Жизненные стадии организации. Стадии развития организации

Первая стадия развития организации - ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост . На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации . На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная “пассионарность отцов-основателей”, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее “аутентичности” существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

Стадия кризиса организации - самый трудный этап ее существования, поскольку это - сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 2.2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 2.2.Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Формирование поведения работников в соответствии со стратегией развития организации. Определение наиболее привлекательного поведения работников для повышения эффективности деятельности организации. Типология поведения со­трудников.

Особенности организационного поведения на стадии формирования организации. Конструирование новых организационных отношений и коммуникативных свя­зей.

Особенности организационного поведения на стадии интенсивного роста организации.

Особенности организационного поведения на стадии стабилизации. Зрелость организации, фор­мализация правил и отношений. Поддержание стабильной комплексной структуры и изменение требований к работникам и внутриорганизационным отношениям.

Особенности организационного поведения на стадии спада (ситуация кризиса). Порядок консервации органи­зационного поведения отдельных работников, рабочих групп.

Стадии развития коллектива организации. В процессе своего развития коллектив любой социальной орга­низации проходит последовательно несколько стадий развития. Искусство управления коллективом заклю­чается в правильном определении актуальной стадии развития и своевременном переводе коллектива на следующую, более высокую стадию. По мнению ряда психологов, любой коллектив в своем развитии про­ходит следующие четыре стадии: возникновение, формирование, стабилизацию, совершенствование или распад. Рассмотрим их подробнее.

Стадия возникновения возможна при создании но­вой организации, при приходе нового руководителя, при кардинальных изменениях в составе (изменения штатов, замена значительного числа ра­ботников - не менее четверти, приход авторитетных работников, которые в короткий период становятся лидерами и радикально меняют ситуацию в коллективе­). На этой стадии внешней организацией зада­ются целевые установки, проектируются и создают­ся формальная структура, органы управления, система отчетности и др. Взаимные тре­бования в системе «начальник - подчиненные» еще только вырабатываются, взаимосвязь между работ­никами носит неустойчивый характер. У членов орга­низации еще нет опыта совместной деятельности. Психология организации на этой стадии - исполни­тельская, преобладает настроение ожидания, иногда настороженности.

Стадия формирования предполагает образование неформальных групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними импульсами, а также фор­мируется групповое мнение.

Данная стадия особенно сложна для управления. С одной сто­роны, создание неформаль­ных групп - процесс объек­тивный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значительная дифференциация, осо­бенно при наличии сильных неформальных лидеров, может затруднить выполнение основных задач. Вот почему главное для руководителя на этой стадии заключается, во-первых, в умелом распреде­лении баланса сил между неформальными группами (за счет постановки дифференцированных заданий, стимулирования, индивидуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям); во-вторых, в проведении совместных мероприятий (спортивных, культурных и др.).

Для стадии стабилизации характерно достижение определенной зрелости. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, оп­ределены условия равновесия, сформированы соци­альные нормы коллектива, сложилось групповое мне­ние. Такой коллектив достаточно стабилен; может сопротивляться внешним воздействиям. Но на этой стадии развитие коллектива не останавливается. Ста­билизация означает лишь окончание становления неформальных групп, структуры, норм.

За стадией стабилизации неизбежно следует либо стадия совершенствования, либо распад организации.

Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют следующие пять этапов групповой динамики.

1. Притирка. Члены коллектива присматривают­ся друг к другу. Определяется степень личной заинте­ресованности в том, чтобы работать в этой организа­ции. Личные чувства и переживания маскируются или скрываются. Члены организации не интересуются сво­ими коллегами, почти не слушают друг друга. Твор­ческая и воодушевляющая коллективная работа фак­тически отсутствует.

2. Ближний бой. Этап борьбы и переворотов, этап, когда образуются кланы и группировки, когда выд­вигаются личности, претендующие на роль лидера (иногда может происходить и борьба за ли­дерство), когда разногласия выражаются более от­крыто по сравнению с первым этапом. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы (как лич­ностные, так и профессиональные) все более отчет­ливо выявляются. На этом этапе коллектив начи­нает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения.

3. Совершенствование и экспериментирование. На этом этапе члены коллектива осознают свой потен­циал, все более актуальной становится проблема эф­фективного использования имеющихся способностей и ресурсов. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются и совершенствуются. Появляется желание эксперимен­тировать и реально повышать эффективность работы коллектива.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресур­сов. Работники переживают чувство гордости за свою принадлежность к «команде-победительнице». Возни­кающие проблемы исследуются реалистически и ре­шаются творчески. Управляющие функции могут де­легироваться различным членам в зависимости от конкретных задач.

