovskih aktivnosti, aktivno uvoditi informacijske tehnologije i tako dalje. Međutim, to ne donosi kvalitativne promjene i napredak. Ulog u ove instrumente ne dopušta prevladavanje prepreka i ulazak u novu fazu razvoja.

Prijelaz ruskih tvrtki u novo kvalitativno stanje i njihov daljnji uspješan razvoj ovisi o nekoliko ključnih odluka, o pomicanju naglaska u upravljanju poduzećem. Potrebno je prijeći od standardizacije do delegiranja ovlasti, od kontrole postupno do sustava motivacije, od tehnologije upravljanja do inspiracije. Štoviše, to se mora učiniti u kompleksu, a ne odvojeno. Ključna zadaća svakog vođe je inspirirati i dati posebno značenje svim akcijama organizacije i podređenih. Menadžer ne mora biti "menadžerski stroj". Inspirirati ljude posebna je umjetnost koja se rađa iz vlastitog nadahnuća idejom. Uspješan rast mnogih ruskih tvrtki ne ovisi o ispravnoj tehnologiji upravljanja, već o inspirativnom vođi, koji će svojim sposobnostima i snagama dovesti do rasta ne samo tvrtku, već i njezine zaposlenike.

Vrlo je teško formulirati zahtjeve za čelnika moderne tvrtke u nekoliko riječi ili čak fraza, budući da sada postoji veliki broj tih zahtjeva. Različita područja rada trebaju svoje voditelje s pravim vještinama i sposobnostima. Vođa mora nužno gledati u budućnost i istovremeno se ne odvajati od svakodnevnog života. Mora biti svojevrstan „otac“ svom osoblju i ujedno strogi menadžer da sve drži pod kontrolom. Mora razumjeti osnovne koncepte djelokruga svog rada, upravljanja osobljem, psihologiju, metode utjecaja na ljude i komuniciranja s njima. Dobar vođa mora biti sposoban komunicirati s podređenima, s klijentima i s vlastima, s vlasnicima poduzeća i konkurentima. I na kraju – voditelj mora biti profesionalac menadžmenta, odnosno profesionalac u svom području.

Problemom komunikacijskog stila bavili su se mnogi strani i ruski autori, ali se malo ljudi u organizacijama bavi stilom komunikacije između vođe i podređenih, jer je ovo pitanje usko u svom smislu.

Istraživački problem ovog rada je otkriti kako analizirati stil komunikacije vođe s podređenima u organizacijama.

Ciljistraživanje - analizirati stilove komunikacije menadžera s podređenima u organizacijama koje će karakterizirati visoka razina odnosa i stupanj kompatibilnosti ako imaju istu ideju o stilu vođenja.

Za postizanje ovog cilja slijedite sljedeće zadataka:

1. Provedite teorijsku analizu literature kako biste razmotrili stilove komunikacije između menadžera i podređenih.

2. Provesti empirijsko istraživanje analize stilova komunikacije menadžera s podređenima u organizacijama.

3. Razviti preporuke za menadžere i podređene kako bi se poboljšala učinkovitost interakcije.

Objektistraživanje je interakcija između vođe i podređenog.

Artikalistraživanje - analiza stilova komunikacije menadžera s podređenima.

Stil komunikacije između menadžera i njegovih podređenih karakteriziraju:

1. Sa strane glave:

- njegov stil vođenja koji je samoprocjenio;

- stupanj razvijenosti emocionalne inteligencije;

- njegove komunikacijske vještine;

2. Sa strane podređenih:

- njihovu percepciju menadžerovog stila upravljanja;

- njihovu razinu odnosa;

- njihovu razinu kompatibilnosti.

Istraživanje je provedeno u pet različitih tvrtki, i to:

- tvrtka za čišćenje;

- salon;

- Dječji vrtić;

- (TsPSiR) Centar za planiranje obitelji i reprodukciju;

- trgovina odjećom;

Ukupno je u istraživanju sudjelovalo 30 ljudi, uključujući 5 menadžera i 25 podređenih.

Metode prikupljanja i obrade teoretskih i primijenjenih informacija:

teme.

1. Teorijska - analiza potrebne literature za razmatranje

2. Empirijski. Provedite istraživanje o metodama, napravite njihovu analizu i zaključak, bez obzira potvrđuju hipotezu ili ne.

Tehnike:

1. Dijagnoza "emocionalne inteligencije" (N. Hall);

2. Test "Vještine komunikacije" (Mikhelson) (prilagodba Yu.Z. Gilbukha);

3. Test "Određivanje stila vođenja".

4. Metodologija "Određivanje stila vođenja radnog kolektiva" (VP Zakharova i AL Zhuravleva).

5. Testirajte kako biste provjerili razinu vašeg odnosa s voditeljem (Irina Tolmacheva).

6. Test "Vođa očima podređenih" (YV Podolyak).

3. Statističke metode:

- računalni program za statističku obradu podataka SPSS 21.0;

- analiza korelacije prema Spearmanu.

Problemom učinkovitosti upravljanja bavili su se mnogi autori, npr. O.V. Vikulina, P. Drucker, R. Moers, J.V. Newstrom, K. Davis i drugi. Cijeli odjeljci u udžbenicima i nastavnim sredstvima autora poput O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, E.V. Maslov, E.E. Starobinsky, A.A. Ushakov, A.V. Filippov. Određeni aspekti kulture upravljanja opisani su u publikacijama O.A. Deineko, L.E. Dushatsky, E.S. Zharikova, I.P. Marchenko i drugi.

Važnost rada leži u izradi preporuka za menadžera za poboljšanje interakcije s podređenima, odabiru prikladnog stila komunikacije i upravljanja. Rezultati ovog istraživanja mogu se koristiti u radu voditelja, HR – menadžera. Također, ove rezultate mogu koristiti i sami podređeni za stvaranje i održavanje dobre klime komunikacije i interakcije s nadređenima.

Struktura završnog kvalifikacijskog rada: uvod, tri poglavlja, zaključak, popis korištenih izvora.

U uvodu se opisuje relevantnost problema koji se proučava, cilj, ciljevi, objekt, predmet, metode istraživanja, struktura rada.

Prvo poglavlje daje teorijsku analizu odabrane teme. Opisuju se značajke menadžerske aktivnosti: uloga, funkcije i osobne kvalitete vođe. Razmatraju se stilovi vođenja i stilovi komunikacije između voditelja i podređenih. Razmatra se i odnos između menadžera i podređenog.

U drugom su poglavlju navedene glavne faze empirijskog istraživanja, opisani su postupci i metode istraživanja. Provedena je analiza i interpretacija dobivenih rezultata te se na kraju izvlači zaključak iz studije.

U trećem poglavlju razrađene su preporuke za menadžera za optimizaciju stilova komunikacije i interakcije s podređenima i s kolegama, a također je prikazan program obuke za koheziju, izgradnju tima i timsku igru, kako tima tako i menadžera s podređenima. predstavljena.

U zaključku se sažimaju svi dobiveni rezultati za sva poglavlja te se donosi opći zaključak rada na razmatranu temu.

Popis korištenih izvora raspoređen je abecednim redom i sastoji se od 43 izvora. Sadrži popis autora i knjiga koje su korištene tijekom teorijskog istraživanja.

menadžer komunikacije podređeni stil

Poglavlje 1. Teorijske osnove izgradnje odnosa između menadžera i podređenih

1.1 Značajke vodstva: uloga, funkcije i osobne kvalitete vođe

Formiranje voditeljske profesije počelo je na prijelazu iz 18. u 19. stoljeće (slika 1.1.). Od mnogih definicija pojma "menadžer" koje danas postoje, najuspješnija je definicija O. Vikhanskyja:

"vođa je član organizacije koji obavlja upravljačke aktivnosti i rješava upravljačke zadatke" Vikhansky OS Upravljanje. / Naumov A.I., Vikhansky O.S. / - M .: Ekonomist, 2013 .-- 283 str. ... Unutar profesije menadžera specijalizacija se sužava, produbljuje, što je uzrokovano postupnim usložnjavanjem organizacijskih procesa.

Slika 1.1 Logička shema nastanka zanimanja voditelj i menadžer

Početak proučavanja formiranja i razvoja menadžerske profesije postavio je M. Weber (unutarnja stratifikacija profesije2), 1940-ih - 1950-ih M. Weber. Slika društva. - M .: Pravnik, 2014 .-- 704 str. tijekom godina su njegove ideje razvijali R. Gordon, J. Bernheim, A. Berl, G. Means sa svojim konceptom menadžerskog kapitalizma, kada kontrola u rukama menadžera „uništava“ instituciju privatnog vlasništva. Danas je razvoj dobio "teoriju participativnog upravljanja" koja podrazumijeva demokratizaciju upravljanja kroz aktivniji prijenos funkcije odlučivanja na srednji i linijski menadžment.

Prema strukturi organizacijske hijerarhije E. Giddensa, vodstvo se dijeli u tri kategorije, i to na najviši (vrh -), srednji (srednji -) i niži (niski) menadžment Giddens E. Stratifikacija i klasna struktura. // Sociološka istraživanja. - 2012. - Broj 9. - S. 112-123. ... Srednji menadžeri, odnosno srednji menadžeri, nisu samo karika u funkcionalnoj komunikaciji nižih i najviših menadžera, već formiraju operativno-taktičke ciljeve i unutarorganizacijske vrijednosti za podređene. Oni postaju socio-ekonomska i psihološka osnova za razvoj inovativnog društva u Rusiji, napisala je o tome L.N Popkova. Istodobno, A. Lyalin piše da se aktivnosti suvremenih srednjih menadžera odlikuju niskom razinom povjerenja od strane njihovih podređenih. Ugled menadžera danas je sveden do krajnjih granica, jedno od glavnih načela srednjeg menadžera "među ljudima" je neprincipijelno, pripadnost srednjem menadžmentu karakteriziraju visoki investicijski i društveni rizici. Menadžeri koje trebamo // Visoko obrazovanje danas. - 2014. - Broj 5. - S. 68-75. ...

Prema zapažanjima modernih ruskih istraživača S.P. Dyrina Dyrin S.P. Tipološke karakteristike ruske prakse upravljanja osobljem u kontekstu višedimenzionalnog pristupa: dis. dr. sociol. znanosti. - SPb., 2014. - 339 str. , CM. Weinstock S.M. Weinstock Društvena uloga lidera u sustavu organizacijskih i upravljačkih procesa sektorskih struktura: dis. dr. sociol. znanosti. - M., 2012. - 320 str. , funkcije srednjeg menadžmenta pokrivaju ekonomske, kadrovske, socio-psihološke, korporativno-kulturne i socijalne aspekte organizacije.

Srednji menadžer, odnosno srednji menadžer, koristi motive i potrebe svojih podređenih u tim područjima kako bi svjesno i namjerno intenzivirao njihov rad. V. V. Monakhov primjećuje da za razliku od zapadnog menadžera, koji uglavnom obavlja ulogu organizatora proizvodnje, ruski srednji menadžer također obavlja moralnu i psihološku ulogu V. V. Monahova. Institut srednjih menadžera u suvremenoj ruskoj proizvodnji kao predmet sociološkog istraživanja: dis. Kand. sociol. znanosti. - Volgograd, 211.- 132 str. ... Prema E.V. Kondratjev, glavni fokus rada srednjeg menadžera nije usmjeren na organizaciju u cjelini, već na aktivnosti njegove jedinice.

Učinkovitost vodstva uvelike je određena korespondencijom individualnih osobina vođe s ulogama i funkcijama koje je pozvan obavljati u organizaciji. U najopćenitijem, integriranom obliku, zahtjevi za vođom ogledaju se u društvenim ulogama koje mu je dodijelilo poduzeće u kojem radi.

Američki znanstvenik I. Ansoff I. Ansoff Strateški menadžment. - M., 2009. razlikuje četiri uloge voditelja:

1. Uloga voditelja. U ovom slučaju mislimo na neformalnog vođu koji ima visok autoritet i sposobnost utjecaja na druge ljude, što je za njega vrlo karakteristično.

2. Uloga administratora. Ova uloga pretpostavlja sposobnost voditelja da kontrolira stanje stvari, donosi odluke i ostvaruje njihovu provedbu, organizira i koordinira djelovanje podređenih, osigurava red u radu i timu, poštivanje zakonskih i administrativnih normi i naredbi.

3. Uloga planera. Glavni zadaci ove uloge:

optimizacija budućih aktivnosti organizacije, analizom trendova promjena, kako same organizacije tako i njenog okruženja;

određivanje upravljačkih alternativa i odabir najboljih od njih, koncentriranje resursa na glavna područja djelovanja.

4. Uloga poduzetnika. Djelujući u ovoj ulozi, vođa mora biti eksperimentator, pronaći nove vrste aktivnosti, nestandardna rješenja koja su najprikladnija za situaciju, mora biti spreman na određeni poduzetnički rizik, istovremeno ga minimizirajući na svaki mogući način.

