Các phương pháp tạo động lực nhân sự tại doanh nghiệp. Động lực phi vật chất của nhân viên. Luận văn: Tổ chức hệ thống tạo động lực tại doanh nghiệp

Động lực nhân sự là một hệ thống các phương pháp hiệu quả để tăng năng suất lao động.

Khái niệm và bản chất của thuật ngữ

Động lực nhân sự bao gồm một tập hợp các động lực nhằm xác định hành vi của một cá nhân cụ thể. Do đó, đây là một tập hợp các hành động nhất định của người quản lý nhằm nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, cũng như các cách để thu hút và giữ chân các chuyên gia có trình độ, tài năng.

Mỗi nhà tuyển dụng sẽ độc lập xác định các phương pháp khuyến khích toàn đội chủ động nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân và đạt được mục tiêu chung.

Một nhân viên có động lực sẽ tận hưởng công việc mà anh ta gắn bó cả tâm hồn lẫn thể xác và trải nghiệm niềm vui. Điều này không thể đạt được bằng vũ lực. Ghi nhận thành tích và khuyến khích nhân viên là một quá trình phức tạp đòi hỏi phải tính đến số lượng và chất lượng công việc cũng như mọi hoàn cảnh hình thành và phát triển động cơ hành vi. Vì vậy, điều cực kỳ quan trọng đối với người quản lý là lựa chọn hệ thống tạo động lực phù hợp cho cấp dưới và mỗi hệ thống đòi hỏi một cách tiếp cận đặc biệt.

Hệ thống động lực nhân sự: khái niệm, phát triển

Đây là tập hợp các hoạt động hướng tới các giá trị và nhu cầu nội tại của cấp dưới, kích thích không chỉ công việc nói chung mà trên hết là sự siêng năng, chủ động và ham muốn làm việc. Và cũng để đạt được các mục tiêu đặt ra trong hoạt động của họ, nâng cao trình độ chuyên môn và nâng cao hiệu quả chung của doanh nghiệp.

Hệ thống động viên nhân viên bao gồm hai thành phần.

Hệ thống đền bù

Nó bao gồm các thành phần sau:

1. Thù lao.
2. Thanh toán khuyết tật.
3. Bảo hiểm nhân viên.
4. Lương làm tăng ca.
5. Bồi thường khi mất vị trí.
6. Thanh toán tương đương với thu nhập nhận được.

Hãy nhìn vào một thành phần khác.

Không phải là một hệ thống bồi thường

Nó bao gồm các phương pháp sau:

1. Cải thiện trạng thái tinh thần và tâm trạng, nhiều bộ chương trình đào tạo nâng cao, trí thông minh, sự uyên bác và tự hoàn thiện.
2. Các hoạt động nhằm nâng cao lòng tự trọng, lòng tự trọng và sự hài lòng từ công việc của một người.
3. Đoàn kết và khuyến khích tập thể thông qua hợp tác xã.
4. Thiết lập mục tiêu và mục tiêu.
5. Kiểm soát việc thực hiện của họ.
6. Đề nghị đảm nhận vị trí lãnh đạo.

Những phương pháp này không liên quan đến bất kỳ khoản thanh toán nào.

Các bước triển khai hệ thống tạo động lực trong công ty

1. Đề ra mục tiêu, mục tiêu, xác định sứ mệnh rõ ràng của doanh nghiệp.
2. Tổ chức nhóm công tác.
3. Lập kế hoạch triển khai hệ thống khuyến khích nhân viên.
4. Tuyên bố của anh ấy.
5. Phát triển các chương trình khen thưởng để đạt được mục tiêu đã đề ra.
6. Xây dựng các hệ thống động viên nhân sự trên.
7. Chuẩn bị tài liệu.
8. Giới thiệu các biện pháp tạo động lực và những điều chỉnh cần thiết.
9. Phân tích công việc của cấp dưới trong doanh nghiệp.

Hệ thống này phải được áp dụng dần dần để nhân viên không sợ những thay đổi sắp tới mà có thể làm quen, tìm ra những mặt tích cực và nâng cao hiệu quả công việc.

Các loại động lực của nhân viên

Vật liệu. Cung cấp thù lao bằng tiền, dưới hình thức dịch vụ và vật chất. Nó có thể áp dụng cho một nhân viên hoặc một nhóm, nhưng đối với toàn bộ tổ chức thì cực kỳ hiếm, vì nó được coi là một phương pháp không hiệu quả.

Vô hình. Nhân viên nhận được những lợi ích về mặt cảm xúc, chẳng hạn như loại bỏ mặc cảm, an tâm, ghi nhận thành tích của bản thân, v.v. Nó có thể áp dụng cho một nhân viên và toàn bộ nhóm, vì nó giúp hình thành thái độ của mỗi cá nhân đối với tổ chức.

Động lực tích cực được đặc trưng bởi việc sử dụng các khuyến khích tích cực.

Động lực tiêu cực dựa trên các khuyến khích tiêu cực.

Bên ngoài. Ảnh hưởng thuận lợi hoặc bất lợi đến nhân sự dẫn đến kết quả mong muốn. Phần thưởng được cho là tốt hay hình phạt;

Nội bộ. Nó giả định sự phát triển độc lập của động lực nhân viên. Hoàn thành một số nhiệm vụ nhất định mang lại cho họ sự hài lòng về mặt đạo đức. Nhưng đồng thời, nhân viên có thể vẫn đang tìm kiếm lợi ích. Đòn bẩy động lực bên ngoài kết hợp với động lực bên trong là không đủ để đạt được lợi ích mong muốn.

Động lực bên ngoài của nhân viên được thiết kế để phát triển và kích hoạt động lực bên trong. Điều này có thể đạt được thông qua việc đánh giá liên tục các phương pháp được sử dụng cũng như sử dụng các phương pháp đặc biệt.

Động lực và kích thích nhân sự: sự khác biệt của họ là gì

Động lực lao động là động cơ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả. Và sự kích thích là một tác động bên ngoài tác động lên một chuyên gia với mục tiêu khiến anh ta làm việc tốt hơn nữa, tăng năng suất của anh ta.

Ví dụ về động lực của nhân viên

Ví dụ về các hoạt động quản lý bao gồm:

1. Sáu nhân viên với điểm cao nhấtđối với công việc thực hiện dựa trên kết quả tổng hợp trong quý sẽ được thưởng gấp đôi mức lương.
2. Hình ảnh nhân viên xuất sắc nhất sẽ được dán lên bảng vinh danh của công ty;
3. Ngoài ra còn có khoản phụ cấp lương 2% cho doanh số bán hàng cá nhân.

