Життєві стадії організації. Стадії розвитку організації

Перша стадія розвитку організації – її формування. На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, “розкрутити” свій товар, вона може перейти у наступну стадію - інтенсивне зростання. На другій стадії розвитку організація зростає, збільшується обсяг товару, що здається, збільшується кількість персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності.

Якщо організації вдається утриматися на хвилі, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації. На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, споживача цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти на наступну стадію - криза, Який характеризується, як правило, зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку та, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступного циклу розвитку тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце на ринку. Якщо це вдалося, то вона вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою. У розвитку організації кризи неминучі. За даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історій успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

Стадія формування- в умовах ринкових відносин визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвідношення з уявленнями про завдання діяльності організації.

Стадія закріпленняна ринку з орієнтацією на пошук та виробництво інших (крім тих, що зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників та партнерів, а також закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістюОрганізація на цьому етапі є готовність до боротьби.

Стадія стабілізаціїпредставляється, здавалося б, тієї самої заповітної мрією, якої організація і прагнула від початку. Проте основна мета, переслідувана у цій стадії, - закріплення на досягнутому - вимагатиме від організації не менших, а то й великих зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це пов'язано з тим, що проблеми, які необхідно вирішувати на цій стадії, мають переважно внутрішній характер, тобто пов'язані із самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна “пасіонарність батьків-засновників”, що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими й визначався успіх підприємства, а для другої – азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як дотримання внутрішніх норм (причому без жодного) творчості), стає визначальним. Успішність організації у цій стадії залежить з її “автентичності” існуючим у зовнішньому середовищі зразкам. Іноді це може спричинити відмову від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.

Стадія кризиорганізації - найважчий етап її існування, оскільки це - опір кризи та пошук шляхів виходу з критичного стану та перебування альтернатив.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію крізь призму стадій розвитку дозволяє точніше ідентифікувати її основні цільові та стратегічні установки та орієнтації. Більше того, виникає можливість визначити, якою мірою вони адекватні внутрішній ситуації в організації (табл. 2.2).

Однак якщо ми порівняємо особливості внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, то побачимо, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, що виконуються керівництвом у конкретний період існування організації. Так само істотним виявляється і генеральна цільова, ціннісна установка фірми у період існування.

Таблиця 2.2. Співвіднесення стадій життєвого циклу, типів стратегії організації та особливостей персоналу

Формування поведінки працівників відповідно до стратегії розвитку організації. Визначення найбільш привабливого поведінки працівників підвищення ефективності діяльності організації. Типологія поведінки працівників.

Особливості організаційної поведінки на стадії формування організації. Конструювання нових організаційних відносин та комунікативних зв'язків.

Особливості організаційного поведінки на стадії інтенсивного зростання організації.

Особливості організаційної поведінки на стадії стабілізації. Зрілість організації, формалізація правил та відносин. Підтримка стабільної комплексної структури та зміна вимог до працівників та внутрішньоорганізаційних відносин.

Особливості організаційної поведінки на стадії спаду (ситуація кризи). Порядок консервації організаційної поведінки окремих працівників, робочих груп.

Стадії розвитку колективу організації. У процесі розвитку колектив будь-якої соціальної організації проходить послідовно кілька стадій розвитку. Мистецтво управління колективом полягає у правильному визначенні актуальної стадії розвитку та своєчасному перекладі колективу на наступну, вищу стадію. На думку низки психологів, будь-який колектив у своєму розвитку проходить такі чотири стадії: виникнення, формування, стабілізацію, вдосконалення чи розпад. Розглянемо їх докладніше.

Стадія виникнення можлива при створенні нової організації, при приході нового керівника, при кардинальних змінах у складі (зміни штатів, заміна значної кількості працівників – не менше чверті, прихід авторитетних працівників, які в короткий період стають лідерами та радикально змінюють ситуацію в колективі). На цій стадії зовнішньою організацією задаються цільові установки, проектуються і створюються формальна структура, органи управління, система звітності та ін. У членів організації ще немає досвіду спільної діяльності. Психологія організації цієї стадії - виконавська, переважає настрій очікування, іноді настороженості.