Također, američki znanstvenik G. Mintzberg proučavao je pitanje uloga menadžera u svom djelu "Priroda upravljačke aktivnosti" G. Mintzberg Priroda upravljačke aktivnosti. New Jersey, 1973., gdje je formulirao i opisao 10 vodećih uloga, koje zajedno pokrivaju sve upravljačke funkcije koje obavljaju menadžeri. Yukle je, baveći se ovom problematikom, razvio devetnaest kategorija menadžerskog ponašanja u knjizi A. A. Radugina. "Osnove menadžmenta". Ovaj vam popis pomaže razumjeti što bi proces upravljanja timom trebao uključivati.

Detaljniju, širu i bližu ruskim uvjetima klasifikaciju uloga vođe daju autori udžbenika.

"Upravljanje osobljem. Funkcije i metode" Minaev E.S., Bazadze N.G. Upravljanje osobljem: funkcije i metode. / Minaev E.S., Bazadze N.G., Danilochkina N.G., Ionov V.I. / Udžbenik. M .: Mosk. Zrakoplovstvo Institut, 2007. - 428 str. E.S. Minaev, N.G. Bazadze i drugi autori knjige, koji navode i opisuju uloge vođe. Ova klasifikacija uključuje uloge kao što su:

"mislilac" - shvaća opće stanje u postrojbi, tražeći najoptimalnije načine rješavanja problema;

„osobni radnik“ – obrađuje upravljačke informacije i izrađuje dokumentaciju;

„personer“ – odabire kadrove, raspoređuje ih i ocjenjuje;

"organizator" - koordinira rad djelatnika;

"dobavljač" - osigurava grupi sve što je potrebno za rad;

„odgajatelj“ – motivira i osposobljava osoblje;

"inovator" - uvodi napredne metode rada i znanstvena i tehnička dostignuća u proizvodnji;

"društveni aktivist" - kao voditelj, sudjeluje na sastancima i sjednicama, radi s javnim organizacijama;

"kontrolor" - kontrolira usklađenost s organizacijskim standardima i kvalitetom proizvoda;

"diplomat" - uspostavlja komunikaciju s drugim organizacijama i njihovim predstavnicima.

Moderne organizacije trebaju učinkovite menadžere i to je neosporna činjenica. Pitanjem učinkovitosti upravljanja bavio se Peter Drucker u svojoj knjizi "Effective Leader" Drucker P. Effective Leader - Izdavačka kuća Manna, Ivanova i Ferbera, 2012. - 154 str. , koja je posvećena razvoju učinkovitih upravljačkih vještina među menadžerima. Autorica piše da učinkovit menadžer nije urođena kvaliteta, već skup vještina, pravila i uvjeta koji se moraju poštivati ​​prilikom donošenja odluka. Načini djelovanja određuju učinkovitost aktivnosti vođe. Ove metode su detaljno opisane u knjizi, s velikim brojem kako teorijskih objašnjenja tako i povijesnih primjera koji jasno pokazuju određene autorove tvrdnje. Rogers Moers u knjizi "Učinkovito upravljanje" Muers R. Učinkovito upravljanje - Moskva: Finpress, 2004. - 236 str. postavlja principe učinkovitog upravljanja timom. U njemu piše da menadžeri moraju rješavati složene probleme, biti sposobni riskirati i razmišljati globalno, posjedovati tehnologiju i ispravno procjenjivati ​​aktivnosti svojih podređenih i organizacija. Samo u tom slučaju mogu računati na uspješnu karijeru.

Vođa je profesionalna osoba koja upravlja ljudima, vremenom, materijalnim resursima. Danas je voditelj profesionalac s posebnom obukom u svom području djelovanja. Rad voditelja je vrsta profesionalnog mentalnog rada usmjerena na osiguravanje jedinstva, dosljednosti, svrsishodnosti, koordinacije ljudi ujedinjenih u radnim kolektivima.

Nije tako lako biti vođa, vođa mora imati mnoge kvalitete vođe kako bi ga njegovi podređeni slušali i poslušali. Dobar vođa mora imati čitav niz različitih kvaliteta koje će mu pomoći u njegovim aktivnostima, kao što su: osobne, poslovne, profesionalne. Razmotrimo svaki od njih detaljnije kako bismo bolje znali što je uključeno u ove setove:

Profesionalne kvalitete voditelja.

Profesionalne kvalitete su na prvom mjestu pri odabiru voditelja. Sljedeća znanja i vještine obično se odnose na profesionalno važne kvalitete:

1. Visoka razina obrazovanja. U nekim tvrtkama preduvjet nije samo visoko obrazovanje, već i specijalizirano sveučilište.

2. Potrebno je imati iskustvo na rukovodećoj poziciji i biti kompetentan stručnjak u svom području i struci. Čak i ako nema radnog iskustva na rukovodećem mjestu, onda to nije strašno, te se vještine s vremenom mogu razviti, ali ne uspijevaju svi. Voditelj mora biti sposoban kritički sagledati situaciju, biti dovoljno erudiran i imati stalnu želju i želju za profesionalnim rastom.

3. Svaki vođa treba biti sposoban tražiti nove metode rada i primjenjivati ​​ih u praksi, imati želju pomoći drugima, posebno svojim podređenima, biti sposoban planirati svoj rad, kao i radne obveze svojih podređenih.

Poslovne kvalitete lidera

Možete vidjeti osobu koja ima vodeću poziciju u tvrtki, ali nema specijalizirano obrazovanje ili ima prilično skromno iskustvo u ovoj specijalnosti. U tom slučaju mu u vodstvu mogu pomoći njegove poslovne kvalitete, koje mogu pokriti sve dosadašnje nedostatke, ako su vrlo dobro razvijene.

Pogledajmo neke od njih:

1. Ambicija, težnja biti lider uvijek i u svakoj situaciji, bez obzira na sve. Kao i hrabrost, asertivnost, ambicioznost, sposobnost da čvrsto brane svoje stajalište, da u svom poslu mogu zaštititi svoje podređene i one oko njih.

2. Sposobnost organiziranja rada svojih podređenih i brzog rješavanja nastalih radnih pitanja. Vrlo je važno biti u mogućnosti brzo i glatko riješiti probleme u vezi s radom, jer se u procesu aktivnosti uvijek pojavljuju, a ponekad ih ima puno, što može dovesti do smanjenja učinkovitosti.

3. Komunikacijske vještine, sposobnost pridobijanja sugovornika i uvjeravanja u ispravnost svojih uvjerenja. To je važna kvaliteta, jer sposobnost učinkovite komunikacije uvelike pomaže u radu i pokazuje koliko je menadžer siguran u sebe i svoje sposobnosti.

4. Fleksibilnost i inicijativa u rješavanju radnih problema.

5. Visoka razina samokontrole, sposobnost planiranja radnog vremena.

6. Nedostatak straha od inovacija, znajte riskirati i voditi svoj tim.

Nekim menadžerima često nedostaju liderske i organizacijske kvalitete. Na primjer, ženama voditeljicama može biti teško natjecati se za prvo mjesto s muškarcima, dokazati svoju superiornost uvijek i u svemu. No, ima i žena voditeljica koje se natječu s muškarcima i pobjeđuju bez problema i s velikom željom. Svaki vođa uvijek mora biti siguran u sebe i u svoje sposobnosti.

Osobne kvalitete voditelja.

Osoba može biti izvrstan stručnjak u svom području, imati širok krug poznanika, ali ne biti voljena i autoritativna od strane svojih podređenih. Vođa koji nema potrebne moralne kvalitete stalno će se suočavati s nepovoljnom psihološkom klimom i otuđenjem u timu, stoga će biti vrlo teško izgraditi rad tima u cjelini. Pa, šef tiranin koji će terorizirati cijeli tim može dobiti vrlo zbijenu ekipu u kojoj su svi prijatelji protiv njega.

Stoga vođa treba imati sljedeće osobne kvalitete:

1. Visoka moralna načela. Odnosno, visoki moralni unutarnji okviri, norme ponašanja. Ili, to se može shvatiti kao težnja za određenim moralnim standardom.

2. Tjelesno i psihičko zdravlje. Voditeljska pozicija prepuna je mnogih stresnih situacija koje mogu pogoršati tijek bolesti i poremećaja. Stoga je vrlo važno da vođa bude psihički i fizički zdrav, jer puno snage i energije troši na svoj rad i klimu u timu.

3. Odaziv i prijateljski odnos prema drugima. To je vrlo važno, jer će se svaki zaposlenik koji vidi i osjeća dobar odnos nadležnih prema sebi ponašati i prema menadžeru.

4. Optimizam i samopouzdanje. Svaki vođa koji je siguran u sebe postići će bolji rezultat od onoga koji nije siguran u sebe, odnosno u svoje sposobnosti. Uz optimističnog i samouvjerenog vođu i tim će se osjećati samopouzdano i dobro, a u radu će biti više rezultata.

Popis kvaliteta za vođu, kao što se vidi iz teksta, prilično je opsežan. Ako je neka od ovih karakteristika menadžera "hroma", onda se može poboljšati na razinu koja je potrebna. Na primjer, osobne kvalitete pomoći će u ispravljanju rada na sebi i pažnji prema vlastitom zdravlju, profesionalne vještine mogu se steći dodatnim obrazovanjem i potrebnim radnim iskustvom. Razvoj organizacijskih i liderskih kvaliteta voditelja može se ostvariti na edukacijama i tečajevima osvježenja znanja.

Jedna od glavnih osobina vođe je sposobnost organiziranja zajedničkog rada ljudi. Mnogim vođama je lakše učiniti nešto sami nego natjerati druge da to učine. To je najlakši, ali i najbeznadniji način, jer ne možete sve sami, a s vremenom menadžer otkriva da su njegovi podređeni izgubili naviku neovisnosti, ne mogu ili više ne žele samostalno donositi odluke. U međuvremenu, trenutno je jedan od središnjih zadataka koji menadžeri moraju rješavati u svojim timovima stvoriti uvjete za ispoljavanje aktivnosti, inicijative, kreativnosti ljudi, razvoj njihove aktivne motivacije. Imperativ je da svaki vođa mora biti namjeran, uporan, odlučan, discipliniran i entuzijastičan. Ako vođa može pokazati ove kvalitete svojim podređenima, tada će ih moći voditi, a posao će napredovati puno bolje i učinkovitije.

Funkcije voditelja shvaćaju se kao oni vodiči i komponente koje osiguravaju život podređenog na radnom mjestu kao zaposlenika, kao upravljanog zaposlenika, te položaj, život organizacije u cjelini.

Razmotrite glavne funkcije menadžera:

1. Planiranje:

- izrada planova, prognoza, programa;

- postavljanje ciljeva, zadataka;

- utvrđivanje načina i sredstava za njihovo postizanje;

- utvrđivanje potrebe za kadrovima, procjena postojećeg kadrovskog potencijala;

2. Organizacija:

- sastavljanje kadrovske tablice;

- izradu opisa poslova i uvjeta stručne spreme;

- rad s osobljem, uspostavljanje i održavanje discipline, raspodjela zadataka;

3. Donošenje odluka.

4. Kontrola:

- menadžer mora kontrolirati sav rad i biti upoznat sa svim stvarima.

5. Motivacija:

- stvaranje uvjeta koji ekonomskim i moralnim poticajima potiču osoblje na aktivan i konstruktivan rad;

6. Stimulacija (nagrada ili kazna):

- vođa mora biti u stanju potaknuti ili kazniti svoje podređene u pravo vrijeme i pod bilo kojim okolnostima;

7. Obrazovanje:

- formiranje i konsolidacija tima, stvaranje i održavanje moralnih i etičkih stavova;

- navikavanje na nešto novo;

8. Društvena funkcija:

- pružanje socijalnih davanja, zdravstvena zaštita, provođenje sigurnosnih mjera;

- poštivanje zakona o radu i drugih propisa;

- pravna i socio-psihološka regulacija odnosa;

9. Zastupanje organizacije:

- voditelj djeluje kao službenik u pregovorima, koordinira sve vanjske i unutarnje odnose i djeluje u ime cijelog svog tima, a ponekad i cijele organizacije.

Danas više nije dovoljno imati par učinkovitih menadžera u poduzeću. Uspješna organizacija mora biti isto što i zaposlenici koji su spremni i sposobni raditi u skladu s tim. A jedan od ključnih zadataka menadžera je njegovati pravi zvjezdani, zbijeni tim u svojoj tvrtki. U biti, ovo je umjetnost upravljanja. V.N. Klyukovkin u svojoj monografiji "Osobnost vođe i motivacija njegovih aktivnosti" Klyukovkin V.N. Osobnost voditelja i motivacija njegovih aktivnosti. / Klyukovkin V.N., Ladygin Yu.I. / Monografija / Alt. država tech. un-t, ZTI. - Biysk: Alt. država tech. Sveučilište, 2007 .-- 134 str. razmotrili neke aspekte problema rada voditelja: odgovornosti; funkcije; zahtjevi za liderom u modernim uvjetima; osobine ličnosti; samosvijest; motivacija. Ch.I. Barnard je pisao o funkcijama vođe u knjizi "Funkcije vođe. Moć, poticaji i vrijednosti u organizaciji" Barnard Ch.I. Funkcije upravitelja. Moć, poticaji i vrijednosti u organizaciji. M.: 2012. - 336 str. ... O funkcijama i ulozi menadžera pisao je i O.V. Vikulina u knjizi "Teorija i praksa psihologije upravljanja: Priručnik za HR menadžera" Vikulina O.V. Teorija i praksa psihologije upravljanja: priručnik za kadrovskog menadžera / Moskva, Izdavačka kuća VLADOS-PRESS, 2008, ISBN 978-5-305-0020.

