Uloga planiranja u aktivnostima organizacije. Kako organizirati planiranje poduzeća

Planiranje aktivnosti je dio upravljanja poduzećem koji uključuje pronalaženje prioritetnih ciljeva i mogućnosti za njihovo postizanje. Ovo je veliko područje, uključujući plan procijenjenih troškova, poboljšanje stanja strukture, osiguranje dosljednosti aktivnosti odjela. Na kraju rada prati se postizanje zadanih rezultata.

Što je uključeno u planiranje aktivnosti?

Planiranje je menadžerski zadatak. Rad se odvija u tri glavna područja:

Utvrđivanje trenutnog stanja poduzeća. Zadatak je podijeljen na procjenu ekonomskog stanja poduzeća, određivanje područja u kojima poduzeće djeluje najučinkovitije. Također se moraju pronaći područja u kojima je potrebno hitno poboljšanje. Na temelju postojećeg stanja moguće je utvrditi koji se ciljevi mogu postići s raspoloživim resursima.
Definicija strateških ciljeva. Izračunavaju se na temelju konkurentskog okruženja, tehnologije, želja menadžmenta, situacije na tržištu.
Identifikacija dostupnih i potrebnih resursa. Koncept resursa uključuje tehnologije, opremu i osoblje.

Na temelju ovih zadataka možemo izvesti strukturu planskog rada:

Pronalaženje realnih ciljeva.
Utvrđivanje pokazatelja na temelju kojih je moguće strateški ocijeniti aktivnosti poduzeća.
Pronalaženje popisa prioritetnih zadataka koji se mogu riješiti u danoj situaciji i raspoloživim resursima.
Uspostavite fleksibilnu metodologiju planiranja koja će postići prethodno definirane ciljeve.

Planiranje je složen zadatak bez kojeg nijedno poduzeće u razvoju ne može.

Kako se provodi analiza planiranja?

Analiza uključuje ocjenu učinkovitosti planiranja. Da biste ga pronašli, morate unijeti određene kriterije. Najjednostavniji kriterij je isplativost. Razmotrite druge pokazatelje:

Produktivnost korištenja radnih resursa.
Učinkovitost proizvodnih odjela.
Koristi od investicijskih aktivnosti, imovine.
Širenje poduzeća.

U ranim fazama planiranja menadžer definira ciljeve za određeno razdoblje. Na kraju ovog razdoblja, stvarna izvedba se uspoređuje s ciljevima. Postotak slučajnosti bit će pokazatelj učinkovitosti plana.

Namjene i vrste

Razmotrite glavne ciljeve planiranja:

Uspostavljanje objektivnih perspektiva strukture.
Racionalno korištenje raspoloživih resursa.
Određivanje resursa koje je potrebno prikupiti za postizanje ciljeva.
Svođenje rizika bankrota na minimum.
Potpuna provedba politike znanosti i tehnologije.
Optimizacija kontrolnih mjera.

Planiranje vam omogućuje da stvorite objektivnu sliku aktivnosti poduzeća, da vidite njegove slabosti.

Sorte

Planiranje se može podijeliti u vrste ovisno o značajkama definiranja. Na primjer, značajka je opseg pokrivenosti. Planiranje se, u svjetlu ove kategorije, dijeli na sljedeće vrste:

Opći (podrazumijeva određivanje općih ciljeva rada u svim područjima poduzeća).
Privatno (odnosi se samo na određeno područje).

Što se tiče sadržaja, razlikuju se sljedeće vrste planiranja:

strateški (određivanje dugoročnih ciljeva i sredstava za njihovo postizanje);
operativni (uključuje analizu trenutnih aktivnosti i postavljanje taktičkih ciljeva);
tekući (sastoji se od postavljanja ciljeva za tekuću godinu).

PAŽNJA! Strateško i kontinuirano planiranje se nadopunjuju. Drugi tip se temelji na dugoročnim ciljevima.

Vrsta planiranja ovisi o području u kojem se postavljaju zadaci:

proizvodni dio;
financijska sfera;
kadrovska pitanja.

Planiranje uključuje određivanje vremenskog razdoblja za koje se postavljaju ciljevi i ciljevi. Na temelju toga rad može biti:

kratkoročno (od mjesec dana do godinu dana);
srednjoročno (1-5 godina);
dugoročno (više od pet godina).

Planiranje može biti:

krut (to jest, ne može se prilagoditi);
fleksibilan (plan je izgrađen uzimajući u obzir moguće promjene).

PAŽNJA! Kruta metoda u poduzećima primjenjuje se izuzetno rijetko. Njega je teško pratiti. To je fleksibilan sustav koji pokazuje veliku učinkovitost.

Metode

Metoda uključuje alat pomoću kojeg se odvija planiranje aktivnosti. Može se primijeniti nekoliko metoda odjednom. Razmotrite njihove sorte:

Ravnoteža. Menadžer određuje ravnotežu između postojećih potreba i raspoloživih resursa u poduzeću. Određuje se popis resursa koji nisu dostupni. Postoje izvori njihova primanja;
Obračun i analitički. Potrebno je pronaći pokazatelje potrebne za analizu ostvarenja ciljeva. Proučava se njihova dinamika. Pokazatelji mogu biti sljedeći: profitabilnost, produktivnost, profitabilnost, smanjenje troškova;
Grafoanalitički. Ključni alat ove metode je grafika. Oni pomažu odrediti odnos između pokazatelja i drugih čimbenika. Na primjer, profitabilnost je u korelaciji s trenutnom situacijom na tržištu;
Cilj programa. Relevantno pri radu na programima. Neophodan za strateško planiranje. Glavna značajka metode je određivanje učinkovitosti na temelju specifičnih rezultata. Menadžer postavlja cilj. Podijeljen je na zadatke i podzadatke. Obično cilj rješava problem u jednom području. Na primjer, tvrtka se želi proširiti. Globalni cilj je razvoj novih tržišta. Zadaci mogu biti sklapanje ugovora u drugim regijama, najam prostora, rješavanje transportnih problema;
Ekonomsko-matematičke metode. Glavni alat je izračun. Provodi se uz pomoć računala. Pomaže u kvantificiranju. Pruža mogućnost razvoja nekoliko alternativa, od kojih se trenutno odabire najbolja.

U svakoj organizacijskoj strukturi postoje elementi planiranja. Upečatljiv primjer je poslovni plan sastavljen u ranim fazama poslovanja poduzeća. Zapravo, to je definicija budućih aktivnosti organizacije, temeljena na objektivnim preduvjetima (primjerice, konkurencija). Poslovni plan rješava nekoliko problema odjednom. Omogućuje vam privlačenje investicijskih sredstava, daje viziju aktivnosti tvrtke.

Obično je menadžer zadužen za planiranje. Ali, ako je poduzeće vrlo veliko, ovaj se zadatak može delegirati užem stručnjaku. Pri provođenju ove aktivnosti važno je sagledati stvarno stanje, izgraditi plan na temelju postojećih vanjskih i unutarnjih čimbenika. Sve će to omogućiti ne samo da poduzeće dovede na novu razinu, već i da to učini uz maksimalnu uštedu, smanjujući troškove postizanja ciljeva.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti sustava planiranja aktivnosti organizacije

1.1 Bit i ciljevi planiranja

1.2 Klasifikacija planiranja

1.3 Osnovna načela planiranja

1.4 Ključni koraci u procesu planiranja organizacije

1.5 Pojam i vrste plana

1.6 Metode planiranja

Zaključci o prvom poglavlju

Poglavlje 2. Analiza sustava planiranja u kafiću " zlatna ribica"

2.1 Karakteristike poduzeća

2.2 Karakteristike sustava planiranja kafića "Zlatna ribica"

2.3 Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja kafića "Zlatna ribica"

2.4 Studija čimbenika okoliša kafića "Zlatna ribica"

2.5 SWOT analiza kao temelj strateškog planiranja

Zaključci o drugom poglavlju

Poglavlje 3

3.1 Formuliranje misija i ciljeva

3.2 Razvoj strategije kafića "Zlatna ribica"

Zaključci o trećem poglavlju

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Planiranje u organizaciji jedna je od funkcija menadžmenta, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje je svojstveno svim poduzećima, bez obzira na oblik vlasništva. Mehanizam planiranja uključuje: načela, postavljanje prioritetnih ciljeva, osiguranje odnosa između pokazatelja, uzimanje u obzir čimbenika i uvjeta razvoja tržišta, praćenje provedbe planova. Proces planiranja temelji se na poznavanju i korištenju objektivnih ekonomskih zakona, zakona robne proizvodnje (zakon vrijednosti), zakona tržišnog gospodarstva.

Proces planiranja u organizaciji započinje jasnim razumijevanjem onoga što treba učiniti za njezin učinkovit razvoj i funkcioniranje. Uspjeh svakog plana ovisi o:

osobine postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije na temelju pregleda njezinog prošlog, sadašnjeg i budućeg razvoja te uspješnosti odgovora na promjene u okoliš;

kvalitetu preliminarne analize aktivnosti same organizacije i njezina politika cijena, tržište, konkurenti, distribucija proizvoda itd.;

ispravna procjena konkurentnosti organizacije;

izbor i provedba strategije razvoja , što će povećati konkurentnost organizacije.

Glavni sadržaj planiranja kao funkcija upravljanja organizacijom sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca aktivnosti i njezinog daljnjeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu.

Planiranje organizacije predviđa razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja specifičnih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za najučinkovitije korištenje resursa svakog odjela i cijele organizacije u cjelini.

Relevantnost Ovaj rad je određen činjenicom da moderna poduzeća koja se razvijaju u nestabilnim uvjetima okoline trebaju preliminarnu analizu aktivnosti same organizacije i sposobnost predviđanja promjena u vanjskom okruženju, budući da je to neophodan uvjet za daljnji razvoj niza akcije za postavljanje ciljeva i njihovu provedbu.

Predmet proučavanja: sustav planiranja u organizaciji.

Predmet proučavanja: proces planiranja u kafiću "Zlatna ribica".

Cilj: provođenje sveobuhvatne analize procesa planiranja aktivnosti organizacije i razvoj preporuka za poboljšanje sustava planiranja na primjeru kafića Zolotaya Rybka.

Radni zadaci:

analizirati literaturu o temi istraživanja;

razmotriti bit, ciljeve, klasifikaciju, osnovne principe, faze, metode planiranja;

istaknuti vrste plana;

analizirati sustav planiranja u kafiću Golden Fish, uključujući, analizirati čimbenike unutarnjeg i vanjskog okruženja, provesti SWOT analizu;

razviti niz mjera za poboljšanje sustava planiranja u kafiću Golden Fish.

Teorijska i metodološka osnova Za ovo djelo pridonijeli su: instruktivno-metodički materijali, opća ekonomska, periodična i specijalna literatura, interna i eksterna izvješća i dr.

Metode istraživanja: metoda analize, metoda SWOT analize, faktorska analiza.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti sustava planiranja aktivnosti organizacije

1.1 Bit i ciljevi planiranja

Planiranje- ovo je jedna od funkcija menadžmenta, koja je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Putem planiranja vodstvo organizacije nastoji utvrditi glavne smjerove napora i donošenja odluka koje će osigurati jedinstvo svrhe za sve njezine članove. U upravljanju glavno mjesto zauzima planiranje koje utjelovljuje organizacijski početak cjelokupnog procesa provedbe ciljeva organizacije.

Planiranje- proces formiranja ciljeva, određivanje prioriteta, sredstava i metoda za njihovo postizanje.

U biti, i sadržaj funkcije planiranja treba odgovoriti na sljedeća tri pitanja:

1. Kakvo je trenutno stanje organizacije?

2. U kojem smjeru se organizacija želi kretati?

3. Kako će organizacija to učiniti?

Bit planiranja je opravdati ciljeve i načine za njihovo postizanje na temelju identificiranja skupa zadataka i poslova, kao i određivanje učinkovitih metoda i metoda, resursa svih vrsta potrebnih za izvršenje tih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća, gubitka kupaca.

Glavni cilj planiranja- integracija svih članova organizacije radi rješavanja skupa zadataka i obavljanja poslova koji osiguravaju učinkovito postizanje konačnih rezultata.

Suština planiranja očituje se u specificiranju razvojnih ciljeva cijele organizacije i svakog njezinog odjela posebno za određeno vremensko razdoblje, određivanju financijskih sredstava potrebnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Na ovaj način, planski zadatak sastoji se u želji da se unaprijed uzmu u obzir, ako je moguće, svi unutarnji i vanjski čimbenici koji pružaju povoljne uvjete za normalno funkcioniranje i razvoj cijele organizacije kao cjeline.

1.2 Klasifikacija planiranja

Planiranje se može klasificirati na različite načine:

1. Po stupnju pokrivenosti područja djelovanja:

generalno planiranje, tj. planiranje svih sfera aktivnosti poduzeća;

privatno planiranje, tj. planiranje pojedinih područja djelovanja.

strateški - traženje novih prilika, stvaranje određenih preduvjeta;

operativni - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog tijeka proizvodnje.

tekuće - planiranje, koje povezuje sva područja poduzeća i rad svih njegovih strukturnih odjela za narednu financijsku godinu.

Po objektima funkcioniranja:

planiranje proizvodnje;

planiranje prodaje;

financijsko planiranje;

kadrovsko planiranje.

4. Po razdobljima (obuhvat vremenskog razdoblja):

kratkoročni, koji pokrivaju razdoblje od mjesec dana do 1 godine poduzeća;

srednjoročni, koji pokriva razdoblje od 1 do 5 godina

dugoročno planiranje koje pokriva više od 5 godina.

5. Ako je moguće, napravite promjene:

kruto - ne uključuje promjene;

fleksibilan - takvim planiranjem moguće su promjene.

Za ocjenu učinkovitosti planiranja koristi se nekoliko kriterija:

cjelovitost planiranja, tj. stupanj pokrivenosti planiranjem svih odjela poduzeća;

kontinuitet planiranja;

fleksibilnost planiranja, tj. mogućnost brze prilagodbe planova;

sposobnost kontrole provedbe plana;

ekonomičnost planiranja;

točnost planiranja.

Cjelokupni proces planiranja u gospodarskoj organizaciji može se podijeliti u tri glavne faze: proces strateškog planiranja, proces operativnog planiranja i proces tekućeg planiranja.

Strateško planiranje ima za cilj dati sveobuhvatno znanstveno obrazloženje problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje. Strateško planiranje postavlja smjer organizacije i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture marketinških istraživanja, istraživanja kupaca, planiranja proizvoda, promocije i marketinga te planiranja cijena.

Operativno planiranje najčešće obuhvaća petogodišnje razdoblje, kao najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje poduzeća u cjelini i svakog odjela; strategija prodaje usluga; financijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe. Takvo planiranje predviđa razvoj u određenom slijedu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih dugoročnim programom razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu planova poslovanja za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine dijelove, posebno marketinških programa, planova istraživanja, planova proizvodnje, logistike. Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji su detaljna specifikacija ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. U kalendarskim planovima predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća, obuku osoblja za održavanje.

1.3 Osnovna načela planiranja

Načela planiranja poduzeća mogu odabrati samostalno. Do Osnovni principi planiranje uključuje sljedeće:

Fleksibilnost (prilagodljivost)- reakcija na promjenjivost uvjeta, koja se očituje u davanju mogućnosti planovima da promijene svoj smjer kako bi se suprotstavili mogućem ili stvarnom smanjenju učinkovitosti funkcioniranja gospodarskog objekta - to znači da poduzeće mora imati određenu maržu sigurnosti, neka rezerva (gotovina, proizvodni kapacitet, površina).

Kontinuitet pretpostavlja da planiranje treba provoditi kontinuirano unutar utvrđenog ciklusa; takvo vam planiranje omogućuje uključivanje zaposlenika poduzeća u proces izrade plana.