Bây giờ hãy chuyển sang một thuật ngữ khác.

Ví dụ về ưu đãi

Một cách tiếp cận hoàn toàn khác đã được ghi nhận ở đây. Ví dụ:

1. Ai không hoàn thành kế hoạch thực hiện trong tháng này sẽ bị tước tiền thưởng.
2. Bạn sẽ không rời nơi làm việc cho đến khi hoàn thành báo cáo thường niên của mình.
3. Nếu không thích điều kiện làm việc, bạn có thể đặt đơn xin nghỉ việc lên bàn, không có người nào không thể thay thế được.

Các ví dụ cho thấy việc động viên, khuyến khích nhân viên giống như phương pháp dân gian“củ cà rốt và cây gậy”. Điều này có nghĩa là động lực đánh thức mong muốn làm việc bên trong của nhân viên và sự kích thích buộc anh ta phải làm việc nếu không có mong muốn đó.

Nhưng vẫn không đáng để tập trung vào việc kích thích, bởi vì hầu hết mọi người ghét công việc của họ vì lý do này và buộc phải ở lại vì không có lối thoát. Trong một số trường hợp, nó có thể được sử dụng nếu cấp dưới đối phó rất kém với trách nhiệm trực tiếp của mình.

Người sử dụng lao động thường dùng đến biện pháp kích thích vì nó không đòi hỏi chi phí và đơn giản hơn. Nhưng phương pháp này lại khiến người lao động rơi vào trạng thái căng thẳng. Hậu quả của việc này là hiệu quả công việc kém, sa thải thường xuyên, dẫn đến tình trạng luân chuyển nhân viên, đây là bất lợi lớn cho doanh nghiệp.

Vì vậy, cần kết hợp các phương pháp này nhưng tập trung vào động lực. Sau đó, người quản lý sẽ có thể tạo ra một nhóm làm việc hiệu quả, phối hợp tốt, nhân viên của họ sẽ chiến đấu trong điều kiện cạnh tranh lành mạnh.

Các nhóm phương pháp tạo động lực chính

Các phương pháp động viên nhân viên được chia thành hai nhóm. Cái này:

1. Động lực vật chất (phần thưởng bằng tiền).
2. Động lực phi vật chất của nhân viên.

Để tránh vấn đề sa thải nhân sự có trình độ, việc tạo động lực cho nhân viên nên bao gồm nhiều phương pháp khác nhau, kể cả những phương pháp phi vật chất.

Trong mỗi nhóm, bạn có thể xem xét các phương pháp động viên nhân viên chủ yếu quan trọng:

Động lực phi vật chất

Nó bao gồm một loạt các phương pháp:

1. Sự phát triển nghề nghiệp. Một nhân viên cố gắng làm việc tốt hơn những người khác để có được sự thăng tiến mong muốn ở vị trí của mình, đồng nghĩa với việc tăng lương và một địa vị khác.
2. Bầu không khí tốt trong đội. Một tập thể thân thiện, gắn kết là động lực bổ sung để nâng cao năng suất lao động hiệu quả.
3. Theo luật hiện hành, việc làm và gói xã hội đầy đủ là một khía cạnh quan trọng trong việc tìm việc làm và khi có được việc làm đó, cần có động lực tốt.
4. Tổ chức các sự kiện văn hóa, thể thao. Theo quy định, việc dành thời gian cho nhau trong toàn nhóm sẽ thúc đẩy sự gắn kết và một vi khí hậu làm việc tốt, đồng thời mang đến cơ hội tuyệt vời để nghỉ ngơi và thư giãn chất lượng.
5. Uy tín doanh nghiệp. Làm việc trong một công ty mà mọi người đều nhắc đến cũng sẽ là động lực để hợp tác hiệu quả;
6. Có khả năng đào tạo với chi phí của công ty. Cơ hội tuyệt vời này cho phép bạn nâng cao trình độ của mình.
7. Một lời chấp thuận từ người quản lý. Lời khen ngợi của người quản lý là tốn kém. Các công ty vẫn sử dụng bảng danh dự thực và ảo cho những mục đích này trên các trang web chính thức của doanh nghiệp.

Các hình thức tạo động lực cho nhân viên

Bao gồm các:

1. Tiền công.
2. Hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp: tiền thưởng, các khoản thanh toán bổ sung cho thời gian làm việc, thanh toán đi lại đến nơi làm việc, bảo hiểm y tế, v.v.
3. Khuyến khích tinh thần của cấp dưới.
4. Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động và thăng tiến nghề nghiệp.
5. Phát triển mối quan hệ tin cậy giữa các đồng nghiệp, xóa bỏ các rào cản tâm lý và hành chính.

Động cơ hoạt động của nhân sự rất khía cạnh quan trọng cho bất kỳ người quản lý nào nếu anh ta quan tâm đến việc đảm bảo rằng nhân viên làm việc với hiệu quả tối đa. Và những người đó lại có những mục tiêu và tầm nhìn khác nhau khi làm việc trong công ty: một người chỉ quan tâm đến tiền, người khác quan tâm đến sự nghiệp và người thứ ba quan tâm đến khía cạnh khác. Và người quản lý đang vắt óc tìm cách khơi dậy sự quan tâm của nhân viên.

Tuy nhiên, theo quy định, không phải tất cả các doanh nhân và nhà quản lý đều có kinh nghiệm triển khai hệ thống mô tả ở trên. Vì vậy, việc tìm ra những cách tạo động lực hiệu quả phù hợp mất rất nhiều thời gian và phải trải qua quá trình thử và sai.

Và nhân sự có năng lực và trình độ cao là một nửa thành công của bất kỳ tổ chức nào. Điều thường xảy ra là một chuyên gia mới sẽ cố gắng rất nhiều trong hai tháng đầu tiên và rất mong muốn được làm việc, mặc dù anh ta có ít kinh nghiệm và kiến ​​​​thức. Và sau khi sở hữu chúng và vượt qua thời gian thử việc, anh ta trở nên lười biếng và kém năng động.

Điều này cho thấy rằng bất kỳ nhân sự nào cũng được đặc trưng bởi một mô hình - sự suy giảm động lực theo định kỳ và do đó, hiệu quả của người lao động giảm. Những nhà quản lý thành thạo những vũ khí như quản lý động lực của nhân viên không chỉ có thể nhanh chóng nhận thấy sự mất hứng thú của cấp dưới trong công việc mà còn phản ứng nhanh như chớp và đưa ra các biện pháp thích hợp.

Mỗi người cần một cách tiếp cận riêng, bạn cần biết anh ta thuộc loại tâm lý nào. Và xã hội học sẽ giúp bạn hiểu được điều này - khái niệm về các loại tính cách và mối quan hệ giữa chúng.