U suvremenim uvjetima, glavni zadatak menadžera je ujediniti osoblje oko glavnih ciljeva i zadataka organizacije. U ovom slučaju, korporativna kultura je alat koji zaposlenike usmjerava prema zajedničkim ciljevima, što potom doprinosi uspješnom razvoju tvrtke. Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi, pravila, ideja koji su prihvaćeni u organizaciji.

Korporativna kultura svojevrsno je tlo za razvoj liderskih kvaliteta, budući da prisutnost određenih normi i vrijednosti u timu omogućuje vođi da stvori jedinstvenu putanju za kretanje organizacije i njezinih zaposlenika. Istodobno, pravilno implementirana korporativna kultura doprinosi izgradnji tima i formiranju odgovornosti zaposlenika za ispunjavanje svojih dužnosti. Voditelj ima izravan utjecaj na formiranje i razvoj korporativne kulture. To se u pravilu očituje u tradicijama i normama osobne interakcije u procesu rada. To se očituje u redoslijedu izvještavanja, izvođenju dokumentacije, hitnosti radova. Ali istovremeno, lider u organizaciji već s dobro uhodanim zakonima i propisima može u manjoj mjeri utjecati na formiranje korporativne kulture, budući da organizacija već ima uspostavljene oblike interakcije. Ipak, ima priliku izravno utjecati i djelomično ili u cijelosti promijeniti standarde interakcije u timu, u ovom slučaju su njegove osobne kvalitete od presudne važnosti.

Dakle, vođa mora imati posebne osobne kvalitete, odnosno tzv. skup profesionalno značajnih kvaliteta koje osiguravaju uspjeh upravljačkih aktivnosti.

Prilikom analize strukture osobina ličnosti lidera, procjenjuje se prije svega osobine ličnosti, budući da su one izuzetno važne za obavljanje upravljačkih aktivnosti. Također, najznačajnije su profesionalna kompetencija voditelja, organizacijske, pedagoške sposobnosti i moralno-etičke kvalitete.

Vođa treba biti svijetli primjer svojim zaposlenicima, pokazati primjer takvog odnosa prema poslu, takvog ponašanja, koje bi trebalo konsolidirati i razvijati kod svojih podređenih.

1.2 Stilovi vođenja i stilovi komunikacije menadžera s podređenima

Stil vođenja je način, sustav metoda utjecaja na vođu na podređene. To je jedan od važnih čimbenika učinkovitog rada organizacije koja je puna realizacije potencijala tima i ljudi. Adizes Yitzhak Calderon pisao je o stilu vodstva u svojoj knjizi "Stilovi upravljanja. Učinkoviti i neučinkoviti" IK Adizes. Stilovi upravljanja. Učinkovito i neučinkovito. - Izdavač Alpina, 2016. - 200 str. , napisao je da ne postoji "savršen vođa" jer jedna osoba jednostavno ne može jednako dobro obavljati sve uloge potrebne za učinkovito vođenje organizacije. U svojoj knjizi "Osnove menadžmenta" Vachugov, D.D. Osnove menadžmenta / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakov; pod uredništvom D. D. Vachugova. / - M .: Viša škola, 2013 .-- 377 str. p. 169 - 170, p. 174 - 179 D.D. Vachugov je razmatrao stilove upravljanja i opće koncepte stilova upravljanja, dao im definicije i detaljno ih ispitao. Japanski istraživač Kono T.N. u svom djelu "Strategija i struktura japanskih poduzeća" Kono T.N. Strategija i struktura japanskih poduzeća. Po. s engleskog - M .: "Delo" 1987. 384 str. identificirao i opisao četiri tipa ili stilova upravljanja:

5. Inovativan i analitičan. S ovakvom vrstom menadžmenta, vođa je energičan inovator i dobar organizator. Ovog vođu karakterizira činjenica da je odan svojoj tvrtki, bogat idejama, spreman uzeti u obzir mišljenja drugih i tolerirati neuspjehe.

6. Inovativan i intuitivan. Menadžer se ovom vrstom upravljanja predstavlja kao autoritarni vođa, sposoban za inovacije, ali i energičan.

7. Konzervativna analitička. Menadžer se kod ove vrste upravljanja ponaša kao teoretičar koji teži izvrsnosti, ali ne riskira.

8. Konzervativno-intuitivno. Njegovi postupci temelje se uglavnom na intuiciji.

Utvrdio je da je najučinkovitiji menadžment inovativan i analitičan, budući da je najracionalniji. I. Marchenko je također pisao o stilu upravljanja u svojoj knjizi "Stilovi upravljanja" I. Marchenko. Stilovi upravljanja / I. Marchenko, I. Marchenko / Služba za ljudske resurse i osoblje. 2007. - Broj 5.. Ispituje i opisuje različite stilove upravljanja koji već postoje.

Stil vođenja je kompleks osobina ponašanja vođe koje se očituju u njegovim odnosima s podređenima, odnosno to je način na koji vođa kontrolira svoje podređene i u kojem se oblikuje obrazac njegovog ponašanja, tipičan za određene situacije. je izraženo.

Kurt Lewin, kao i većina istraživača, razlikuje sljedeće stilove vodstva:

autoritarni stil (direktiva);

demokratski stil (kolegijalni);

liberalni stil (prevarljiv ili anarhičan).

1. Autoritarni stil upravljanja (direktiva) karakterizira visoka centralizacija vodstva, gdje dominira individualizam. Voditelj zahtijeva da se o svim tekućim stvarima izvještava njega, a ne netko drugi, odluke donosi pojedinačno ili ih poništava. Ne sluša mišljenje ekipe, on sam odlučuje o svemu za njih. Primarne metode upravljanja su naredbe, primjedbe, ukori, kazne, oduzimanje raznih pogodnosti. Kontrola s ovim stilom upravljanja vrlo je stroga, lišava podređene inicijative, detaljna. Interesi poslovanja stavljeni su puno više od interesa ljudi, u komunikaciji prevladavaju grubost i grubost. Direktivni (autoritarni) stil vođenja negativno utječe na moralnu i psihološku klimu, dovodi do značajnog smanjenja inicijative, odgovornosti zaposlenika i samokontrole.

2. Demokratski stil upravljanja (kolegijalni) karakterizira podjela ovlasti, odgovornosti i inicijative između vođe i podređenih, vođe i zamjenika. Vođa demokratskog stila uvijek donosi kolegijalne odluke, pita kolektivno mišljenje o važnim proizvodnim pitanjima. Provodi se pravovremeno i redovito informiranje svih članova tima o pitanjima od značaja za njih. Komunikacija između voditelja i njegovih podređenih odvija se u obliku želja, molbi, savjeta, preporuka, nagrada za kvalitetan, dobar i učinkovit rad, prema podređenima se odnosi ljubazno i ​​pristojno, ali po potrebi primjenjuje naredbe. Vođa brani interese svojih podređenih i potiče povoljnu psihološku klimu u timu.

3. Liberalni stil upravljanja (prevarljiv ili anarhičan) karakterizira odsutnost vrlo aktivnog sudjelovanja vođe u upravljanju svojim timom. Takav vođa "ide s tokom", zahtijeva ili čeka upute odozgo, ili pada pod utjecaj kolektiva. Vođa radije ne riskira, "ne strši se". Nastoji smanjiti svoju osobnu odgovornost i pokušava izbjeći rješavanje hitnih sukoba. On pušta svoj rad da ide svojim tokom, rijetko ga kontrolira. Ovaj stil vođenja poželjniji je u kreativnim timovima u kojima su zaposlenici neovisni, odnosno mogu sami riješiti mnoge probleme bez voditelja, a vrlo se ističu svojom kreativnom osobnošću.

Pogledajmo prednosti i nedostatke ovih stilova.

1. Autoritarni stil (direktiva).

Prednosti: pruža jasnoću i učinkovitost provedbe. Nedostaci: potiskuje inicijativu, ne stvara učinkovite poticaje za rad, izaziva nezadovoljstvo osoblja.

2. Demokratski stil (kolegijalni).

Prednosti: stvara uvjete za proaktivan kreativni rad, mobilizira rezerve.

Nedostaci: aktivnost i inicijativa zaposlenika ne dovodi uvijek do ostvarenja ciljeva organizacije, iako to nije ni loše.

3. Liberalni stil (dogovaranje).

Prednosti: sloboda izvođača. Nedostatak je isti, jer je sloboda u izvedbi gotovo uvijek štetna.

Situacijski čimbenik pod autoritarnim i demokratskim stilom vodstva mijenja se na sljedeći način:

- disciplina, marljivost, odgovornost u autoritarnom stilu - niska, u demokratskom stilu - visoka.

- psihološka klima u timu, odnosno razina sukoba, s autoritarnim stilom - lošim (visokim), s demokratskim - povoljnim (niskim).

- kvalifikacije, obrazovna i kulturna razina izvođača u autoritarnom stilu su niske, u demokratskom - visoke.

- vrijednosne orijentacije koje prevladavaju u kolektivu pod autoritarnim stilom su individualističke, pod demokratskim stilom - kolektivističke.

- glavna očekivanja članova tima u pogledu stila vođenja pod autoritarnim su autoritarna ili podmukla, u demokratskom - demokratska.

- priroda proizvodnih zadataka koje se rješavaju autoritarnim stilom - složeno, odgovorno, nepoznato; u demokratskom - jednostavno, poznato.

- uvjeti rada kolektiva s autoritarnim stilom su teški, teški; u demokratskom stilu, lagano, jednostavno.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Vrsta aktivnosti, osobne karakteristike podređenih, specifična situacija i drugi čimbenici određuju najbolji omjer svakog stila i prevladavajućeg stila vođenja. Velika studija prakse vodećih organizacija pokazuje da je u radu učinkovitog vođe svaki od tri stila vođenja prisutan u ovoj ili onoj mjeri.

Postoji i nedosljedan stil vođenja koji je mješavina svih prethodnih stilova. Ovaj stil dezorijentira aktivnost i komunikaciju s podređenima. Vođa često djeluje ovisno o svom emocionalnom stanju na poslu i primjenjuje jedan ili drugi stil vođenja. U knjizi O.S. Vikhansky i A.I. Naumova "Upravljanje" Vikhansky OS, Naumov AI Upravljanje. 5. izd. - M .: 2014 .-- 576 str. detaljno su razmotreni glavni pristupi proučavanju stila vođenja. Autori ne samo da opisuju prednosti svakog pristupa, već i pojašnjavaju njihove nedostatke. V.I. Knorring u svojoj knjizi "Teorija, praksa i umjetnost upravljanja" Knorring V.I. Teorija, praksa i umjetnost upravljanja. - M.: 2001. - 528 str. , napisao je da se procesi upravljanja ne razmatraju samo sa stajališta teorije, već i umijeće utjecaja na bilo koje društvo: društvo, proizvodni tim, obitelj, osobnost. Formulirao je načela menadžmenta kao teorijske osnove upravljanja državom i proizvodnjom, metode umijeća upravljanja pojedincem i timom.

Kada vođa odlučuje o izboru sustava metoda upravljanja, onda se to naziva stilom vođenja – forma, maniri, pravila, tehnike. Stil upravljanja – izbor sustava metoda upravljanja. Način na koji vođa kombinira metode u sustav određuje njegov stil upravljanja. Metode i stil su povezani, poput sadržaja i oblika. Metoda djelomično utječe na stil, a oblik mijenja rezultate metode. Loše vodstvo može uništiti najdivniju i najučinkovitiju metodu. Stil vođenja je ključni faktor upravljanja.

1.3 Učinkovitost upravljanja 80% ovisi o stilu vođenja

Unatoč uobičajenim stereotipima, prevladavajući stil vođenja uopće ne ovisi o spolu, uvijek sve ovisi o samoj osobi. Mnogi kažu da su voditeljice više usmjerene na održavanje dobrih odnosa u timu, s poslovnim partnerom, te su puno mekše od muških lidera. A oni su pak, po mišljenju mnogih, tvrđi, agresivniji i rezultatski orijentirani. Ali to nije tako, svaka osoba je individualna i upravlja timom, kako sam smatra potrebnim i kako može, i bez obzira radi li se o ženi ili muškarcu. Činjenica da su stilovi vođenja odvojeni može se objasniti činjenicom da ti stilovi ne ovise o spolu ljudi, već o osobnim karakteristikama i temperamentima ljudi koji pripadaju pojedinom stilu vođenja. Uspješni lideri bilo kojeg spola nisu pristalice samo jednog stila; oni intuitivno ili sasvim namjerno kombiniraju različite strategije vođenja. Također, A.V. je pisao o upravljanju osobljem. Byčkov u knjizi

"Upravljanje osobljem" Bychkova A.V. Menadžment osoblja: Udžbenik. džeparac. - Penza: Izdavačka kuća Penz. država Sveučilište, 2011 .-- 200 str. ... Govori o glavnim pristupima učinkovitom upravljanju osobljem u općem kontekstu upravljanja organizacijom.