Holizam- kombinira dva područja koordinacije i integracije. Načelo koordinacije kaže da se aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije ne mogu učinkovito planirati ako se provode neovisno o drugim jedinicama na ovoj razini. Načelo integracije pretpostavlja da u organizaciji postoje različiti relativno odvojeni dijelovi s vlastitim privatnim planovima, ali svaki od podsustava mora djelovati na temelju općih razvojnih strategija poduzeća i njegov plan mora biti dio plana poduzeća. podjela više razine. Dakle, prema načelu holizma, što je više elemenata i razina u sustavu, to je isplativije planirati istovremeno iu međuovisnosti.

Optimalnost- izbor alternativnih razvojnih opcija koje će pružiti maksimalnu učinkovitost funkcioniranje poduzeća.

Složenost- međupovezanost međuovisnost svih elemenata planskog sustava.

Svrhovitost- izradu planova za postizanje predviđenih ciljeva.

Točnost sugerira da planovi trebaju biti specifični i detaljni u mjeri potrebnoj za uspješnu provedbu plana i u mjeri u kojoj to dopuštaju interne mogućnosti.

Najvažnija karika u upravljanju poduzećem je planiranje. Općenito, planiranje je skup radnji za određivanje razvojnih ciljeva gospodarskog subjekta i načina za njihovo postizanje.

U uvjetima neizvjesnosti i dinamičnosti vanjskog okruženja, poduzeća su prisiljena neprestano analizirati prijetnje i razvojne mogućnosti, predviđati tržišnu situaciju, birati i prilagođavati ciljeve svojih aktivnosti i načine za njihovu realizaciju. Fleksibilnost u upravljanju, sposobnost brze reorganizacije, ne propuštanje novih prilika koje otvaraju tržište i inovacije, sposobnost sagledavanja perspektive razvoja - sve to sada postaje glavni uvjet za jačanje konkurentnosti poduzeća. Orijentacija na potražnju potrošača, provođenje manevarske znanstveno-tehničke inovacijske politike postali su temeljni principi upravljanja razvojem poduzeća. U tom pogledu uloga planiranja značajno raste.

Planiranje stvara sljedeće prednosti za tvrtke:

priprema poduzeće za promjene u vanjskom okruženju, tj. omogućuje korištenje budućih povoljnih uvjeta, smanjuje rizike povezane s mogućim prijetnjama;
poboljšava koordinaciju akcija unutar poduzeća;
poboljšava opskrbu poduzeća potrebnim informacijama;
doprinosi racionalnoj raspodjeli resursa;
oblikuje obveze i odgovornosti zaposlenika;
stvara preduvjete za razvoj osoblja;
poboljšava kontrolu.

Međutim, mogućnosti planiranja u organizacijama u tržišnom gospodarstvu ograničene su nizom objektivnih i subjektivnih razloga. Najvažniji su navedeni u nastavku.

Nesigurnost tržišnog okruženja. Poduzeća nisu u stanju predvidjeti sve promjene koje se mogu dogoditi u tržišnom okruženju. Planiranje je alat za prevladavanje neizvjesnosti, vršenje kontrole nad vanjsko okruženje.

troškovi planiranja. Granica planiranja također je određena iznosom troškova utrošenih na organizaciju i provedbu planiranja, istraživanje tržišta i privlačenje stručnjaka. Minimalni rezultat planiranja je izbjegavanje grubih pogrešaka u gospodarskom djelovanju, odnosno predviđanje nepovoljnih budućih okolnosti, njihovo izbjegavanje ili otklanjanje. Ako su sredstva potrošena na planiranje dovela do takvog rezultata, smatra se sasvim dovoljnim. Sva dodatna sredstva treba trošiti samo ako stvaraju dodatni pozitivan učinak. Dakle, minimalni troškovi planiranja trebaju osigurati stabilnost poslovnog subjekta, a svi dodatni troškovi rast i razvoj.

Razmjer aktivnosti. Opseg aktivnosti organizacije može ograničiti ili proširiti mogućnosti planiranja. Velike organizacije imaju neke prednosti: dostupnost financijskih sredstava, sposobnost da se uključe u znanstveno istraživanje, da imaju posebne usluge za proučavanje i predviđanje tržišta, u pravilu, dostupnost kvalificiranog osoblja ili vanjskih stručnjaka. Malim poduzećima je teško izvršiti planirani posao velikih razmjera. Oni, u manjoj mjeri od velikih poduzeća, mogu kontrolirati vanjsko okruženje. Međutim, takva poduzeća također trebaju planirati svoje aktivnosti.

Za praktičnu provedbu planiranja kao procesa važno je slijediti određena načela.

Načela planiranja odrediti sadržaj planskih aktivnosti, pravila za provedbu procesa planiranja. Glavni principi planiranja su:

1. Načelo jedinstva (sustavnosti). Koncept sustava znači postojanje skupa elemenata, odnos između njih, prisutnost jednog smjera u razvoju elemenata sustava. Planovi razvoja svih strukturnih jedinica unutar organizacije trebaju biti međusobno povezani sustav s jedinstvenim fokusom.
2. Načelo složenosti uključuje odraz u planovima svih područja gospodarskih i financijskih aktivnosti organizacije u međusobnom povezivanju. Ovo je načelo posebno važno za organizacije koje provode razne vrste aktivnosti s raznolikim gospodarstvom.
3. Načelo kontinuiteta podrazumijeva valjanu prirodu planiranja. Planovi se moraju stalno izmjenjivati, dugoročni planovi moraju se usavršavati u tijeku provedbe tekućih planova, planiranje mora biti konstantno.
4. Načelo fleksibilnosti povezan s načelom kontinuiteta i sastoji se u davanju sposobnosti plana i procesa planiranja da se mijenjaju, prilagođavaju promjenama u vanjskom okruženju. Ne mijenja se samo vanjsko okruženje, već i ideje organizacije o njezinim sposobnostima i ciljevima. Za provedbu principa fleksibilnosti planovi moraju biti izrađeni tako da se mogu mijenjati, stoga su potrebne rezerve.
5. Načelo utvrđivanja prioritetnih područja razvoja, tj. definicije u planovima vodećih karika koje zahtijevaju prioritetnu alokaciju sredstava za postizanje najveće učinkovitosti svih gospodarskih i financijskih aktivnosti.
6. Načelo sudjelovanja uključuje uključivanje u planiranje svih mogućih sudionika u procesu funkcioniranja poduzeća. Menadžeri, stručnjaci, radni kolektivi trebaju sudjelovati u razvoju, raspravi o nacrtu plana, kontroli njegove provedbe. Vrlo je važan princip participacije. Prvo, svaki od sudionika planiranja ulazi dublje u zadatke poduzeća, dobiva više informacija o različitim aspektima njegovih aktivnosti. Drugo, osobno sudjelovanje svih zaposlenika poduzeća, uključujući obične, u procesu planiranja dovodi do činjenice da planovi poduzeća postaju osobni planovi zaposlenika, sudjelovanje u postizanju ciljeva poduzeća povećava motivaciju za rad, doprinosi ujedinjavanju interesa članova tima. Treće, načelo sudjelovanja pridonosi poboljšanju kvalifikacija zaposlenika, stjecanju novih vještina, znanja i širenju njihovih osobnih sposobnosti. Posljedično, poduzeće dobiva dodatne resurse za rješavanje svojih budućih problema.

Izrada planova uključuje korištenje tablice rezultata,što je kompleks međusobno povezanih karakteristika poduzeća. Prilikom izgradnje sustava planiranih pokazatelja potrebno je uzeti u obzir nekoliko točaka. Prvo, pokazatelji bi trebali odražavati ciljeve i ciljeve razvoja poduzeća. Drugo, sustav planiranih pokazatelja trebao bi pokriti sve aspekte poduzeća, čime bi se osigurala provedba načela složenosti u planiranju u praksi. Dakle, uz pokazatelje koji karakteriziraju konačne rezultate gospodarskih i financijskih aktivnosti poduzeća - obujam prodanih proizvoda, dobit, potrebno je planirati pokazatelje koji karakteriziraju opskrbu resursima, formiranje prihoda i rashoda itd.

1. Sa stajališta obveznih planskih ciljeva- direktivno i indikativno planiranje.

Direktiva planiranje je proces donošenja odluka koji je obvezujući. U tržišnom gospodarstvu direktivno planiranje može se koristiti kao sredstvo rješavanja problema od nacionalnog značaja (zaštita okoliša, obrana i dr.). Poduzeća koriste direktivno planiranje u procesu tekućeg upravljanja, kada donose odluke o određenim akcijama.

indikativan planiranje je usmjeravajuće, regulirajuće, preporučljive prirode. Kao alat upravljanja, indikativno planiranje najčešće se koristi na makro razini. Država, uz pomoć ekonomskih regulatora, određuje pravce razvoja industrija i sektora gospodarstva, dok se utjecaj na poduzeća provodi kroz stvaranje pravnog okruženja, usvajanje federalnih i regionalnih programa razvoja, razvoj određene porezne, carinske, investicijske politike itd.

Poduzeća koriste indikativno planiranje pri izradi dugoročnih planova.

Indikativno i direktivno planiranje se nadopunjuju i trebaju biti organski povezani.

2. Ovisno o terminu, za koje se planovi izrađuju i stupanj detaljnosti planiranih proračuna Razlikuju se dugoročno (prospektivno), srednjoročno i kratkoročno planiranje.

Dugoročno (unaprijed) planiranje pokriva razdoblje od pet ili više godina. Takvi planovi namijenjeni su određivanju dugoročne strategije organizacije, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj. Planiranje unaprijed treba razlikovati od predviđanja. Prognoziranje- ovo je predviđanje koje se temelji na vjerojatnosnoj, znanstveno utemeljenoj prosudbi o izgledima za razvoj objekta u budućnosti. Predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja; omogućuje vam simulaciju različitih opcija, scenarija za razvoj planiranog procesa. Međutim, u nekim slučajevima, predviđanje može djelovati kao neovisna funkcija upravljanja, na primjer, razvoj prognoza za socio-ekonomski razvoj regija. Ove prognoze poslovni subjekti uzimaju u obzir pri planiranju svojih aktivnosti. Istodobno, poslovni subjekti prilikom izrade planova mogu predvidjeti količine prodaje i tržišne udjele, ponašanje glavnih konkurenata, znanstveno-tehnički razvoj, rizike itd.

Srednjoročno planiranje provodi u trajanju od jedne do pet godina.

kratkoročno planiranje pokriva razdoblje do jedne godine, uključujući tromjesečno, mjesečno, tjedno planiranje.

Strateško planiranje dugoročno usmjerena i definira cilj, glavne aktivnosti organizacije, načine i sredstva za postizanje cilja. Potrebno je razlikovati pojmove dugoročnog i strateškog planiranja. Strategija nije funkcija vremena, već funkcija smjera. Nije fokusiran samo na određeno razdoblje, već uključuje skup ideja za razvoj poduzeća. Strateško planiranje bitno se razlikuje od ostalih vrsta planiranja u tumačenju budućnosti. Ne koristi tradicionalni pristup "iz sadašnjosti - u budućnost", već uključuje donošenje odluka prema shemi "iz budućnosti - u sadašnjost", gradeći akcijski plan temeljen na ideji budućnosti poduzeće.

taktičko planiranje- to je donošenje odluka o tome kako resursi poduzeća trebaju biti raspodijeljeni za postizanje strateških ciljeva. Ako se strateško planiranje promatra kao potraga za novim prilikama, onda taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduvjeta za realizaciju tih novih prilika. Taktičko planiranje nalazi svoj izraz u izradi srednjoročnih i kratkoročnih planova društveno-ekonomskog razvoja poduzeća. Objekti taktičkog planiranja - prodaja, marketing, proizvodni pogoni, logistika, proračuni poduzeća, troškovi, dobit itd.

operativno planiranje- to je planiranje pojedinih operacija u općem gospodarskom tijeku, jasno orijentirano u vremenu. Glavni zadatak operativnog planiranja je određivanje pokazatelja taktičkog plana kako bi se organizirao svakodnevni sustavni i ritmični rad poduzeća i svih njegovih strukturnih odjela. Mjesto strateškog, taktičkog i operativnog planiranja u sustavu upravljačkog odlučivanja ilustrirano je na slici 6.2.

Slika 6.2 - Planiranje u sustavu upravljačkog odlučivanja u poduzeću

Poslovno planiranje koristi se u slučajevima kada razvojna strategija organizacije uključuje razvoj novih aktivnosti, trgovinu novim proizvodima na novim tržištima, stvaranje novih strukturnih jedinica, provedbu važnih projekata (slika 6.3).

Slika 6.3 - Klasifikacija poslovnih planova po objektima poslovanja

Poslovni plan omogućuje procjenu izvedivosti inovacija, održivosti budućeg poduzeća. Konkretizira poslovne izglede u obliku sustava kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja razvoja te omogućuje privlačenje pozornosti i interesa potencijalnih investitora. Poslovni planovi se izrađuju kako bi se opravdale odluke u novogradnji, rekonstrukciji poduzeća, uvođenju novih tehnologija, stvaranju novih proizvoda, razvoju novih djelatnosti.

Prema područjima planiranja (ili funkcionalnoj namjeni), planiranje se razlikuje u poduzećima:

opseg aktivnosti;
logistika aktivnosti;
pokazatelji o radu i plaćama;
prihodi, rashodi, dobit;
ulaganja;
financije.

U teoriji i praksi mogu postojati i drugi tipovi planiranja.

Godišnji planovi razvoja gospodarskih i financijskih aktivnosti poduzeća mogu sadržavati sljedeće glavne dijelove:

1. Proizvodnja i prodaja proizvoda.
2. Tehnički razvoj i organizacija proizvodnje.
3. Logistička podrška proizvodnji.
4. Osoblje, rad i plaće.
5. Trošak, dobit i profitabilnost.
6. Investicije, kapitalna izgradnja.
7. Financijski plan (proračun).
8. Zaštita okoliša.
9. Socijalni razvoj tima.
10. Vanjskoekonomsko djelovanje.

Osim planova, output procesa planiranja su programi i projekti.

Programi obično određuju razvoj jednog od važnih aspekata u aktivnostima organizacije i ciljani su. Program je sustav razvojnih ciljeva i planiranih načina za njihovo postizanje. Pojava programa povezana je s pojavom raznih problema, koji se identificiraju tijekom predplanske analize, u izradi i provedbi strateških planova. Programi su skup organizacijskih, tehničkih, financijskih, društvenih i drugih aktivnosti koje koordiniraju odjeli ili skupine menadžera posebno stvorene za tu svrhu. Poduzeće može razviti programe za poboljšanje upravljanja troškovima, razvoj osoblja, financijski oporavak itd.

Projekti su skup radova usmjerenih na rješavanje konkretan zadatak unutar dodijeljenih resursa i zadanih ograničenja. Projekt ima karakteristike kao što su cijena, opseg rada, vremenski okvir provedbe, resursi potrebni za provedbu projekta, izvođači, rizici projekta itd. U skladu s predmetnim područjem, mogu se razlikovati sljedeće vrste projekata:

razvojni projekti, kao što je restrukturiranje poduzeća, stvaranje nove organizacijske strukture;
inovativni projekti čija je svrha inovacija (novi proizvodi, nove tehnologije, novi sustavi organizacije proizvodnje itd.);
investicijski projekti koji se odnose na novu izgradnju, rekonstrukciju, modernizaciju poduzeća;
obrazovni projekti usmjereni na prekvalifikaciju, usavršavanje, obuku osoblja.

U praksi poduzeća koriste različite vrste planiranje, a najčešće njihova kombinacija.

U planiranju aktivnosti poduzeća mogu se koristiti dva pristupa: ciljni i resursni.