Стадія формування передбачає утворення неформальних груп, коли зовнішні впливи замінюються внутрішніми імпульсами, і навіть формується групове мнение.

Ця стадія особливо складна керувати. З одного боку, створення неформальних груп - процес об'єктивний і перешкодити йому керівник не в змозі. З іншого боку, значна диференціація, особливо за наявності сильних неформальних лідерів, може утруднити виконання основних завдань. Ось чому головне для керівника на цій стадії полягає, по-перше, у вмілому розподілі балансу сил між неформальними групами (за рахунок постановки диференційованих завдань, стимулювання, індивідуального підходу до кожної групи чи окремих виконавців); по-друге, у проведенні спільних заходів (спортивних, культурних та ін.).

Для стадії стабілізації характерне досягнення певної зрілості. Вже створено та діє неформальна структура колективу, визначено умови рівноваги, сформовано соціальні норми колективу, склалася групова думка. Такий колектив досить стабільний; може чинити опір зовнішнім впливам. Але на цій стадії розвиток колективу не зупиняється. Стабілізація означає лише закінчення становлення неформальних груп, структури, норм.

За стадією стабілізації неминуче слід або стадія вдосконалення, або розпад організації.

Американські психологиМ. Вудкок та Д. Френсіс (1991) виділяють наступні п'ять етапів групової динаміки.

1. Притирання. Члени колективу придивляються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості у тому, щоб працювати у цій організації. Особисті почуття та переживання маскуються чи ховаються. Члени організації не цікавляться своїми колегами, майже не слухають одне одного. Творча та надихаюча колективна робота фактично відсутня.

2. Близький бій. Етап боротьби і переворотів, етап, коли утворюються клани та угруповання, коли висуваються особистості, які претендують на роль лідера (іноді може відбуватися і боротьба за лідерство), коли розбіжності виражаються більш відкрито порівняно з першим етапом. Сильні та слабкі сторониокремих членів групи (як особистісні, і професійні) дедалі виразніше виявляються. На цьому етапі колектив починає обговорювати способи досягнення згоди, прагне налагодити ефективні стосунки.

3. Удосконалення та експериментування. На цьому етапі члени колективу усвідомлюють свій потенціал, дедалі актуальнішою стає проблема ефективного використання наявних здібностей та ресурсів. Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. Методи роботи переглядаються та вдосконалюються. З'являється бажання експериментувати та реально підвищувати ефективність роботи колективу.

4. Ефективність. Колектив набуває досвіду успішного вирішення проблем та використання ресурсів. Працівники переживають почуття гордості за свою приналежність до команди-переможниці. Проблеми, що виникають, досліджуються реалістично і вирішуються творчо. Керівні функції можуть делегуватися різним членам залежно від конкретних завдань.

5. Зрілість. У цьому етапі організація - згуртований колектив, у якому реальні спільні цілі поєднуються з індивідуальними цілями більшості членів. Діють міцні всередині колективні зв'язки. Людей оцінюють за їхніми перевагами, а не за претензіями. Відносини мають неформальний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій та психічної напруги. Колектив показує чудові результати. Розширюється делегування повноважень, дедалі більше членів колективу беруть участь у плануванні та прийнятті рішень.

Життєвий циклє послідовність передбачуваних змін станів організацій з часом.

Б. Мільнер розстріляв життєвий цикл на такі етапи

1. Етап підприємництва.Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще не чіткі, творчий процес протікає вільно, рух до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації та структура в рамках організації залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу і демонструють високі зобов'язання.

3. Етап формалізації та управління. Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос на ефективності інновацій та стабільність. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнені в такий спосіб, що вибуття тих чи інших членів організації немає серйозної небезпеки.

4. Етап виробітку структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів та розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.

5. Етап занепаду. У результаті конкуренції ринку, що скорочується, організація стикається зі зменшенням попиту на свою продукцію або послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках. Кількість конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.

