KPI:t: keskeiset suoritusindikaattorit ja käytännön henkilöstön motivointijärjestelmä. Kuinka ottaa KPI-järjestelmä käyttöön yrityksessäsi

Nykyään monet yritykset yrittävät pakottaa työntekijänsä työskentelemään KPI-järjestelmän mukaisesti ( Keskeiset suorituskykyindikaattorit- keskeiset suoritusindikaattorit). Mitkä ovat KPI:iden rahalliset edut ja haitat?

Tavoite on yksi, tehtävät erilaisia

KPI on mittarijärjestelmä, jonka avulla työnantajat arvioivat työntekijöitään. Sillä on paljon yhteistä perinteisen suunnittelutavan kanssa. Yhdellä suurella erolla: jokaisen yksittäisen työntekijän tulosindikaattorit on sidottu koko yrityksen yleisiin KPI-arvoihin (kuten voitto, kannattavuus tai pääomitus). Järjestelmän tarkoituksena on varmistaa, että eri osastojen työntekijöiden toimet eivät ole ristiriitaisia eivätkä hidasta muiden osastojen asiantuntijoiden työtä. Jokainen tekee panoksensa yhteisen asian hyväksi, työskentelee tavoitteidensa saavuttamiseksi ja saa sen seurauksena bonuksia niiden toteuttamisesta.

KPI:n parissa työskenteleminen antaa ammattilaisille mahdollisuuden ymmärtää paremmin, mitä heidän on tehtävä ollakseen tehokkaita. Tehokkuus ei tarkoita vain aikayksikköä kohden tehdyn työn määrää, vaan myös yrityksen työntekijän toiminnasta saamaa hyötyä.

Jokaisella osastolla yrityksen yleiset KPI:t "jaetaan" pienempiin - henkilökohtaisiin. Kaikille ei pitäisi olla monia keskeisiä indikaattoreita. Kolmesta viiteen selkeästi muotoiltua KPI:tä riittää. Tärkeintä on, että jokainen niistä voidaan mitata helposti. Esimerkki yhden myyntipäällikön indikaattoreista: "myyntimäärä ei ole pienempi kuin ...", "uusien asiakkaiden määrä ei ole pienempi ...", "asiakkaan keskimääräisen sopimuksen koko on sisällä ...", "englannin kielen taidon taso ei ole alempi .. .".

Tuloksen mitta

Suurissa länsimaisissa yrityksissä, joissa kaikki on täsmennetty ja yksityiskohtainen maksimaalisesti, työskentelevät KPI-järjestelmän mukaan - hyvä vaihtoehto henkilökunnalle. Asiantuntija ymmärtää, kuinka paljon, mistä ja milloin hän saa yli palkan. Ja mitä hänen palkkaansa sisältyy. Selkeä, dokumentoitu tieto siitä, mitä työnantaja odottaa sinulta, tekee työstä erittäin helppoa. Jokaisella työntekijällä on henkilökohtaiset tehtävät ja niiden suorittamisen määräajat, ja yritys seuraa säännöllisesti hänen työtä arvioinnin avulla.

Monissa yrityksissä kuukausittaisen seurannan lisäksi kaikkien KPI-mittausmittarien tulokset ovat lähtökohtana henkilöstön vuosittaisen suorituskyvyn arvioinnissa. Vuosittaisen arvioinnin jälkeen HR-osasto laatii luettelot lupaavimmista asiantuntijoista heidän ilmoittautumistaan yrityksen osaajapooliin ja ylennystä varten.

Mutta jos "pääkonttori" auttaa ulkomaalaisia tavoitteiden kehittämisessä, kotimaiset työnantajat tekevät erilaisia asioita määrittääkseen asiantuntijoidensa tavoitteet ja tavoitteet. Jotkut kutsuvat konsultteja, toiset pärjäävät omillaan: tavoitteet määrää henkilöstöosasto. Koska ensimmäinen tai toinen ei tiedä kunkin asiantuntijan työn erityispiirteitä, tapahtuu niin, että indikaattorit on muotoiltu epätarkasti.

Poistuessaan työntekijä kohtaa sen tosiasian, että hänen KPI:nsä ovat saavuttamattomia. Tai päinvastoin, tällainen järjestelmä antaa asiantuntijalle mahdollisuuden löytää laillisia "porsaanreikiä", jotta se ei rasita liikaa. Teollisen holdingyhtiön IT-johtaja Alexander muistuttaa, että ennen KPI:iden käyttöönottoa hänen alaisuudessaan olevat "järjestelmänvalvojat" ratkaisivat käyttäjien ongelmat "ensimmäisellä puhelulla". Nyt kun puhelut kuten "Apua! Tietokone jäätyi!" he reagoivat "porvarillisesti". He vaativat, että he kirjoittavat pyynnön ongelman olemuksesta ja välittävät sen vanhemmalle "järjestelmänvalvojalle". Sitten se on jonossa suoritusta varten. "Kyllä, olisin voinut tehdä sen kolmessa minuutissa, mutta tätä ei nauhoiteta missään. Mitä välitän muiden työntekijöiden ja osastojen vaikeuksista? He arvioivat minut niiden KPI-arvojen mukaan, joiden saavuttamiseen olen motivoitunut."

Plus bonus

Kuvattu järjestelmä on hyvä työntekijöille, joiden työn tulos vaikuttaa eniten yrityksen taloudellisiin ja taloudellisiin tunnuslukuihin. Kauppayrityksissä nämä ovat ennen kaikkea ylimmät johtajat ja myyntijohtajat, rekrytointitoimistoissa - rekrytointikonsultit.

Viestintäpäällikkö Elena kertoo, että hänen yrityksessään vaikuttaa myös työntekijän tavoitteiden toteutuminen yksilöllinen koko vuosikatsaus palkat: mitä korkeampi pistemäärä, sitä suurempi on palkan kasvuprosentti. ”Esimiesten vuosipalkkio koostuu kahdesta muuttujasta, jotka riippuvat yksittäisten tavoitteiden saavuttamisen tuloksista ja yrityksen tunnuslukujen saavuttamisesta. Tämä lähestymistapa edistää toiminnallisten tehtävien parempaa suorittamista.

Eri osastojen työntekijöille palkkion suuruus, johon KPI vaikuttaa, voi vaihdella 20 %:sta 100 %:iin palkasta.