Ciljni pristup na temelju definicije pokazatelja ekonomske i financijske aktivnosti, na temelju cilja. Primjerice, cilj može biti osvajanje određenog tržišnog udjela, na temelju toga se planira obujam prodaje. Ovim se pristupom u drugoj fazi izračunavaju resursi potrebni za postizanje cilja (broj zaposlenih, potreba za stalnim i obrtnim kapitalom). Nakon izračuna potrebnih resursa, procesom analize utvrđuje se može li se cilj postići s raspoloživim resursima ili je potrebno povećati njihovu količinu.

resursni pristup uključuje planiranje obujma i rezultata aktivnosti poduzeća, na temelju ekonomskih resursa dostupnih na početku planiranog razdoblja i predviđenih pokazatelja učinkovitosti njihovog korištenja.

Ciljni pristup se uglavnom koristi u dugoročnom i srednjoročnom planiranju, kada ima vremena za traženje novih resursa i izvora njihovog financiranja. Resursni pristup se češće koristi u kratkoročnom planiranju.

Svaki pristup provodi se skupom specifičnih tehnika, metoda proračuna – metoda planiranja.

Osnovne metode planiranja:

1. ravnotežna metoda. Ovo je najčešća metoda koja vam omogućuje da osigurate potrebne omjere između različitih međusobno povezanih strana ekonomske aktivnosti.

Postoje sljedeće vrste bilanci: naturalna, troškovna, bilanca radne snage i radnog vremena.

2. normativna metoda. Ova se metoda temelji na korištenju normativa i tehničko-ekonomskih standarda u planiranju. Postoje sljedeće vrste normi i standarda:
- državni gospodarski propisi, formiranje određenih uvjeta za poslovanje poduzeća - porezne stope, minimalna veličina plaće, normalno radno vrijeme itd.;
- međusektorske norme djeluju u raznim područjima i industrijama. Na primjer, standardi rada i održavanja određene vrste oprema koja se koristi u raznim industrijama;
- industrijski standardi, djeluju unutar određene industrije. Na primjer, norme za opremanje poduzeća opremom za proizvodnju određenih vrsta proizvoda, norme za potrošnju sirovina, materijala po jedinici proizvodnje, norme za tehnološki otpad itd.;
- norme i standarde koje su razvila poduzeća,- normativi rada (normativi proizvodnje, normativi vremena, normativi broja zaposlenih i dr.), tarife po komadu, normativi zaliha sirovina, materijala i dr.

Razvoj normi i standarda - racioniranje- važna je komponenta ekonomskog rada u poduzećima svih industrija. Tehničko-ekonomski standardi kao sredstvo planiranja zahtijevaju stalno usavršavanje i prilagođavanje u skladu s uvjetima poslovanja i ciljevima poduzeća.

3. Računska i analitička metoda koristi se u nedostatku normi i standarda i temelji se na analizi ekonomskih procesa, izračunavanju utjecaja različitih čimbenika na pokazatelje ekonomskih i financijskih aktivnosti poduzeća u razdoblju planiranja. Pritom je od velike važnosti predviđanje čimbenika koji utječu na određeni pokazatelj.
4. Ekonomsko-statistička metoda karakterizira usmjerenost na stvarne pokazatelje prošlih razdoblja, utvrđivanje trendova razvoja i prijenos tih trendova u budućnost (ekstrapolacija). Ova metoda može se koristiti u kratkoročnom i srednjoročnom planiranju, pod uvjetom da su identificirani trendovi održivi i da se ne očekuju oštre promjene tržišnih uvjeta u planskom razdoblju. U praksi se ova metoda koristi u kombinaciji s računsko-analitičkom metodom.
5. Metoda vještačenja. Ova metoda se koristi u slučajevima kada se kvantitativne metode ne mogu koristiti ili su nepraktične. Metoda vještačenja podrazumijeva dobivanje podataka potrebnih za izradu planskih odluka, a na temelju mišljenja vještaka. Stručne procjene obično se koriste u fazi predviđanja potražnje, tržišnih uvjeta, cijena itd.
6. Ekonomsko-matematičke metode. Koriste se u slučajevima kada se ekonomski pokazatelji formiraju pod utjecajem mnogih međuovisnih čimbenika ili u uvjetima neizvjesnosti. Ove metode predstavljaju formuliranje ekonomskog problema u matematičkom obliku uz pomoć ekonomskih i matematičkih modela. U planiranju djelatnosti poduzeća najširu primjenu našle su metode teorije vjerojatnosti i matematičke statistike (korelacijske i regresijske analize, teorija čekanja u redu, teorija igara), metode matematičkog programiranja.
7. Programsko-ciljana metoda. Ova metoda se koristi uglavnom na makroekonomskoj razini, ali u strateškom planiranju može se primijeniti na razini gospodarskih subjekata (pojedinačne organizacije, poduzeća). Na temelju razvoja ciljanih integriranih programa planiraju rješavati najvažnije probleme organizacija – znanstvene, tehničke, tehnološke, socioekonomske, organizacijske i ekonomske. Izrada ciljanih cjelovitih programa uključuje: izradu popisa najvažnijih problema; definiranje ciljeva, ciljeva programa po etapama (razdobljima), konkretnih zadataka i aktivnosti za provedbu programa; izračun osiguranje resursa programi temeljeni na sveobuhvatnoj procjeni troškova (materijalni, radni, financijski); izvođenje programskih dokumenata, donošenje zadataka izvođačima.

Razmotrene metode koriste se u planiranju aktivnosti poduzeća, uzimajući u obzir specifične uvjete. Ti uvjeti su: planski horizont, raspoloživost potrebne informacije, osposobljenost kadrova planske i ekonomske službe.

Treba istaknuti povezanost i sličnost metoda planiranja i metoda ekonomske analize. To nije slučajnost, budući da imaju jedinstvenu prirodu. Dakle, perspektivna analiza omogućuje prijelaz s proučavanja prošlosti na predviđanje budućnosti na temelju metoda ekstrapolacije, ekonomskog i matematičkog modeliranja. Poznavanje metoda ekonomske analize doprinosi boljem razumijevanju metodologije planiranja.

Uvod

1.5 Pojam i vrste plana

1.6 Metode planiranja

Zaključci o prvom poglavlju

Zaključci o drugom poglavlju

Zaključci o trećem poglavlju

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Proces planiranja u organizaciji započinje jasnim razumijevanjem onoga što treba učiniti za njezin učinkovit razvoj i funkcioniranje. Uspjeh svakog plana ovisi o:

kvalitetu postavljanja ciljeva u glavnim ključnim pitanjima razvoja organizacije na temelju pregleda njezina prošlog, sadašnjeg i budućeg razvoja te uspješnosti odgovora na promjene u okruženju;

kvaliteta preliminarne analize aktivnosti same organizacije i njezine politike cijena, tržišta, konkurenata, distribucije proizvoda itd.;

ispravna procjena konkurentnosti organizacije;

izbor i provedba strategije razvoja , što će povećati konkurentnost organizacije.

Predmet proučavanja: sustav planiranja u organizaciji.

Predmet proučavanja: proces planiranja u kafiću "Zlatna ribica".

Cilj: provođenje sveobuhvatne analize procesa planiranja aktivnosti organizacije i razvoj preporuka za poboljšanje sustava planiranja na primjeru kafića Zolotaya Rybka.

Radni zadaci:

analizirati literaturu o temi istraživanja;

razmotriti bit, ciljeve, klasifikaciju, osnovne principe, faze, metode planiranja;

istaknuti vrste plana;

analizirati sustav planiranja u kafiću Golden Fish, uključujući, analizirati čimbenike unutarnjeg i vanjskog okruženja, provesti SWOT analizu;

razviti niz mjera za poboljšanje sustava planiranja u kafiću Golden Fish.

Teorijska i metodološka osnova Za ovo djelo pridonijeli su: instruktivno-metodički materijali, opća ekonomska, periodična i specijalna literatura, interna i eksterna izvješća i dr.

Metode istraživanja: metoda analize, metoda SWOT analize, faktorska analiza.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti sustava planiranja aktivnosti organizacije

1.1 Bit i ciljevi planiranja

Planiranje- proces formiranja ciljeva, određivanje prioriteta, sredstava i metoda za njihovo postizanje.

U biti, i sadržaj funkcije planiranja treba odgovoriti na sljedeća tri pitanja:

1. Kakvo je trenutno stanje organizacije?

2. U kojem smjeru se organizacija želi kretati?

3. Kako će organizacija to učiniti?

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća, gubitka kupaca.

Glavni cilj planiranja- integracija svih članova organizacije radi rješavanja skupa zadataka i obavljanja poslova koji osiguravaju učinkovito postizanje konačnih rezultata.

1.2 Klasifikacija planiranja

Planiranje se može klasificirati na različite načine:

1. Po stupnju pokrivenosti područja djelovanja:

generalno planiranje, tj. planiranje svih sfera aktivnosti poduzeća;

privatno planiranje, tj. planiranje pojedinih područja djelovanja.

strateški - traženje novih prilika, stvaranje određenih preduvjeta;

operativni - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog tijeka proizvodnje.

tekuće - planiranje, koje povezuje sva područja poduzeća i rad svih njegovih strukturnih odjela za narednu financijsku godinu.

Po objektima funkcioniranja:

planiranje proizvodnje;

planiranje prodaje;

financijsko planiranje;

kadrovsko planiranje.

4. Po razdobljima (obuhvat vremenskog razdoblja):

kratkoročni, koji pokrivaju razdoblje od mjesec dana do 1 godine poduzeća;

srednjoročni, koji pokriva razdoblje od 1 do 5 godina

dugoročno planiranje koje pokriva više od 5 godina.

5. Ako je moguće, napravite promjene:

kruto - ne uključuje promjene;

fleksibilan - takvim planiranjem moguće su promjene.

Za ocjenu učinkovitosti planiranja koristi se nekoliko kriterija:

cjelovitost planiranja, tj. stupanj pokrivenosti planiranjem svih odjela poduzeća;

kontinuitet planiranja;

fleksibilnost planiranja, tj. mogućnost brze prilagodbe planova;

sposobnost kontrole provedbe plana;

ekonomičnost planiranja;

točnost planiranja.

Cjelokupni proces planiranja u gospodarskoj organizaciji može se podijeliti u tri glavne faze: proces strateškog planiranja, proces operativnog planiranja i proces tekućeg planiranja.

1.3 Osnovna načela planiranja

Načela planiranja poduzeća mogu odabrati samostalno. Do Osnovni principi planiranje uključuje sljedeće:

Kontinuitet pretpostavlja da planiranje treba provoditi kontinuirano unutar utvrđenog ciklusa; takvo vam planiranje omogućuje uključivanje zaposlenika poduzeća u proces izrade plana.

Optimalnost- izbor alternativnih razvojnih opcija koje će osigurati maksimalnu učinkovitost poduzeća.

Složenost- međupovezanost međuovisnost svih elemenata planskog sustava.

Svrhovitost- izradu planova za postizanje predviđenih ciljeva.

Točnost sugerira da planovi trebaju biti specifični i detaljni u mjeri potrebnoj za uspješnu provedbu plana i u mjeri u kojoj to dopuštaju interne mogućnosti.

1.4 Ključni koraci u procesu planiranja organizacije

Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza:

Proces planiranja, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenja odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sustav planova.

Aktivnosti na realizaciji planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti stvarni su pokazatelji uspješnosti organizacije.

Kontrola rezultata. U ovoj fazi uspoređuju se stvarni rezultati s planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduvjeta za prilagodbu djelovanja organizacije u pravom smjeru.

Dakle, proces planiranja je prva faza ukupne aktivnosti poduzeća. Proces planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim:

Tvrtka provodi istraživanja o vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Identificira glavne komponente organizacijskog okruženja, ističe one koje su stvarno važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, daje prognoze za buduće stanje okruženja i procjenjuje stvarno stanje poduzeća.

Tvrtka postavlja željene pravce i smjernice za svoje djelovanje: viziju, misiju, postavljene ciljeve. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okruženja.

Strateška analiza. Tvrtka uspoređuje ciljeve (željene pokazatelje) i rezultate studija vanjskih i unutarnjih čimbenika okoliša (ograničavajući postizanje željenih pokazatelja), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.

Obavlja se izbor jedne od alternativnih strategija i njezin razvoj.

U pripremi je konačni strateški plan tvrtke.

Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja tvrtka izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

Proces provedbe plana.

Kontrola provedbe plana.

Općenito, proces planiranja je zatvoreni ciklus s izravnom (od razvoja strategije do utvrđivanja operativnih planova do provedbe i kontrole) i obrnutom (od uzimanja u obzir rezultata provedbe do preformuliranja plana) komunikacije.

Odabir misije i ciljeva organizacije prva je i najvažnija odluka u planiranju. Formuliranje misije tvrtke najvažnija je odluka za njezine osnivače i top menadžere. Misija je srž poduzeća, najstabilniji dio njegovog organizma, to je cilj zbog kojeg organizacija postoji i koji se mora ostvariti u planiranom roku.

U slučaju širokog shvaćanja, misija se smatra iskazom filozofije i smisla postojanja organizacije. Filozofija organizacije određuje vrijednosti, uvjerenja i načela u skladu s kojima organizacija namjerava provoditi svoje aktivnosti.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

opis proizvoda i (ili) usluga koje nudi organizacija;

karakteristike tržišta - organizacija određuje svoje glavne potrošače, kupce, korisnike;

ciljevi organizacije, izraženi u smislu opstanka, rasta profitabilnosti;

tehnologija: karakteristike opreme, tehnološki procesi, inovacije u području tehnologije;

filozofija: ovdje trebaju biti izraženi osnovni stavovi i vrijednosti organizacije, koji služe kao osnova za stvaranje motivacijskog sustava;

interni koncept, unutar kojeg organizacija opisuje vlastiti dojam o sebi, ukazujući na izvore snage, glavne slabosti, stupanj konkurentnosti, faktor opstanka;

vanjski imidž poduzeća, njegov imidž.

Organizacija svoju misiju mora tražiti u vanjskom okruženju, jer samo stalno održavanje društvenog značaja osigurava njezin opstanak i stabilno funkcioniranje u budućnosti.

Misija organizacije je najvažnija komponenta planiranja razvoja svake tvrtke. Definira glavnu svrhu poduzeća. Tvrtka, u pravilu, započinje svoju djelatnost s definiranjem jasne misije koju je uspostavio najviši menadžment.

Izjava o misiji tvrtke trebala bi odražavati viziju i smjer tvrtke za sljedećih deset do dvadeset godina. Tvrtke ne bi trebale mijenjati svoju misiju svakih nekoliko godina kao odgovor na najmanju promjenu u tržišnom okruženju. Međutim, tvrtka bi trebala redefinirati svoju misiju ako ne izaziva povjerenje potrošača ili je u sukobu s najboljim načinom razvoja tvrtke. Izjava o misiji tvrtke trebala bi uključivati sljedeće:

1. Misija poduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, glavnih tržišta i glavnih tehnologija;

2. Vanjska okolina u odnosu na poduzeće, koja određuje principe rada poduzeća;

3. Kultura organizacije.

Izjava o misiji je formulacija glavnog cilja tvrtke: ono što želi postići u najširem smislu.

Formiranje ciljeva poduzeća proizlazi iz procjene potencijalnih sposobnosti poduzeća i osiguravanja njegovih odgovarajućih resursa. U teoriji menadžmenta, ciljevi organizacije dijele se na opće ciljeve, razvijene za poduzeće kao cjelinu, i specifične ciljeve, razvijene za glavne aktivnosti odjela poduzeća na temelju opće strategije.

1. Opći (globalni) ciljevi trebaju odražavati koncept poduzeća; treba se razvijati dugoročno; odrediti glavne pravce razvojnih programa poduzeća; trebaju biti jasno artikulirani i povezani s resursima; treba poredati po prioritetu.