Khoa học này cho phép bạn tìm hiểu cách một người suy nghĩ, cách anh ta nhận thức thông tin và những gì anh ta sẽ làm trong một tình huống nhất định. Nó giúp xác định khả năng tương thích của mọi người trong một nhóm. Đồng thời, nghiên cứu thành thạo hơn vấn đề như động lực của nhân viên.

xã hội học

Socionics có một mô tả rõ ràng về tất cả các loại trí thông minh, đồng thời mô tả các mô hình hành vi có thể có của những loại này trong môi trường kinh doanh và chia chúng thành bốn nhóm (khuyến khích chính):

1. Uy tín (quyền lực, địa vị). Những người thuộc nhóm này phấn đấu để phát triển nghề nghiệp và được người khác công nhận. Đây là mục tiêu chính của họ. Nếu người quản lý không có kế hoạch thăng chức theo chiều dọc cho nhân viên, anh ta có thể được chuyển sang một vị trí liên quan, thú vị hơn, qua đó người đó sẽ nhận được sự hài lòng về mặt đạo đức khi đánh giá tầm quan trọng của anh ta trong công ty.
2. Tính độc đáo (sự công nhận thành tích, hoạt động thú vị). Những người thuộc nhóm khuyến khích này không thể chịu đựng được công việc đơn điệu, họ có khả năng làm được nhiều việc hơn. Công nghệ mới và lịch trình rảnh rỗi là động lực tốt nhất để họ nảy sinh những ý tưởng và dự án, khám phá hoặc phát minh mới. Họ sẵn sàng nâng cao trình độ chuyên môn và trở thành những chuyên gia không thể thiếu.
3. Hạnh phúc. Những người thuộc loại này cố gắng thỏa mãn mong muốn của bản thân. Phương pháp quản lý nhân sự tối ưu đối với họ sẽ là thuyết phục họ rằng lợi ích của họ với công ty trùng khớp một trăm phần trăm. Điều này sẽ được xác nhận bằng việc cung cấp tất cả các loại khoản vay ưu đãi chẳng hạn. Họ thích thu thập kiến ​​thức mới và sẵn sàng chia sẻ nó với người khác. Những chuyên gia này là những nhà tư vấn tuyệt vời.
4. Tự túc (an ninh). Đối với những người thuộc nhóm này, sự thoải mái và hạnh phúc là điều quan trọng. Một bầu không khí thuận lợi và thuận tiện tại nơi làm việc, cộng với mức lương tốt và cung cấp gói phúc lợi đầy đủ cho họ là phương pháp tốt nhất để quản lý động lực của nhân viên.

Nếu TIM (loại “chuyển hóa thông tin”, kiểu xã hội) được xác định chính xác và chính xác thì chắc chắn nhân viên đó thuộc nhóm nào thì có thể chọn được những động lực cần thiết để làm việc hiệu quả trong thời gian dài.

Tất nhiên, hệ thống khuyến khích chung cho tất cả nhân viên của một tổ chức thông qua lăng kính xã hội học dường như không hiệu quả. Bốn là số lượng phương pháp khuyến khích tối thiểu; đối với một công ty lớn thì phải có mười sáu (theo số lượng TIM). Và cùng với tất cả những điều này, tiền là động lực phổ biến nhất.

Ngày nay, thị trường lao động đang thiếu các chuyên gia có trình độ. Và để một công ty phát triển thành công cần có một đội ngũ ổn định, hiệu quả. Tất cả các công cụ tạo động lực nhân viên trên sẽ giúp người quản lý tìm ra mục tiêu của từng nhân viên và giải quyết vấn đề luân chuyển nhân viên. Điều này cũng sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc quý báu trong việc tìm kiếm và tuyển dụng các chuyên gia mới, đồng thời cũng sẽ giúp hình thành một đội ngũ chuyên gia mạnh mẽ, đáng tin cậy và những người có cùng chí hướng.

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức rất đơn giản. Sử dụng mẫu dưới đây

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến ​​thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru/

Động lực tại doanh nghiệp

Giới thiệu

Một trong những nhiệm vụ chính của các doanh nghiệp thuộc các hình thức sở hữu khác nhau là tìm kiếm các phương pháp quản lý lao động hiệu quả nhằm đảm bảo tăng cường nhân tố con người. Yếu tố nhân quả quyết định đến hiệu suất của con người là động lực của họ.

Mục đích của công việc này là phát triển các đề xuất nhằm phát triển và cải thiện hệ thống động lực của Nhóm các Công ty Nguồn lực Kinh doanh Media Holding.

Đối tượng nghiên cứu là nhân sự của Nhóm Công ty “Media Holding “Business Resource”, đối tượng là động lực của nhân viên làm việc tại công ty được chỉ định.

Nhóm các công ty “Media Holding Business Resource” được định vị là một HUB thông tin mới nổi dành cho cộng đồng doanh nghiệp Á-Âu và các nước CIS với việc cung cấp các dịch vụ tổ chức theo nguyên tắc “một cửa” và hợp nhất một nhóm các công ty:

· Invest-Media LLP - báo "Kinh doanh và Quyền lực";

· PF "Media Holding "Business Resource" - báo "Aza?stan Iskeri", tạp chí RBC Central Asia" và "Our Money", các dự án trực tuyến (trang web profinance.kz, and.kz, Webinar.kz), PR- định hướng ( hội nghị, hội thảo, đào tạo, tư vấn trong lĩnh vực PR);

· Business Resource TV LLP - Chương trình truyền hình, chương trình, chương trình trò chuyện, quảng cáo, truyện, chương trình thực tế, sản xuất âm thanh leng keng và video clip, sản xuất phim tài liệu.

Sứ mệnh của Business Resource Media Holding: Đoàn kết cộng đồng doanh nghiệp thông qua các kênh thông tin và mở ra những cơ hội mới để phát triển.

Mục tiêu chiến lược: Trở thành nguồn thông tin chính cho cộng đồng doanh nghiệp Á-Âu.

Số lượng nhân viên của Tập đoàn Công ty “Media Holding” Business Resource” tại Hiện nay là 50 người.

Để đạt được mục tiêu này, các nhiệm vụ sau đã được đặt ra và giải quyết:

1. quan điểm hiện đại về các vấn đề động lực nhân sự tại doanh nghiệp và phương pháp kích thích họ

2. đo lường mức độ động viên của nhân viên

3. phát triển các đề xuất cải thiện hệ thống tạo động lực cho nhân viên.