Samanaikaisesti itse bonuksen laskentakaava on melko monimutkainen: siinä otetaan huomioon KPI:ien lukumäärä, kunkin suoritusprosentti sekä sen "paino", eli vaikutuskerroin ( Mitä tärkeämpi indikaattori on yritykselle, sitä suurempi "paino").

Jos KPI-asteikkoa ei ole käännetty oikein, siitä on vain vähän tulosta. Jos esimerkiksi KPI:itä on liian monta, kunkin vaikutus kokonaisbonuksen kokoon on pieni. Ekonomisti Ljudmila kertoo, että hänellä oli aluksi noin 20 KPI:tä, mutta vuoden kuluttua ne vähenivät viiteen. ”Useimmat tunnusluvut muodostivat merkityksettömän osan bonuksesta, eikä minulle 5 %:n menetys bonuksesta ollut erityisen merkittävä. 20 % painoinen KPI motivoi paljon tehokkaammin”, hän myöntää.

Järjestelmän haitat

Yksi KPI:n suurimmista haitoista on, että jos osasto ei toimi hyvin, kaikki sen työntekijät voivat menettää palkkansa kerralla. Loppujen lopuksi henkilökohtaiset KPI:t liittyvät koko osaston avainindikaattoreihin. Jos suunniteltuja tunnuslukuja ei systemaattisesti saavuteta, työntekijä voidaan alentaa. Siksi KPI pakottaa sinut olemaan aina kunnossa. Joka ei pysy mukana tässä rytmissä, jättää itsensä.

Avainindikaattorijärjestelmässä työskentelyn haittoja ovat se, että kaikki työntekijät eivät voi suoraan vaikuttaa yrityksen strategiseen KPI:hen. Jos bonus riippuu nettotuloksesta ja liikevaihdosta, on epätodennäköistä, että sihteeri tai ekonomisti voi vaikuttaa siihen toimistossa istuessaan.

Hyvin usein ukrainalaisissa yrityksissä KPI-motivaatiojärjestelmä on "yksipuolinen": kaikki, mitä työntekijä ylitäyttää, on vain hyvin tehtyä työtä, josta hän saa palkkaa, ja alitäytön vuoksi häneltä viedään osa palkastaan. Tai toinen vaihtoehto: tunnuslukujärjestelmä otetaan käyttöön, mutta ei ole yhteyttä työntekijöiden motivointiohjelmaan.

Teknisten asiantuntijoiden (kirjanpitäjät, insinöörit, ohjelmoijat) työtä on helpompi kuvata työnkuvan avulla. Ja heille on erittäin vaikea löytää oikeudenmukaista "hallitsijaa".

Ja kauemmas. On syytä muistaa, että KPI:iden suunnittelu ja laskeminen vie aikaa. Logistiikkaosaston johtaja kuljetusyritys Roman on tyytymätön siihen, että tämän järjestelmän käyttöönotto on johtanut hänelle ylimääräisiin työtunteihin. "Nyt minun on jokaisen kuukauden lopussa käytettävä aikaa kaikkien alaisteni KPI-arvojen asettamiseen ja laskemiseen. Kaikki indikaattorit on sovitettava yhteen henkilöstöosaston kanssa. Samaan aikaan minulle ei makseta ylimääräistä bonusten suuruuden laskemisesta”, hän valittaa.

KPI-järjestelmään siirtymiseen liittyy yleensä työntekijöiden levottomuutta: osa innovaatioista "sabotoidaan hiljaa", toiset eivät hyväksy sitä täysin ja lähtevät yrityksestä. Tottumuksiasi, toimintojen suoritusjärjestystä on vaikea muuttaa välittömästi ja tottua uusiin palkitsemisehtoihin.

Makeisyrityksen entinen aluejohtaja Andrei muistelee, että kun hänelle asetettiin tavoitteeksi "ei myydä paljon halpoja makeisia, vaan paljon kalliita", hänen oli muutettava paljon työssään. Se, että tiimi ja yhteistyökumppanit eivät ymmärtäneet innovaatiota, esti. Kun hän koulutti alaisiaan uudelleen, osa ihmisistä lähti. Ja kun hän neuvotteli kanssa jälleenmyyntiketjut yrityksen uusien tavoitteiden perusteella hän joutui suostumaan kovempiin olosuhteisiin.

Se on helpompaa uusille työntekijöille kuin vanhoille työntekijöille. Jos henkilöstöpäällikkö osaa helposti selittää uudelle tulokkaalle, miksi yritys maksaa bonuksia, hän todennäköisesti ottaa tämän järjestelmän mukaisen työn normaalisti vastaan.

KPI-järjestelmässä työskentelyn hyvät ja huonot puolet

Työntekijän bonuksen määrä riippuu suoraan hänen henkilökohtaisen KPI:n täyttymisestä
Jokaiselle on annettu vastuu tietystä työalueesta
Työntekijä näkee panoksensa yrityksen yleisen tavoitteen saavuttamiseen

Andrei

Johdanto: "Kuule, sain tietää niin hienosta asiasta täällä! Aloitamme!" sanoi perustajamme palatessaan toiselta ulkomaanmatkalta jakelufoorumiin.

Näin alkoi kaksivuotinen eepos siirtymisellä uusi järjestelmä palkat. Vuonna 2010 mikä on KPI yrityksessämme kukaan ei tiennyt. Jouduin lukemaan paljon erilaista kirjallisuutta, tietenkin, Internetin resursseja tutkittiin ja kartoitettiin.

Jostain syystä monet lähteet tulkitsivat alun perin väärin avainindikaattorijärjestelmän olemuksen. Jo nyt Internetissä voi usein nähdä artikkeleita, joissa järjestelmää on alusta alkaen kuvattu henkilöstöarviointijärjestelmäksi.

Muistan tämän keskustelun suunnittelukokouksissa - osastojen päälliköt väittelivät kuinka nämä oikein ymmärtää ja laskea KPI... Excelissä rakennettiin monimutkaisimmat kaavat, joissa työntekijöiden indikaattorit linkitettiin suhteessa esimiesten indikaattoreihin jne. Tämän seurauksena päätettiin käydä johtamiskoulutuksessa.