2. Specifični ciljevi izraženi su kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima (profitabilnost, stopa povrata).

3. Ostali specifični ciljevi (podciljevi):

marketing (razina prodaje, diversifikacija, distribucijski sustav, obujam prodaje);

istraživanje i razvoj (novi proizvodi, kvaliteta proizvoda, tehnološka razina);

proizvodnja (troškovi, kvaliteta, ušteda materijalnih sredstava, novi i poboljšani proizvodi);

financije (struktura i izvori financiranja, način raspodjele dobiti, minimizacija oporezivanja);

Ciljevi bi trebali biti:

1. specifičan i mjerljiv;

2. vremenski orijentirani (dugoročno, srednjoročno, kratkoročno);

3. ostvariv;

4. kompatibilan.

Zadaće izbora cilja utvrđuje svako poduzeće samostalno, ovisno o djelatnosti kojom se bavi. Općenito, ciljevi svake tvrtke su sljedeći:

1. Povećanje kontroliranog tržišnog udjela;

2. Predviđanje zahtjeva potrošača;

3. Puštanje proizvoda više kvalitete;

4. Osiguravanje dogovorenih rokova isporuke;

5. Određivanje razine cijena, uzimajući u obzir uvjete tržišnog natjecanja;

6. Održavanje ugleda poduzeća kod potrošača;

Zaključno treba napomenuti da je za postizanje ciljeva tvrtke potrebno postojanje čvrstih veza unutar organizacije koje bi određivale cjelokupnu strategiju, strukturu i stil upravljanja.

1.5 Pojam i vrste plana

Rezultat procesa planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koje treba postići do kraja planskog razdoblja. U osnovi, plan je skup uputa za menadžere koji opisuju ulogu koju svaki dio organizacije treba imati u procesu postizanja ciljeva tvrtke.

Proces planiranja je složen i raznolik. To određuje složenu prirodu sustava planova koji se mogu podijeliti na sljedeće elemente:

1. Strateški plan, inače tzv glavni plan poduzeća (često sastavljeni 5 godina unaprijed) i planovi za cijelu tvrtku sastavljeni kao nastavak strateškog plana.

2. Strateški planovi za pojedine poslovne jedinice koje čine tvrtku.

3. Operativni planovi organizacije:

planovi tekućih aktivnosti za cijelu tvrtku, takozvani "ekonomski planovi" ili "profitni planovi", izračunavaju se za jednu godinu. Uz pomoć aktualnih planova aktivnosti proizvode se i plasiraju robe i usluge na tržište;

trenutni planovi odjela, uključujući proračunske, nadopunjuju planove tekućih aktivnosti za cijelu tvrtku.

Osim planova, rezultat procesa planiranja su programi (ili plan-programi) i projekti.

Strateški plan uključuje viziju i misiju, zajedničke ciljeve koji određuju mjesto organizacije u budućnosti te odabrane strategije djelovanja. Sastavni dio Strateški plan je politika organizacije. Strateški plan uključuje globalne programe organizacije. Strateški plan je vodič za donošenje odluka na nižim razinama; opći ciljevi organizacije, definirani u strateškom planu, navedeni su u ciljevima tekućih aktivnosti, nazvanim zadacima.

Osim toga, strateški plan je limitator za planove nižih razina, jer ograničava broj resursa potrebnih za rješavanje zadataka operativnog planiranja.

Akcijski planovi svake organizacije mogu se okarakterizirati kao ofenzivni ili defenzivni. Ofenzivni planovi uključuju razvoj organizacije: proizvodnju novih dobara i usluga, ulazak na nova tržišta, stjecanje konkurentske prednosti. Ofenzivne planove obično stvaraju velike tvrtke s visokim ekonomskim potencijalom.

Srednje i male tvrtke u mnogim su slučajevima zadovoljne obrambenim planovima kojima je cilj zadržati svoje pozicije na tržištu i spriječiti bankrot tvrtke.

Plan razvoja organizacije, kao izraz ofenzivnih planova, uključuje niz mjera potrebnih za stvaranje novih područja djelovanja tvrtke. Razvojni plan treba odrediti načine ulaska na nova radna mjesta.

Plan razvoja izdvojene poslovne jedinice izrađuje se u obliku poslovnog plana. Varijanta obrambenih planova je plan likvidacije. Plan likvidacije uključuje preporuke za oslobađanje od nepotrebnih elemenata organizacije, odnosno onih elemenata koji stvaraju prepreke njenom razvoju. To mogu biti određene vrste neprofitabilnih ili niskoprofitabilnih dobara i usluga, neučinkovito poslovanje imovine, pojedine organizacijske jedinice.

Obilježje gospodarske organizacije je izrada programa i projekata. Programi obično određuju razvoj jednog od važnih aspekata života gospodarske organizacije. To mogu biti programi za poboljšanje tehnologije, programi za organizaciju kontrole kvalitete, programi za računovodstvo kretanja zaliha i drugi.

Projekti se razlikuju od programa po tome što, fokusirajući se na određeni aspekt života i razvoja organizacije, imaju fiksnu cijenu, raspored, uključuju tehničke i financijske parametre, odnosno imaju visoku razinu specifične studije. Projekti su obično povezani sa stvaranjem i promicanjem novih proizvoda i usluga tvrtke na tržištu. Nemoguće je preuveličati mogućnosti projekata u određivanju točnih rokova i specifičnih karakteristika novog proizvoda. Poslovni plan obično se piše u obliku projekta.

Osim ovih vrsta planskih dokumenata, organizacija mora izraditi i pomoćne planove koji su potrebni za bolju organizaciju planiranja u poduzećima: plan organizacije planiranja, plan za nepredviđene situacije, programe povratnih informacija, programe evaluacije plana.

1.6 Metode planiranja

Metode planiranja su načini transformacije ekonomskih informacija u cilju određivanja tempa i optimalnih razmjera razvoja objekta planiranja, kao i načini najučinkovitijeg korištenja resursa. Metode planiranja uključuju potkrepljivanje i izravne izračune pokazatelja ekonomske aktivnosti organizacije.

Osnovne metode planiranja- bilančno, normativno, indeksno, obračunsko i analitičko (ekonomsko-statističko), ekonomsko-matematičko modeliranje.

Esencija ravnotežna metoda leži u tome što omogućuje da se izgradnjom odgovarajućih ravnoteža međusobno povežu raspoloživi resursi (materijalni, radni, financijski) i stvarne potrebe. Izrada različitih bilanci omogućuje utvrđivanje mogućih konačnih rezultata gospodarske aktivnosti u planiranom razdoblju, najučinkovitiju strukturu izvora resursa i otkrivanje rezervi za poboljšanje korištenja resursa. Svaka bilanca sastoji se od posebnih članaka, koji pokazuju veličinu pojedinih vrsta sredstava, s jedne strane, i potrebe za tim sredstvima, s druge strane. Ekonomska opravdanost pokazatelja ovih članaka složena je samostalna faza planiranja različitim metodama. Financijski plan organizacije EP-a ima oblik bilance, u kojoj su povezani izvori novčanih prihoda i pravci rashoda.

Korištenje bilančne metode u planiranju aktivnosti ugostiteljstva omogućuje izravno povezivanje proizvodnje i obujma trgovine s prehrambenim resursima. Poznavajući formulu bilance proizvoda, odnos između njegovih elemenata, nabave sirovina i robe može se odrediti na sljedeći način:

P \u003d P + E + Zk - Zn,

gdje P- prijem sirovina i robe;

R- potrošnja sirovina i robe;

E- prirodni pad unutar normalnog raspona;

Zk- zalihe sirovina i robe na kraju razdoblja;

Zn- zalihe sirovina i robe na početku razdoblja.

Planiranje također vrijedi normativna metoda, što uključuje korištenje tehničkih i ekonomskih standarda pri izračunu pokazatelja plana, koji vam omogućuju da opravdate vrijednost tih pokazatelja. Tehnički i ekonomski pokazatelji karakteriziraju racionalno korištenje materijalnih, radnih i financijskih resursa. Temelje se na korištenju progresivnih znanstveno utemeljenih normi i standarda za utrošak određenih vrsta resursa po jedinici usluge ili jedinici proizvodnje. Norme i standardi koji se koriste u planiranju nisu trajni. Ova metoda se koristi pri planiranju troškova organizacije. U ovom slučaju koriste se stope potrošnje električne energije, stope amortizacije, stope sigurnosti MBP-a itd. planiranje broja zaposlenih temelji se na standardima usluga, normama proizvodnje.

Planiranje koristi razne indeks gradi, koje su određene operacije poravnanja temeljene na korištenju postojećih ovisnosti između nekih indeksa. U pravilu, konstrukcije indeksa odražavaju odnos između tri indeksa. Poznavajući prirodu ovog odnosa, dva indeksa mogu se koristiti za pronalaženje trećeg. U praksi planiranja ima široku primjenu proračunska i analitička metoda koji se sastoji u tome da se pri izradi plana ekonomske pojave i procesi proučavaju analizom njihovih odvojeni dijelovi. Analiza omogućuje uspostavljanje odnosa između pokazatelja i nacrt promjena u planu u skladu s raspoloživim resursima.

Ekonomski i matematički model- izraz bitnog u procesu koji se proučava u matematičkom obliku (u obliku jednadžbi, nejednadžbi, njihovih sustava). Model treba izražavati ono glavno - pravilnosti i glavne odnose, odlučujuće faktore i uvjete.

Zaključci o prvom poglavlju

Rezimirajući prvo poglavlje, treba napomenuti da planiranje zauzima glavno mjesto u upravljanju, utjelovljujući organizacijski početak cjelokupnog procesa provedbe ciljeva organizacije. Proces planiranja u organizaciji podijeljen je u devet glavnih faza. Prva i najodgovornija odluka u planiranju je izbor misije i ciljeva organizacije. Misija se shvaća kao izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se očituje razlika između te organizacije i njoj slične. Definira glavnu svrhu poduzeća. Formiranje ciljeva poduzeća proizlazi iz procjene potencijalnih sposobnosti poduzeća i osiguravanja njegovih odgovarajućih resursa. Rezultat procesa planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koje treba postići do kraja planskog razdoblja.

Poglavlje 2. Analiza sustava planiranja u kafiću "Zlatna ribica"

2.1 Karakteristike poduzeća

Organizacija koja se razmatra u ovom kolegiju je kafić "Zlatna ribica" (Perm).

Poduzeće je samostalni gospodarski subjekt osnovan za proizvodnju proizvoda, obavljanje radova i pružanje usluga radi zadovoljavanja društvenih potreba i ostvarivanja dobiti.

Tvrtka obavlja svoje aktivnosti u skladu s Poveljom, osnivačkim dokumentima i zakonodavstvom Ruske Federacije.

Poduzeće samostalno obavlja svoju djelatnost, raspolaže svojim proizvodima, dobiti koja mu ostaje na raspolaganju nakon plaćanja poreza i drugih obveznih plaćanja.

Vrsta djelatnosti poduzeća − trgovina na malo, organiziranje javne prehrane.

Poduzeće sklapa transakcije (sporazume, ugovore) s mnogim poduzećima u Permu i regiji za opskrbu prehrambenim proizvodima. Poduzeće može kupovati robu od raznih ruskih pravnih i fizičkih osoba. Izvori formiranja financijskih rezultata poduzeća su dobit, amortizacija, sredstva ciljanog financiranja.

U poduzeću su formirani sljedeći fondovi: statutarni fondovi, fondovi društvenog razvoja, rezervni i drugi fondovi opće i posebne namjene. Poduzeće ima neovisnu bilancu koja odražava njegovu imovinu. Imovinu poduzeća čine stalna i obrtna sredstva, te ostala materijalna i financijska sredstva.

Upravljanje poduzećem provodi njegov vlasnik, koji je direktor poduzeća. Direktor samostalno utvrđuje upravljačku strukturu poduzeća i formira osoblje.

Poduzeće osigurava zakonom zajamčenu minimalnu plaću, uvjete rada i mjere socijalne zaštite zaposlenika. Plaće zaposlenika poduzeća određuju se prema tablici osoblja.

Poduzeće vodi računovodstveno i statističko izvješćivanje u skladu s postupkom utvrđenim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Gospodarsko-financijske aktivnosti caffe bara Golden Fish karakteriziraju sljedeći podaci:

U 2008. godini promet tvrtke dosegao je 3.105,2 milijuna rubalja. i porasla je u odnosu na 2007. godinu za 18,5%. U prometu poduzeća dominantan udio zauzimaju prehrambeni proizvodi. Tako je u 2008. godini njihov udio u prometu poduzeća iznosio više od 90%, udio neprehrambenih proizvoda (duhanski proizvodi, tiskovine) iznosio je samo 6% ukupnog prometa. Od prehrambenih proizvoda najviše se prodaju mesne prerađevine, salate, alkoholna pića i dr.

Kafić "Zolotaya Rybka" ima gospodarske odnose s mnogim dobavljačima, posebice s tvornicama za pakiranje mesa Perm, Berezniki i Kungur, pekarama, OJSC "Perm Dairy Plant", OJSC "Perm Food Processing Plant", itd. Ukupno iz ovih i drugih poduzeća u 2008. godini, poduzeće je primilo robu za 3170 milijuna rubalja. Obujam robnih resursa porastao je u usporedbi s 2007. godinom za 19,3% ili za 513,0 milijuna rubalja.

U 2008. poljoprivredni proizvodi su kupljeni za 510 milijuna rubalja, što je činilo 15% ukupnog prometa poduzeća, uključujući meso - 25 tona, povrće - 7 tona, brašno - 146 tona.

Prosječno vrijeme prodaje robe u 2008. godini bilo je 32 dana. U odnosu na 2007. godinu, obrt sredstava uloženih u zalihe je usporen za jedan dan (2007. - 31 dan). To je utjecalo na pogoršanje financijskog stanja poduzeća, jer usporavanje prometa robe povlači za sobom neracionalne troškove i smanjenje dobiti.

Na usporavanje prometa robe utjecalo je povećanje salda robe u poduzeću početkom i krajem 2008. godine. Ako je na početku godine iznos stanja porastao za 33,8 milijuna rubalja, onda je na kraju godine - za 63,1 milijun rubalja. Povećanje bilance robe u poduzeću smanjuje sigurnost maloprodajnog prometa robnim resursima.

Pojednostavljeni popis proizvoda koje prodaje poduzeće dan je u tablici 1. Asortiman proizvoda za svaku vrstu je od 5 do 15 artikala. Kafić "Zlatna ribica" tradicionalno trguje elitnim sortama robe.

stol 1

Asortiman proizvoda koje prodaje kafić "Zlatna ribica"

Ime proizvoda	Jedinice proizvoda.	(u rubljama)

Kava od svježe mljevenih zrna
Cappuccino kava
Sladoled
milkshake
kolači
sendviče
Topla jela
Desertna jela


But na žaru


Knedle
	Porcija (3 kom)



šampanjac

Stanje, razvoj i korištenje materijalno-tehničke baze poduzeća imaju veliki utjecaj na razvoj trgovačkog prometa kafića Golden Fish. 2008. godine izvršena je rekonstrukcija blagovaonice. Kao rezultat smanjenja pomoćnih i skladišnih prostorija, preuređenjem blagovaonice uspjelo se dobiti dodatnih 20 četvornih metara. m. korisna površina. U 2008. godini ukupna korisna površina iznosila je 420 m2. m., uključujući površinu blagovaonice - 250 m². Blagovaonica i skladišni prostori poduzeća opremljeni su suvremenom opremom, blagajnama, elektronskim vagama itd.

Učinkovitost korištenja materijalne i tehničke baze poduzeća karakterizira obujam trgovine po 1 četvornom kilometru. m. korisna površina. Ta je brojka 2008. godine iznosila 7,8 milijuna rubalja, a 2007. godine 6,6 milijuna rubalja.