Prije nego počnemo razmatrati sadržaj i karakteristike komunikacije između menadžera i podređenog, potrebno je uvesti pojam menadžerske komunikacije. U komunikaciji između voditelja i podređenog jasno je izražen karakter uloge, neravnomjerno su raspoređene inicijative i odgovornosti, odgovornosti koje određuju ovisnost jednog sudionika u komunikaciji o drugome.

Dakle, menadžerska komunikacija je poslovna komunikacija između subjekta i objekta upravljanja u društvenim organizacijama, koja se provodi simboličkim sredstvima, zbog potreba upravljanja njihovim aktivnostima. O problemu menadžerske komunikacije pisao je A. Yu. Panasyuk u svojoj knjizi "Upravljačka komunikacija" Panasyuk A.Yu. Upravljačka komunikacija: praktični savjeti. Nakladnik: Ekonomija, 1990. - 112 str. , o tome je pisao i E. Linchevsky u svojoj knjizi "Upravljačka komunikacija: sve je tako jednostavno, sve je tako komplicirano. Situacije, problemi, preporuke". Linchevsky E., Upravljačka komunikacija: sve je tako jednostavno, sve je tako komplicirano. Situacije, problemi, preporuke. / - M .: Alpina Business Books, 2008 .-- 274 str. Komunikacija između menadžera i podređenog neraskidivo je povezana s aktivnostima upravljanja. Možemo reći da se uz pomoć komunikacije ostvaruje i organizira upravljanje. Komunikacija vam omogućuje koordinaciju djelovanja različitih sudionika.

Poslovna komunikacija i upravljačka komunikacija je proces uslijed kojeg dolazi do razmjene informacija, aktivnosti, iskustava, što pretpostavlja postizanje određenog rezultata, rješenje problema ili ostvarenje cilja. Poslovnim komuniciranjem bavio se B.Z. Zeldovich Zeldovich B.Z. Poslovna komunikacija: Vodič za učenje. - M .: Izdavačka kuća "Alfa-Press", 2007. - 456 str. , F.A. Kuzin F.A. Kultura poslovne komunikacije: Praktični vodič. - 6. izd., vlč. i dodati. - M .: Os-89, 2002 .-- 320 str. , I.N. Kuznjecov I. N. Kuznjecov Poslovni razgovor. Poslovni bonton: Udžbenik. priručnik za sveučilišne studente. M .: Unitn-Dana, 2005 .-- 431 str. , O.V. Kuznjecova O.V. Kuznjecova Poslovna komunikacija - Rostov n/D .: Phoenix, 2003.-- 80 str. ...

Važan element je stil komunikacije, kako unutar poduzeća, tako i izvan njega, budući da je jedna od glavnih stvari za menadžera komunikacijska funkcija, učinkovit lider mora imati razvijene komunikacijske vještine. Stil komuniciranja shvaća se kao oblik komunikacijskog ponašanja čovjeka, očituje se u različitim uvjetima interakcije – u osobnim odnosima, u stilu vođenja, u poslovnim odnosima, u rješavanju sukoba, u donošenju odluka i sl.

Postoji mnogo stilova komunikacije između menadžera i podređenih, razmotrite neke od njih:

1. Podređeni stil komunikacije. To je komunikacija između rukovoditelja i podređenih, temeljena na administrativnim i pravnim normama. Omogućuje komunikaciju i odnos s poštovanjem kako između voditelja i izvođača, tako i između vođa na različitim razinama.

U linearnom odnosu, svaki vođa može imati nekoliko podređenih, ali svaki podređeni izravno ima samo jednog vođu. Zaposlenik može istodobno izvješćivati ​​više rukovoditelja, a pritom svaki od tih rukovoditelja kontrolira provedbu svoje specifične funkcije.

2. Uslužni stil komunikacije. To je komunikacija među kolegama koja se temelji na administrativnim i moralnim normama, odnosima koordinacije, dogovora. S ovim stilom komunikacije trebali biste se držati laganije i neformalnije komunikacije.

3. Prijateljski stil komunikacije. To je komunikacija između vođa, između vođa i podređenih. Takva komunikacija temelji se na moralnim i psihološkim normama interakcije, odnosima simpatije.

Lider koji izaziva osjećaj simpatije i povjerenja dobiva priliku učinkovitije organizirati ljude za postizanje rezultata i lakše mu je uspostaviti zajednički jezik s timom te u budućnosti s njima raditi sigurno i produktivno. S. Samygin, A. Rudenko pisali su o pitanju komunikacije u svom udžbeniku "Poslovno komuniciranje. Kultura govora" S. Samygin, A. Rudenko Poslovna komunikacija. Kultura govora. Vodič . Izdavačka kuća KnoRus, 2016 - 480s. ... Sustavno, dosljedno i logično ističu glavne karakteristike komunikacije. Dana je detaljna analiza strukture poslovne komunikacije.

Kada vođa komunicira s podređenim, veliku ulogu igra ne samo stil komunikacije, već i komunikacijski žanr, odnosno kako se vođa može obratiti podređenom.

Razmotrimo neke žanrove komunikacije:

1. Red.

- odluka uprave je donesena.

informacije teku od šefa do podređenog.

2. Razgovor.

Status odluke uprave:

- nije donesena upravljačka odluka, postoji potreba za njezinim razvojem.

- donesena je upravljačka odluka i priopćena izvođaču, postojala je potreba za dodatnim organizacijskim ili moralno - psihološkim utjecajem na podređenog.

- postoje okolnosti u kojima je potrebno ispraviti prethodno donesenu i priopćenu upravljačku odluku izvršitelju.

Smjer kretanja informacija:

- informacije teku u dva smjera od podređenog prema šefu i obrnuto.

3. Sastanak.

Status odluke uprave:

- postoji nekoliko opcija za donošenje upravljačkih odluka, potrebno je odrediti najoptimalniji od njih.

Smjer kretanja informacija:

- informacije se kreću u dva smjera.

4. Izvješće.

Status odluke uprave:

- odluka uprave je donesena i prethodno priopćena izvođaču. Smjer kretanja informacija:

- informacije teku od podređenog prema šefu.

5. Pregovori.

Status odluke uprave:

- potrebno je donijeti ili izraditi zajedničku upravljačku odluku dva ili više subjekata upravljanja.

Smjer kretanja informacija: informacije teku u bilo kojem smjeru, u skladu s brojem sudionika i njihovim statusom.

U procesu svih svojih aktivnosti, vođa prolazi kroz niz faza ponašanja: od najrigidnijeg, kategoričkog, gdje je potrebno pokazati krutost i nespremnost na kompromis, do najmekšeg, lojalnijeg, gdje vođa postaje ravnopravan. sugovornik bez znakova dominacije. Ali treba razlikovati situacije u kojima se i kako treba ponašati i kako s kim razgovarati. Prirodu odnosa može oblikovati interakcija ili opozicija.

Vođa, donoseći i provodeći ih, mora upravljati nastalim reakcijama podređenih, kolega, viših menadžera i specifičnih predstavnika vanjskog okruženja.

U menadžerskoj komunikaciji ljudi ne samo da razmjenjuju informacije, već i utječu jedni na druge. Istodobno, na rezultate komunikacije uvelike će utjecati proces međusobne percepcije podređenog i voditelja. U tom smislu mogu se razlikovati sljedeći međusobno povezani strukturni elementi upravljačke komunikacije:

1.komunikativna komponenta (razmjena informacija između partnera, prijenos informacija);

2. interaktivna komponenta (interakcija partnera kroz organizaciju njihovih zajedničkih aktivnosti, njihova međuljudska interakcija);

3. perceptivna komponenta (međusobna percepcija i odnos partnera, odnosno percepcija druge osobe).

U profesionalnoj komunikaciji, vođa, dajući upute podređenima, mora još jednom provjeriti ispravnost svog razumijevanja. Razlog zašto je većina posla propala od strane podređenih je to što ili izvođači nisu razumjeli zadatak, ili menadžer nije razumio što mu podređeni pokušavaju objasniti.

Također je potrebno uzeti u obzir da se proces prijenosa i percepcije informacija temelji na zajedničkim predodžbama partnera jednih o drugima i njihovim odnosima. Stoga je u poslovnoj komunikaciji potrebno obratiti posebnu pozornost na formiranje odgovarajuće ideje o sebi i svojim namjerama kod partnera, uzimajući u obzir psihološke obrasce.

U procesu upravljačke komunikacije, menadžer ne prenosi samo ovu ili onu informaciju, već utječe na te informacije na osoblje i druge ljude. Štoviše, u nizu slučajeva upravo je utjecaj glavni cilj upravljanja. Stoga je u upravljačkoj komunikaciji potrebno točno formulirati ideju, ispravno kodirati informacije, odabrati kanal za njezin prijenos, jer o tome ovisi konačni rezultat.

1.4 Odnos između menadžera i podređenog

Optimiziranje odnosa između vođe i podređenog jedan je od važnih načina odgojnog utjecaja. Komunikacija i interakcija u osnovi nije ograničena na rješavanje samo proizvodnih problema. Oni nadilaze obični kontakt i protežu se na različita područja ljudskog života. Sergey Kamionsky pisao je o odnosima s podređenima u svojoj knjizi "Upravljanje podređenima. Učinkovite tehnologije lidera" Sergey Kamionsky. Upravljanje podređenima. Učinkovite tehnologije lidera. Ed. Lenand. 2014. - 232 str. , detaljno je i pristupačnim jezikom opisao psihološke tehnologije upravljanja podređenima, kako psihološki ispravno izgraditi komunikaciju s podređenima, kako učinkovito voditi sastanke i konferencije, Yu.A. Lukash u svom priručniku "Šefovi i podređeni: tko je tko, odnosi i sukobi" Lukash.Yu.A., Šefovi i podređeni: tko je tko, odnosi i sukobi Izdavač: Flinta, Moskva, 2012. - 49 str. razmatrao ovo pitanje. Širenje kruga prijatelja izvan radnog tijeka daje menadžeru dodatne informacije o osobi i čini osnovu za utjecaj na dnevne aktivnosti. To pruža priliku za poboljšanje odnosa i upravljivosti.

Pozitivna percepcija ljudi jedni o drugima dovodi do formiranja najprije elementarne emocionalne dispozicije, pozitivnog stava prema nekome, nečemu, a zatim povjerenja – stabilne dispozicije temeljene na visokoj individualnoj procjeni. Sklonost prema ljudima očituje se u poštovanju, spremnosti pomoći u teškim trenucima. Sklonost radu leži u njenom entuzijazmu sve do poistovjećivanja sa svojim radom, V.R. Vesnin Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M .: TK Welby, 2014 .-- 504 str. s. - 86.

Slični dokumenti

Klasifikacija stilova upravljanja podređenima. Karakteristike vođe s učinkovitim individualnim stilom vođenja, njegovo formiranje. Psihološka pripremljenost vođe i njegov utjecaj na podređene. Testovi za voditelja.

seminarski rad, dodan 26.04.2009


Glavni stilovi ženskog vodstva. Čimbenici najučinkovitije interakcije između menadžera i njegovih podređenih, a posebno žene vođe. značajke motivacije profesionalne aktivnosti među ženskim voditeljicama, vrste vodstva.

sažetak dodan 05.07.2015


Stil upravljanja kao stabilan kompleks osobina vođe, koji se očituje u njegovom odnosu s podređenima. Koncept stilova upravljanja. Klasifikacija stilova upravljanja: autoritarni, demokratski (kolegijalni), liberalni (birokratski).

sažetak, dodan 25.06.2009


Koncepti i ciljevi upravljanja osobljem. Predmeti, funkcije i metode upravljanja osobljem. Uloga i funkcije voditelja. Karakteristike i osobne kvalitete voditelja. Strategija i stilovi vođenja tima. Autoritet menadžera kao element kontrole.

seminarski rad, dodan 19.11.2010


Klasifikacija stilova vođenja ovisno o konkretnoj situaciji. Situacijski model ponašanja vođe. Čimbenici koji utječu na stil vođenja. Stil upravljanja nadređenog vođe, društveno porijeklo, odgoj, temperament.

sažetak, dodan 19.12.2008


Teorijske osnove učinkovitog upravljanja poduzećem. Uloga i funkcije voditelja. Potrebne osobne kvalitete i formiranje strategije vođenja tima. Pregled stilova vođenja. Sastav upravljačkog osoblja i funkcije čelnika CJSC "Leuvena".

seminarski rad, dodan 12.05.2013


Pojam i osnovne funkcije komunikacije. Upravljanje poslovnim komunikacijama. Razmjena aktivnosti, informacija i iskustava, koja pretpostavlja postizanje određenog rezultata. Glavne faze, ciljevi, načela i oblici poslovne komunikacije. Osnovni stilovi poslovne komunikacije.

seminarski rad, dodan 01.01.2012


Uloga voditelja u aktivnostima poduzeća, njegov utjecaj na donošenje upravljačkih odluka. Jednodimenzionalni i višedimenzionalni stilovi vodstva. Procjena učinka čelnika "AvtoDen Bryansk" LLC, uzimajući u obzir tehničke i ekonomske pokazatelje organizacije.

seminarski rad, dodan 04.10.2010


Stil vođenja: pojam i čimbenici formiranja. Koncept stila vodstva. Faktori formiranja stilova. Klasifikacija stilova vođenja. Jednodimenzionalni stilovi vodstva. Višedimenzionalni stilovi vođenja. Dodatni stilovi vođenja.

seminarski rad, dodan 24.05.2007


Koncept menadžerskog stila upravljanja. Odnos između pojmova "stil aktivnosti" i "taktike ponašanja". Glavne vrste stilova vođenja: demokratski, kooperativni, autoritarni, birokratski itd. Stav menadžera prema stilu vođenja.