Olimme onnekkaita. Koska yritys havaitsi riittävän ja hyvin omaa liiketoimintaansa, koulutuksen jälkeen kaikki loksahti paikoilleen.

KPI (Key Performance Indicator)- Yrityksen keskeiset tunnusluvut. Tämä on osoitus tilanteesta tiettyjen tavoitteiden saavuttamisessa. Voimme sanoa sen KPI Se on määrällisesti ilmaistava indikaattori todellisista saavutetuista tuloksista. Tämä on kuva, joka näyttää todellisen leikkauksen (in Tämä hetki) valituista indikaattoreista. Itse indikaattorijärjestelmällä ei ole mitään tekemistä motivaation ja palkan kanssa. venäjäksi KPI usein käännetty "avainsuorituskyvyn indikaattoriksi", mikä ei myöskään pidä paikkaansa. Tehokkuus on tuloksen suhde kustannuksiin ja sen avulla KPI myös muut parametrit voidaan näyttää. Yrityksen "avainsuorituskykyindikaattori" on minulle helpompi kääntää.

Eli mikä se on KPI jos otat selvää?

Jokaisessa yrityksessä on monia indikaattoreita, joista jokaista on jonkun jatkuvasti seurattava, tai jotka vain kiinnostavat jotakuta. Esimerkiksi yrityksen perustaja on todennäköisesti kiinnostunut voitosta ja yrityksen arvon kasvusta. Johtajat - liikevaihto, marginaalisuus, kustannukset. Myyntipäällikkö - myyntisaamiset. Pääkirjanpitäjä - oikein laaditut asiakirjat. Hankintaosaston johtaja - epälikvidit varat, liikevaihto. Jne.

Kaikki nämä ovat yrityksen avainindikaattoreita. Jokaisella yrityksellä on omansa. Kaikki ovat varmaan nähneet ulkomaisia elokuvia, joissa ylin johtaja istuu, polttaa sikaria ja tuijottaa suurta näyttöä, jolla kelluvat kaaviot? Yleensä nämä ovat välittäjiä pörssissä. Mutta mielikuvituksessani piirretään mielikuva johtajasta, joka samalla tavalla pitää kirjaa kaikista indikaattoreista, kuten yrityksensä liiketoimintaprosessien työn tuloksista, ja kun kaaviot "punastuvat", hän värvää vastuuhenkilö, joka osallistuu tilanteen korjaamiseen.

Lisäksi usein hämmentynyt KPI ja BSC (Balanced Scorecard). KPI ja BSC liittyvät tietysti johonkin, mutta ne eivät ole kaukana samasta asiasta. BSC on tilannekuva "liiketoimintaprosesseista", joissa tavoitteet sijaitsevat. Näiden liiketoimintaprosessien mittareita käytetään usein indikaattoreina näiden tavoitteiden saavuttamisesta - KPI... Hieman kaoottinen, mutta artikkeli ei koske DSC:tä ja kirjoitin tämän, jotta et usko kaikkea kirjoittamaasi.

Palataanpa omaan KPI... Olemme esimerkiksi nyt ottaneet käyttöön 1C Volgasoftiin perustuvan indikaattorien seurannan (erillinen keskustelu tästä bugista vuodelle 2012, mutta parempaa emme löytäneet) Mitä tapahtuu seuraavaksi?

Oletetaan, että meillä on "uudelleenlajittelu varaston mukaan" indikaattori 1 % ja tämä on ongelma (muuten, hyviä menetelmiä yrityksen ongelmien tunnistaminen), koska asiakkaat valittavat, että varasto ei toimi hyvin. Miten voimme parantaa tilannetta? Tästä tulee mieleen, että indikaattorijärjestelmä voidaan ottaa motivaatiojärjestelmän perustana. Ja tämän ansiosta pystyä hallitsemaan indikaattoreiden arvoja. Monet täällä tekevät virheen laatiessaan suunnitelman KPI varaston uudelleenlajittelulle = 0. Vuonna 2012 yksi yritys - suuri maalinvalmistaja - oli mielestäni liian fiksu KPI motivaatiojärjestelmässä, mikä teki sen vaikeasti ymmärrettäväksi ja mahdottomaksi, minkä seurauksena myyntitiimi tuhoutui, koska työntekijät eivät saaneet bonuksia koko vuodelta. Ja soveltamalla mekanismia retrobonusjärjestelmän rakentamiseen (motivaatio perustuu KPI ostajalle 🙂) on myös menettänyt monien suurasiakkaidensa uskollisuuden.

Indikaattorien konfiguroitu seuranta mahdollistaa siis vaikuttamisen näihin indikaattoreihin. Siirrä niitä vähitellen, jotta henkilökunta tottuu olemassa oleva tosiasia mahdollisimman suureen tulokseen. On tärkeää ymmärtää, että tämä ei ole ihmelääke, joka takaa 100 %:n palvelun. Tämä on työkalu, jolla työntekijät alkavat kiinnittää huomiota toimintansa tuloksiin, koska heidän palkkansa riippuu siitä. Ja kun suunnitelma lähestyy fyysistä mahdollista arvoa, sama henkilökunta alkaa etsiä ongelmia, jotka estävät heitä parantamasta tilannetta, mikä lopulta antaa myös plussaa.

Mistä aloittaa?

Ensin sinun on kuvattava kaikki tärkeimmät liiketoimintaprosessit yrityksessä, joita haluamme hallita. Etsi ohjauspisteet (aika, määrä) jokaiselle prosessille.

Yleensä erotetaan seuraavan tyyppiset avainindikaattorit:
Result KPI - kuinka paljon ja mikä tulos tuotettiin;
Kustannustehokkuusindikaattorit – mitä resursseja tarvittiin;
Toimiva KPI - BP-suoritus (voit seurata, että kaikki algoritmit suoritetaan ilman virheitä);
Suorituskyvyn KPI:t - yleensä prosesseihin käytetty aika;
KPI-tehokkuus - tuloksen suhde kustannuksiin.

Kun kehität prosessiindikaattoreita, sinun on noudatettava seuraavia sääntöjä:

Indikaattorijoukon tulisi sisältää vähimmäismäärä indikaattoreita, jotta voidaan varmistaa liiketoimintaprosessin täysi hallinta;
Jokaisen indikaattorin on oltava mitattavissa;
Indikaattorin mittaamisen kustannukset eivät saisi ylittää tämän indikaattorin käytöstä aiheutuvaa hallintavaikutusta.