Korištenje materijalno-tehničke baze trgovine izravno je povezano s načinom rada poduzeća, a posebno sa smjenama njihovog rada, vremenom početka i kraja radnog dana, vremenom ručka. pauza, vikendi i sanitarni dani. Tvrtka radi od 8 do 24 sata.

Tvrtka zapošljava 28 djelatnika, od kojih je 21 konobar. Udio konobara u ukupnom broju zaposlenih u poduzeću iznosi 75%, au odnosu na prošlu godinu promijenio se omjer broja konobara i administrativnih radnika u korist konobara (74% u 2001. godini). Povećanje učinkovitosti konobara. Ako je 2007. jedan konobar iznosio 131,0 milijuna rubalja. promet, zatim u 2008. - 142,0 milijuna rubalja. Zbog povećanja učinkovitosti rada ostvareno je 73,3% povećanja ukupnog iznosa trgovine, a zbog povećanja broja konobara (ekstenzivni faktor) - 26,7%.

Poduzeće plaća Posebna pažnja provedba režima štednje. Visina troškova distribucije u 2008. godini iznosila je 16,75% prometa. U usporedbi s prethodnom godinom, smanjio se za 0,22% prometa (2007. - 16,97%), što je omogućilo povećanje dobiti za 7,0 milijuna rubalja. Troškovi distribucije (troškovi prodaje) raspoređuju se na saldo robe i prodaje razmjerno nabavnoj cijeni robe.

Prihodi društva od ostvarenih trgovačkih marža i ostali izvanposlovni prihodi iznosili su 19,88% prometa. S obzirom na trenutnu razinu troškova distribucije (16,75% prometa), to je tvrtki omogućilo profitabilnost od 2,85% prometa. U 2008. godini poduzeće je ostvarilo dobit od 88,5 milijuna rubalja. Na njegovo povećanje utjecao je rast obujma robne razmjene, rast profitabilnosti poduzeća i smanjenje razine troškova distribucije poduzeća.

Prema bilanci društva od 1. siječnja 2009., imovina kafića Zolotaya Rybka na kraju godine iznosila je 442,9 milijuna rubalja. Tijekom godine porasli su za 140,9 milijuna rubalja.

Povećanje bilance ukazuje na širenje gospodarskog prometa, obujma trgovačkih aktivnosti. Ovo povećanje uglavnom je posljedica povećanja tekuće imovine za 108,6 milijuna rubalja. Nekretnine su se tijekom godine povećale za 32,3 milijuna rubalja.

Na dan 1. siječnja 2009. godine kafić Zolotaya Rybka nije imao gubitaka (odjeljak III bilančne aktive).

U kafiću Zolotaya Rybka razvijena je politika povećanja: za djecu predškolske ustanove marža 20%, menze srednjih škola do 45%. Na temelju ostvarenog prometa i prosječne postotne marže utvrđuje se prihod poduzeća, a to je prihod od prodaje.

Početkom godine u kafiću "Zolotaya Rybka" došlo je do nedostatka vlastitih obrtnih sredstava, ali je kao rezultat poduzetih mjera za prikupljanje sredstava postignut višak sredstava u optjecaju i 39,4 milijuna rubalja. Time su stvoreni uvjeti za prijevremena otplata bankovni krediti.

Sposobnost caffe bara Golden Fish da pravodobno otplaćuje svoje obveze karakterizira njegova likvidnost. Prema podacima društva, može se reći da je bilanca na kraju godine likvidna, budući da svaka skupina imovine pokriva s njom usporedivu skupinu pasivnih obveza društva. Tvrtka je solventna i kreditno sposobna.

2.2 Karakteristike sustava planiranja kafića "Zlatna ribica"

Kafić "Zlatna ribica" maloprodaja i organizacija ugostiteljstva. U kafiću “Zlatna ribica” planovi se rade svake godine.

Dakle, fokus je na kratkoročnom planiranju, a malo se pažnje posvećuje dugoročnom i srednjoročnom planiranju. Pitanja planiranja u poduzeću rješavaju se kolegijalno, na sastanku svih strukturnih odjela na čelu s direktorom kafića Zolotaya Rybka.

Rješavanje glavnih strateških zadataka poduzeća bivši direktor kavana "Zlatna ribica". Prije toga bio je zadužen za upravljanje operativnim poslovima.

Ali kao takav, u kafiću Zolotaya Rybka nema strateškog planiranja, iako postoji potreba za njim, jer postoje određene mogućnosti za tvrtku u vanjskom okruženju koje daju šansu za daljnji razvoj. Strateško planiranje ima za cilj dati sveobuhvatno znanstveno obrazloženje problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje. Ova metoda je najprimjenjivija u kafiću Golden Fish. Među slabostima kafića, o kojima će biti riječi malo kasnije, je nedostatak istraživanja tržišta i slab program promocije proizvoda, naime strateški plan postavlja smjer aktivnosti organizacije i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture tržišta istraživanje, procesi istraživanja kupaca, planiranje proizvoda, njegova promocija i marketing te planiranje cijena.

Osim toga, s obzirom na dosadašnje iskustvo kafića Golden Fish, organizacija se već susrela s mnogim nepredvidivim čimbenicima, što zahtijeva napuštanje krutog sustava planiranja i prelazak na fleksibilan sustav njegovih aktivnosti. Provedba takvog puta moguća je razvojem strategije djelovanja organizacije, koja definira glavne ciljeve i ciljeve, njihovu resursnu i financijsku potporu, načine i metode za postizanje ciljeva i rješavanje novonastalih problema.

2.3 Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja kafića "Zlatna ribica"

Proučavanje čimbenika unutarnjeg okruženja.

Interno okruženje je onaj dio općeg okruženja koji je u području interesa svake organizacije. Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijale na koje tvrtka može računati u konkurentskoj borbi u procesu postizanja svojih ciljeva. Analiza unutarnjeg okruženja omogućuje i bolje razumijevanje ciljeva organizacije, pravilnije formuliranje misije, tj. odrediti smisao i smjer poduzeća.

Za potpunu analizu unutarnjeg okruženja caffe bara Golden Fish potrebno je istražiti pet funkcionalnih područja:

1. Financijska - korištenje i kretanje financijskih sredstava unutar poduzeća, osiguravajući profitabilnost.

2. Proizvodnja - obuhvaća pružene usluge, istraživanje i razvoj novih programa.

3. Kadrovi - obuhvaća procese: interakcija menadžera i radnika, zapošljavanje, obuka, napredovanje, vrednovanje rezultata rada, stimulacija rada.

4. Marketing - ocjenjuje rad marketinške službe, analizira program promocije usluga tvrtke.

5. Imidž i kultura poduzeća su običaji i običaji, pravila ponašanja u poduzeću. Briga o imidžu tvrtke u očima stranaca stvara njezinu uslugu, dugogodišnji rad i kvalitetu usluge kupcima.

Godine 2009. donesena je odluka o povećanju temeljnog kapitala kafića Zolotaya Rybka na 30 milijuna rubalja.

Kafić "Zolotaya Rybka" već je atraktivan za ulaganja. Tvrtka ima nekretnine, vrijednosne papire. A najteži argumenti su izgledi za kafić Zolotaya Rybka na ugostiteljskom tržištu.

Odjel za financijske rizike stvoren je u kafiću Zolotaya Rybka, čiji su zaposlenici sklopili ugovore s trgovačkim poduzećima. Ove trgovine su spremne za prodaju hrane, alkoholnih proizvoda itd.

Sva pitanja se rješavaju kolektivno. Svatko može izraziti svoje mišljenje i njegovo mišljenje će svima biti zanimljivo. Stoga se svatko osjeća kao individua. Stručnjaci tvrtke imaju priliku za profesionalni razvoj. Ali to ovisi o osobnim kvalitetama, inicijativi.

Glavni tim formiran je prilikom osnivanja tvrtke. Ovdje nastavljaju raditi četiri osobe koje su stajale na početku. Ostali su regrutirani po preporuci. Zaposlenici moraju ulijevati povjerenje, imati besprijekornu reputaciju.

Do danas postoje dvije mogućnosti za obuku stručnjaka u kafiću Zolotaya Rybka: prva je prekvalifikacija uspješnih stručnjaka koji rade u drugim područjima. Druga mogućnost je da pažljivo pogledate studente koji studiraju za specijalizaciju "kuhanje". Ova metoda traje duže, ali je i učinkovitija.

Marketing.

Kavana "Zolotaya Rybka" razvijala se kao i sva javna ugostiteljska poduzeća sve do 1997. godine, kada su bile očigledne sve manifestacije unutarnje krize. Samo golema ulaganja mogu spasiti tvrtku: u edukaciju kadrova, stvaranje sustava upravljanja i marketinške službe, PR i oglašavanje. Odlučiti se o tome s akutnim nedostatkom sredstava težak je korak.

Danas je jedna od značajki kafića "Zlatna ribica" rad s masovnim klijentima. Kafić "Zolotaya Rybka" redovito pokušava informirati stanovništvo o aktivnostima tvrtke.

Također u kategoriju unutarnjih faktora, tj. one na koje uprava kafića Golden Fish aktivno utječe, kako biste postigli najveću učinkovitost, morate staviti politika cijena, naime tri glavne točke koje utječu na politiku cijena.

1. Razina cijena za kupnju robe od dobavljača. Kao što je ranije spomenuto, velike trgovačke udruge mogu ostvariti značajan veleprodajni popust, te dobiti niz pogodnosti na rokove i uvjete isporuke robe, pod svim ostalim uvjetima, to dovodi do smanjenja maloprodajnih cijena, a koristi se kao element u formiranju bruto dohotka.

Razina nabavne cijene obično varira unutar određenog raspona i određuje je proizvođač.

2. Razina cijena za prodaju robe. Trgovačka poduzeća obično diferencirano određuju maloprodajne cijene za pojedine grupe proizvoda, na temelju stanja potražnje, visine troškova distribucije i niza drugih.

3. Obujam prodaje robe također je jedna od glavnih komponenti koje utječu na politiku cijena, jer omogućuje postizanje opipljivih popusta.

Zadržimo se ukratko na nekim drugim unutarnjim čimbenicima - kao što je, primjerice, dodatna usluga za posjetitelja u kafiću Zolotaya Rybka, koja uključuje, paradoksalno, cijeli niz moderne komercijalne opreme, od sigurnosnih i nadzornih sustava, blagajni i sve druge elektroničke uređaje namijenjene olakšavanju procesa trgovanja, za "besplatne" vrećice za kupovinu i natkriveni parking. Sve navedeno utječe na vrijednost trgovačke marže, te stoga njihovoj implementaciji treba pristupiti tek nakon detaljnog proučavanja i pomnih proračuna.

Pitanja kadrovskog rada s osobljem, njihov odabir, obuka, motivacija za napredovanje kroz činove, rješavaju se u kafiću Golden Fish individualno, na temelju vlastitog znanja i iskustva voditelja.

Zahtjevi koje postavljaju suvremene prodajne tehnologije u području javnog ugostiteljstva nemogući su bez poznavanja logistike, znanosti o kretanju materijalnih sredstava, u cilju optimizacije transportnih troškova i učinkovitog korištenja maloprodajnog i skladišnog prostora.

Nekoliko riječi o oglašavanju - motoru trgovine. Kompetentno, dobro organizirano oglašavanje korišteno u dizajnu blagovaonice i (ili) zvuk na internoj radio mreži kafića Zolotaya Rybka može privući pozornost posjetitelja na nova ili nepoznata jela.

Jedan od glavnih čimbenika povećanja učinkovitosti kafića Zolotaya Rybka i povećanja prometa je izbor jela na jelovniku. Asortiman kafića Zolotaya Rybka može aktivno utjecati na razinu prodaje hrane. Širok raspon jela može zadovoljiti i najneočekivanije zahtjeve posjetitelja, međutim, neopravdano širenje asortimana može dovesti do taloženja proizvoda u kafiću, smanjenja prometa sredstava ili čak "zamrzavanja" novca.

Drugi nezadovoljavajući čimbenik kafića Zlatna ribica je to što se u vršnim satima koji premašuju kapacitet kafića čekaju redovi ne samo na blagajnama, već i pred vratima kafića. Također je moguće da je jelo privremeno nedostupno za prodaju, ne zato što nije u kafiću, već zato što ograničeni prostor ne dopušta izlaganje cijelog asortimana u potrebnoj količini. Obično ujutro postoji nedostatak robe jeftinog asortimana, a navečer - skuplje.

Izostanak nekog jela na jelovniku izgubljena je dobit i element nezadovoljstva posjetitelja.

2.4 Studija čimbenika okoliša kafića "Zlatna ribica"

Analiza vanjskog okruženja nužan je proces kojim se pri izradi strateškog plana mogu kontrolirati vanjski čimbenici kako bi se utvrdila mogućnost rasta poduzeća ili prijetnja za njega.

Analizom vanjskog okruženja želi se utvrditi na što poduzeće može računati ako uspješno obavlja posao i koje ga komplikacije očekuju ako ne uspije na vrijeme otkloniti negativne napade koje mu okruženje može uputiti.

Kafić "Zlatna ribica" ima VIP klijente. To su ljudi koji vjeruju tvrtki i već su godinama vjerni kupci.

Natjecatelji.

Što se tiče cijena u kafiću Zolotaya Rybka, one su među najnižima, ali prilično konkurentne zbog kvalitete usluge koja zadovoljava potrebe kupaca. Više od 25.000 stanovnika Perma i Permskog teritorija trenutno koristi usluge kafića Zolotaya Rybka. Volumen je prilično velik i ne može se svaka tvrtka pohvaliti tako velikim brojem kupaca.

sociokulturni faktor.

Cafe "Zolotaya Rybka" namjerno se pridržava politike društveno odgovornog poslovanja. Tvrtka tradicionalno sponzorira i dobrotvorno podržava projekte od društvenog značaja.

Kafić "Zolotaya Rybka" u maloj mjeri utječe na vanjske čimbenike.

Takvi čimbenici posebice uključuju diktaturu velikih proizvođača i dobavljača prehrambenih proizvoda koji diktiraju svoje uvjete, kako u pogledu cijena, tako iu pogledu asortimana i uvjeta isporuke. Takvoj diktaturi mogu se oduprijeti samo veliki prehrambeni lanci s vlastitim distribucijskim centrima. Svi ostali sudionici na tržištu moraju krotko prihvatiti postavljene uvjete. Ovo ponašanje, koje je odabrao proizvođač, posljedica je odabrane marketinške strategije, koja se temelji na korištenoj tehnologiji i strateškim ciljevima s kojima se proizvođač suočava.

Drugi vanjski faktor kafić "Zolotaya Rybka" može se nazvati konkurentima - javno ugostiteljsko poduzeće koje ima zajednički servisni prostor s kafićem. Na konkurente možete utjecati samo ako imate značajnu nadmoć, kako u prometu, tako iu pružanju posjetiteljima najbolje kvalitete i uvjeta usluge, po najpovoljnijim cijenama.

Sljedeća stavka je zakonodavstvo. S jedne strane postoji velik broj zakonskih akata koji reguliraju djelatnost sudionika na tržištu javne prehrane, as druge strane nepostojanje “Zakona o trgovini” u velikoj mjeri unosi elemente nesigurnosti u rad Zlatne Riblji kafić.

2.5 SWOT analiza kao temelj strateškog planiranja

SWOT analiza je analiza snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja. U ovoj fazi procesa strateškog planiranja, menadžeri uspoređuju rezultate vanjske analize s profilom poduzeća kako bi vidjeli koje su mu snage i slabosti, koje se međusobno povezane prilike i prijetnje pojavljuju za poslovanje.

Matrica-SWOT.