Uvod

Stil vođenja - uobičajeno je držanje vođe u odnosu na podređene utjecati na njih i potaknuti ih na postizanje ciljeva organizacije.

Bitna razlika između aktivnosti upravljanja i drugih oblika ljudske djelatnosti sastoji se u donošenju društveno značajnih odluka koje utječu na interese mnogih ljudi i odgovornosti za njihovu ispravnost i učinkovitost pred vlasnikom. Rješavanje proturječja između općih i posebnih karakteristika upravljačkih aktivnosti, kao i utjecaja osobnih kvaliteta lidera na mehanizam odlučivanja, izraženo je konceptom „stila upravljanja“. Važno je naglasiti integralnu prirodu procesa donošenja odluka, što zahtijeva posebne osobne kvalitete.

KARAKTERISTIKE STILOVA VODIČA

U skladu s najčešćom klasifikacijom u znanosti o menadžmentu razlikuju se sljedeći stilovi upravljanja: autoritarni (autokratski, direktivni), demokratski (kolegijalni), liberalni (liberalno-anarhični, permisivni, neutralni, permisivni).

Autoritarni stil vodstva karakteriziraju centralizacija i koncentracija moći u rukama jednog vođe. On sam odlučuje o svim pitanjima, određuje aktivnosti podređenih, ne dajući im priliku da pokažu inicijative. Podređeni rade samo ono što im je naređeno; informacije koje su im potrebne svedene su na minimum. Aktivnosti podređenih strogo su kontrolirane. Vođa autokrata koristi moć prisile ili tradicionalnu moć.

S psihološkog stajališta, autoritarni stil upravljanja je nepovoljan. Vođa autokrata nema interesa za zaposlenika kao osobu. Zbog gušenja inicijative i kreativnosti zaposlenici su pasivni. U pravilu su uglavnom nezadovoljni svojim radom i položajem u timu. Kod ovakvog stila vođenja pojavljuju se dodatni razlozi koji utječu na nastanak nepovoljne psihološke klime: pojavljuju se "žarci", "žrtveni jarci", stvaraju se spletke. Sve je to uzrok pojačanog psihičkog stresa, štetnog za psihičko i tjelesno zdravlje ljudi.

Autoritarni stil vođenja je primjeren i opravdan: 1) u situacijama koje zahtijevaju maksimalnu i brzu mobilizaciju resursa (u izvanrednim situacijama, nesrećama, neprijateljstvima, proizvodnji tijekom rata itd.); 2) u prvim fazama stvaranja novog tima; 3) u kolektivima s niskom razinom svijesti članova ovog kolektiva; 4) u vojsci.

Demokratski stil vođenja karakterizira decentralizacija vlasti. Vođa demokrata savjetuje se sa svojim podređenima i savjetuje se sa stručnjacima. Sudjelovanje u razvoju rješenja. Podređeni dobivaju dovoljno informacija da imaju predstavu o izgledima za njihov rad. Stimulira se inicijativa zaposlenika. Vođa delegira dio svojih ovlasti podređenima. U vršenju kontrole uvodi elemente kolektivnog samoupravljanja. Vođa demokrata koristi pretežno moć temeljenu na nagradi i referentnu moć (primjerna moć).

S psihološkog stajališta najpovoljniji je demokratski stil upravljanja. Lider demokrata pokazuje interes i dobroćudnu pažnju prema zaposlenicima, vodi računa o njihovim interesima, potrebama i osobitostima. To pozitivno utječe na rezultate rada, inicijativu, aktivnost zaposlenika, njihovo zadovoljstvo radom i položajem u timu. Povoljna psihološka klima i timska kohezija pozitivno utječu na psihičko i fizičko zdravlje zaposlenika. Međutim, uz sve pozitivne karakteristike demokratskog stila upravljanja, njegova provedba je moguća samo uz visok autoritet vođe, njegove intelektualne, organizacijske, psihološke i komunikacijske sposobnosti.

Preporučljivo je koristiti demokratski stil vođenja u proizvodnim timovima, bez obzira na pripadnost industriji, ovaj stil vođenja postiže se u etabliranim timovima s mikrogrupama i neformalnim vođama.

Liberalni stil vođenja karakterizira minimalna intervencija voditelja u aktivnostima grupe. Liberalni vođa ne sudjeluje aktivno u proizvodnim aktivnostima svojih podređenih. On im postavlja zadatke, ukazuje na glavne smjerove rada, osigurava potrebna sredstva i osigurava zaposlenicima samostalnost u postizanju konačnih rezultata. Njegova uloga svodi se na funkcije konzultanta, koordinatora, organizatora, dobavljača, kontrolora. liberalni vođa pokušava koristiti moć temeljenu na nagradi, stručnoj ili referentnoj moći.

S psihološkog stajališta, liberalni stil vođenja može se promatrati s dvije strane, ovisno o tome kojem kolektivu je na čelu liberalni vođa. Ovaj stil daje pozitivne rezultate ako se tim sastoji od visokokvalificiranih stručnjaka s velikim sposobnostima za kreativan samostalan rad, discipliniranih i odgovornih. Može se primijeniti i u obliku individualnog pristupa zaposleniku.

Najuspješniji liberalni vođa upravlja timom u kojem se nalaze energični i upućeni pomoćnici (zamjenici) koji mogu preuzeti funkcije vođe. U tom slučaju u praksi tim vode i odluke donose zamjenici, koji također rješavaju konfliktne situacije.

Uz liberalni stil vođenja, jak neformalni vođa također može preuzeti upravljačke funkcije. U tom slučaju liberalni vođa mora identificirati liderovu „platformu“ i vješto utjecati na njega kako bi spriječio anarhiju, slabljenje discipline i nastanak nepovoljne socio-psihološke klime. Najučinkovitiji liberalni stil upravljanja u znanstvenim, kreativnim timovima, koji se sastoje od priznatih autoriteta, talentiranih, darovitih ljudi u specifičnim područjima znanosti, tehnologije, kulture i umjetnosti.

Ako kolektiv nije "sazreo" do liberalnog stila upravljanja, a na čelu mu je još liberalni vođa, onda se takav stil pretvara u liberalno-anarhistički (pokorni) stil. Istovremeno, „maksimalna demokratičnost“ i minimalna kontrola „dovode do toga da: 1) neki zaposlenici ne smatraju potrebnim provoditi donesene odluke; 2) nedostatak kontrole od strane rukovodstva dopušta da rad podređenih „odnese svoj tok“; 3) smanjeni su rezultati rada zbog nedostatka kontrole i njezine sustavne procjene; 4) ljudi nisu zadovoljni svojim radom i voditeljem. Kao rezultat toga, sve to negativno utječe na stanje psihološke klime u timu.

U nekim kolektivima liberalnim vođom zapovijedaju njegovi podređeni, a među njima se smatra "dobrim čovjekom". Međutim, to se nastavlja sve dok ne dođe do konfliktne situacije. U ovom slučaju, nezadovoljni podređeni odstupaju od poslušnosti: liberalni stil se pretvara u dogovaranje, što dovodi do sukoba, dezorganizacije i pogoršanja radne discipline.

U današnjem svijetu koji se brzo mijenja koristi se individualno-situacijski stil upravljanja, fleksibilno uzimajući u obzir razinu psihološkog razvoja tima podređenih.

Na formiranje takvog stila utječu stanje okoline, profesionalnost djelatnika, poteškoće u rješavanju zadanih zadataka, metode stimulacije, životno i radno iskustvo, vrijednosne orijentacije.

Izgradnja menadžerskog ponašanja i individualno-situacijskog stila vođe ovisi o društvenim zahtjevima i adekvatnosti reakcija na okolne čimbenike.

Engleski psiholog A. Bandura smatra da su ljudi zbog dvojne orijentacije interakcije između profesionalnog ponašanja i okolnih okolnosti i proizvod i proizvođač svog okruženja. Kognitivni, afektivni i drugi osobni čimbenici i događaji iz okruženja vođe djeluju kao međuovisne determinante. Osoba kroz analizu ponašanja modela formira idealnu sliku određene bihevioralne reakcije, a zatim joj ta informacija služi kao pozitivan putokaz u upravljanju. Koncept samoprocjene učinkovitosti odnosi se na sposobnost ljudi da budu svjesni svojih sposobnosti, na vještine izgradnje ponašanja primjerenog situaciji. Samoprocjena učinkovitosti utječe na ponašanje osoblja. Ljudi s visokim samopoštovanjem (samoučinkovitost) ulažu više truda u teške stvari od ljudi koji ozbiljno sumnjaju u svoje sposobnosti. Visoko samopoštovanje povezano s očekivanjima uspjeha dovodi do pozitivnih ishoda i potiče samopoštovanje. Nasuprot tome, nisko samopoštovanje povezano s očekivanjem neuspjeha obično vodi neuspjehu i smanjuje samopoštovanje. Radnici koji osjećaju da se ne mogu nositi s teškim ili opasnim situacijama vjerojatno će pretjerano naglašavati svoje nedostatke i stoga se neće moći nositi sa zadatkom.

Visoko samoučinkoviti lideri mentalno zamišljaju uspješan scenarij koji daje pozitivne smjernice za izgradnju ponašanja i svjesno uvježbavaju uspješna rješenja za potencijalne probleme. Čimbenici koji utječu na visoku samoučinkovitost građenja ponašanja - pozitivne smjernice i, sukladno tome, niska učinkovitost - negativne su smjernice (osobne kvalitete) voditelja. Njegov pesimizam i nedostatak povjerenja u njegovu sposobnost za uspjeh slabe motivaciju zaposlenika, ometaju formiranje uspješnog menadžerskog ponašanja.

Mentalni prikaz uspješnog scenarija uključuje procjenu složenosti problema koji se rješava i izbor mehanizama za utjecaj na podređene. Pozitivna mjerila koja određuju uspjeh ovise o razini obučenosti podređenih. Ponašanje je određeno prirodom motivacije, a prevladavanje prepreka se nužno mora predvidjeti, kao i same prepreke.

Stil vođenja je skup metoda i tehnika za rješavanje problema koji nastaju u procesu upravljanja.

Vrste vođa

Nadglednik - Samodržac(autokratski stil upravljanja):

Sam donosi odluke. Izbirljiv, okrutan, kontrolira se, nikome ne vjeruje, često nije taktičan, ne voli kritiku, okružuje se konformistima, uskim izvođačima. Oko njega su osrednji i podli. Slabo nadzire rad iz svoje nadležnosti.

Nadglednik - demokrat(demokratski stil upravljanja).

Vjeruje da je rad prirodan proces, stvara atmosferu otvorenosti i povjerenja. Metode rada: zahtjev, savjet, preporuka. U slučaju kontrole, naglasak je na pozitivnom. Zahtjevan, pošten, dobronamjeran, strog.

Nadglednik - liberalna(liberalni stil upravljanja).

Liberalni stil znači dogovaranje. Ne vodi tim. Pasivan, boji se promjene postojećeg poretka, boji se instrukcija odozgo, nastoji prebaciti odgovornost na podređene, sklon menadžerskom radu i malverzacijama. Metode rada: - prosjačenje, uvjeravanje, nedostatak kontrole, familijarnost, formalizam.

Stilovi vođenja

U teoriji menadžmenta postoji nekoliko stilova vođenja. Stil vođenja je skup metoda ponašanja vođe u odnosu na podređene.