Характерні рисикожній із перерахованих стадій:

Народження.Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Важливою характеристикою цього етапу є цілеспрямованість, здатність ризикувати та відданість справі. При цьому використовується директивний метод керівництва, що вимагає швидкого виконання та ретельного контролю. Працівники організації згуртовані та добре взаємодіють один з одним.

Дитинство.Як правило, найбільше невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Тому основним завданням є швидкий успіх, а не просто виживання. Більшість робіт виконується межі можливостей, ніж втратити темпи успіху. Управління здійснюється добре підготовленим, ініціативним керівником та його командою.

Отроцтво.На цьому етапі зростання організації відбувається ривками, але вже відпрацьовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців.

Рання зрілість.Основні ознаки цього етапу - експансія, диференціація та диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються одержаним прибутком. Водночас починаються прояви бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення досягати успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил.Організація ставить за мету збалансованого зростання. Структура, координація, стабільність та контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин та децентралізація. Нова продукція, ринок збуту та технології мають бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені. На цьому етапі організація часто переоцінює свої можливості.

Повна зрілість.Незважаючи на те, що доходи організації цілком прийнятні, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від початкових цілей під впливом зовнішнього тиску.

Старіння.Цей етап ніколи не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти чинять досить великий тиск на організацію. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість нових ідей. Як показує практика, дуже важко зупинитися та припинити виконання непродуктивної роботи. Через війну організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему поновлення, або загинути як самостійна структура.

Відновлення.Організація може піднятися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Компанія «Outstaffing Company» надає клієнтам повний комплекспослуг із психологічного супроводу організації. Цей комплекс включає діагностичну, консультативну, корекційну та тренінгову допомогу на будь-яких етапах життєвого циклу організацій починаючи з їх формування та закінчуючи реорганізацією чи трансформацією.

Стадії життєвого циклу організації

1. Формування

1.1. Етап появи ідеї, формування нової групи, координації первинних цілей та завдань, створення прототипу організації.

1.2. Етап формування робочого процесу, започаткування діяльності, постійної оптимізації та корекції алгоритмів діяльності.

2. Розвиток та зростання

2.1. Етап тиражування робочих процесів, зростання обсягів, розширення організації (зростання чисельності).

3. Стабілізація

3.1. Етап, у якому члени колективу спрацьовуються між собою, виробляються алгоритми взаємодії, встановлюється «порядок розкльовування».

3.2. Етап формування ієрархії, поділу функцій та спеціалізації, формалізації відносин та спроб стабілізувати систему.

4. Інтенсифікація

4.1. Етап інтенсифікації: пошуку внутрішніх та зовнішніх ресурсів розвитку, спроб їх мобілізації, зміни структури відповідно до процесу та пошуку інноваційних рішень.

4.2. Етап групового згуртування, командоутворення, створення нової мотивації персоналу та формування організаційної (корпоративної) культури.

5. Глобалізація

5.1. Етап вироблення стратегічного мислення, системності підходу та формування корпоративної ідеології.

6. Стагнація та трансформація

6.1. Етап бюрократизації, зупинки розвитку, розпаду чи реорганізації.

Перша стадія розвитку організації – її формування.На цій стадії для організації важливо знайти товар, який може бути запропонований споживачеві.

Якщо організації вдається знайти своє місце над ринком, «розкрутити» свій товар, вона може перейти у наступну стадію - інтенсивне зростання.

На другій стадії розвитку організація зростає,збільшується обсяг товару, чисельність персоналу, кількість філій, підрозділів, напрямів діяльності.

Якщо організації вдається утриматися на плаву, стабілізувати джерела доходу, закріпитися над ринком вже як повноправного агента, вона може перейти до третьої стадії - стабілізації.На цій стадії для організації важливо максимально стабілізувати свою діяльність. І тому вона намагається знизити собівартість продукції з допомогою скорочення витрат і максимального нормування своєї діяльності. Зазвичай у зв'язку з мінливістю ринку, попиту цикл життя товару, запропонованого організацією, обмежений, що позначається на стадійності розвитку організації.