Nakon analize unutarnjeg okruženja kafića Golden Fish, možete odrediti prednosti i slabosti njegovih aktivnosti. Ove karakteristike će se unijeti u polje "Snage organizacije" i u polje "Slabosti organizacije". Nakon proučavanja vanjskog okruženja tvrtke, možete napraviti popis opasnosti i prilika s kojima se može suočiti. Ti će se podaci unijeti u polja "Prilike okoliša" i "Prijetnje okolišu". Nakon što se sastavi određeni popis snaga i slabosti tvrtke, kao i prijetnji i prilika, dolazi faza uspostavljanja veza između njih. Da bi se uspostavile te veze, sastavlja se SWOT matrica (tablica 2).

Napravimo uparene kombinacije "snaga - prilika", "snaga - prijetnje", "slabost - prilika" i "slabost - prijetnja", koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja poduzeća.

tablica 2

Matrica-SWOT

Mogućnosti vanjskog okruženja

Prijetnje vanjskog okruženja

1. Rad s pravnim osobama osobe;

2. Odsutnost sukoba s lokalnim vlastima;

3. Suradnja s drugim organizacijama

1. Konkurencija domaćih ugostiteljskih objekata;

2. Nestabilnost trgovinskog zakonodavstva;

3. Ekonomska kriza;

4. Smanjenje solventnosti stanovništva.

Snage organizacije:

1. Širok spektar pruženih usluga;

2. Služba za korisnike gotovo 24 sata dnevno;

3. Razvoj novih jela;

4. Poznavanje direktora iz područja financija i bankarstva.

3-1 Ulazak na novo tržište s novim jelovnicima povećat će broj kupaca.

2-3 Sklapanje ugovora o suradnji s organizacijama u drugim gradovima.

4-4 Razvoj slijeda radnji koje mogu minimizirati posljedice ekonomske krize.

3-1 Nadopunjavanje popisa usluga novim jelovnicima i cijenama.

Slabosti organizacije:

1. Pokrivenost malog područja;

2. Slab program promocije proizvoda;

3. Zaposlenici - prekvalificirani stručnjaci iz drugih područja;

4. Nedostatak istraživanja tržišta.

4-5 Razvoj programa marketinških istraživanja na temelju posuđivanja iskustava drugih organizacija.

1-2 Proširenje teritorija kupnjom malih lokalnih ugostiteljskih poduzeća.

1-1 Unapređenje programa za promociju roba i usluga.

3-1 Stalno usavršavanje osoblja, uključivanje stručnjaka iz područja javnog ugostiteljstva.

Na svakom od polja SWOT matrice potrebno je odabrati one kombinacije koje treba uzeti u obzir pri izradi strategije ponašanja poduzeća. Za one parove koji su odabrani iz polja "Strength and Opportunity" potrebno je razviti strategiju korištenja snaga poduzeća kako bi se dobilo povrat na prilike koje su se pojavile u vanjskom okruženju. Za one parove koji se nađu u polju "Slabost i prilika", strategiju treba graditi na način da, zbog prilika koje su se ukazale, nastoje prevladati slabosti u organizaciji. Ako je par u polju moći i prijetnje, tada bi strategija trebala uključivati korištenje moći poduzeća za uklanjanje prijetnji. Konačno, za parove u polju slabosti i prijetnje, poduzeće mora razviti strategiju koja bi mu omogućila da se riješi slabosti i pokuša spriječiti prijetnju koja se nadvija nad njom.

Zaključci o drugom poglavlju

Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja kafića "Zlatna ribica" omogućila je utvrđivanje prednosti i slabosti njegovih aktivnosti.

Treba napomenuti da prednosti aktivnosti kafića Zolotaya Rybka čine ga konkurentnim i omogućuju mu da zauzme vodeću poziciju među ugostiteljskim poduzećima u Permu. Budući da je tržište ugostiteljskih usluga rastuće i nepredvidivo (zbog nestabilnosti zakonodavstva), Golden Fish caffe bar ima priliku dobro zaraditi razvojem i lansiranjem novih jelovnika. Ali tvrtka također ima slabosti, koje uključuju slabu politiku za promicanje robe i usluga, ne visoka razina profesionalnost radnika, mala pokrivenost teritorija.

Tako je analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja caffe bara „Zlatna ribica“ ukazala na potrebu izrade sustava mjera za osiguranje provedbe plana aktivnosti organizacija koje će biti istaknute u trećem poglavlju kolegijalnog rada.

Poglavlje 3

3.1 Formuliranje misija i ciljeva

Razvoj misije poduzeća je prva faza u planiranju aktivnosti organizacije. Organizacija postoji da bi nešto postigla unutar svog okruženja. Konkretna svrha ili misija organizacije obično je jasna od samog početka. Međutim, s vremenom, kako organizacija raste, program može izgubiti svoju jasnoću. Mnoge tvrtke razvijaju izjavu o misiji za svoje aktivnosti. Dobro osmišljena misija omogućuje zaposlenicima tvrtke da se osjećaju kao sudionici zajedničkog cilja u razvoju prilika, daje im cilj, naglašava njihov značaj i cilja na postignuća.

Misija organizacije treba jasno naznačiti opseg tvrtke. Poslovne granice mogu biti određene proizvodima, tehnologijama, skupinama kupaca, njihovim potrebama ili kombinacijom nekoliko čimbenika.

Misija organizacije sa stajališta tržišne orijentacije definira poduzeće u smislu njegovih aktivnosti da služi određenim skupinama potrošača i/ili zadovoljava specifične potrebe i zahtjeve.

Cafe "Zolotaya Rybka" izjavljuje sljedeću filozofiju: naša tvrtka je dizajnirana da zadovolji stalno rastuće potrebe u pružanju ugostiteljskih usluga na permskom tržištu. Kafić Zolotaya Rybka u budućnosti planira proširiti svoju djelatnost na okolne regije kako bi što bolje zadovoljio potrebe stanovništva, uz otvaranje dodatnih radnih mjesta, čime bi u konačnici ostvario veću dobit. Tvrtka također nastoji ući na tržište usluga pravnih osoba.

No, budući da se Golden Fish caffe već dugo bavi maloprodajom i pružanjem ugostiteljskih usluga, te je postigao određene uspjehe u tom poslu, potrebno je nastaviti aktivnosti u tom smjeru razvojem novih jelovnika, poboljšanjem uvjeta usluge, itd. P.

Dakle, misija caffe bara Golden Fish može se formulirati na sljedeći način: "Najnovije i najneobičnije ugostiteljske usluge za pojedince." U okviru ove misije moguće je formulirati ciljeve koji stoje pred organizacijom.

Ciljevi su određeno krajnje stanje kojem poduzeće teži. Ciljevi su važni jer:

Ciljevi su osnova za izradu planova.

To je osnova za izgradnju strukture poduzeća.

Ovo je polazište za praćenje i ocjenjivanje rada odjela i rukovoditelja.

Ciljevi kafića "Zlatna ribica":

1. Provođenje istraživanja tržišta;

2. Izrada novih jelovnika;

3. Zadržati vodeće pozicije među javnim ugostiteljskim poduzećima u Permu;

4. Ulazak na nova tržišta;

5. Privući što više kupaca;

6. Povećanje stručnosti radnika i namještenika;

7. Izrada politike promicanja usluga;

8. Usluga za sve segmente stanovništva;

9. Suradnja s ruskim i stranim poduzećima.

3.2 Razvoj strategije kafića "Zlatna ribica"

U svoj raznolikosti čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja uočava se njihova podjela u dvije skupine: one kojima može upravljati menadžment poduzeća i one kojima takav menadžment ne može upravljati. U procesu razvoja strategije mora se uzeti u obzir da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti.

Razvijena strategija treba biti usmjerena na maksimalno korištenje pruženih mogućnosti i najveću moguću zaštitu od prijetnji. Prilikom odabira strategije mora se imati na umu da nove strategije, kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim poslovnim područjima, moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća. Da bismo odabrali najprikladniju strategiju za kafić Golden Fish, potrebno je zapamtiti koje strategije danas koriste moderna poduzeća.

Postoje sljedeće vrste strategija:

Strategija rasta svojstvena je mladim poduzećima bilo kojeg područja djelatnosti koja tek počinju svoj uspon ili su na čelu znanstvenog i tehnološkog napretka. Karakterizira ih stalna stopa povećanja opsega proizvodnje, obujma proizvoda ili usluga, mjereno u svim područjima djelatnosti desetcima posto godišnje. Strategija umjerenog rasta karakteristična je za velika poduzeća koja čvrsto stoje na nogama i djeluju u tradicionalnijim područjima. I ovdje ima napretka u većini područja, ali sporijim tempom, nekoliko posto godišnje. Brz rast ovdje više nije potreban i opasan je jer zbog velike inercije u teškim situacijama mogu nastati poteškoće u preorijentaciji, tj. predstavlja prijetnju dobrobiti poduzeća.

Potreba za slijeđenjem strategije smanjivanja javlja se tijekom restrukturiranja poduzeća, kada ga je potrebno ažurirati. Može biti globalne prirode, utječući na cijelo poduzeće ili lokalno, utječući samo na određeni broj odjela, dok ostali nastavljaju funkcionirati kao prije.

Kombinirana strategija uključuje, u ovom ili onom omjeru, elemente prethodnih strategija, kada neke podjele rastu brzo, druge sporo, treće se stabiliziraju, a treće smanjuju opseg svojih aktivnosti. Kao rezultat toga, ovisno o konkretnoj situaciji, može doći do općeg povećanja, opće stabilizacije ili općeg smanjenja proizvodnog potencijala poduzeća.

Dakle, nakon razmatranja mogućnosti Golden Fish cafea, njegovih snaga i slabosti, nakon analize prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja, te upoznavanja s osnovnim principima razvoja strategije, moguće je odrediti strategiju tvrtke, dok oslanjajući se na ciljeve organizacije. Budući da tvrtka posluje na tržištu u nastajanju s jakom konkurencijom, za nju bi bilo najbolje da ima kombiniranu strategiju usmjerenu na rješavanje svojih konkurentskih prednosti i pružanje više duboko prodiranje i geografski razvoj tržišta.

Tvrtka treba provesti marketinško istraživanje među fizičkim i pravnim osobama kako bi se utvrdile potrebe i mogućnosti postojećih i potencijalnih kupaca. Potrebno je pregledati popis ponuđenih usluga i saznati koje su usluge popularne i donose profit poduzeću, a koje su već „nadživile svoje“ i potrebno ih je prilagoditi ili ukinuti. Prije svega, to će smanjiti neopravdane troškove.

Morate se približiti klijentu: distribuirati svoje oglase u medijima, na radiju i televiziji, na internetskim stranicama. Potrebno je poboljšati profesionalnu razinu zaposlenika kafića "Zolotaya Rybka", tj. slati ih na sve vrste predavanja, seminara, treninga, radionica, tečajeva za obnavljanje znanja, kako bi bili upoznati sa svim promjenama, novostima te im se mogli prilagoditi i koristiti u svom radu. A to će zauzvrat dati tvrtki prilike za razvoj i prosperitet.

Vrijeme je za "osvajanje" novih teritorija. Da bi se to postiglo, potrebno je otvoriti predstavništva ne samo u Permskom području, već iu susjednim regijama. Cafe "Zolotaya Rybka" treba strana ulaganja i suradnju sa stranim tvrtkama, stoga je potrebno stvoriti atraktivnu investicijsku klimu. To se može postići povećanjem temeljnog kapitala, financijskom stabilnošću i pouzdanošću.

Kafić "Zolotaya Rybka" već duže vrijeme pruža ugostiteljske usluge stanovnicima Perma i Permskog teritorija. Kako bi Golden Fish caffe ne samo nastavio egzistirati na ugostiteljskom tržištu, već se i razvijao u svim smjerovima, potrebno je napraviti neke promjene.

Budući da je strategija Golden Fish Cafe-a određena na temelju analize sposobnosti tvrtke, njenih snaga i slabosti, kao i analize prijetnji vanjskog okruženja, preporučujem promjene koje će nam omogućiti da se riješimo slabosti u organizaciji koje sprječavaju daljnji razvoj tvrtke. Da biste to učinili, trebali biste se pozabaviti glavnim problemima koji postoje u unutarnjem okruženju organizacije: slab program promocije usluga, potreba za poboljšanjem kvalitete usluga, potreba za poboljšanjem profesionalne razine zaposlenika tvrtke.

Dakle, danas kafić "Zlatna ribica" samo treba preispitati politiku promocije proizvoda, jer je potpuno nevidljiv, ali kafić treba privući što više kupaca. Preporuča se oglašavanje usluga koje tvrtka pruža među stanovništvom uz pomoć medija (oglašavanje na radiju i televiziji, izrada službene web stranice na internetu). Dobar korak na tom putu bilo bi i postavljanje jumbo plakata na ulicama. Očita je i potreba za marketinškim istraživanjem.

Drugi problem je što su većina zaposlenika kafića Zolotaya Rybka prekvalificirani stručnjaci u drugim područjima koji prije nisu imali nikakve veze s ugostiteljskim uslugama. Unaprjeđenje profesionalnosti zaposlenika moguće je kroz razna predavanja, seminare, tečajeve usavršavanja. Tvrtka bi trebala pomno promatrati studente koji studiraju na specijalnosti "Kuhar", pozvati ih na praksu, au budućnosti bi najbolje od njih trebalo zaposliti. Povećanje profesionalnosti zaposlenika dodatno će poboljšati razinu usluge korisnicima i ubrzati razvoj novih jela i jelovnika.

Također predlažemo uvođenje sljedećeg modela procesa planiranja u sustav planiranja kafića Golden Fish, koji se odlikuje najvećom učinkovitošću planiranja.

Model se sastoji od četiri faze: formulacija premisa; postavljanje problema; dugoročna strategija; srednjoročni planovi.

Faza 1. Formuliranje preduvjeta.

Filozofija i ciljevi tvrtke preispituju se uz sudjelovanje dioničara, uzimajući u obzir resurse. Na temelju prikupljenih informacija o vanjskom okruženju, kako općenito, tako io stanju i razvoju industrije i konkurencije, izrađuju se prognoze o položaju poduzeća u budućnosti. Analiza predviđanja identificira prilike i prijetnje. Procjena prošlih učinaka i sadašnjih rezultata otkriva probleme i pruža informacije za predviđanje budućeg razvoja poduzeća.

Faza 2. Razjašnjenje problema.

Na temelju navedenih preduvjeta određuju se razine potraživanja. Na primjer, stope rasta trebale bi premašiti 10% godišnje, zatim se predviđaju kritični ishodi, uz pretpostavku da se trenutna politika zadrži, u usporedbi s razinom težnji, te se utvrđuju praznine. Razvijaju se strategije za premošćivanje ovih razlika.

Faza 3. Dugoročna strategija.

Kako bi se uklonili jazovi između predviđenih vrijednosti pokazatelja i onih koje tvrdi tvrtka, razvijaju se nove strategije od proizvoda do tržišta, na primjer, mogućnosti razvoja novih industrija, vertikalne integracije, stvaranja stranih podružnica i zajedničkih inicijativa se istražuju. Istražuju se mogućnosti za proširenje proizvodnje i smanjenje troškova (ovdje se može koristiti matrica "rast-tržišni udio"). Rezultati se predviđaju korištenjem jedne ili druge od dvije gore navedene strategije, te se ispostavlja hoće li se nedostaci ukloniti. Dugoročna strategija sastoji se od tri elementa: dugoročnih ciljeva poduprtih dugoročnim strategijama; dugoročni strateški projekti; dugoročnu politiku u ključnim područjima.

Faza 4. Srednjoročni planovi.