Svaki menadžer, na temelju svoje individualnosti, ima svoj stil upravljanja. Međutim, unatoč tome, nekoliko tipičnih stilova vodstva može se razlikovati s određenim stupnjem aproksimacije. U životu se, u pravilu, ti stilovi ne pojavljuju u svom čistom obliku, štoviše, menadžer može koristiti određene opcije u različitim situacijama.

U autoritarnom stilu, menadžer je predan formalnoj prirodi odnosa s podređenima. Svojim zaposlenicima daje samo minimum informacija, jer nikome ne vjeruje. Prvom prilikom pokušava se riješiti jakih radnika i talentiranih ljudi kojima nedostaje servilnosti. Pritom je, po njegovom mišljenju, najbolji zaposlenik onaj koji zna razumjeti šefove misli. U takvom ozračju cvjetaju tračevi, spletke i denuncijacije.

Pojedinačni radnici mnogo duguju menadžeru. Međutim, takav sustav upravljanja ne doprinosi razvoju neovisnosti radnika, jer podređeni pokušavaju riješiti sve probleme s upravom. Nitko od zaposlenika ne zna kako će njihov vođa reagirati na određene događaje – nepredvidiv je, juri iz jedne krajnosti u drugu. Ljudi mu se boje reći loše vijesti, a kao rezultat toga, on živi u naivnom uvjerenju da je sve ispalo kako je namjeravao. Zaposlenici se ne svađaju i ne postavljaju pitanja, čak i ako vide ozbiljne pogreške u menadžerovoj odluci ili ponašanju.

Kao rezultat toga, aktivnost takvog vođe paralizira inicijativu podređenih, ometa njihov rad. Oko sebe stvara negativnu okolinu koja, između ostalog, ugrožava i samog sebe. Nezadovoljni podređeni mogu namjerno dezinformirati svog vođu u bilo kojem trenutku i, u konačnici, jednostavno propasti. Osim toga, zastrašeni radnici ne samo da su nepouzdani, već i slabo rade, što prirodno smanjuje učinkovitost proizvodnje.

2. Demokratski stil vođenja(od grčkog demos - narod i kratos - moć). Ovaj stil se prvenstveno temelji na inicijativi tima, a ne voditelja. Demokratski stil vođenja karakterizira, prije svega, kolektivna aktivnost, u kojoj se osigurava aktivno i ravnopravno sudjelovanje svih zaposlenika u raspravi o planiranim ciljevima provedbe, određivanju zadataka i odabiru izvođača za njihovo rješavanje. Vođa nastoji biti što objektivniji prema svojim podređenima, naglašavajući svoju uključenost u mišljenje tima.

Demokratski stil vođenja pretpostavlja interakciju. U ovom slučaju, menadžer i podređeni imaju osjećaj povjerenja i međusobnog razumijevanja. Ali želja da se saslušaju mišljenja svojih zaposlenika o raznim pitanjima nije posljedica činjenice da on sam nešto ne razumije. Menadžer je uvjeren da se u raspravi o problemima uvijek mogu javiti nove dodatne ideje koje će unaprijediti proces implementacije rješenja. Takav vođa ne smatra sramotnim za sebe napraviti kompromis ili čak odustati od donesene odluke ako je logika podređenog uvjerljiva. Gdje bi autoritarni vođa djelovao po nalogu i pritisku, demokratski menadžer pokušava uvjeriti, dokazati svrsishodnost rješavanja problema, pokazati pogodnosti koje zaposlenici mogu dobiti.

Poznavajući dobro poslovanje i stanje u timu, pri obavljanju kontrole posebnu pozornost posvećuje konačnom rezultatu rada. Zahvaljujući tome stvaraju se uvjeti za samoizražavanje podređenih, koji razvijaju neovisnost. Takvo okruženje, stvoreno demokratskim stilom vođenja, obrazovne je prirode i omogućuje postizanje ciljeva uz niske troškove. U ovom slučaju autoritet rukovodećeg položaja podupire osobni autoritet. Upravljanje se odvija bez oštrog pritiska, vodeći računa o sposobnostima, iskustvu ljudi i poštivanju njihovog dostojanstva.

3. Liberalni stil vođenja(od lat. Hberalis - slobodan). Ovaj stil sugerira sklonost pretjeranoj toleranciji, popustljivosti, nezahtjevnosti, dopuštanju.

Ovaj stil vođenja karakterizira potpuna sloboda individualnih i kolektivnih odluka zaposlenika uz istovremeno minimalno sudjelovanje menadžera, koji se, u biti, sam povlači s vodećih funkcija. Obično takvu ulogu imaju ljudi koji nisu dovoljno kompetentni, nisu sigurni u snagu svoje službene pozicije. Liberalni menadžer obično samo poduzima odlučne mjere prema uputama višeg menadžmenta i nastoji izbjeći odgovornost za nezadovoljavajuće rezultate.

U organizaciji u kojoj takav menadžer radi, važna se pitanja često rješavaju jednostavno bez njegovog sudjelovanja, stoga će u timu na čelu s tim menadžerom najvjerojatnije vladati poznatost. U nastojanju da stekne i ojača svoj autoritet, u stanju je podređenima pružiti razne vrste beneficija, isplatiti nezaslužene bonuse. Vođa rijetko komentira postupke podređenih i ne pokušava analizirati i regulirati tijek događaja. U odnosima s podređenima, liberal je korektan i pristojan, reagira pozitivno na kritike, nezahtjevan je prema zaposlenicima i ne voli kontrolirati svoje raditi.

Takav vođa ne može odbiti zaposlenika bez osjećaja krivnje. Najviše ga brine što zaposlenici misle o njemu i čini sve da im ugodi. Liberali nisu principijelni, mogu promijeniti svoju odluku o istom pitanju pod utjecajem različitih ljudi i okolnosti. Takav vođa može čak i sam obaviti posao za nemarnog podređenog, jer ne voli i ne želi otpuštati loše zaposlenike. Glavna stvar za njega je održavanje dobrih odnosa s podređenima, a ne rezultat rada.

Stvara se privid obiteljskog okruženja u kojem su svi prijateljski raspoloženi i osjećaju se opušteno. Psihološka udobnost obavija zaposlenike i zasjenjuje poslovanje. Dok je sve mirno, tim može funkcionirati kako treba. Ali ako se pojavi krizna situacija, u kojoj su potrebne energične, prijateljske akcije cijelog tima, a dobri osobni odnosi će nestati. Jednostavno nije bilo poslovnog odnosa. Postoji dobro pravilo: na poslu ne smije biti prijateljskih, poznatih odnosa između menadžera i zaposlenika.

Planiranje, predviđanje, projektiranje kao vrste upravljačkih aktivnosti

Planiranje je funkcija upravljanja.

Planiranje je sustavna priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i djelovanju.

Planiranje - utvrđivanje cilja i načina za njegovo postizanje za određeno razdoblje rada.

Zadaci planiranja:

1. Utvrđivanje baze resursa (gdje i u kojem stanju se organizacija trenutno nalazi).

2. Određivanje smjera aktivnosti (misija, superzadatak).

3. Određivanje kojim ćemo putevima ići da postignemo cilj, uz pomoć čega (oblici, metode, sredstva).

Glavni zadatak planiranja- utvrđivanje mjera za daljnje poboljšanje učinkovitosti kulturnog poduzeća.

CM plan bi trebao odrediti glavne ciljeve i specifične zadatke planiranja, pokazatelje za sva područja djelovanja. Plan bi trebao postati konkretan izraz donesenih upravljačkih odluka.

Važnost planiranja.

Planiranje je jedna od funkcija upravljanja, koja služi kao glavno sredstvo korištenja ekonomskih zakona u gospodarskom procesu; sustavna priprema odlučivanja o ciljevima, sredstvima i radnjama u očekivanim uvjetima.

Planiranje postaje praktički jedini uvjet koji unosi određenu stabilnost u provedbu proizvodno-gospodarske djelatnosti kulturne ustanove.

Oblikovati je specifična tehnologija, koja je konstruktivna, kreativna aktivnost, čija je bit analizirati probleme i identificirati uzroke njihovog nastanka, razvijati ciljeve i zadatke koji karakteriziraju željeno stanje objekta, razvijati načine i sredstva za postizanje postavljenog ciljeve. Projekt je u ovom slučaju sredstvo za očuvanje ili rekreiranje sociokulturnih fenomena koji odgovaraju prevladavajućim normama.

Oblikovati e - to je postupak planiranja, raspodjele i reguliranja sredstava uključenih u projekt (radnih, materijalnih i sl.), uzimajući u obzir sva ograničenja ovog projekta (tehnička, proračunska i vremenska).

Projekt se može definirati kao niz međusobno povezanih operacija usmjerenih na postizanje određenog značajnog rezultata i za njihovo dovršavanje potrebno je mnogo vremena.

Predviđanje je proces znanstveno predviđanje.

Uključuje:

1) Stanje ove organizacije.

2) U kojem smjeru se krećemo, zadaci koje ćemo rješavati postići.

3) Što može ometati provedbu zadataka.

4) Koji su resursi (glavni ili dodatni) bili potrebni za rješavanje ovih problema.

Prognoza je znanstveno utemeljen sud o budućnosti i načinima njezina postizanja.

Prognoziranje- Ovo je metoda predviđanja mogućih smjerova razvoja organizacije, institucije.

Predviđanje se događa : dugoročni (preko 5 godina; ponekad i do 15-20 godina), srednjoročni (od jedne do 5 godina), kratkoročni (obično godinu dana). Njegova je točnost samo vjerojatnostna.

U procesu predviđanja rješavaju se sljedeći glavni zadaci:

1. Postavljanje razvojnih ciljeva.

2. Određivanje racionalnih načina i sredstava postignuća.

3. Proračun potrebnih sredstava.

Vrste prognoza. Prognoze su klasificirane prema sljedećim kriterijima:

1. Po dogovoru:

Znanstveno-tehnički;

Društveno-ekonomski;

demografski;

Politički.

2. Po opsegu djelovanja:

Međunarodne prognoze;

Nacionalne prognoze;

Međusektorske prognoze;

Predviđanja industrije;

Prognoze samostalnih gospodarskih jedinica (poduzeća i sl.).

3. Prema razdoblju prognoze:

Operativne prognoze (do 6 mjeseci);

Kratkoročno (do 2 godine);

Srednjoročni (do 5 godina);

Dugotrajno (preko 5 godina).

Načela planiranja

Planiranje treba slijediti sljedeća načela (pravila):

- fleksibilnost, osiguravajući stalnu prilagodbu promjenama u radnom okruženju poduzeća. Njegova promjena zahtijeva prilagođavanje plana raznim promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju;

- kontinuitet, pretpostavka rolling prirode planiranja, prvenstveno u smislu sustavne revizije planova, "pomicanja" planskog razdoblja (na primjer, nakon završetka izvještajnog mjeseca, tromjesečja, godine);

- komunikacija,što se shvaća kao koordinacija i integracija napora. Sve treba biti međusobno povezano i međusobno ovisno;

- sudjelovanje, preuzimanje važnosti uključivanja svih mogućih sudionika u proces funkcioniranja kulturne ustanove;

- adekvatnost, oni. odraz stvarnih problema i samopoštovanja u procesu planiranja;

- složenost, kao odnos i odraz u pogledu svih područja financijske i gospodarske djelatnosti poduzeća;

- multivarijantnost, omogućujući vam da odaberete najbolju od alternativnih opcija za postizanje cilja;

- iteracija- predviđa ponovno povezivanje već izrađenih dijelova plana (iteracije). To određuje kreativnu prirodu samog procesa planiranja.

- princip jedinstva - predodređuje konzistentnost planiranja, što znači postojanje skupa strukturnih elemenata objekta planiranja, koji su međusobno povezani i podređeni jednom smjeru svog razvoja, usmjerenih na zajedničke ciljeve. Jedinstveni smjer planiranih aktivnosti, zajedništvo ciljeva svih elemenata poduzeća postaju mogući u okviru vertikalnog jedinstva odjela, njihove integracije.

Prilikom izrade planova potrebno je koristiti načela planiranja kao što su:

1) Pravovremenost

2) Razumnost

3) Svrhovitost

4) Informativnost

5) Racionalnost

6) Složenost (organizacijski, tehnički, kadrovski aspekti)

Izvori planiranja

Prilikom planiranja svojih budućih aktivnosti, kulturne ustanove trebale bi uzeti u obzir neke društvene aspekte, i to:

Zahtjevi, interesi i potrebe stanovništva;

Obrazovna i kulturna razina stanovništva koje živi u kulturno-uslužnom području;

Slobodno vrijeme za potencijalne posjetitelje;

Stvarne mogućnosti same institucije kulture;

Različiti trendovi u razvoju kulturne ustanove i njezina uloga u sustavu kulturnih i slobodnih aktivnosti.