Після стадії стабілізації організація закономірно може перейти в наступну стадію - криза, яка, як правило, характеризується зниженням ефективності діяльності нижче за межі рентабельності, втратою місця на ринку і, можливо, загибеллю організації.

Організація може зберегтися і перейти знову до наступної стадії - розвитку -тільки в тому випадку, якщо вона зможе знайти новий, привабливий для споживача товар, зайняти нове місце над ринком. Якщо це вдалося, то організація вже у перетвореному вигляді може знову пережити стадії формування, інтенсивного зростання та стабілізації, які неминуче будуть змінені новою кризою.

У розвитку організації неминучі кризи. Згідно з даними консультантів з управління, навіть найконсервативніші компанії, що характеризуються стійким становищем на ринку, переживають кризи не рідше ніж раз на 50-60 років. Для мінливих російських умов етап розвитку може тривати рік-півтора, а найчастіше кілька місяців.

Аналіз історії успішних компаній дозволяє виділити такі основні особливості цільової орієнтації організації різних стадіях її розвитку.

• 1. Стадія формування - в умовах ринкових відносин є визначення мети через уточнення уявлень про клієнта, його специфічні потреби та співвідношення з уявленнями про завдання діяльності організації.
• 2. Стадія закріплення над ринком з орієнтацією на пошук і виробництво інших (крім зарекомендували себе з кращого боку) товарів та послуг, розширення кола споживачів, постачальників і партнерів, і навіть закріплення власного неповторного іміджу. А оскільки досягнення поставленої мети часто пов'язане з експансією з боку організації, необхідно бути готовим до протидії з боку конкурентів. Отже, важливою особливістю організації цьому етапі є готовність боротьби.
• 3. Стадія стабілізації представляється здавалося б тієї заповітної мрією, якої організація прагнула від початку. Проте основна мета, переслідувана цієї стадії,- закріплення на досягнутому - вимагатиме від організації не менших, а то й великих зусиль, ніж мети попередніх стадій. Це з тим, що, які потрібно вирішувати у цій стадії, носять переважно внутрішній характер, тобто. пов'язані із самою організацією. Якщо для першої стадії була характерна певна «пасіонарність батьків-засновників», що означає відому частку натхнення та наднормативної творчості, якими і визначався успіх підприємства, а для другої – азарт боротьби, то для третьої стадії така вимога, як дотримання внутрішніх норм (причому без будь-якого творчості), стає визначальним. Успішність організації на цій стадії залежить від її «автентичності» зразкам, що існують у зовнішньому середовищі. Іноді це може спричинити відмову від попередньої історії життя організації, що найчастіше реалізується у формі створення міфу.
• 4. Стадія кризи організації - найважчий час її існування, оскільки всі сили мають бути спрямовані на опір кризи та пошук шляхів виходу з критичного стану та перебування альтернатив.

На кожній стадії організація реалізує специфічну стратегію розвитку. Погляд на організацію з погляду стадій розвитку дозволяє визначити, наскільки її основні цільові та стратегічні установки та орієнтири адекватні внутрішньофірмової ситуації.

Однак при порівнянні особливостей внутрішньофірмових установок, що регламентують управлінську діяльність, видно, що не лише завдання стадії важливі для розуміння тих заходів, які виконуються керівництвом у конкретний період існування організації, а й генеральна, ціннісна установка на певній стадії (табл. 1.1.1) .

Консультанти з управління та організаційного розвитку проаналізували ряд довгостроково існуючих організацій та звернули увагу на те, що вони проходять ще один тимчасовий цикл, більш тривалий у порівнянні зі стадійним, у якому можна виділити чотири типи ціннісних установок 1 .

Таблиця 1.1.1

Співвіднесення стадій життєвого циклу та типів стратегії організації

1 Базаров Т.Ю.Указ. тв.

Продовження

Покладаючись ідеї, закладені у моделі життєвого циклу, розглянемо модель організаційного розвитку, наведену на рис. 1.1.1.