KPI:n avulla voidaan seurata toimintaa, laatia yrityssuunnitelmia, motivoida henkilöstöä. Lisäksi tähän järjestelmään rakennettu motivaatio antaa tietoisuuden jokaisen omalla työalueellaan työskentelevän työntekijän vastuusta.

Itse asiassa seurannan ja suunnitelmien kanssa kaikki on selvää, jään motivaatiojärjestelmään tarkemmin.

Tavalliset kannustinjärjestelmät sisältävät yleensä 1 indikaattorin + seuraamusjärjestelmän. Esimerkiksi johtajalla on % voittoa + sakot / bonukset. Ja usein monilla paikoilla ei ole lainkaan motivaatiota tuloksiin. Esimerkiksi kauppiaalla on bonus = 10 000 + sakot - pula.

KPI:ihin perustuva motivaatio eroaa olennaisesti vanhoista järjestelmistä. Pohja ei välttämättä muuta mitään. Eli prosenttiosuus voitosta jäi johtajalle. Mutta sitten tuloksena saatu määrä jaetaan useisiin osiin, joista jokainen muodostaa perustan vahvistettujen standardien arvioimiselle. Joten koko palkkio on 100%. Premium voi olla kiinteä tai kelluva. Annan sinulle esimerkin motivaatiosta

Kauppias:

1 % Kuluttajalle saapuvien lähetysten poikkeamat 30 %
2 Varaajan tavaratuntemus 15 %
3 Viivakoodin tai terminaalin käyttäminen 25 %
4 Uudelleenlajittelu varastossa 15%
5 Tavaran vastaanottonopeus 15 %

Vanhempi varastonhoitaja:

1 Inventoinnit 15 %
2 Hyödykehävikki varastoinnin aikana 20 %
3 Varastointipaikkojen merkinnät 15 %
4 palkkavarasto 40 %
5 Käsittelyn nopeus havaittu puute 10 %

Johtaja:

1 Myyntimäärä
2 Myyntisaamiset 10 %
3 Bruttokate 10 %
4 työskentelevää asiakasta 20 %
5 Myynti B2B-tuoteryhmittäin 50 %

Prosenttiosuus on se, kuinka paljon palkkiosta arvioidaan. Asettamalla sitä joko laskemme tunnusluvun arvoa palkassa tai päinvastoin teemme siitä merkittävän. Joten sitä kutsutaan - "PAINO". Kuten näette, eri tehtävissä eri indikaattorit jaetaan vastuun mukaan. Järjestelmää kehitettäessä on otettava huomioon useita tekijöitä, jotta indikaattorit:

laskettiin automaattisesti eivätkä olleet subjektiivisia.
olivat työntekijöiden helposti ymmärrettäviä, jotta he voivat arvioida työtään realistisesti.
Indikaattorien tulee olla saavutettavissa, mutta samalla työntekijöiden on ponnisteltava suunnitellun tuloksen saavuttamiseksi. Jos suunnitelma on liioiteltu, työntekijät eivät suunnitelmien epätodellisuuden nähdessään edes yritä saavuttaa sitä. Jos asetamme yliarvioidyn suunnitelman, meidän on tarjottava työkalu sen toteuttamiseen - tarjoukset, alennukset jne.
Jokaisen indikaattorin tulee kantaa mielekäs taakka ja olla tärkeä yritykselle. Esimerkiksi indikaattori "puheluiden määrä" tai "toteutusten määrä" löytyy usein. Miten he auttavat? Miten tämä KPI voi tapahtua esimerkiksi resurssien kuormituksen laskennassa, mutta motivaatiossa!? Esimiehenä neuvottelisin helposti asiakkaiden kanssa ja tekisin 10 laskun 1 sijaan, kun lähetyksen määrä ja voitto eivät muutu.

Tällaisen järjestelmän käyttöönoton yhteydessä meidän on tiedostettava, että työntekijät suorittavat ennen kaikkea ne tehtävät ja suuntaavat työnsä niihin suuntiin, joista heidän palkkansa riippuu. Ja jos olet liian fiksu, loput jäävät tekemättä. Eräät erityisen tärkeät tunnusluvut voivat olla päällekkäisiä eri tehtävissä, mutta en menisi tähän, sillä näin vähennämme palkkaan liittyvien tunnuslukujen kokonaismäärää.

Ei myöskään ole tarpeetonta motivoida työntekijöitä ylittämään suunnitelma. Muuten, puhutaanpa siitä, kuinka suunnitelma kootaan.

Aluksi määritellään standardit. Ennen niiden luomista sinun on kerättävä olemassa olevan tason tilastot.

Mitä täällä kysyttiin? Se, että jos työntekijä on täyttänyt suunnitelman 84%, hän ei saa mitään tästä indikaattorista. jos 90% niin 60% palkkio. Jos ylitäytetty, hänelle voidaan myöntää ylimääräinen 20 %

Seuraavaksi johtaja lisää suunnitelmat jokaiselle indikaattorille. Orjan on nähtävä % valmiina milloin tahansa. Jakson lopussa palkat lasketaan painon, % suunnitelman ja vakiintuneen standardin perusteella.

Lopulta sinun pitäisi saada tällainen kuva:

Se todella toimii, sanon siitä ihmisenä, joka on testannut järjestelmän käytännössä.

Tässä artikkelissa opit:

Mikä on työntekijän KPI

Mitkä ovat työntekijän KPI:n käytön edut ja haitat

Millaisia työntekijän KPI:itä ovat?

Kuinka laskea työntekijän KPI

Käytetään nykyajan liikemiehen kieltä. Hänelle paras lahja- raha. JA Paras tapa Työntekijän motivointi on sellainen, joka tarjoaa hänelle ymmärrettävän ja lyhimmän tien aineelliseen palkkioon. Keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI) ovat ihanteellisia etenemissuunnitelmia premium-bonuksille. Ehdotetussa artikkelissa kuvataan KPI:ihin perustuvan teknologian olemus, menetelmiä KPI:iden muodostamiseksi tietyille tehtäville / työpaikoille (työntekijän KPI:t), KPI-motivaatiojärjestelmän käyttöönoton järjestys yrityksessä.