5. Зрелость. На этом этапе организация - спло­ченный коллектив, в котором реальные общие цели сочетаются с индивидуальными целями большинства членов. Действуют прочные внутри коллективные связи. Людей оценивают по их достоинствам, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер. Личные разногласия разре­шаются без отрицательных эмоций и психического напряжения. Коллектив показывает отличные ре­зультаты. Расширяется делегирование полномочий, все больше членов коллектива участвуют в планирова­нии и принятии решений.

Жизненный цикл представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени.

Б. Мильнер расстрелял жизненный цикл на такие этапы

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются ещё не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и Структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления . Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка . В результате конкуренции сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Характерные черты каждой из перечисленных стадий:

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники организации сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило, наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками, но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредст-венных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремления добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности.

Полная зрелость. Несмотря на то что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла, как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Компания «Outstaffing Company» предоставляет клиентам полный комплекс услуг по психологическому сопровождению организации. Этот комплекс включает в себя диагностическую, консультативную, коррекционную и тренинговую помощь на любых этапах жизненного цикла организаций начиная с их формирования и заканчивая реорганизацией или трансформацией.

Стадии жизненного цикла организации

1. Формирование

1.1. Этап появления идеи, формирования новой группы, координации первичных целей и задач, создания прототипа организации.

1.2. Этап формирования рабочего процесса, начала деятельности, постоянной оптимизации и коррекции алгоритмов деятельности.

2. Развитие и рост

2.1. Этап тиражирования рабочих процессов, роста объемов, расширения организации (роста численности).

3. Стабилизация

3.1. Этап, на котором члены коллектива срабатываются между собой, вырабатываются алгоритмы взаимодействия, устанавливается «порядок расклева».

3.2. Этап формирования иерархии, разделения функций и специализации, формализации отношений и попыток стабилизировать систему.

4. Интенсификация

4.1. Этап интенсификации: поиска внутренних и внешних ресурсов развития, попыток их мобилизации, изменения структуры в соответствии с процессом и поиска инновационных решений.

4.2. Этап группового сплочения, командообразования, создания новой мотивации персонала и формирования организационной (корпоративной) культуры.

5. Глобализация

5.1. Этап выработки стратегического мышления, системности подхода и формирования корпоративной идеологии.

6. Стагнация и трансформация

6.1. Этап бюрократизации, остановки развития, распада или реорганизации.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на плаву, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, спроса цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующей стадии - развитию - только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то организация уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации неизбежны кризисы. Согласно данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-пол- тора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ истории успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

• 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений есть определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
• 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
• 3. Стадия стабилизации представляется на первый взгляд той заветной мечтой, к которой организация стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии,- закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
• 4. Стадия кризиса организации - самое трудное время ее существования, поскольку все силы должны быть направлены на сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию с точки зрения стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентиры адекватны внутрифирменной ситуации.

Однако при сравнении особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, видно, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации, но и генеральная, ценностная ее установка на определенной стадии (табл. 1.1.1).

Консультанты по управлению и организационному развитию проанализировали ряд длительно существующих организаций и обратили внимание на то, что они проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре типа ценностных установок 1 .

Таблица 1.1.1

Соотнесение стадий жизненного цикла и типов стратегии организации

1 Базаров Т.Ю. Указ. соч.

Продолжение

Полагаясь на идеи, заложенные в модели жизненного цикла, рассмотрим модель организационного развития, приведенную на рис. 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Модель организационного развития: В - уровень развития организации; Г - время присутствия на рынке:

I - «тусовка», II - механизация, III - внутреннее предпринимательство, IV - управление качеством

На этапе зарождения организации (первый этап - этап «тусовки») важна идея ее создания, в которой, как правило, сформулирована цель: доказать себе и окружающим полезность намечаемой деятельности. Сначала все делают все. В работе царит энтузиазм. Присутствует чувство коллективизма и доверия. Решения принимаются единодушно. Несмотря на то, что маркетинга в его понимании в организации еще нет, ее работники чувствуют рынок, что называется, «животом».

Рост организации приводит к увеличению численности работников. Если рост не сопровождается развитием и переходом на следующий этап (этап механизации деятельности организации), то организацию ожидает кризис. Кризис проявляется в том, что разросшийся штат работников не обеспечивает эффективную деятельность организации. Нарастает напряженность между «старожилами» и «новичками» организации. Количество конфликтов нарастает и по другим поводам, в том числе между «отцами-основателями».