Мал. 1.1.1.Модель організаційного розвитку: В – рівень розвитку організації; Г – час присутності на ринку:

I – «тусовка», II – механізація, III – внутрішнє підприємництво, IV – управління якістю

На етапі зародження організації (перший етап – етап «тусовки»)важлива ідея її створення, в якій, як правило, сформульована мета: довести собі та оточуючим корисність наміченої діяльності. Спочатку все роблять усі. Діяльність панує ентузіазм. Є почуття колективізму і довіри. Рішення приймаються одностайно. Незважаючи на те, що маркетингу в його розумінні в організації ще немає, її працівники відчувають ринок, як то кажуть, «животом».

Зростання організації призводить до збільшення чисельності працівників. Якщо зростання супроводжується розвитком і переходом наступного етапу (етап механізації діяльності організації), то організацію очікує криза. Криза проявляється в тому, що штат працівників, що розрісся, не забезпечує ефективну діяльність організації. Наростає напруженість між «старожилами» та «новачками» організації. Кількість конфліктів наростає і з інших приводів, зокрема між «батьками-засновниками».

Причина кризи у тому, що мети, поставлені першому етапі розвитку організації, досягнуто: організація як система відбулася. Принаймні система як модель складу сформована. Нові цілі і стратегія розуміються керівниками організації по-різному, принаймні публічно не визначені. До того ж, незакріпленість відповідальності за кожним працівником не дозволяє обслуговувати зростання організації. Установка, характерна для циклу розвитку організації «тусовка», ставить в основу цінності міжособистісного спілкування, створення внутрішньофірмової цілісності на базі особистих контактів, прихильності загальним принципамкомунікації та подібним людським особливостям.

Перший етап у часі триває від півроку до кількох років.

Другий етап (етап механізації)починається із встановлення зв'язків усередині організації як системи та формування моделі структури. Відбувається впорядкування установчих документів, уточнюється структура, штатний розклад, вводяться посадові інструкціїта положення про підрозділи організації, створюються всілякі регламенти та внутрішні стандарти діяльності. Тобто установка, характерна для циклу розвитку організації під назвою «механізація», пов'язана з розумінням цінності впорядкування, визначеності діяльності, внутрішньої організації. Саме у цьому циклі розвитку організація вперше стикається з необхідністю заміни працівників, які добре вписуються в особистісну, неформальну структуру, але не можуть бути ефективними фахівцями.

Проблема полягає не лише у зміні структури, але більшою мірою у зміні «тусувальної» соціокультури на іншу, відповідну механічної системиорганізації.

Зміни призводять до того, що у організації з'являється єдиний начальник, вводиться нова технологіябізнесу, що нагадує конвеєрне виробництво товару. Зрозуміло: хтось від кого що отримує і що комусь передає. Для цього має бути введений облік та розвинений поділ праці, яскравим проявом якого виступає виділення маркетингової діяльності у самостійну функцію.

Потім ситуація повторюється: за рахунок тиражування діяльності (модель кривої досвіду та модель масштабу виробництва) відбувається зростання організації, яке змінюється відносною стабілізацією та наступною за ним кризою.

Завдання на етапі механізації – упорядкувати конвеєр, щоб він працював як годинник (як механізм). Механізація здатна функціонувати десятиліттями. Але поступово відбувається зростання структури системи за законами Паркінсона, а періодичне скорочення чисельності викликає протест працівників; структура, що прагне стабільності, не має гнучкістю і іноді дає збої; Департаменталізація функціональних підрозділів викликає безліч проблем.

Організація починає нагадувати болото. Переналагодження конвеєра рятує становище: освоюється виробництво нових продуктів, освоюються нові географічні ринки тощо. Але в рамках єдиної стратегії важко утримати організацію, що розросла, і вона переходить на етап внутрішнього підприємництва.

Внутрішнє підприємництво засноване як використання проектних (матричних) структур управління, і утворенні центрів фінансового обліку (ЦФУ), центрів фінансової звітності (ЦФО) тощо. При цьому відбувається поділ бізнесу організації та виділення дочірніх та залежних організацій, орієнтованих на досягнення кінцевого результату. Нові бізнеси переходять до рук ініціативних працівників, як це було на першій стадії розвитку організації (у стадії «тусовки»).