Mikä on työntekijän KPI

Termi KPI (Key Performance Indicators) venäjänkielisessä käännöksessä tulkitaan seuraavasti "Tärkeimmät suoritusindikaattorit" perimmäisten tavoitteiden saavuttaminen. Käytämme tätä termiä, vaikka sanalla "suorituskyky" on kaksi merkitystä: "tehokkuus" ja "tehokkuus". Toisin sanoen päätavoitteen saavuttaminen moderni organisaatio- tuottaa voittoa - tulisi toteuttaa rationaalisimmalla tavalla. Systemaattisen lähestymistavan näkökulmasta tämä tarkoittaa, että erillisen työpaikan toiminnan optimointi tulee alistaa organisaation kokonaistyön optimointitehtävälle.

Kybernetiikan perusteista olemme oppineet ainakin sen, että ohjaus on mahdotonta ilman palautetta. Lisäksi takaisinkytkentäsignaali - signaali virran ja halutun tilan epäsovittamisesta - on mitattava, arvioitava, jotta ohjaustoiminto voidaan annostella vastaavasti. Tällöin työntekijän KPI:n tulee palautesignaalina ilmoittaa työntekijälle, kuinka paljon hänen bonuksensa muuttuu, kun vastaavat hänen työn laatua kuvaavat indikaattorit muuttuvat. Esimerkiksi myyjän tulee tietää, että myyntitavoitteen ylittäminen 10 % antaa hänelle 5 % bonuksen palkasta.

Työntekijän KPI: plussat ja miinukset

Avainindikaattorijärjestelmä osoittautui tehokkaimmaksi suurissa yrityksissä, joissa on pieniin yrityksiin verrattuna vaikeampaa erottaa jokaisen työntekijän panos yhteiseen tarkoitukseen. Lisäksi KPI-järjestelmä on teknisesti edistynyt: se sopii hyvin hallintarakenteeseen selkeästi määritellyillä toiminnallisilla linkeillä, riippuvuuksilla ja rajoituksilla.

Suoran tehokkuuden mittaamisen lisäksi KPI:illä on useita muita etuja:

KPI-analyysin avulla voit tunnistaa organisaation työn edut ja haitat, arvioida asetettujen tavoitteiden saavuttamista vaikeuttavien tekijöiden vaikutuksen vahvuutta.
Työvoiman arvioinnin selkeys ja selkeys. Jokainen työntekijä tietää, mistä ja missä suhteessa hänelle maksetaan. Subjektiivisuus suoritustulosten arvioinnissa on poissuljettu.
Vakaus, ennakoimattomien vaihteluiden puuttuminen palkitsemissäännöissä ja vastaavasti tulosten ennustettavuus useiden vuosien eteen.
Työntekijän henkilökohtainen vastuu työn laadusta ja määrästä.
Kyky arvioida innovaation, rationalisoinnin, työn organisoinnin vaikutuksia.

KPI-mittareiden toteuttamista vaikeuttaa yrityksessä pitkään työskennelleiden ja hyvin aiemman palkitsemisjärjestelmän oloihin sopeutuneiden työntekijöiden konservatiivisuus.

Työntekijän KPI:n päätyypit

Työntekijän KPI-mittareita on neljä päätyyppiä:

1. Taloudelliset KPI:t. Sisältää yrityksen taloudellista tilaa kuvaavia indikaattoreita:

2. Asiakkaan KPI:t. Suunniteltu motivoimaan työntekijöitä, jotka ovat suoraan vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa:

3. Käsittele KPI:t. Ne sisältävät indikaattoreita, jotka kuvaavat yksittäisten prosessien tahtia, nimittäin aikaa:

4. Kehittämiskriteerit. Nämä ovat indikaattoreita, jotka kuvaavat yrityksen kehitystasoa, sen inhimillistä pääomaa:

Työntekijän KPI:n laskeminen: parametrit ja kaava

Kaava kertoimen (indeksin) KPI:n laskemiseksi:

missä F- työn todelliset tulokset;

C – minimiarvo indikaattori;

D- suunniteltu taso.

Siten työntekijän KPI-indeksi kuvaa normin täyttymisprosenttia (tai sen "alitäytymistä", kuten suunnitellun johdon häviäjät sen ilmaisivat).

Periaatteet ja säännöt työntekijöiden KPI:iden soveltamiseksi

Sääntö "10/80/10" Tämä sääntö, joka on johdettu KPI-tekniikan alan johtavien asiantuntijoiden kokemuksesta, tarkoittaa, että organisaatiolla tulee olla noin 10 suoritusindikaattoria, enintään 80 suoritusindikaattoria ja 10 KPI:tä. Osastoilla suositellaan käytettäväksi enintään 10-15 KPI:tä; Muutoin johtajat ovat ylikuormitettuja suunnittelun kanssa ja yrityksen johto kuormittaa keskustelua niiden KPI-mittareiden käyttöönotosta, joilla on vain vähän vaikutusta suorituskykyyn.
Hallittavuuden ja ohjattavuuden periaate. Tietystä indikaattorista vastaavalle yksikölle tulee osoittaa resurssit sen hallintaan. Tulosta seurataan tarvittaessa.
Kumppanuuden periaate. Järjestelmän käyttöönotossa ja tarvittavien muutosten toteuttamisessa tarvitaan tehokasta kumppanuutta kaikkien sidosryhmien välillä.
Toiminnan siirtäminen pääsuuntiin. "Etulinjalla" työskentelevien työntekijöiden valtuuksien laajentaminen, apu pätevyyden parantamisessa, lisäkoulutus. KPI:iden itsensä kehittämisen stimulointi, vuorovaikutuksen parantaminen vaaka- ja pystysuunnassa.
Mittareiden, raportoinnin ja suorituskyvyn parantamisprosessien integrointi. Yleisten indikaattoreiden laskeminen ja analysointi tunnistamiseksi piilotettuja varantoja ja ristiriitoja. Koordinoidut kannustimet kriittisiin päätöksiin.