Vai trò của động lực trong hệ thống quản lý nhân sự

Động lực nhân sự được chia thành bên ngoài và bên trong. Động cơ làm việc quan trọng nhất của nhân viên thường là động cơ vật chất - luôn bị giới hạn bởi khả năng của tổ chức. Một người quản lý tài năng phải có khả năng khuyến khích cấp dưới làm việc hiệu quả nhất có thể bằng cách sử dụng tất cả các tác động tạo động lực. Không thể lên cấp tiền lương, người quản lý có thể động viên nhân viên bằng một lịch trình làm việc thuận tiện, điều này có thể bù đắp tốt cho nhân viên một số thiếu sót của động cơ vật chất và đáp ứng nhu cầu trước mắt của anh ta thậm chí nhiều hơn chính số tiền đó.

Tuy nhiên, không thể đánh giá thấp tầm quan trọng của việc kích thích kinh tế trực tiếp, nếu không có điều đó thì không thể nói về thực tế của bất kỳ loại động lực nào khác. Hệ thống thanh toán bằng tiền mặt phải cung cấp cho nhân viên mức thu nhập mong muốn và đáp ứng các nguyên tắc như: phân phối công bằng, không phân biệt đối xử, cách tiếp cận khác biệt, thanh toán kịp thời.

Hoạt động hiệu quả chỉ có thể thực hiện được nếu nhân viên có động lực, I E. mong muốn làm việc.

Hành vi của con người được xác định bởi nhu cầu chiếm ưu thế tại một thời điểm nhất định.

Theo Maslow, nhu cầu sinh lý là cơ bản đối với con người: trước hết họ đòi hỏi sự thỏa mãn.

Hiệu quả lao động trước hết phụ thuộc vào cách tổ chức của nó.

Nguyên tắc tổ chức lao động:

Công việc phải có ý nghĩa. Mỗi nhân viên phải biết ý nghĩa công việc của mình, hiểu rõ mục tiêu và cảm nhận được tầm quan trọng của việc thực hiện nó,

Mỗi nhân viên phải có cái riêng của mình nơi làm việc, phải được trang bị phù hợp,

Ban quản lý phải tạo điều kiện làm việc như vậy để nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả nhất. Không nên đánh giá thấp hoặc đánh giá quá cao những yêu cầu được đưa ra cho anh ta,

Mỗi nhân viên phải nhìn thấy kết quả công việc của mình và nhận thức được sự đóng góp của cá nhân mình vào kết quả hoạt động tập thể,

Mỗi nhân viên có thể có quan điểm riêng về việc tối ưu hóa thời gian và quy trình làm việc của mình. Mọi đề xuất hợp lý hóa phải được xem xét, đánh giá đúng đắn,

Chính quyền phải định kỳ nhắc nhở nhân viên về tầm quan trọng của công việc và đánh giá công việc của anh ta,

Mỗi nhân viên nên phấn đấu để thành công. Thành công của nó phải được đánh giá đầy đủ,

Nhận thức của nhân viên. Mỗi nhân viên phải có những thông tin cần thiết về công việc,

Người lao động phải tham gia vào những thay đổi trong việc tổ chức thời gian và địa điểm làm việc.

Đương nhiên, bằng cách cung cấp các điều kiện làm việc như vậy, ban lãnh đạo công ty có quyền mong đợi lợi nhuận xứng đáng từ nhân viên.

Một điều kiện quan trọng để nâng cao hiệu quả của các biện pháp khuyến khích lao động là có thể thấy rõ triển vọng phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Nói về hệ thống động lực nói chung là một hệ thống kích thích lao động, người ta không thể không lưu ý một thực tế là ngoài các phương pháp tích cực nâng cao hiệu quả lao động, còn có tiêu cực, thông thường chúng được thể hiện bằng nhiều loại hình phạt và tiền phạt khác nhau. Theo quy định, việc sử dụng phương pháp này chỉ được biện minh khi kết hợp với các phương pháp tích cực, đây được gọi là hệ thống khen thưởng và trừng phạt, “củ cà rốt và cây gậy”.

Phổ biến nhất là việc sử dụng tiền phạt đối với nhân viên. Hình thức khuyến khích lao động này đã nhận được sự hưởng ứng rộng rãi của người sử dụng lao động. Logic của việc ra quyết định về việc áp dụng hệ thống phạt tiền khá đơn giản: nếu động lực làm việc cao nhất là mức lương, thì điểm dễ bị tổn thương nhất của người lao động là các phương pháp giảm bớt nó, tức là. tiền phạt. Mọi hình phạt, dù là tinh thần hay vật chất, đều phải được áp dụng một cách chính đáng. Không thể chấp nhận được khi các khoản tiền phạt được đưa ra theo ý muốn của ban quản lý mà không có một hệ thống rõ ràng, dễ hiểu.

Hệ thống trả thêm tiền cho công việc không có khiếu nại (so với hệ thống phạt tiền) cũng hiệu quả hơn nhiều. Trong trường hợp này, người lao động nhận được một mức lương cơ bản nhất định. Dựa trên kết quả của một khoảng thời gian nhất định, dựa trên phân tích việc thực hiện nghĩa vụ chính thức (như trong hệ thống phạt tiền), các khoản thanh toán bổ sung sẽ được tính, chẳng hạn như khi không có bất kỳ nhận xét hoặc hình phạt nào hoặc đi làm muộn. Hệ thống này được sử dụng trong Nhóm Công ty “Tài nguyên Kinh doanh Truyền thông”.

Hiện tại, Tập đoàn Business Resource Media Holding đang phải đối mặt với một vấn đề cấp bách về động lực của nhân viên. Trong điều kiện thị trường cần có những nhà báo chuyên nghiệp, để giữ chân họ và đảm bảo năng suất làm việc cao thì cần phải tạo ra một hệ thống tạo động lực nhân sự tại doanh nghiệp hoạt động hiệu quả.

Vấn đề chính của người sử dụng lao động là việc xác định tỷ lệ này đã và đang tiếp tục dựa trên cảm giác nội tại của người quản lý về động lực đối với nhân viên của mình:

o Về đánh giá kết quả lao động về số lượng và chất lượng,

o Về nhận thức của các tuyên bố khác nhau của nhân viên về hệ thống khuyến khích hiện có và trên hết là tiền lương.

Để có bức tranh khách quan và thu được những thông tin cần thiết, trước hết cần thiết lập hệ thống thu thập, xử lý số liệu về sự thay đổi mức độ động lực trực tiếp từ nhân viên, nhóm, đội.

Điều thường xảy ra là nhân viên trở nên thu mình và không cung cấp thông tin khách quan. Vì vậy, điều quan trọng nhất là phải vượt qua được rào cản tâm lý.