Na temelju donesene odluke o dugoročnoj strategiji zacrtavaju se srednjoročni zadaci i pravci te izrađuju srednjoročni planovi. Potonji se također sastoji od tri dijela. Prvo se ocrtavaju srednjoročni projekti i vrši njihova kronološka referenca, raspodjeljuju se resursi; drugo, izrađuju se planovi proširenja asortimana proizvoda koji se temelje na promjenama asortimana proizvoda i konkurentske strategije za svaku grupu proizvoda. Ovaj posao obavljaju odgovarajući odjeli proizvoda. Treći element su funkcionalni planovi korporacije koje izrađuju njezine funkcionalne službe. To uključuje planove razvoja proizvodnih kapaciteta, planove rada i dobiti. Dakle, u uvjetima tržišta, caffe bar "Zlatna ribica" treba ne samo kratkoročne, već i dugoročne, kao i strateške i taktičke planove svog društveno-ekonomskog razvoja.

Zaključci o trećem poglavlju

Zahvaljujući studijama vanjskog i unutarnjeg okruženja kafića Golden Fish, doneseni su određeni zaključci koji su pomogli u formuliranju preporuka za poboljšanje strateškog planiranja poduzeća na temelju izbora i razvoja strategije poduzeća:

1. Izgradnja kombinirane strategije usmjerene na smanjenje troškova te na rast i razvoj svih ostalih čimbenika.

2. Očekuje se da će se troškovi poduzeća smanjiti ukidanjem neprofitabilnih usluga.

3. Da bi cafe Zlatna ribica postigao najbolje rezultate, potrebno je unijeti neke promjene: aktivna promocija ugostiteljskih usluga, povećanje razine znanja zaposlenika tvrtke, sklapanje ugovora o ugostiteljstvu s pravnim osobama.

Zaključak

Kao rezultat našeg rada: analiza literature o temi istraživanja; razmatra se suština, ciljevi, klasifikacija, osnovni principi, faze, metode planiranja; dodjeljuju se vrste plana; analiziran je sustav planiranja caffe bara Golden Fish, uključujući analizu čimbenika unutarnjeg i vanjskog okruženja, provedena je SWOT analiza; razvijen je skup mjera za poboljšanje sustava planiranja za caffe bar Golden Fish.

Analiza teorijskih i praktičnih aspekata pitanja planiranja aktivnosti organizacije na primjeru kafića "Zlatna ribica" omogućila je izvlačenje sljedećih teorijskih zaključaka na temelju rezultata rada:

1. Bit planiranja je opravdati ciljeve i načine za njihovo postizanje na temelju identificiranja skupa zadataka i poslova, kao i određivanje učinkovitih metoda i metoda, resursa svih vrsta potrebnih za izvršenje tih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije . Proces planiranja sastoji se od razvoja slijeda radnji, organiziranja radnji za provedbu planova i praćenja konačnih rezultata. Što su te najvažnije funkcije, koje zajedno određuju bit subjekta upravljanja, bolje razrađene i međusobno tješnje povezane, to je menadžment učinkovitiji.

2. Sam proces planiranja u organizaciji sastoji se od 9 uzastopnih faza, od kojih svaka ispunjava određene ciljeve i ciljeve. Najvažnija komponenta planiranja razvoja svake tvrtke je formuliranje misije. Tvrtka, u pravilu, započinje svoju djelatnost s definiranjem jasne misije koju je uspostavio najviši menadžment. Misija definira glavni cilj poduzeća.

3. Rezultat procesa planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koje treba postići do kraja planskog razdoblja. U procesu provedbe plana potrebno je kontrolirati njegovo izvršenje.

4. Zahvaljujući studijama vanjskog i unutarnjeg okruženja kafića Zolotaya Rybka, doneseni su određeni zaključci koji su pomogli u formuliranju preporuka za poboljšanje strateškog planiranja poduzeća na temelju izbora i razvoja strategije poduzeća. Treba napomenuti da prednosti aktivnosti kafića Zolotaya Rybka čine ga konkurentnim i omogućuju mu da zauzme vodeću poziciju među ugostiteljskim poduzećima u Permu. Budući da je tržište u području ugostiteljstva rastuće i nepredvidivo (zbog nestabilnosti zakonodavstva), Golden Fish caffe ima priliku dobro zaraditi razvojem i lansiranjem novih jelovnika. Ali tvrtka ima i slabosti, koje uključuju slabu politiku promicanja usluga, nisku razinu profesionalnosti zaposlenika i malu pokrivenost teritorija.

5. Za kafić "Zlatna ribica" postoji niz mogućnosti koje daju sve šanse za daljnji razvoj.

6. Proučavajući sve snage i slabosti caffe bara Golden Fish, kao i mogućnosti otvaranja, izgrađena je kombinirana strategija koja je usmjerena na smanjenje troškova te na rast i razvoj svih ostalih čimbenika. Očekuje se da će se troškovi tvrtke smanjiti likvidacijom nerentabilnih usluga. Ali marketing, razina profesionalnosti osoblja, pokrivenost teritorija, strana ulaganja moraju rasti kako bi se kafić Zolotaya Rybka uspješno razvijao.

7. Kako bi kavana Zolotaya Rybka postigla najbolje rezultate, potrebno je unijeti neke promjene: aktivna promocija usluga, povećanje razine znanja zaposlenika tvrtke, sklapanje ugovora o uslugama s pravnim osobama.

Dakle, svrha rada, koja je provesti sveobuhvatnu analizu procesa planiranja aktivnosti organizacije i razviti preporuke za poboljšanje sustava planiranja na primjeru kafića Zolotaya Rybka, zadaci su dovršeni.

Bibliografija

1. Alekseeva M.M. Planiranje aktivnosti poduzeća. - M.: "Financije i statistika", 2007.

2. Ansoff I. Strateški menadžment - M.: "Ekonomija", 2005.

3. Basovski L.E. Upravljanje. M.: INFRA-M, 2000.

4. Basovski L.E. Predviđanje i planiranje u tržišnim uvjetima. M.: INFRA-M, 2002.

5. Vesnin V.R. Osnove menadžmenta. M .: LLC Izdavačka kuća Elit, 2004.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. M.: Ekonomist, 2005.

7. Gerchikova I.N. Upravljanje. Moskva: Jedinstvo, 2002.

8. Glukhov V.V. Upravljanje. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Lan, 2002.

9. Goremykin V.A., Nesterova N.V. Strategija razvoja poduzeća. Moskva: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov i Co", 2004.

10. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Ekonomska strategija poduzeća. M.: Filin: Rilant, 2001.

11. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateški menadžment. M.: Ekonomist, 2004.

12. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Planiranje poduzeća Tutorial u 14 sati 2. dio. Taktičko planiranje / ispod totala. uredio A.I. Iljin. - Minsk: LLC "Novo znanje", 2008.

13. Knyshova E.N. Upravljanje. M.: FORUM: INFRA-M, 2003. - 304 str.

14. Kolpina L.G. Financijski planovi poduzeća. Minsk: Viša škola, 2007.

15. Kuzmičev G.O. Planiranje i predviđanje tržišnog gospodarstva. M., 2002. (monografija).

16. Tečaj menadžmenta / Ed. D. D. Vačugova. Izdavačka kuća Rostov na Donu Phoenix, 2003.

17. Lyukshinov A.I. Strateški menadžment. Moskva: Jedinstvo-Dana, 2001.

18. Petrov L.N. Strateško planiranje razvoja poduzeća. - S. - Petersburg, 2003.

19. Podsolonko E.A. Menadžment: teorija i praksa / Pod uredništvom V.A. Podsolonko. M .: - "Viša škola", 2005.

20. Škriba N.N. Poslovno planiranje u trgovini: metodološki pristupi i praktične savjete. M., 2000. (monografija).

21. Smolkin A.M. Menadžment: Temelji organizacije. M.: INFRA-M, 2000.

22. Strateško planiranje razvoja poduzeća: udžbenik za sveučilišta / V.I. Laško. - M.: "Ispit", 2005.

23. Strateško planiranje / ur. Ulkina V.P. Sankt Peterburg, 2001.

24. Strateško planiranje / uredio A.N. Petrov. Sankt Peterburg: Znanje: GUEF, 2004.

25. Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišta / Trenev N.N. - M.: "Prior", 2006.

26. Tyan R.B. Planiranje poduzeća / Udžbenik M.: "MAUP", 2008.

27. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. M.: Delo, 2001. - 448 str.

28. Financijski menadžment / Ed. Stojanova E.S. M.: Prospekt, 2006.

Izrada i primjena planova i programa jedan je od najvažnijih preduvjeta za optimalno vođenje proizvodnih procesa.

Plan, prije svega, uključuje onaj sustav izgleda i rezultata čiju provedbu osigurava ili očekuje nadležno tijelo upravljanja. Na primjer, izgledi za povećanje količine robe, povećanje produktivnosti rada, modernizaciju opreme, proizvodne tehnologije, njezinu kooperaciju itd. Izgradnja takvih izgleda provodi se na temelju uzimanja u obzir ne samo proizvodnih ciljeva, već i na temelju analize objektivnih uvjeta aktivnosti. Stoga se te perspektive mogu smatrati izrazom željenih rezultata gospodarenja u okviru mogućih za određeno razdoblje.

Glavni i neophodni elementi izrade plana su:

1) utvrđivanje perspektive razvoja;
2) analiza aktualne gospodarske situacije i kretanja u njezinu razvoju;
3) stvaranje na temelju toga programa mjera i izbora sredstava kojima će se djelovati za postizanje ciljeva.

Poznata je formula francuskog filozofa Augustea Comtea: znati da bi se predvidjelo; osigurati upravljati. Ova formula savršeno izražava ideju da je upravljanje, a time i planiranje nemoguće bez predviđanja, te da predviđanje postaje moguće samo na temelju postojeće baze znanja.

Prije svega, promišljeno predviđanje, predviđanje treba se temeljiti, prvo, na poznavanju veza i obrazaca društveno-ekonomskog, gospodarskog razvoja i, Drugo, za znanjem praktično iskustvo. Društveno-ekonomske pojave imaju izrazito složene razlike i nizak stupanj stabilnosti zbog utjecaja velikog broja različitih čimbenika na njih. Otuda visoki zahtjevi koji se postavljaju pred analizu i razvoj programa djelovanja na temelju nje.

Planiranje i predviđanje smatraju se jednim od najvažnijih funkcija procesa upravljanja proizvodnjom, bez njih je poduzeću teško uspješno obavljati aktivnosti. Oni omogućuju:

- osiguravati budući razvoj organizacije, primjenjivati buduće povoljne uvjete ili rješavati novonastale probleme;
- racionalnije podijeliti i primijeniti sve resurse organizacije;
- osigurati stabilnost poslovanja i izbjeći rizik bankrota;
- svrhovito, dosljedno i učinkovito provoditi znanstveno-tehničku politiku u organizaciji;
- provoditi pravovremeno ažuriranje i modernizaciju proizvedene robe, poboljšavajući njezinu kvalitetu u skladu s tržišnim uvjetima;
- povećati učinkovitost proizvodnih procesa i poboljšati financijsko stanje organizacije;
- osigurati koordinaciju aktivnosti organizacije;
- poticati prikupljanje, analizu i primjenu potrebnih podataka;
- poboljšati kontrolu nad odvijanjem proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

Svaki plan za proizvodnju proizvoda u prvom redu treba biti izgrađen na temelju niza znanstvena načela. Pritom se načela planiranja obično shvaćaju kao ključna teorijske odredbe koristi se za vođenje organizacija, njihovih zaposlenika u procesu planiranja. Upravo ta načela daju smjer i konkretan sadržaj planiranog rada u organizaciji.

Godine 1917., jedan poznati stručnjak u području menadžmenta, koji je bio Henri Fayol, identificirao je četiri osnovna principa planiranja:

- jedinstvo;
- kontinuitet;
- fleksibilnost;
- točnost.

Načelo jedinstva (holizam, holizam – cjelina) temelji se na predstavljanju organizacije kao cjeline (sistemski pristup). Provodi se koordinacijom i integracijom planova pojedinih cjelina horizontalno i vertikalno. Planiranje ima ujedinjujuću ulogu i istovremeno osigurava dosljednost i povezanost svih planova stvorenih u organizaciji. Primjer kršenja ovog načela: marketinški plan je loše povezan (usklađen) s planom proizvodnje i planovima drugih funkcionalnih cjelina.

Načelo kontinuiteta pokazatelj je da se planiranje u poduzeću mora stalno provoditi unutar odobrenog ciklusa. Plan se ne može provoditi automatski, pa je potreban poseban sustav upravljanja koji može omogućiti kontrolu, analizu i modificiranje planova kako se uvjeti rada prilagođavaju. Kontinuitet planiranja može se provoditi sustavom ugniježđenih planova (godišnji - tromjesečni - mjesečni plan) i sustavom valjanog planiranja (plan za siječanj-ožujak, zatim za veljaču-travanj itd.).

Zbog činjenice da načelo fleksibilnosti, dopunjujući načelo kontinuiteta, predviđa mogućnost promjene planova pri prilagodbi vanjskih i unutarnjih uvjeta (planiranje uzimajući u obzir tekuće promjene). Međutim, te promjene moraju biti opravdane, odnosno svaka fleksibilnost mora imati ekonomsku granicu. Mogućnosti promjena ostvaruju se stvaranjem rezervi. Na primjer, iskorištenost kapaciteta poduzeća iz zapadnih organizacija u rijetkim slučajevima prelazi 80%.

Točnost planiranja može se poboljšati uspostavljanjem bližeg kontakta s klijentom, njegovim izravnim sudjelovanjem u izradi organizacijskih planova (pull planning sustav, ili rad na tržišnim nalozima).

Načelo sudjelovanja je dokaz da oni zaposlenici poduzeća koji su zahvaćeni procesom planiranja postaju njegovi izravni sudionici, bez obzira na njihov položaj i funkcije koje obavljaju. Takvo se planiranje obično naziva participativnim (participacija – sudjelovanje). Načelo sudjelovanja omogućuje značajno olakšavanje procesa provedbe planova, jer se poboljšava komunikacija između zaposlenika poduzeća, smanjuje otpor prilagodbama predviđenim planovima i jača timski duh poduzeća.

Primjeri sudjelovanja: Japanski krugovi kvalitete, neformalni postupci sudjelovanja (održavanje sastanaka, prikupljanje prijedloga itd.) i formalni postupci odobrenja temeljeni na pravilima i propisima koje je usvojilo poduzeće.

Za provedbu razmatranih načela unutarposlovnog planiranja u praksi potrebno je: u organizaciji imati službu za planiranje s određenim pravima i odgovornostima; razviti sustav (tehnologiju) planiranja, odnosno kreirati politiku, procedure i pravila za donošenje i koordinaciju upravljačkih odluka u području unutarpoduzećeg planiranja, osposobiti zaposlenike, uspostaviti unutarpoduzeće komunikacije koje omogućuju prenošenje podataka o planiranim aktivnostima svim zainteresiranim zaposlenicima i imaju povratnu informaciju.

U suvremenoj praksi planiranja, uz sva klasična razmatrana, opća ekonomska načela dobivaju široku popularnost.

1. Načelo složenosti. U svakoj organizaciji rezultati gospodarskih aktivnosti različitih odjela uvelike ovise o stupnju razvoja tehnologije, tehnologije, organizaciji proizvodnje, korištenju radnih resursa, motivaciji rada, profitabilnosti i drugim čimbenicima. Zahvaljujući njima formira se cjeloviti složeni sustav planiranih pokazatelja, tako da će svako kvantitativno ili kvalitativno prilagođavanje barem jednog od njih dovesti do odgovarajućih promjena u mnogim drugim ekonomskim pokazateljima. Stoga je nužno da donesene planske i upravljačke odluke budu sveobuhvatne i da osiguravaju prilagodbe, kako u pojedinačnim objektima tako iu konačnim rezultatima cijele organizacije.
2. Načelo učinkovitosti potreban je razvoj takvih opcija za proizvodnju roba i usluga koje, uz postojeća ograničenja u korištenim sirovinama, daju najveći ekonomski učinak. Poznato je da bi se svaki učinak u konačnici trebao sastojati od uštede različitih resursa za proizvodnju jedinice robe. Prvi pokazatelj planiranog učinka može biti višak rezultata nad troškovima.
3. Načelo optimalnosti podrazumijeva potrebu odabira najbolje opcije u svim fazama planiranja između više mogućih alternativa.
4. Načelo razmjernosti, t.j. uravnotežen račun resursa i sposobnosti organizacije.
5. Načelo znanstvenosti, t.j. uzimajući u obzir najnovija dostignuća znanosti i tehnologije.
6. Načelo detalja, t.j. dubina planiranja.
7. Načelo jednostavnosti i jasnoće, t.j. usklađenost s razinom razumijevanja programera i korisnika plana.