Kuinka ottaa työntekijän KPI:t tehokkaasti käyttöön

KPI:iden määrä tulisi pitää riittävän pieninä. Indikaattorien tulee olla selkeitä ja helposti laskettavia.
On tarpeen arvioida kunkin indikaattorin relevanssi lopullisen tavoitteen kannalta.
Tehtävissä, jotka eivät liity rahoitus-, talous- ja kauppasektoreihin, ei ole järkevää syöttää työntekijän KPI:tä. Muiden kannustimien käyttöä tulee harkita.
Indikaattorien tulee olla realistisesti saavutettavissa ja yhdenmukaisia tietyn aseman tehtävien kanssa.
KPI-järjestelmän käyttöönotto pienissä yrityksissä on hyödytöntä. Ongelmat ratkaistaan nopeasti ilman KPI:itä.

Suorituskyvyn mittaaminen on välttämätöntä. Loppujen lopuksi, kuinka ymmärtää - onko se hyvä vai pitääkö vielä kiristää? Yritämme kertoa sinulle, mikä tämä ilmiö on.

Sisällysluettelo:

Tietoja historiasta

KPI-työkalun syntyminen johtuu objektiivisen hallinnan (MBO) metodologiasta. Peter Drucker esitteli nämä termit ensimmäisen kerran vuonna 1954.
Tämän metodologian avulla voit arvioida organisaation saavutuksia asetettujen tavoitteiden saavuttamisen kriteerien mukaisesti.

Eli varten oikea käyttö KPI:iden on ymmärrettävä (tai ainakin perehdyttävä) Tavoitteiden mukaan hallinnan metodologia.

Aluksi KPI:t tulkittiin vain saavutettavuuden perusteella. Toisin sanoen KPI-orientaatio oli vain "saavutettu tai ei saavutettu tavoite". Vähitellen tällainen yksiselitteinen kampanja pehmeni. Siellä oli prosentteja, painoja... Balanced Scored Card -tekniikka (englanniksi BSC tai venäjäksi lyhenne BSC) kasvoi siitä. Myöhemmin OEE-laitteiden KPI:t ilmestyivät.

Se pitäisi lisätä, KPI:itä käytetään eri alueita johtaminen, mutta globaalisti se on silti: strateginen johtaminen (vähemmässä määrin) ja suuremmassa määrin liiketoimintaprosesseista.

Muilla ja varsinkin sovelletuilla (samoilla) tieteenaloilla KPI:t otetaan myös käyttöön, mutta ne ovat kaukana alkuperäisestä merkityksestä, koska ne ovat jo vahvasti "irrotettuja" strategiasta ja tavoitteista.

KPI-järjestelmä

Aloitetaan siis määritelmästä.

KPI - indikaattorit organisaation tavoitteiden saavuttamisen tehokkuudesta ja tehokkuudesta, jotka ovat sen yksittäisille rakenneyksiköille.

Aiemmissa artikkeleissa on kirjoitettu johtamisen kehityksen syistä. Joten KPI ei ole muuta kuin termi KPI, joka on lähellä meitä. Hän tulee eksaktien tieteiden ja tekniikan risteyksestä.
Kiinnitämme huomiosi siihen, että KPI:itä kutsutaan tässä avaimeksi, koska ne keskittyvät strategisiin ja taktisiin tavoitteisiin. Eli kaikki muu ei ole KPI, maksimi on vain indikaattoreita.

Riisi. KPI-järjestelmä

Tämän seurauksena KPI-järjestelmää voidaan kuvata kahdella avainkohdalla:
1. KPI:iden yhdistäminen tavoitteisiin
2. KPI:t koostuvat suorituskyvystä ja tehokkuudesta.

KPI:llä ja KFU:lla on eroja

Keskeisiä menestystekijöitä, joita kutsutaan myös kriittisiksi menestystekijöiksi (KFU tai CSF), pidetään eri ilmiönä kuin KPI. Jotkut asiantuntijat selittävät tämän sillä, että KPI:t osoittavat olemassa olevien resurssien saavutukset ja KSF:t osoittavat resurssien ulkonäön yleensä.

Tai yksinkertaisemmin:
CSF - uuden koneen hankinta
KPI - tämä kone tuottaa 20 osaa työvuorossa

Uskomme, että jako oli hieman liioiteltu. Ainakaan pienet ja keskisuuret yritykset (katso yksityiskohdat) eivät tarvitse tällaista teoreettista viidakkoa.

KPI-laskenta

Oikeita laskelmia varten sinun on ensinnäkin käytettävä tavoitteita, ei "silmällä" keksittyjä indikaattoreita. Vain tässä tapauksessa on mahdollista puhua KPI:stä, muissa tapauksissa se on edelleen vain johdon "toivelista". Rehellisyyden nimissä minun on sanottava, että toinen vaihtoehto on nyt hyvin yleinen käytännössä. Tällaiset perusteettomat toiveet tunnistetaan yksinkertaisesti - kahdella tai kolmella kysymyksellä:

Mihin nämä indikaattorit perustuvat?
Mistä sait käsityksen, että nämä perusteet ovat oikein?

Jos ei ole ymmärrettävää vastausta, tämä ei valitettavasti ole KPI, vaan yksinkertaisesti "posken puhjentaminen". Se on mahdollista ja niin tietysti, mutta tätä ei voi enää kutsua tavoitteiden mukaiseksi johtamiseksi (MBO) kaikkine seurauksineen.
Palataan oikeaan metodologiaan... Ensin sinun on ymmärrettävä tavoitteet, nimittäin miksi KPI-laskentaa tarvitaan:
1. Korjaa toimenpiteet nopeasti;
2. Motivaatiopäätösten laskeminen - bonukset, palkkiot ja sakot (jos sellaisia on).

Perustamisprosessi näyttää tältä:
1. KPI:n asetus (riippuen tavoitteista)
2. Laskelmat erilaisten palkkioiden laskemiseen

KPI-asetus

Norton ja Kaplan suosittelevat korkeintaan 20 KPI:n asettamista, ja nämä ovat lukuja melko suurille organisaatioille. Pienissä kaupallisissa ja ei-kaupallisissa yhteisöissä saa olla enintään 10.
Jos tarkastellaan tavoitepuuta, KPI:t asetetaan yleensä viimeisenä keinona puun toiselle tai varmasti kolmannelle tasolle. Eli missä KPI voidaan "sidota" erilliseen asemaan.

Riisi. Mittareiden tavoitepuutasot

Laskelmia varten tarvitset:

Mahdolliset poikkeamat;
KPI-painot vakuutusmaksujen laskemiseen.