Očito će ti zadaci pomoći u prikupljanju, analizi i obradi različitih izvora planiranja, koji uključuju:

Različitih vrsta istraživanje(budžet slobodnog vremena, obrazovanje, raspon interesa, potreba itd.);

- financijski plan ustanove kulture za narednu godinu (procjena prihoda i rashoda);

- analiza poduzeća kulture u protekloj godini;

- društveni i kreativni nalozi, odlazne od javnih organizacija, poduzeća i tvrtki koje se nalaze na području kulturno-uslužnog područja kulturne ustanove, općinske uprave, braniteljskih i omladinskih organizacija itd.;

- praznici i značajni datumi u životu zemlje, regije, grada, okruga zasebnog radnog kolektiva itd .;

- savezni i regionalni kulturni programi;

- planovi rada odjela, klupskih formacija same ustanove kulture i drugi izvori.

Metode planiranja

U području kulture razvilo se nekoliko skupina metoda planiranja:

1. Analitičko planiranje

Metoda analitičkog planiranja podrazumijeva analizu sadržaja i rezultata djelovanja kulturne ustanove u prethodnom razdoblju. Analitička metoda uključuje proučavanje procesa rada, proučavanje čimbenika koji utječu na troškove rada, izračunavanje vremena dovršetka posla, izradu mjera za stvaranje uvjeta za učinkovitije djelovanje radnika i kulturnih ustanova.

2. Normativno planiranje

Metoda normativnog planiranja sastoji se u potkrijepljenju planiranih pokazatelja uz pomoć normativa (financijskih, materijalnih, radnih i dr.) i standarda (kao skupa proizvedenih ili utrošenih usluga i dobara po potrošačkoj jedinici, financiranju, površini, opremi itd.). )

Regulatorno planiranje uključuje sustav kvantitativnih pokazatelja, racioniranje rada: stope vremena, stope proizvodnje, stope usluga, stope upravljivosti, stope potrošnje proizvodnih resursa, financijska sredstva itd.

3. Metode planiranja bilance.

Ove metode su važan dio opravdavanja realnosti plana i usklađivanja (ravnoteže) raspoloživih resursa i troškova. Za rješavanje ovog problema koriste se tri glavne vrste bilance: materijalna (prirodna), financijska (troškovna) i radna.

- Ravnoteža rada pomaže identificirati i planirati stupanj opskrbljenosti kulturne ustanove kvalificiranim osobljem sposobnim za provedbu planova poduzeća.

- Materijalna bilanca pomaže u usporedbi planiranog obima posla i mogućnosti njegove realizacije korištenjem raspoloživih materijalnih sredstava.

- Financijska bilanca omogućuje usporedbu prihoda i rashoda kulturne ustanove. U slučaju neusklađenosti prihoda i rashoda, oni se usklađuju: ili smanjuju obim rashoda, ili planiraju primitke u prihodovnom dijelu za pokrivanje nedostajućih financijskih sredstava.

Vrste planova. Vrste planova u kulturnim ustanovama

Postoji mnogo vrsta planova rada.

Vrste planova koji se općenito stvaraju u poduzećima, organizacijama i ustanovama, bez obzira na njihovu djelatnost.

Mogu se razlikovati:

ovo bi moglo biti:

Financijski plan (sastavljaju odjeli koji provode financijske funkcije);

Poslovni plan (od strane odjela za ekonomske funkcije);

Plan usavršavanja (od strane kadrovske službe);

Tematski plan (odjeli koji organiziraju događanja posvećena određenoj temi, događaju);

Sveobuhvatni plan, program (opći plan organizacije, uključujući planove svih njezinih odjela).

2. Po razini donošenja planske odluke

Federalni planovi;

Republikanac;

Regionalni i regionalni;

Grad i okrug;

Planovi ustanova i organizacija;

Individualni planovi.

3. Po stupnju usmjerenosti:

a) planove prognoze(izražavanje približnih ideja o planiranom razdoblju). Ovi planovi predstavljaju identifikaciju najvjerojatnijih trendova u razvoju sfere kulture, organizacije i sl., teorijski su preduvjet za donošenje konkretnih planskih odluka direktivnog i preporučljivog karaktera;

b) planovi preporuka(obično sadrže preporuke za instalaciju). Pokazatelji preporučenih planova su kontrolne prirode, jer se obično minimalne vrijednosti pojedinih pokazatelja preporučuju za uključivanje u plan. A to znači da je nemoguće imati pokazatelje ispod ciljnih brojki (dakle, obim posla za kulturnu ustanovu planira viši organ).

c) direktivni planovi.

Podliježu obveznoj provedbi. Sadrže jasnu definiciju zadataka u brojčanim pokazateljima i vrijeme njihovog završetka. Direktivno se planira raspodjela sredstava iz državnog proračuna, ugovorne obveze, poslovi vezani uz gradnju, te drugi poslovi vezani uz korištenje materijalnih, troškovnih i radnih sredstava za djelatnost ustanova kulture. Pokazatelji preporučenih planova su kontrolne prirode (obično su naznačene minimalne vrijednosti takvih pokazatelja). To znači da tvrtka u svojim aktivnostima mora strukturirati svoj rad na način da osigura postizanje pokazatelja koji nisu niži od referentnih vrijednosti. Na taj se način obično planira obim kulturnih i slobodnih aktivnosti.

4. prema uvjetima za koje su planovi izrađeni:

Obećavajuće (srednje i dugoročno);

Tekući (kratkoročni i operativni) i kalendarski planovi.

5. Poslovni plan se koristi kao program za provedbu određenog projekta,što je nužni skup dokumenata, činjenica, analiza informacija, procjena tržišta – prikupljenih u jednom dokumentu, koji, ako je odobren i podržan, može dobiti zajam, a time i – početni kapital za razvoj tvrtke, programa ili -vremenski događaj.

Dugoročni planovi- razvijaju se za razdoblje od 3 do 5 godina ili više. U području kulture takvi se planovi obično izrađuju na saveznoj i regionalnoj razini. U takvim su planovima naznačeni najčešći pokazatelji. Dugoročno planiranje provodi se na temelju strateškog planiranja.

Strateško planiranje - vizija poduzeća u budućnosti, njegovo mjesto i uloga u gospodarstvu i društveno-ekonomskoj strukturi zemlje, regije.

Srednjoročno planiranje obuhvaća razdoblje od 1 do 3 godine i detaljnije je.

Na kratkoročne planove uključuju planove izrađene do zaključno godinu dana, kao i operativne planove za kvartal, mjesec, tjedan. Kratkoročni planovi se nazivaju i tekući planovi rada.

Na operativne planove uključuje planove razvijene za desetljeće, tjedan, dan i individualne planove.

Navodimo primjere naziva planova izrađenih u kulturnim ustanovama:

1. Plan rada ustanove kulture za godinu.

2. Plan rada ustanove kulture za 1. ili 2. polovicu godine (ovi se planovi, u pravilu, izrađuju u velikim kulturnim ustanovama, ili na inzistiranje osnivača).

3. Plan rada ustanove kulture za tromjesečje.

4. Plan rada ustanove kulture za kalendarski mjesec.

5. Plan rada odjela ili pododjela kulturne ustanove.

6. Plan rada formacije kluba (krug, kolektiv, studio, amaterska udruga ili interesni klub.

7. Plan rada ustanove kulture za tjedan, desetljeće (npr. Dani kulture, Tjedan glazbe za djecu i mlade, Tjedan knjige za djecu i mlade, Tjedan znanosti i tehnike za djecu i mlade i dr.). ).

8. Plan rada ustanove kulture za vrijeme političkih ili gospodarskih kampanja.

9. Plan pripreme zasebnog događaja.

10. Planirajte jedan događaj.

Osobitost utjecaja glave na podređene ovisi o stilu kojeg se pridržava.

Autoritarni stil (direktiva). Vođa koji to ispovijeda donosi sve odluke pojedinačno. Struktura utjecaja u takvim uvjetima izgrađena je na principu "vodstvo - podređenost". Smjernice usvojene na višim razinama hijerarhije upravljanja nisu predmet rasprave, treba ih bezuvjetno slijediti; procjena kvalitete aktivnosti pojedine jedinice također je prerogativ najvišeg menadžmenta 1. Karakteristike autoritarnog stila upravljanja prikazane su na Sl. 9.2.

Riža. 9.2.

Na takvog vođu ukazuje njegova odjeća, način govora, izrazi lica, geste i sl., osmišljeni da izazovu posebno poštovanje, spremnost na poslušnost, pa i strah. Ovakvo ponašanje sredstvo je za pojačavanje osobnog utjecaja voditelja na zaposlenike, koje on doživljava samo kao objekt utjecaja, a ne kao kolege u zajedničkim aktivnostima.

Ne može se tvrditi da je autoritarni utjecaj u upravljanju nedvosmisleno negativan. Postoje situacije (zanemarivanje poslova u organizaciji, nedostatak discipline, oslabljena odgovornost podređenih, ekstremna potreba za rješavanjem konkretnog problema, visoka profesionalnost voditelja itd.) kada je korištenje njegovih elemenata neizbježno.

Demokratski stil (kolegijalno). Njegova optimalna uporaba je učinkovit alat upravljanja za utjecaj na čelnika zaposlenika. Menadžer koji to ispovijeda uspješno koristi moć, ali je nikada ne apelira. Psihološki mehanizmi demokratskog djelovanja (savjet, delegiranje ovlasti i odgovornosti zaposlenicima, uvjeravanje, obuka itd.) omogućuju vođi da racionalno koristi svoje radno vrijeme, osigurava samoregulaciju sustava upravljanja i razvija inicijativu podređenih. U takvim uvjetima cijeli upravljački aparat dobiva adekvatnu ideju o problemu koji se rješava, ciljevima organizacije i osjeća brigu čelnika za sebe. U instituciji u kojoj se vođa pridržava načela demokratskog upravljanja, menadžeri niže razine predstavljaju i brane interese zaposlenika pred višim menadžmentom. Odnosno, formiraju se međusobne i povratne informacije, tijekom kojih se informacije prenose ne samo od glave do podređenih, već i od njih do čelnika. Vjerujući da pripada skupini, vođa demokrata može utjecati na pojedince izravno ili kroz grupu. Karakteristika demokratske vlasti prikazana je na sl. 9.3.

Riža. 93.

Vođa je svjestan svoje uključenosti u grupu, sudionik je zajedničkog djelovanja i ima značajne mogućnosti utjecaja na zaposlenike. Izbjegavajući grupu, vođa neće moći utjecati na nju. Istodobno, demokratski vođa mora uzeti u obzir da grupa također može negativno utjecati na pojedince:

• - psihološki pritisak;
• - odbijanje originalnih ideja;
• - poticanje pojedinca da se ponaša kako smatra prikladnim (konformno ponašanje), nedostatak odgovarajuće discipline i organizacije.

Ponekad se utjecaj vođe (izravan ili preko grupe) smatra protuzakonitim, budući da su njegov preduvjet nelegitimni psihološki, materijalni mehanizmi (regrutiranje, podmićivanje, ucjena, kleveta i sl.). Lideri s demokratskim stilom vođenja ne koriste takve metode utjecaja, jer se demokratski sustav upravljanja temelji na različitim načelima. Ostali stilovi vođenja ne ograničavaju mogućnosti raznih utjecaja, uključujući i one neprihvatljive sa stajališta općeljudskih, moralnih vrijednosti i zakonskih zahtjeva.

Liberalni stil (populistički). Korištenje u procesu donošenja menadžerskih odluka često graniči s neradom vođe s nekom vanjskom aktivnošću njegova ponašanja. Zapravo, o njemu zapravo ništa ne ovisi, on ništa ne odlučuje, jer ne pokušava ili nije u stanju donositi odluke. Liberal je neutjecajna osoba, što je posljedica subjektivnih karakteristika njegove osobnosti, neprofesionalnosti, nepovjerenja u vlastite sposobnosti i znanja, slabe volje, pretjerane lakovjernosti itd. 1 U takvim okolnostima, ovlasti vođenja mogu se prenijeti na neformalnog vođu koji preuzima inicijativu u donošenju menadžerskih odluka, a često preuzima vlast od liberalnog vođe, dezorganizira menadžment i smanjuje njegovu učinkovitost.

Mogući su uvjeti pod kojima je liberalni stil vođenja učinkovit, a vođa utjecajan:

• - individualizirana priroda posla, obavljanje samo nadzornih funkcija od strane voditelja;
• - funkcioniranje grupe kao kolektiva intelektualaca, gdje je uspostavljena slobodna, kreativna atmosfera;
• - visoka razina odgovornosti i svijesti u grupi.

Vodeći računa o učinkovitom utjecaju na grupu i njene pojedince, vođa ne smije slijepo kopirati bilo koji stil aktivnosti. Njegov uspjeh u razvoju vlastitog, različitog od drugih stila, u kojem se profesionalnost upravljačke organizacije temelji na univerzalnim vrijednostima u interakciji sa zaposlenicima, na prepoznavanju prioriteta osobe, a ne vlastitih interesa.