Trong nhóm công ty “Media Holding “Business Resource”, để kích thích nhân viên, có hệ thống tính phí (hệ thống này áp dụng cho các nhà báo tùy theo bài viết), tiền thưởng (áp dụng cho Bán hàng) và tiền thưởng. Các điều kiện tính phí, tiền thưởng và tiền thưởng đã được thương lượng - việc thực hiện vô điều kiện các chỉ số. Nhưng trên thực tế, tất cả các khoản tiền thưởng đều đóng vai trò như một sự bổ sung cơ học vào lương của nhân viên và chỉ tạo động lực trong trường hợp phần tiền thưởng bị tước đi.

Doanh nghiệp này đã tổ chức một hệ thống đào tạo nhân sự, nhưng không đủ kinh phí nên không cho phép đào tạo và nâng cao kỹ năng của tất cả những người lao động có nhu cầu. Trong đội có rất nhiều người trẻ và trung niên nên rất muốn học hỏi.

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với điều kiện làm việc

Tỷ lệ người trẻ trong số lượng nhân viên của nhóm các công ty Business Resource Media Holding ngày càng tăng. Vì vậy, đối với một bộ phận của nhóm (chủ yếu là những người trẻ), nhóm các công ty “Media Holding “Business Resource” cung cấp tư cách thành viên phòng tập thể dục như một động lực để đạt được một số thành tích nhất định.

Khi xây dựng các đề xuất nhằm cải thiện hệ thống khuyến khích và động viên nhân sự, mong muốn của nhân viên đã được sử dụng. Các đề xuất được đưa ra nhằm hoàn thiện phương pháp khuyến khích vật chất:

Thưởng bổ sung hàng năm theo kết quả năm (45 người);

Bồi thường khi sử dụng xe cá nhân vào mục đích kinh doanh

Sự kiện (teambuilding) dành cho nhân viên công ty

Trong cuộc trò chuyện với các nhân viên của nhóm công ty Business Resource Media Holding, hóa ra trong hầu hết các trường hợp, nhược điểm chính là mức lương. Nhìn chung, trước khi nghiên cứu, doanh nghiệp đang cắt giảm nhân sự, dẫn đến khối lượng công việc thực hiện tăng lên nhưng mức lương không thay đổi. Đối với nhiều người, điều này cũng có tác dụng như một sự nản lòng.

VỚIsự cải tiếnvà phát triểneđộng lực ở doanh nghiệp này

Trước hết, nhóm công ty “Media Holding “Business Resource” không đo lường mức độ động lực cá nhân tích cực của nhân viên và không phân tích động lực thúc đẩy của từng nhân viên. Vì vậy, nhiệm vụ chính để cải thiện và phát triển động lực là lựa chọn phương pháp đo lường mức độ động lực và tổ chức nghiên cứu định kỳ. Nghiên cứu không chỉ bao gồm khảo sát mà còn cả bảng câu hỏi và quan sát.

Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề xuất chung là loại bỏ yếu tố cản trở chính - cần thiết lập mức lương khoán cho cả hai bên. Với mức lương thấp, tất cả các phát triển khác sẽ mất đi tính hiệu quả và ý nghĩa đối với nhân viên và cũng có thể được kích thích bởi các hành động sau:

Xây dựng sự nghiệp của nhân viên,

Để làm việc nhóm có hiệu quả, cần phải xây dựng chương trình teambuilding.

Mong muốn của nhân viên là việc tổ chức nhiều sự kiện khác nhau bao gồm tất cả các bộ phận của công ty. Điều này sẽ giúp giảm bớt tác động của tình trạng mất đoàn kết phản động lực trong nhóm doanh nghiệp.

Nghiên cứu khẳng định rằng nhân viên không đủ hài lòng với hệ thống tạo động lực. Điều này chứng tỏ nhận định rằng mức lương cao không đảm bảo sự hài lòng và động lực của nhân viên công ty. Và trong thời điểm hiện tại, công việc cần được tiến hành để hình thành một hệ thống động lực đầy đủ, dễ hiểu đối với mọi người và hoạt động liên tục tại doanh nghiệp này.

Phần kết luận

động lực khuyến khích nhân viên

Dựa trên kết quả công việc, chúng ta có thể nói rằng một hệ thống quản lý nhân sự là không thể tưởng tượng được nếu không có một thành phần quan trọng như động lực lao động.

Không thể tưởng tượng được việc quản lý nhân sự hiện đại nếu không có một hệ thống động viên nhân viên hiệu quả và được tổ chức tốt. Tổ chức tạo động lực trong doanh nghiệp là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của dịch vụ quản lý nhân sự.

Trong nhóm các công ty “Media Holding “Business Resource”, hệ thống động lực nhân sự đã được rút gọn thành quan niệm phổ biến ở thời đại chúng ta rằng tiền quyết định mọi thứ. Dựa trên những kết quả thu được sau khi phân tích mức độ động lực, các đề xuất đã được đưa ra nhằm cải thiện hệ thống động lực nhân sự tại doanh nghiệp. Các phương pháp chính được sử dụng để thực hiện nghiên cứu là khảo sát nhân viên của công ty này.

Rút ra kết luận về sự thiếu hiệu quả của các hệ thống và phương pháp kích thích lao động được sử dụng tại doanh nghiệp.

Những phát hiện này chứng minh rằng điều quan trọng đối với một người công việc thú vị, triển vọng cho doanh nghiệp, khả năng tự thực hiện, thanh toán và điều kiện làm việc chỉ là thứ yếu. Việc tạo ra hệ thống tạo động lực hiệu quả tại doanh nghiệp sẽ giải quyết được một số vấn đề phát sinh: giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự công ty, tăng năng suất làm việc, giữ chân những nhân viên có giá trị cho công ty và tạo điều kiện sa thải những nhân viên không có giá trị. Do đó, việc tạo ra một hệ thống tạo động lực hiệu quả tại doanh nghiệp và tổ chức theo dõi thường xuyên mức độ động lực của từng nhân viên có thể biến hệ thống tạo động lực thành một trong những công cụ ưu tiên và hiệu quả trong quản lý nhân sự.