Jatketaan harjoittelua:

Esimerkkejä KPI:istä

Se näyttää tältä:

Nämä tiedot otetaan perustana (tai ns. standardoinnille). Lisäksi nämä normit koskevat osastojen työntekijöitä ja/tai prosessiin osallistujia (riippuen johtamisen rakenteesta).

Tietenkin on vaikea kuvitella, että pienyritysten edustajat osallistuisivat tähän teoskokonaisuuteen. Vain jos tällaisella organisaatiolla on tarve perustaa johtaminen tavoitteiden mukaan, ei pitäisi olla kysymystä KPI: n kompleksista.

Paino lasketaan seuraavasti:

Olemme kiinnostuneita suunnitelmasta 100 kappaleen osille ja vikaprosenttiin enintään 2 kappaletta näistä sadasta. Joten kumpi indikaattori on tärkeämpi, ensimmäinen vai toinen? Kaikki riippuu tietysti tavoitteista, ja tässä esimerkissä näemme tehokkuuden ja tehokkuuden suhteen, jossa tuloksen hinta on ilmoitettu 2%. Tärkeää on, että tässä tapauksessa bonusta laskettaessa se On tarpeen ottaa huomioon kahden KPI:n noudattaminen kerralla, joten on loogista jakaa painot tasaisesti.

Tasapainotus tai BSC

Uskotaan, että KPI ja BSC ovat identtisiä termejä. Ei mitään tällaista. Näitä on kaksi erilaisia teknologioita joita voidaan kutsua johtamisen indikaattoreiksi. Tähän ryhmään kuuluu myös Hubert K. Rampersadin USPD-tutkimukset, jotka kattavat muun muassa yksilön tehokkuuden.

Eli näemme, että kyllä, ne ovat samanlaisia ja menevät jossain päällekkäin, mutta BSC on yksin, koska juuri hän viittaa strategiaan enemmän kuin kukaan muu. KPI:t ovat kuitenkin edelleen kaikkien näiden työkalujen edeltäjä - organisaatioiden mittaukseen perustuen. Nykyään KPI:itä kutsutaan yleensä työkaluiksi liiketoimintaprosessien kanssa työskentelyyn.

BSC-aiheet vaativat erillisen artikkelin, eivätkä ne välttämättä ole sitä.

Sääntelyn KPI:t

Venäjän federaation lainsäädännössä ei ole KPI:itä sääteleviä normeja. Koska MBO:lle (Management by Objectives) ei kuitenkaan ole standardeja. Kaikki tämä on paikallisen säännöstön alaa. Toisin sanoen joissakin "säännöksissä keskeisistä suoritusindikaattoreista…. vuosi "tietyt luvut voidaan korjata. Tämän työkalun käyttäminen ja numeroiden tallentaminen oikeisiin asiakirjoihin olisi hyödyllistä. Tästä on ennakkotapauksia. Näin tekevät jotkut keskisuuret ja suuret yritykset, joissa KPI:t koostuvat vuosibudjetin kanssa. Tämä tehdään lähinnä palkitsemisjärjestelmän sääntelemiseksi. Eli tässä tapauksessa KPI:t liittyvät läheisesti aineellisen motivaation järjestelmään.

Kirjat, artikkelit ja verkkosivustot

Peter Drucker Practice Management, 2007 (eng. 1954)

David Parmenter, Key Performance Indicators, 2015

Robert S. Kaplan, David P. Norton, Balanced Scorecard. Strategiasta tekoon, 2014

Hubert K. Rumpersade, Universaali järjestelmä Suorituskykyindikaattorit, 2004

Arkady Prigogine, Tavoitteet ja arvot. Uusia menetelmiä työskennellä tulevaisuuden kanssa, 2010

www.balancedscorecard.org BSC Institute

www.oee.com Hardware KPI -sivusto

Hankintasopimusjärjestelmä on laajamittainen valtion hanke, joka kehittyy jatkuvasti. Asiakkaille ja tavarantoimittajille asetettujen uusien kaikkien tarjouskilpailujen läpinäkyvyyttä, tasapuolisten toimintaedellytysten luomista ja kilpailua rajoittavien sopimusten esteitä koskevien vaatimusten lisäksi viranomaiset aikovat tehostaa valtion ja kuntien hankintoja. On totta, että nykyinen tarjouksia ja tarjouskilpailuja koskeva lainsäädäntö, erityisesti lait nro 44-FZ ja nro 223-FZ, ei sisällä selkeää tehokkuuden ja KPI:n käsitettä.

Viranomaiset päättivät korjata tämän Venäjän federaation presidentin asetuksen "Kilpailun kehittämisen valtionpolitiikan pääsuuntauksista" ja kansallisen kilpailun kehittämissuunnitelman vuosille 2019-2020 perusteella, jonka allekirjoitti Venäjän federaation presidentti. valtionpäämies vuoden 2017 lopussa. Juuri nämä asiakirjat ohjasivat virkamiehiä kehittämään ja toteuttamaan käytännössä keskeisiä suorituskykyparametreja siitä, missä ja miten hankintasektoria maassa kehitetään.

Näiden virkamiesten KPI-mittareiden keskeisten suoritusindikaattorien (annamme esimerkin alla) tulisi liittyä tarjouskilpailujen hallinnan laadun parantamiseen sekä ostajien ja osallistujien taitojen parantamiseen. Aluksi virkamiehet haluavat jakaa pakollisia vaatimuksia keskeisiin suorituskriteereihin ei koko Venäjän hankintajärjestelmälle, vaan vain suurimmille organisaatioille, joiden tarjousten järjestämistä säätelee laki nro 223-FZ. Näitä ovat erityisesti valtionyhtiöt ja luonnolliset monopoliyksiköt (SEM), joiden tulot ovat vähintään 10 miljardia ruplaa tai varat vähintään 7 miljardia ruplaa. Kun järjestelmä on "ajotettu" suurasiakkaille, se laajenee koko hankintasektorille ja sen osallistujille. Joten sinun on valmistauduttava tähän ja osattava laskea hankintatoimintojen KPI nyt.

Mikä tämä KPI on?