Lider koji je tek preuzeo dužnost često nema osobni autoritet, a zajamčena vlast daje mu moć tek na početku djelovanja. Slijedi formiranje autoriteta čija osnova mogu biti svojstva, kvalitete vođe, koji po svom stupnju razvoja prevladavaju nad istim kvalitetama drugih ljudi. Odnosno, temelj autoriteta je javno prepoznavanje ličnosti vođe, grupna procjena njegovih subjektivnih kvaliteta, njihova usklađenost s objektivnom situacijom u procesu upravljanja. U takvim okolnostima spajaju se moralni formalni (službeni) i funkcionalni (poslovni, profesionalni) temelji moći. No, moć je nemoguće svesti samo na autoritet, budući da su metode vršenja moći (nasilje, uvjeravanje, prisila) izvan granica vlasti, štoviše, na primjer, podvrgavanje autoritetu nije potrebno, a za moć je izrazito potrebno.

Među važnim sastavnice vlasti - povjerenje, poštovanje drugih ljudi prema vođi, razlog čemu je uvjerenje da vođa ima zasluge, povjerenje da djeluje profesionalno, obdaren osjećajem empatije prema osoblju, pokazuje iskrenost, pristojnost i istovremeno zahtjevnost u rješavanju zadanih zadataka. U nedostatku povjerenja, svi postupci vođe izgledaju neprofesionalno,

1 L. V. Kulikova Komunikacija. Stil. Interkultura: Iragmalingvistički i kulturno-antropološki pristupi interkulturalnoj komunikaciji. Krasnojarsk: SFU, 2011.

oni koji ne zaslužuju pažnju, dovode se u pitanje. Postupci autoritativnog vođe mogu se činiti ispravnim čak i kada nisu besprijekorni sa stajališta morala ili profesionalizma.

Moć autoriteta može imati stvaran i formalno priznanje. Pravi autoritet u smislu snage, moć je veća od formalne. Njegovi podređeni bez imalo sumnje percipiraju vođu koji je njime obdaren, njegove naredbe imaju veliku uvjerljivu snagu, a to ljude spašava od razmišljanja o ispravnosti upravljačkih odluka, rješavanju konfliktne situacije itd. Posljedično, moć vlasti ne treba formalno jačanje, ona je najsavršeniji oblik vladavine. U suvremenim uvjetima, raširena i formalizirana vlast - potkrijepljena pravom autoriteta vođe. Međutim, u oba slučaja, korištenje autoriteta vođe je učinkovito ako osoba prepozna njegov izvor kao legalan (legitiman) i prihvatljiv. Moć vođe je učinkovitija, što je veći njegov autoritet i veće moralne i materijalne sposobnosti kojima je menadžer obdaren. Ali nemoguće je potpuno svesti menadžment na vlast.

Psihološka priroda utjecaja menadžera usmjerena je na promjenu ponašanja zaposlenika. Kad se vođa požali na nedostatak utjecaja, misli da njegovi stavovi, osjećaji, komentari i prijedlozi nisu uvijek podržani od strane drugih ljudi. Dakle, proces socio-psihološki utjecaj povezan s problemom učinkovitog upravljanja. Vođa stječe pravo priznanje kao rezultat savjesnog i vrijednog rada. Postoje i umjetne metode stjecanja autoriteta, iako se u stvarnosti radi o nseudo-autoritetu (slika 9.4).

Neke akcije vođe dovode do brzih i trenutnih rezultata, druge - imaju utjecaj tek s vremenom. Analiza razloga pokazuje da je utjecaj u menadžerskoj djelatnosti integralna kategorija koja objedinjuje i osobne karakteristike lidera i karakteristike vanjskog okruženja.

• Ldizes I. Stilovi upravljanja – učinkoviti i neučinkoviti. M .: Izdavač Alpina, 2013. S. 69-70.
• Ablyazov II. A. Upravljanje društvenim razvojem organizacije. Moskva: NITs IPFRA-M, 2013. str. 188.
• Žuti V. V. Teorija moći. M.: FLINT, 2013. S. 213.
• Malakhov V.P. Koncept filozofije prava. M .: UNITI-DANA, 2012. S. 222.

Stil vođenja je način, sustav metoda utjecaja na vođu na podređene. To je jedan od važnih čimbenika učinkovitog rada organizacije koja je puna realizacije potencijala tima i ljudi. Adizes Yitzhak Calderon pisao je o stilu vodstva u svojoj knjizi "Stilovi upravljanja. Učinkoviti i neučinkoviti" IK Adizes. Stilovi upravljanja. Učinkovito i neučinkovito. - Izdavač Alpina, 2016. - 200 str., Napisao je da ne postoji "idealni vođa" jer jedna osoba jednostavno nije u stanju jednako dobro obavljati sve uloge potrebne za učinkovito upravljanje organizacijom. U svojoj knjizi "Osnove menadžmenta" Vachugov, D.D. Osnove menadžmenta / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakov; pod uredništvom D. D. Vachugova. / - M .: Viša škola, 2013 .-- 377 str. p. 169 - 170, p. 174 - 179 D.D. Vachugov je razmatrao stilove upravljanja i opće koncepte stilova upravljanja, dao im definicije i detaljno ih ispitao. Japanski istraživač Kono T.N. u svom djelu "Strategija i struktura japanskih poduzeća" Kono T.N. Strategija i struktura japanskih poduzeća. Po. s engleskog - M .: "Delo" 1987. 384 str. identificirao i opisao četiri tipa ili stilova upravljanja:

5. Inovativan i analitičan. S ovakvom vrstom menadžmenta, vođa je energičan inovator i dobar organizator. Ovog vođu karakterizira činjenica da je odan svojoj tvrtki, bogat idejama, spreman uzeti u obzir mišljenja drugih i tolerirati neuspjehe.

6. Inovativan i intuitivan. Menadžer se ovom vrstom upravljanja predstavlja kao autoritarni vođa, sposoban za inovacije, ali i energičan.

7. Konzervativna analitička. Menadžer se kod ove vrste upravljanja ponaša kao teoretičar koji teži izvrsnosti, ali ne riskira.

8. Konzervativno-intuitivno. Njegovi postupci temelje se uglavnom na intuiciji.

Utvrdio je da je najučinkovitiji menadžment inovativan i analitičan, budući da je najracionalniji. I. Marchenko je također pisao o stilu upravljanja u svojoj knjizi "Stilovi upravljanja" I. Marchenko. Stilovi upravljanja / I. Marchenko, I. Marchenko / Služba za ljudske resurse i osoblje. 2007. - br. 5 .. Ispituje i opisuje različite stilove upravljanja koji već postoje.

Stil vođenja je kompleks osobina ponašanja vođe koje se očituju u njegovim odnosima s podređenima, odnosno to je način na koji vođa kontrolira svoje podređene i u kojem se oblikuje obrazac njegovog ponašanja, tipičan za određene situacije. je izraženo.

Kurt Lewin, kao i većina istraživača, razlikuje sljedeće stilove vodstva:

Demokratski stil (kolegijalno);

Liberalni stil (prevarantski ili anarhičan).

1. Autoritarni stil upravljanja (direktiva) karakterizira visoka centralizacija vodstva, gdje dominira individualizam. Voditelj zahtijeva da se o svim tekućim stvarima izvještava njega, a ne netko drugi, odluke donosi pojedinačno ili ih poništava. Ne sluša mišljenje ekipe, on sam odlučuje o svemu za njih. Primarne metode upravljanja su naredbe, primjedbe, ukori, kazne, oduzimanje raznih pogodnosti. Kontrola s ovim stilom upravljanja vrlo je stroga, lišava podređene inicijative, detaljna. Interesi poslovanja stavljeni su puno više od interesa ljudi, u komunikaciji prevladavaju grubost i grubost. Direktivni (autoritarni) stil vođenja negativno utječe na moralnu i psihološku klimu, dovodi do značajnog smanjenja inicijative, odgovornosti zaposlenika i samokontrole.

2. Demokratski stil upravljanja (kolegijalni) karakterizira podjela ovlasti, odgovornosti i inicijative između vođe i podređenih, vođe i zamjenika. Vođa demokratskog stila uvijek donosi kolegijalne odluke, pita kolektivno mišljenje o važnim proizvodnim pitanjima. Provodi se pravovremeno i redovito informiranje svih članova tima o pitanjima od značaja za njih. Komunikacija između voditelja i njegovih podređenih odvija se u obliku želja, molbi, savjeta, preporuka, nagrada za kvalitetan, dobar i učinkovit rad, prema podređenima se odnosi ljubazno i ​​pristojno, ali po potrebi primjenjuje naredbe. Vođa brani interese svojih podređenih i potiče povoljnu psihološku klimu u timu.

3. Liberalni stil upravljanja (prevarljiv ili anarhičan) karakterizira odsutnost vrlo aktivnog sudjelovanja vođe u upravljanju svojim timom. Takav vođa "ide s tokom", zahtijeva ili čeka upute odozgo, ili pada pod utjecaj kolektiva. Vođa radije ne riskira, "ne strši se". Nastoji smanjiti svoju osobnu odgovornost i pokušava izbjeći rješavanje hitnih sukoba. On pušta svoj rad da ide svojim tokom, rijetko ga kontrolira. Ovaj stil vođenja poželjniji je u kreativnim timovima u kojima su zaposlenici neovisni, odnosno mogu sami riješiti mnoge probleme bez voditelja, a vrlo se ističu svojom kreativnom osobnošću.

Pogledajmo prednosti i nedostatke ovih stilova.

Prednosti: pruža jasnoću i učinkovitost provedbe. Nedostaci: potiskuje inicijativu, ne stvara učinkovite poticaje za rad, izaziva nezadovoljstvo osoblja.

2. Demokratski stil (kolegijalni).

Prednosti: stvara uvjete za proaktivan kreativni rad, mobilizira rezerve.

Nedostaci: aktivnost i inicijativa zaposlenika ne dovodi uvijek do ostvarenja ciljeva organizacije, iako to nije ni loše.

3. Liberalni stil (dogovaranje).

Prednosti: sloboda izvođača. Nedostatak je isti, jer je sloboda u izvedbi gotovo uvijek štetna.

Disciplina, marljivost, odgovornost pod autoritarnim stilom su niske, pod demokratskim stilom - visoke.

Psihološka klima u timu, odnosno razina sukoba, s autoritarnim stilom - loša (visoka), s demokratskom - povoljna (niska).

Kvalifikacije, obrazovna i kulturna razina izvođača niska je u autoritarnom stilu, a visoka u demokratskom.

Vrijednosne orijentacije koje prevladavaju u kolektivu pod autoritarnim stilom su individualističke, dok su u demokratskom stilu kolektivističke.

Glavna očekivanja članova tima u pogledu stila vođenja pod autoritarnim su autoritarna ili podmukla, pod demokratskom - demokratska.

Priroda produkcijskih zadataka koje se rješavaju autoritarnim stilom složena je, odgovorna, nepoznata; u demokratskom - jednostavno, poznato.

Ne postoje "loši" ili "dobri" stilovi upravljanja. Vrsta aktivnosti, osobne karakteristike podređenih, specifična situacija i drugi čimbenici određuju najbolji omjer svakog stila i prevladavajućeg stila vođenja. Velika studija prakse vodećih organizacija pokazuje da je u radu učinkovitog vođe svaki od tri stila vođenja prisutan u ovoj ili onoj mjeri.

Postoji i nedosljedan stil vođenja koji je mješavina svih prethodnih stilova. Ovaj stil dezorijentira aktivnost i komunikaciju s podređenima. Vođa često djeluje ovisno o svom emocionalnom stanju na poslu i primjenjuje jedan ili drugi stil vođenja. U knjizi O.S. Vikhansky i A.I. Naumova "Upravljanje" Vikhansky OS, Naumov AI Upravljanje. 5. izd. - M .: 2014 .-- 576 str. detaljno su razmotreni glavni pristupi proučavanju stila vođenja. Autori ne samo da opisuju prednosti svakog pristupa, već i pojašnjavaju njihove nedostatke. V.I. Knorring u svojoj knjizi "Teorija, praksa i umjetnost upravljanja" Knorring V.I. Teorija, praksa i umjetnost upravljanja. - M .: 2001. - 528 str., Napisao je da se procesi upravljanja ne razmatraju samo sa stanovišta teorije, već i umijeće utjecaja na bilo koje društvo: društvo, proizvodni tim, obitelj, osobnost. Formulirao je načela menadžmenta kao teorijske osnove upravljanja državom i proizvodnjom, metode umijeća upravljanja pojedincem i timom.

Kada vođa odlučuje o izboru sustava metoda upravljanja, onda se to naziva stilom vođenja – forma, maniri, pravila, tehnike. Stil upravljanja – izbor sustava metoda upravljanja. Način na koji vođa kombinira metode u sustav određuje njegov stil upravljanja. Metode i stil su povezani, poput sadržaja i oblika. Metoda djelomično utječe na stil, a oblik mijenja rezultate metode. Loše vodstvo može uništiti najdivniju i najučinkovitiju metodu. Stil vođenja je ključni faktor upravljanja.