Đăng trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

Động lực là một trong những chức năng quản lý quan trọng nhất. Phân tích hệ thống quản lý nhân sự tại Home Credit and Finance Bank LLC. Xây dựng các biện pháp hoàn thiện hệ thống động viên, khuyến khích nhân sự tại doanh nghiệp đang nghiên cứu.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/12/2013


Động lực là một trong những phạm trù trọng tâm của quản lý. Bản chất của động lực trong hệ thống quản lý. Các lý thuyết về quy trình quản lý Phân tích hệ thống tạo động lực nhân sự tại EuroHome LLC. Mức độ động viên nhân viên và phương pháp kích thích nó tại doanh nghiệp.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 09/01/2011


Bản chất và vai trò của động lực. Khái quát hóa các loại động cơ và khuyến khích chính, là những chỉ số chính đặc trưng cho hiệu quả của nhân sự. Xây dựng các đề xuất nhằm phát triển và cải tiến hệ thống động lực tại doanh nghiệp.

luận văn, bổ sung 15/01/2011


Vai trò, ý nghĩa và phương pháp động viên, khuyến khích nhân sự. Vấn đề kích thích lao động có năng suất cao trong doanh nghiệp. Phát triển hệ thống quản lý nghề nghiệp doanh nghiệp như một yếu tố kích thích nhân sự. Áp dụng các hình thức trả lương mới.

luận văn, bổ sung 16/12/2013


Khái niệm và bản chất của động lực. Khuyến khích như một cách quản lý nhân sự. Các hình thức khuyến khích lao động truyền thống và hiện đại chính. Đánh giá hệ thống động viên, khuyến khích nhân sự tại doanh nghiệp. Phát triển chuyên môn.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 24/10/2014


Phân tích hệ thống động viên nhân sự hiện nay tại doanh nghiệp MGTS. vấn đề có vấn đề khu vực này. Đặc điểm của hoạt động sản xuất nhân sự. Phát triển các phương pháp nâng cao công tác quản lý nhân sự. Kết quả thực hiện các đề xuất.

luận văn, bổ sung 23/01/2016


Bản chất kinh tế xã hội của động lực nhân sự. Lý thuyết về nội dung và tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý. Xây dựng các đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản lý động viên, khuyến khích nhân sự của Công ty TNHH Đầu tư Nhà ở.

luận văn, bổ sung 14/11/2015


Vai trò của động lực nhân sự trong hoạt động của doanh nghiệp, lý thuyết và phương pháp thực hiện quy trình này. Hệ thống quản lý nghề nghiệp kinh doanh như một yếu tố kích thích. Phân tích và phát triển một chương trình để cải thiện hệ thống động lực nhân sự của tổ chức.

luận văn, bổ sung 03/10/2012


Các khía cạnh lý luận về động cơ thúc đẩy hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp. Tóm tắt đặc điểm tổ chức, kinh tế và đánh giá hệ thống động lực lao động hiện nay tại Công ty DIKO LLC. Hoàn thiện hệ thống động viên nhân sự tại doanh nghiệp.

luận văn, bổ sung 28/10/2010


Các biện pháp kích thích nhân sự trong tổ chức. Hình thành động lực làm việc và động lực nghề nghiệp. Đặc điểm của các giai đoạn phát triển chuyên môn của chủ thể. Phương pháp và phương pháp hoạt động quản lý nhằm nâng cao động lực của nhân viên.

Sự phát triển kinh doanh thành công giả định rằng mọi nhân viên làm việc trong một tổ chức phải quan tâm đến kết quả công việc của họ. Để đạt được điều này, các nhà lãnh đạo tổ chức phải áp dụng các phương pháp đặc biệt để động viên nhân viên. Việc sử dụng chúng phải mang tính cá nhân, nếu không mục tiêu cuối cùng có thể không đạt được.

thông tin chung

Động lực của nhân sự trong một tổ chức là một tập hợp các biện pháp nhằm kích thích công việc của nhân viên nhằm phát triển tổ chức nơi họ làm việc.

Ban quản lý phải cố gắng thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, sinh lý và xã hội của nhân viên như một vấn đề ưu tiên.

Động lực giảm vì lý do gì?

Nhiều nhân viên đến làm việc với tinh thần chủ động. Tuy nhiên, nếu động lực làm việc của nhân viên không được thực hiện thì sự thất vọng trong công việc của họ có thể xảy ra. Điều này xảy ra vì một số lý do:

1. Sự can thiệp mạnh mẽ từ ban quản lý vào hoạt động của một nhân viên cụ thể.
2. Không có sự hỗ trợ từ tổ chức, không có sự giúp đỡ về mặt tâm lý.
3. Không có thông tin cần thiết cho hoạt động công việc hiệu quả.
4. Người đứng đầu tổ chức ít quan tâm đến các vấn đề của nhân viên.
5. Không có phản hồi giữa quản lý của tổ chức và nhân viên.
6. Một nhân viên có thể bị người giám sát đánh giá không chính xác.
7. Không thay đổi trong một thời gian dài tiền lương.

Kết quả là, nhân viên phát triển cảm giác cần phải thực hiện công việc như một nghĩa vụ cho sự tồn tại của họ, nhưng sự chủ động, niềm tự hào và mong muốn phát triển nghề nghiệp biến mất.

Để tránh tất cả những điều này, cần phải động viên nhân viên.

Các giai đoạn mất hứng thú trong công việc

Người ta tin rằng sự hứng thú với công việc biến mất trong 6 giai đoạn liên tiếp:

1. Lú lẫn. Đây là lúc nhân viên bắt đầu trải qua những dấu hiệu căng thẳng đầu tiên. Anh ấy không hiểu rằng anh ấy không thể làm được. Việc giao tiếp với đồng nghiệp vẫn tiếp tục, thậm chí có thể phải đi làm những công việc chuyên sâu hơn, điều này có thể dẫn đến căng thẳng hơn.
2. Kích thích. Một số nhà lãnh đạo đưa ra một hướng đi vào ngày này và hướng dẫn khác vào ngày tiếp theo. Điều này đang bắt đầu gây khó chịu cho nhân viên. Năng suất lao động ở giai đoạn này có thể vẫn tăng nhưng độ khó chịu lại tăng lên.
3. Hy vọng trong tiềm thức. Nhân viên bị thuyết phục rằng việc anh ta làm việc không tốt là lỗi của ông chủ. Anh ta chờ đợi người lãnh đạo mắc sai lầm để chứng tỏ rằng mình đúng. Năng suất lao động vẫn ở mức tương tự.
4. Thất vọng. Ở đây năng suất lao động đã giảm đến mức tối thiểu. Khá khó để vực dậy sự quan tâm của nhân viên đối với công việc, nhưng tất cả vẫn chưa mất đi. Người nhân viên vẫn hy vọng rằng người quản lý sẽ chú ý đến mình.
5. Mong muốn và sự sẵn sàng hợp tác giảm xuống bằng không. Ở đây nhân viên chỉ làm những gì anh ta phải làm. Một số nhân viên bắt đầu coi thường công việc. Mối quan hệ với cấp dưới và đồng nghiệp bắt đầu xấu đi. Sự hứng thú với công việc đã mất đi, điều quan trọng là phải duy trì lòng tự trọng.
6. Giai đoạn cuối cùng. Một nhân viên không còn hứng thú với công việc sẽ chuyển sang công ty khác hoặc coi công việc là không cần thiết đối với cá nhân anh ta nhưng cần thiết cho sự tồn tại. Điều đáng tiếc là hiện nay có một số lượng lớn người lao động làm việc theo phương án thứ hai.