Tasapainoisten tulosindikaattoreiden järjestelmä KPI on numeerinen arvo, joka määritetään ns. tavoitteen asettamisen tai strategisten kehitystavoitteiden määrittelyn puitteissa mihin tahansa suuntaan. Tarjousten pitämisessä voidaan erottaa hankintaosaston KPI:t, kuten:

toimitusaikojen noudattaminen;
tallentaa;
tuotteiden varastot;
tuotteen laatu;
henkilöstön työn tehokkuus;
asiakirjavirta.

Jokainen näistä alueista voidaan, ja mikä tärkeintä, on mitattava ja arvioitava, jotta toimitusorganisaation hallinta olisi tehokasta. Toisin sanoen KPI-indikaattoreiden analyysi mahdollistaa tiettyjen indikaattoreiden määrittämisen yritykseen, joiden ansiosta voit ymmärtää, mitä muita toimia on ryhdyttävä tehokkuuden parantamiseksi. Samaan aikaan ostojen tehokkuus ei ole vain tietyt tietyn ajanjakson aikana tehdyt manipulaatiot, vaan myös hyödyt, joita yritys sai niistä.

KPI-tyypit

KPI-indikaattoreiden kirjasto sisältää kaksi suurta ryhmää:

KPI-kriteerit organisaation työlle.
KPI-indikaattorit henkilöstölle.

Organisaatiossa näin voi olla tekninen tuki tarjouskilpailut, dokumenttien hallinta, aika- ja laatuvaatimukset, logistiset kriteerit. Henkilökunta puolestaan suorittaa seuraavia tehtäviä:

hankintojen suunnittelu;
tarjousten pitäminen;
toimittajien valinta,
sopimusten tekeminen ja ylläpito toimittajien kanssa;
varastotoimintojen hallinta;
logistiikka.

Erikseen tarvitaan prosessien ohjaus, analysointi ja optimointi, yleensä tämä sisältyy valtionyhtiön hankintapäällikön tai organisaation tarjousosaston ainoan asiantuntijan KPI-indikaattoreihin.

Mihin KPI:itä käytetään?

KPI-indikaattoreiden analysointi ja saavuttaminen ovat tarpeen, jotta voidaan varmistaa yhtiön julkisten hankintojen järjestelmän joustavuus jatkuvasti muuttuvassa oikeudellisessa ja taloudellisessa ympäristössä. Valvonnan järjestäminen edellyttää välttämättä sääntelyä, joten organisaation on itsenäisesti määritettävä suorituskriteerit sekä koko hankintajärjestelmälle kokonaisuutena että yrityksen työntekijöille määräysten mukaisesti. henkilöstötaulukko ja työ kuvaukset... Näiden kriteerien täyttymisen perusteella on mahdollista arvioida työn tuottavuutta, tunnistaa tehdyt virheet ja puutteet sekä korjata ne nopeasti.

Jokaisen asiantuntijan työn tehokkuudelle ei voi olla monia kriteerejä. Yleensä henkilökunnalle annetaan 5-10 selkeästi merkittyä ja ymmärrettävää indikaattoria. Pääasia on, että johto voi helposti ja nopeasti arvioida ja mitata niitä milloin tahansa tarpeellisella hetkellä. Tässä ovat tärkeimmät painopisteet Key Performance Indicators -järjestelmän käyttöön, jota länsimaiset teollisuusmaat ovat käyttäneet jo yli 40 vuotta ja Venäjällä alettiin soveltaa sitä kohdistetusti noin 15 vuotta sitten:

Työntekijöiden motivaatio. Loppujen lopuksi ihmiset voivat saada enemmän, jos he osoittavat vaadittujen indikaattoreiden korkeaa suorituskykyä.
Organisaation prioriteettien ja tavoitteiden selkeä määritelmä. Henkilökunta tuntee tarkalleen osoitetut tehtävät ja menettelytavat niiden saavuttamiseksi.
Jatkuva työn seuranta. Suorituskykyarviointijärjestelmän avulla voit jatkuvasti seurata, miten yrityksessä menee, missä tahansa työntekijän työvaiheessa. Siksi kaikki mahdolliset viat voidaan estää, eikä niitä voida poistaa.
Ammattilaisten houkutteleminen. Selkeät työn arviointikriteerit mahdollistavat oikeudenmukaisen palkan muodostumisen kunkin työntekijän henkilökohtaisista saavutuksista riippuen. Se, joka tietää ja pystyy tekemään enemmän, pystyy saavuttamaan korkeatasoinen, mikä tarkoittaa, että saa lisää.
Yrityksen varojen säästäminen.

Pätevällä työn muotoilulla saavutetaan KPI-suoritusindikaattorit. Siksi kaikkien asiantuntijoiden, joiden toiminta liittyy toisiinsa, tulisi tietää, mikä se on. Siten jokaisen työntekijän henkilökohtaiset vastuut kietoutuvat kiinteästi yrityksen strategisiin tavoitteisiin.

Esimerkkejä tarjousosastolle

Jokainen yrityksen osasto voi soveltaa omia KPI-suoritusindikaattoreitaan, esimerkkejä niistä ovat melko yksinkertaisia:

Mitä indikaattoreita voidaan laskea tarjousosastolla? Ostajalle tämä voi olla julkisten hankintojen suunnitelmaan ja julkisten hankintojen aikatauluun tehtyjen muutosten lukumäärä, onnistuneesti suoritettujen tarjousten määrä, epäonnistuneiden menettelyjen prosenttiosuus kilpailullisten hankintojen kokonaismäärästä, kilpailullisten hankintojen määrä, vain yksi hakemus jätettiin ja se tunnustettiin, sopiva ja niin edelleen.
Esimiehen työssä voit arvioida keskimääräisen shekin määrän, myynnin määrän; houkutellut kanta-asiakkaat jne.
Kirjanpitäjälle on tärkeää, että tarkastuselimet eivät aiheuta sakkoja, raporttien toimittaminen ajoissa; useita tietojen selvennyksiä, ei huomautuksia auditoinneissa tai tarkasteluissa.

Lista on loputon. On tärkeää muistaa yksi asia: jotta voidaan arvioida työn vastaavuutta määritettyjen kriteerien kanssa, on tarpeen dokumentoida huolellisesti jokainen työntekijän vaihe ja toiminta. Puuttuva linkki voi helposti kaataa koko vakiintuneen järjestelmän.