Установка, що виявляється у період циклу розвитку «внутрішнє підприємництво», проголошує необхідність максимальної участі кожного співробітника у «підприємницькому процесі». Таке уявлення про цінності говорить про те, що кожен співробітник організації повинен підходити до своєї діяльності як підприємець, який представляє товар на ринку, тому повинен добре знати свого клієнта (і внутрішньофірмового також), його потреби та працювати так, щоб його продукт знаходив збут.

Зростання організації в цій стадії йде за рахунок зростання кількості нових проектів та виділення нових юридичних осіб. Стабілізація, досягнута на цьому етапі, може існувати як завгодно довго, але відцентрові тенденції проектних груп, дочірніх організацій та центрів фінансової відповідальності можуть призвести до кризи. Тим більше, що проекти та інше внутрішнє підприємництво можуть програти добре розробленій стратегії розвитку організації в цілому.

Ключовою стратегією розвитку організації на четвертому етапі є вирішення складного та суперечливого завдання підвищення якостіта зниження ціни продукту.

Адміністративних зусиль виконання такої стратегії недостатньо. Необхідною стає участь усіх працівників у реалізації названої стратегії. Останнє зауваження дозволяє розглядати четверту стадію як першу, але з безпосередньою участю у розвитку організації її працівників.

Оскільки організаційні системи є змішаними системами (з елементами природних і штучних систем, а також з елементами комбінованого управління), остільки тривало керувати ними, не розвиваючи їх, не змінюючи їх на краще і прагнучи продовжити стадію стабільного функціонування тільки за рахунок зростання без розвитку, просто неможливо.

На закінчення слід зазначити, що у кожному етапі організація проходить все стадії життєвого циклу і кожному стадії можуть існувати організаційні моделі (організаційні парадигми), властиві організаціям загалом.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються лише тоді, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси.

За оцінками американських дослідників, лідерство організацій світового бізнесу за інших рівних умов визначається їх баченням основи рушійних сил свого розвитку. Аутсайдери при цьому дотримуються класичних схем стратегічного управління формування якостей, що гарантують перемогу над конкурентами.

Визначення ключових факторів успіху та орієнтація на стратегічні цілі забезпечує не тільки лідерські позиціїпереможцям, але й дозволяє передбачити можливі зміни зовнішнього середовища, а окремих випадках і формувати зміни довкілля за своїм сценарієм.

Зазначена процедура спрямована на зниження невизначеності зовнішнього середовища, спричиненого хаосом багатофакторної взаємодії різних системдовкілля.

Недостатня вивченість закономірностей динаміки хаотичних систем та тенденцій розвитку організаційного оточення ускладнює оцінки потенційно сприятливих та несприятливих станів зовнішнього середовища. Остання обставина зумовила прагнення осіб, які приймають рішення, концентрувати увагу на зрозумілих та доступних для огляду показниках сильних сторінорганізацій та вибудовувати стратегію розвитку організації, засновану на її потенціалі.

І тут видатні корпорації, на думку В.Є. Мащенко стають заручниками своїх сильних сторін, які стають причиною їхньої загибелі. У таких корпораціях успішна діяльність на основі сильних сторін, викликаючи спеціалізацію та зростання виробництва, сприяє посиленню самовпевненості та догматичних почав у роботі 1 .

Чотири варіанти такого організаційного розвитку наведено у табл. 1.1.2.

Організаційні зміни спочатку задаються стратегією розвитку, для реалізації якої організація має реалізувати певні функції, що трансформуються у структуру управління організацією. Далі реалізується фаза децентралізації та делегування повноважень, що супроводжується вдосконаленням внутрішньоорганізаційної кооперації та координації діяльності.

На піку розвитку організації виникає у нових формах колективної роботи з урахуванням команд-единомышленников.

Таблиця 1.1.2

Траєкторії розвитку парадоксу Ікара (за Міллером)

1 Мащенко В.Є.Системне корпоративне керування. М: Сірін, 2003.

Продовження