Tất cả điều này đòi hỏi phải sử dụng các phương pháp đặc biệt được thiết kế để thúc đẩy nhân sự trong tổ chức.

Lý thuyết động lực

Theo lý thuyết này, hầu hết các động cơ đều nằm trong vô thức. Đồng thời, hành vi có ý thức của nhân viên tổ chức được thúc đẩy. Người quản lý phải có khả năng xác định nhu cầu của nhân viên trong tổ chức và thúc đẩy họ thực hiện những nhiệm vụ cần thiết để cải thiện hiệu suất của tổ chức.

Đồng thời, động lực không nên cố định, động lực của nhân viên cần không ngừng được nâng cao.

Động lực cho hoạt động của nhân viên cần được tập trung vào từng cá nhân.

Các nhà tâm lý học phân biệt ba loại tập trung - vào bản thân, vào nhiệm vụ và vào người khác. Nhân viên chủ yếu có tính tự định hướng và người quản lý muốn nhân viên có định hướng rõ ràng về nhiệm vụ. Do đó, nhiệm vụ của người quản lý là đảm bảo rằng nhân viên thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình để đạt được nhiệm vụ cần thiết cho tổ chức. Để làm được điều này cần phải động viên nhân viên.

Có rất ít sự khác biệt giữa động viên và khuyến khích nhân viên. Theo quan điểm tâm lý học, động cơ là tác động bên ngoài đối với một người, còn động cơ là tác động bên trong.

Phân loại phương pháp

Tất cả các phương pháp động viên nhân viên được chia thành hai nhóm lớn: hữu hình và vô hình.

Việc quản lý sử dụng các phương pháp cụ thể được xác định bởi những gì họ muốn đạt được. Nếu cần thiết phải tăng tỷ lệ bán hàng, động lực tài chính sẽ được sử dụng, thể hiện khoản thanh toán bổ sung cho nhân viên dưới dạng tỷ lệ phần trăm cho doanh số bán hàng. Nếu cần nâng cao tinh thần của nhân viên, người quản lý có kế hoạch tổ chức các cuộc thi cấp công ty hoặc đào tạo chung.

Tuy nhiên, hiếm khi có thể đạt được nếu chỉ sử dụng các phương pháp tạo động lực. Chủ yếu là sự kết hợp của chúng được sử dụng. Trong trường hợp này, chúng ta nói về hệ thống tạo động lực cho nhân viên.

Các hình thức khuyến khích vật chất

Động lực liên quan trực tiếp đến việc kích thích nhân viên nên trong nhiều trường hợp hai khái niệm này được kết hợp thành một và nói về việc tạo động lực, kích thích nhân viên.

Hãy xem xét các phương pháp động viên và khuyến khích vật chất:

• Tiền thưởng tiền mặt cá nhân. Về cơ bản, công việc được thực hiện bởi nhóm, nhưng không phải cả nhóm đều làm việc như nhau. Một số công nhân làm việc nhiều hơn, đầu tư nhiều công sức, kỹ năng và khả năng hơn, trong khi những người khác làm việc ít hơn. Khuyến khích những nhân viên tích cực dưới hình thức tiền tệ có thể được dùng như một phương pháp kích thích họ phát triển bản thân, cũng như một phương pháp thúc đẩy những nhân viên chiếm giữ một vị trí ít tích cực hơn. Khi áp dụng phương pháp này tại doanh nghiệp có thể giữ được những nhân sự có trình độ tốt nhất, điều này sẽ góp phần vào sự tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
• Một tỷ lệ phần trăm doanh số bán hàng nhằm mục đích thúc đẩy nhân sự trong các tổ chức liên quan đến việc bán bất động sản, nước hoa và mỹ phẩm, đồ gia dụng, thiết bị di động hoặc quảng cáo sản phẩm. Tiền lãi này có thể được trả trực tiếp bằng tiền lương hoặc dưới dạng tiền thưởng cho nó. Do đó, nhân viên quan tâm đến việc bán được khối lượng sản phẩm (hàng hóa, công trình hoặc dịch vụ) càng lớn càng tốt.
• Trả thưởng cho những công việc đạt chất lượng cao, vượt kế hoạch, giới thiệu bí quyết mang lại lợi ích thực sự cho tổ chức. Phương pháp này được sử dụng bởi các nhà quản lý của những tổ chức mà mục tiêu cuối cùng của một tổ chức thương mại phụ thuộc vào số lượng và chất lượng công việc được thực hiện. Những khoản tiền thưởng như vậy có thể được trả cho bất kỳ dự án đổi mới nào mà việc triển khai dự án đó sẽ thu hút khách hàng mới.
• Phân phối lại lợi nhuận. Phương pháp này tương tự như phương pháp đầu tiên, nhưng ở đây lợi nhuận mà tổ chức nhận được sẽ được phân phối lại. Việc phân phối lại có thể được thực hiện đồng đều cho tất cả nhân viên hoặc có thể phân bổ phần lớn hơn cho những nhân viên đóng góp nhiều hơn cho sự nghiệp chung.

Nguyên lý phi vật chất

Để kích thích quá trình làm việc trong một tổ chức, bạn không chỉ có thể sử dụng các phương pháp vật chất mà còn cả các phương pháp vô hình, được sử dụng kết hợp tốt nhất, vì chỉ riêng việc tăng lương đã bắt đầu phân hủy dần dần nhân viên và mong muốn phát triển bản thân của họ bắt đầu biến mất . Các phương pháp tạo động lực phi vật chất cho nhân viên bao gồm:

1. Thu hút sự chú ý của nhân viên thông tin về động lực phát triển của tổ chức, các kế hoạch và triển vọng của tổ chức, đây có thể là một trong những động lực để họ thực hiện nhiệm vụ một cách có trách nhiệm hơn.
2. Sự công nhận của công chúng đối với những nhân viên giỏi nhất. Một ví dụ nổi bật về động lực của nhân viên có thể là việc tổ chức một cuộc thi dự án tốt nhất tổ chức trong đó người chiến thắng sẽ được chọn, người sẽ nhận được phù hiệu phù hợp, và thậm chí còn tốt hơn nếu một báo cáo đặc biệt về anh ta sẽ được đưa ra về các hoạt động của anh ta trên các phương tiện truyền thông.
3. Chúc mừng nhân viên trong các ngày lễ, tổ chức các khóa đào tạo của công ty, cung cấp voucher du lịch.