Причина кризиса кроется в том, что цели, поставленные на первом этапе развития организации, достигнуты: организация как система состоялась. По крайней мере, система как модель состава сформирована. Новые же цели и стратегия понимаются руководителями организации по-разному, по крайней мере публично не определены. К тому же незакрепленность ответственности за каждым работником не позволяет обслуживать рост организации. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу угла ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Первый этап по времени длится от полугода до нескольких лет.

Второй этап (этап механизации) начинается с установления связей внутри организации как системы и формирования модели структуры. Происходит упорядочение учредительных документов, уточняется структура, штатное расписание, вводятся должностные инструкции и положения о подразделениях организации, создаются всевозможные регламенты и внутренние стандарты деятельности. То есть установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочения, определенности деятельности, внутренней организации. Именно в этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Проблема состоит не только в смене структуры, но в большей степени в смене «тусовочной» социокультуры на иную, соответствующую механической системе организации.

Изменения приводят к тому, что в организации появляется единый начальник, вводится новая технология бизнеса, напоминающая конвейерное производство товара. Ясно: кто от кого что получает и что кому передает. Для этого должен быть введен учет и развито разделение труда, ярким проявлением которого выступает выделение маркетинговой деятельности в самостоятельную функцию.

Затем ситуация повторяется: за счет тиражирования деятельности (модель кривой опыта и модель масштаба производства) происходит рост организации, который сменяется относительной стабилизацией и следующим за ним кризисом.

Задача на этапе механизации - упорядочить конвейер, чтобы он работал как часы (как механизм). Механизация способна функционировать десятилетиями. Но постепенно идет рост структуры системы по законам Паркинсона, а периодическое сокращение численности вызывает протест работников; структура, стремящаяся к стабильности, не обладает гибкостью и время от времени дает сбои; департаментализация функциональных подразделений вызывает множество проблем.

Организация начинает напоминать болото. Переналадка конвейера спасает положение: осваивается производство новых продуктов, осваиваются новые географические рынки и т.д. Но в рамках единой стратегии трудно удержать разросшуюся организацию, и она переходит на этап внутреннего предпринимательства.

Внутреннее предпринимательство основано как на использовании проектных (матричных) структур управления, так и на образовании центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой отчетности (ЦФО) и т.д. При этом происходит разделение бизнеса организации и выделение дочерних и зависимых организаций, ориентированных на достижение конечного результата. Новые бизнесы переходят в руки инициативных работников, как это имело место на первой стадии развития организации (в стадии «тусовки»).

Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого сотрудника в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что каждый сотрудник организации должен подходить к своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке, поэтому должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Рост организации в этой стадии идет за счет роста числа новых проектов и выделения новых юридических лиц. Стабилизация, достигнутая на этом этапе, может существовать сколь угодно долго, но центробежные тенденции проектных групп, дочерних организаций и центров финансовой ответственности могут привести к кризису. Тем более что проекты и прочее внутреннее предпринимательство могут проиграть хорошо разработанной стратегии развития организации в целом.

Ключевой стратегией развития организации на четвертом этапе является решение сложной и противоречивой задачи повышения качества и снижения цены продукта.

Административных усилий на выполнение такой стратегии недостаточно. Необходимым становится участие всех работников в реализации названной стратегии. Последнее замечание позволяет рассматривать четвертую стадию как первую, но с непосредственным участием в развитии организации всех ее работников.

Поскольку организационные системы являются системами смешанными (с элементами естественных и искусственных систем, а также с элементами комбинированного управления), постольку продолжительно управлять ими, не развивая их, не меняя их к лучшему и стремясь продлить стадию стабильного функционирования только за счет роста без развития, просто невозможно.

В заключение необходимо отметить, что на каждом этапе организация проходит все стадии жизненного цикла и на каждой стадии могут существовать организационные модели (организационные парадигмы), свойственные организациям в целом.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их видением основы движущих сил своего развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциально благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организаций и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае выдающиеся корпорации, по мнению В.Е. Мащен- ко, становятся заложниками своих сильных сторон, которые становятся причиной их гибели. В таких корпорациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе 1 .

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 1.1.2.

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна реализовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышленников.

Таблица 1.1.2

Траектории развития парадокса Икара (по Миллеру)

1 Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003.

Продолжение