Stoga, temeljna načela planiranja vode organizacije za postizanje najbolji nastupštednja. Većina principa ima prilično blizak odnos jedan s drugim. Neki od njih su aktivni u istom smjeru, na primjer, učinkovitost i optimalnost. Drugi, kao što su fleksibilnost i preciznost, su u različitim smjerovima. Zajedno s razmatranim važnim načelima planiranja, načela participacije i holizma igraju posebnu ulogu u tržišnom gospodarstvu u razvijenom R.L. Ackoff novi način interaktivnog izgleda.

Načelo sudjelovanja pokazuje aktivan utjecaj zaposlenika poduzeća na proces planiranja. Pretpostavlja se da nitko ne može učinkovito planirati ni za koga drugog. Bolje je planirati za sebe – ma koliko loše bilo, nego da vas planiraju drugi – ma koliko dobro bilo. Smisao toga je povećati njihove želje i sposobnosti za zadovoljenje osobnih i tuđih potreba. Istovremeno, glavna zadaća profesionalnih planera je potaknuti i olakšati planiranje drugima za sebe.

Načelo holizma uključuje dva dijela: koordinaciju i integraciju. Koordinacija utvrđuje da se aktivnosti niti jednog dijela organizacije ne mogu učinkovito planirati ako se provode neovisno o drugim objektima ove razine, a problemi koji se pojave moraju se zajednički rješavati.

Integracijom se utvrđuje da planiranje, koje se provodi samostalno na svakoj razini, ne može biti značajno učinkovito bez međusobnog povezivanja planova na svim razinama. Stoga je za njegovo rješavanje potrebna prilagodba strategije druge razine.

Kombinacijom načela koordinacije i integracije dolazi se do dobro poznatog načela holizma. Prema njegovim riječima, tim više raznih elemenata i razine u sustavu, isplativije će biti planirati istovremeno iu međuovisnosti. Ovaj koncept planiranja "sve odjednom" suprotstavlja se sekvencijalnom planiranju odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

Postoje i takva načela planiranja kao centralizirano, decentralizirano i kombinirano.

Važni ciljevi kojima se teži planiranjem poduzeća najčešće su: obujam prodane mase robe, dobit i udio na tržištu.

Raspored se dodjeljuje ovisno o trajanju planskog razdoblja i dijeli se na: perspektivni i trenutni.

Dugoročno planiranje često obuhvaća tri ili pet godina i uspostavlja cjelokupnu strategiju poduzeća unutar okvira od proizvoda do tržišta. U procesu izrade plana provodi se analiza mogućnosti proširenja proizvodnje i smanjenja troškova. Provodi se prognoza prilagodbi asortimana i dorađuje politika u funkcionalnim područjima. Ključni rezultati takvog planiranja su formuliranje ciljeva i formuliranje dugoročnih ciljeva, kao i usvajanje dugoročnih politika u glavnim područjima.

Srednjoročno planiranje (od 2 do 3 godine) uzima u obzir sposobnosti svih odjela poduzeća na temelju njihove osobne procjene. Izrađuju se marketinški plan organizacije, planiranje proizvodnje, planiranje rada i financijski plan.

Tekuće planiranje često pokriva godišnje razdoblje, polugodišnje, tromjesečno, mjesečno i uključuje obujam proizvodnje, planiranje rada, plan plaća, plan logistike poduzeća, troškove, prihode, profitabilnost itd.

Poznati američki stručnjak R. Ackoff razlikuje četiri pristupa planiranju, ovisno o tome jesu li glavne ideje planiranja usmjerene na prošlost, sadašnjost ili budućnost.

1. Reaktivni pristup. Plan je prvenstveno okrenut prošlosti, odnosno predviđa se nastavak dosadašnjih trendova. Primjer je raspored "od onoga što je postignuto", koji je bio raširen u sovjetskom gospodarstvu.

Ovim pristupom polaze od grupiranih potreba odjela organizacije (pokret odozdo prema gore), a ne od mogućnosti zadovoljenja tih potreba. Postoji želja odjela da precijene svoje potrebe, što rezultira smanjenjem ukupne učinkovitosti organizacije.

2. Neaktivan pristup - poduzeće ide svojim tokom (inercija), postojeće vanjske i unutarnje uvjete percipira kao primjerene (minimalne promjene, prilagodba sadašnjim uvjetima). Takav sustav planiranja karakterizira birokracija, birokracija u svim slučajevima, za čije se razmatranje organiziraju komisije, vijeća i druge privremene, ali stalno zasjedajuće strukture. Najviše vremena odlazi na prikupljanje činjenica, informacija i njihovu analitičku obradu. Glavno načelo je "držati prst na pulsu". U takvom sustavu upravljanja važne su veze, a ne iskustvo. Iako u kasnijim izdanjima Ackoff više ne spominje ovaj pristup, ograničavajući se na reaktivni, preaktivni i interaktivni pristup.

Ova dva pristupa planiranju svojstvena su većini bivših državnih organizacija. Novoorganizirana poduzeća često koriste druge pristupe planiranju.

3. Preaktivni (proaktivni) pristup. Usmjerena je na buduće promjene, na pronalaženje optimalnih rješenja u uvjetima promjena. Ciljevi takvih organizacija nisu opstanak, već rast i razvoj. Planiranje se provodi odozgo prema dolje: na najvišoj razini provode se predviđanja i razvoj strategija, postavljaju se ciljevi za sljedeće razine upravljanja.
4. Interaktivno (adaptivno) planiranje sugerira da se budućnost može kontrolirati i utjecati, stoga je glavni cilj planiranja u ovom pristupu projektirati budućnost. Riječ je o interakciji organizacije s vanjskim okruženjem: ne samo njezinoj prilagodbi budućim prilagodbama, već i ciljanom utjecaju na te promjene. Interaktivno planiranje temelji se na principu sudjelovanja i mobilizacije sposobnosti svih zaposlenika organizacije.

Kritičari interaktivnog planiranja napominju da poduzeće ne može u potpunosti kontrolirati svoju budućnost, pa bi se radije trebalo raditi o prilagodbi poduzeća promjenjivim uvjetima okoline.

Osnovne metode izrade planova uključuju: bilansnu, normativnu, metodu planiranja prema tehničko-ekonomskim čimbenicima, programsko ciljanu, multivarijantnu kalkulaciju (sukcesivne aproksimacije), ekonomsku i matematičku metodu.

1. Normativni, koji se temelji na primjeni progresivnih stopa potrošnje resursa.

Bit normativne metode prvenstveno leži u činjenici da se organizacija u procesu planiranja koristi cijelim sustavom normi i standarda.

Ovu metodu preporučljivo je primijeniti samo u slučajevima kada se primjenjuje progresivni regulatorni okvir, tj. kada su norme i standardi progresivni i, osim toga, revidirani uzimajući u obzir planirane mjere za uvođenje nove opreme i tehnologije, kao i poboljšanje formiranja proizvodnje i rada.

2. Ravnoteža. Ova metoda osigurava svrhovito usklađivanje područja primjene resursa s izvorima njihovog pojavljivanja (primanja) kroz sustav međusobno povezanih materijalnih, financijskih i radnih bilanci.

Primjenom ove metode sastavljaju se različite bilance:

- materijal (bilansi goriva, električne energije, opreme, građevinskog materijala i sl.);
- rada (bilans radne snage, bilans radnog vremena);
- financijski (bilans novčanih prihoda i rashoda, bilanca stanja, gotovinski plan i sl.);
- složen (bilans proizvodnih kapaciteta).

Među metode ravnoteže uobičajeno je uključiti proračun.

3. Metoda planiranja prema tehničko-ekonomskim čimbenicima često se koristi u planiranju troškova proizvodnje i prodaje robe, proizvodnih programa i nekih drugih dijelova plana organizacije (npr. plana rada i osoblja).

Kod ove metode planiranja moraju se uzeti u obzir brojni čimbenici:

- tehnički (uvođenje nove opreme i tehnologije, novih materijala, rekonstrukcija i tehnička preoprema poduzeća itd.);
- unapređenje organizacije proizvodnje i rada;
- - promjena obujma proizvodnje, nomenklature i asortimana proizvedene robe;
- tržište (inflacija);
- posebni čimbenici koji su povezani sa specifičnostima organizacije, proizvodnog procesa, regije.
4. Eksperimentalnom metodom smatra se izrada normativa, standarda i modela planova na temelju provođenja i analize mjerenja i pokusa, kao i uzimajući u obzir iskustva rukovoditelja, planera i drugih stručnjaka.
5. Metoda izračuna i analize temelji se na podjeli obavljenog posla i zbrajanju resursa koji se koriste po elementima i odnosima, analizi uvjeta za njihovu najučinkovitiju interakciju i izradi nacrta planova na toj osnovi.
6. Izvještajno-statistička metoda sastoji se u izradi nacrta planova na temelju izvješća, statistike i drugih podataka koji karakteriziraju stvarno stanje i prilagođavaju obilježja aktivnosti organizacije.
7. Programsko-ciljane metode metode u kojima se ciljevi povezuju sa resursima kroz programe. Ova metoda koristi aparat teorije grafova. Gradi se stablo ciljeva i resursa, kao rezultat izračuna koji su napravljeni na njima, uspostavljaju se osnovni programi, na koje je potrebno usmjeriti najveće snage i sredstva.
8. Ekonomsko-matematičko modeliranje pomoću računala i dr.

Njihova suština je u tome da se uz manje vremena i novca pronađe kvantitativni izraz odnosa koji postoji između složenih društveno-ekonomskih, tehnoloških i drugih procesa. U suvremenim uvjetima gotovo svaki od pokazatelja može se planirati ekonomskom i matematičkom metodom. Korištenje ove skupine metoda pomaže u otklanjanju subjektivnosti u planiranju i povećava znanstvenu razinu valjanosti plana. Ali korištenje ovih metoda zahtijeva točan matematički opis ekonomskog problema.

Najzastupljenije, u sadašnjim uvjetima, su metode teorije vjerojatnosti (korelacija, regresija, teorija igara), matematičkog programiranja, metode simulacije, teorije grafova, metode ekstrapolacije i interpolacije itd.

Ekstrapolacija znači da će trendovi uspostavljeni u prošlosti za poboljšanje organizacije imati svoju distribuciju u budućnosti. Interpolacija - organizacija određuje budući cilj i na temelju njega postavlja međuciljeve.

U procesu planiranja nijedna od razmatranih metoda ne primjenjuje se u čistom obliku.

Organizacijski planovi uključuju sljedeće ključne dijelove:

1) marketinški program. Uključuje marketinške planove za ključne vrste roba (usluga) i općenito za sve proizvode;
2) proizvodni program. Obuhvaća poslove koji se odnose na proizvodnju određenih vrsta roba u fizičkom i vrijednosnom smislu, vodeći računa o poboljšanju njihovih kvalitativnih karakteristika;
3) plan unaprjeđenja znanosti i tehnologije. Uključuje sve aktivnosti vezane prvenstveno za stvaranje i razvoj novih proizvoda, uvođenje nove opreme i tehnologija;
4) plan rada i kadrova. Obuhvaća povećanje proizvodnosti rada, broja radnika po kategorijama, fondu plaća, prosjeku plaće zaposlenici poduzeća, obračun bilance dodatnih potreba za radnike i namještenike;
5) plan kapitalne izgradnje. Uključuje obujam kapitalnih ulaganja, izgradnju i građevinske i instalacijske radove, tehničku ponovnu opremu organizacije, puštanje u rad osnovnih sredstava i proizvodnih kapaciteta;
6) logistički plan. Njegova je zadaća utvrditi potrebe proizvodnje u materijalnim i tehničkim resursima i izvore njihovog zadovoljenja s proračunima za smanjenje specifične potrošnje resursa, materijala, goriva, energije;
7) plan troškova proizvodnje, prihoda i rentabilnosti. Uključuje troškove ključnih vrsta robe, bruto utrživog i prodanog proizvoda; troškovnik za potrebe proizvodnje; profitabilnost i profitabilnost prema vrsti djelatnosti i općenito za organizaciju;
8) financijski plan. Sastoji se od potrebe za osobnim obrtnim sredstvima i zadataka za ubrzavanje njihovog obrta; bilanca prihoda i rashoda; odnosi s proračunom, kreditni odnosi;
9) plan socijalnog razvoja zaposlenih. Uključuje sve mjere koje su izravno povezane s poboljšanjem uvjeta rada, odmora i života zaposlenika organizacije;
10) plan djelovanja zaštite prirode i pravilnog korištenja prirodnih dobara. Obuhvaća sljedeća područja: zaštita i odmjereno korištenje vodnih resursa; zaštita zračnog bazena; zaštita i namjensko korištenje mineralnih sirovina.

Pokazatelji koji se koriste u planiranju dijele se na:

- po ekonomskom sadržaju - na naturalne, radne i troškovne;
- za ekonomske svrhe - za kvantitativne i kvalitativne (produktivnost rada, produktivnost kapitala, utrošak materijala);
- prema metodi obilježja predmeta - apsolutni (dobit) i relativni (profitabilnost).

Tehničko i ekonomsko planiranje utvrđuje, usmjerava i organizira sve aspekte proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća u smislu glavnih pravaca razvoja, obujma proizvodnje, potreba za resursima i definiranja konačnih rezultata. Tehničko-ekonomsko planiranje čini osnovu operativnog i proizvodnog planiranja koje se sastoji u kalendarskom povezivanju proces proizvodnje provodi se u odjelima poduzeća do radnih mjesta, uzimajući u obzir redoslijed proizvodnje proizvoda, trajanje ciklusa obrade i montaže.

Operativno planiranje (detaljna izrada planova) povezuje:

1) Planiranje, koje uključuje sve detalje trenutnog plana organizacije i dovođenje zadataka do određene radionice, zaposlenika, odjela itd. na individualnoj osnovi. Pritom se izrađuju planovi i rasporedi za mjesec, desetljeće, dan, smjenu, a ponekad i svaki sat;
2) otprema, koja osigurava:
- - potpuna kontrola proizvodnog procesa i brzo otklanjanje bilo kakvih mogući problemi i propusti u procesu rada na svakom pojedinačno određenom radnom mjestu;
- - racionalizirati dostavu resursa, materijala, proizvoda, alata na radna mjesta; izvoz gotovih proizvoda, industrijskog otpada; kontrola normalnog rada opreme; opskrba električnom energijom, gorivom, komprimiranim zrakom; postupak kontrole kvalitete.

Tu su i:

1) međuradničko operativno planiranje, koje zauzvrat osigurava koordinirane aktivnosti i omjere potrebne za proizvodnju između radionica prema redoslijedu tehnološkog procesa;
2) unutartrgovinsko operativno planiranje, koje zauzvrat raspodjeljuje rad na odjele i pojedinačno određena radna mjesta. Njegova glavna zadaća je pravovremeno osigurati potpuno i precizno ispunjavanje zadataka postavljenih proizvodnim programom i očuvanje ritma rada organizacije, njezinih radionica, odjela, timova, radnika.