Đồng thời, cần không ngừng nâng cao động lực của nhân viên, vì những phương pháp đơn điệu nhanh chóng trở nên nhàm chán và trở nên phổ biến.

Quản lý động lực nhân sự

Mục tiêu chính của quản lý động lực là tạo ra một hệ thống trong đó đạt được các mục tiêu mà tổ chức phải đối mặt đồng thời cùng nhau đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Trong trường hợp này, mỗi nhân viên sẽ hướng tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức, vì điều này ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, sự hài lòng về lợi ích và nhu cầu của anh ta.

Mục tiêu của quản lý động lực:

• cải thiện hiệu quả kinh tế của tổ chức;
• giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên;
• nâng cao lòng trung thành của nhân viên đồng thời tăng mức độ tham gia của họ;
• tạo ra một đội ngũ quản lý phải thường xuyên theo dõi và cải tiến hệ thống tạo động lực cho nhân viên.

Những mục tiêu này phải được xác định cụ thể cho tổ chức, các bộ phận và cho từng nhân viên.

Động lực và kích thích nhân sự có thể đạt được bằng cách thu hút người lao động tham gia quản lý. Tuy nhiên, ở đây có thể thu được kết quả ngược lại so với kết quả mong đợi nếu động lực đó nhằm vào những nhân viên thô lỗ.

Nguyên tắc tạo động lực

Việc tạo động lực cho nhân sự tại doanh nghiệp không chỉ được thực hiện vì những mục đích cần thiết mà còn để tạo động lực hiệu quả, điều này chỉ có thể đạt được nếu ban lãnh đạo của tổ chức tuân thủ một số nguyên tắc nhất định:

1. Khi động viên họ phải tính đến lợi ích của người lao động nhưng năng lực của doanh nghiệp cũng phải được tính đến.
2. Các công cụ tạo động lực phải dựa trên nguyên tắc công bằng và khách quan.
3. Việc sử dụng các công cụ tạo động lực phải đi kèm với khoảng thời gian ngắn giữa công việc được thực hiện và phần thưởng cho công việc này.
4. Chương trình tạo động lực cần được truyền đạt tới tất cả nhân viên của công ty.
5. Khi sử dụng các phương pháp tạo động lực cần phải tính đến đặc điểm của từng nhân viên.
6. Ban quản lý của tổ chức phải tự mình hoặc thông qua việc ủy ​​quyền các quyền này để khảo sát nhân viên về động lực của họ.

Chương trình tạo động lực ở doanh nghiệp phải được phân tích liên tục thì mới có hiệu quả.

Các phương pháp tạo động lực cá nhân

Như đã đề cập ở trên, việc đạt được các mục tiêu về động lực là có thể nếu sử dụng các phương pháp tạo động lực cá nhân.

Những phương pháp này bao gồm:

• Tiền thưởng vật chất cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Mỗi tổ chức đặt ra tiêu chí riêng để trao thưởng cho nhân viên. Mỗi người đều quan tâm đến việc được trả nhiều tiền hơn cho công việc của mình nên sẽ cố gắng tuân thủ chỉ dẫn của người quản lý.
• Làm việc trong một thời gian nhất định mà không phải nghỉ ốm. Điều này được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách chơi thể thao và từ bỏ những thói quen xấu, điều này có thể được khuyến khích bằng các khoản thanh toán bằng tiền mặt đặc biệt cho những nhân viên cụ thể, cũng như cho những nhân viên đơn giản là không nghỉ ốm.
• Trong các ngành công nghiệp nặng, cần cung cấp cho người lao động gói xã hội đầy đủ để họ cảm thấy rằng trong trường hợp tạm thời mất khả năng lao động, họ sẽ được bảo vệ, giúp họ thực hiện công việc tốt hơn.
• Đào tạo và đào tạo lại nhân viên khi có kiến ​​thức mới. Điều này góp phần vào sự phát triển bản thân của nhân viên và tổ chức có thể có được các chuyên gia nói chung.
• Phù hiệu, giải thưởng, cúp và các ưu đãi khác đề cập đến phương pháp vô hìnhđộng lực. Dựa trên kết quả thực hiện bất kỳ công việc nào, một số nhân viên nhất định sẽ được chọn ra, điều này giúp nâng cao tinh thần và mong muốn cải tiến của họ.

Vấn đề về động lực

Quản lý động lực của nhân viên đòi hỏi sự hiện diện của quản lý có thẩm quyền. Tuy nhiên, ngày nay ở các doanh nghiệp trong nước có những vấn đề về động lực cần phải loại bỏ nếu người quản lý muốn đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả.

Những vấn đề như vậy bao gồm:

1. Các vấn đề pháp luật. Nhân viên của tổ chức thường có kiến ​​thức kém về khung pháp lý trong lĩnh vực này pháp luật lao động, điều này cho phép một số nhà quản lý gây áp lực lên những công nhân này và làm nhục họ. Kết quả là, động lực của nhân sự tại doanh nghiệp làm giảm hiệu quả của nó và nhân viên không còn nhận được sự hài lòng từ quá trình làm việc.
2. Vấn đề kinh tế. Nhiều nhà quản lý tin rằng trả lương cho nhân viên là đủ. Tuy nhiên, nếu thiếu các biện pháp khuyến khích khác nhau cả vật chất và phi vật chất, nhân viên của tổ chức mất tính chủ động, năng suất lao động giảm sút, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của tổ chức.
3. Vấn đề đạo đức. Nhân viên của các doanh nghiệp trong nước luôn được phân biệt bởi việc họ mang từ nơi làm việc về những gì trong tình trạng tồi tệ. Về cơ bản, những hành động này có thể bị trừng phạt bằng các hành động phản động lực nghiêm trọng - nhiều hình phạt và hình phạt khác nhau.

Cuối cùng

Vì vậy, việc tạo động lực cho nhân sự tại doanh nghiệp là một công việc khá phức tạp. Nó đòi hỏi một cách tiếp cận riêng với từng nhân viên, điều này rất khó khăn đối với các nhà quản lý. Các phương pháp động viên chính là vật chất. Tuy nhiên, chúng phải được kết hợp với động lực phi vật chất của nhân sự, điều này sẽ tác động hiệu quả hơn đến tiềm thức của nhân viên và tăng hiệu quả của tổ chức.

Liên hệ với

Bạn cùng lớp

Từ bài viết này bạn sẽ học được:

• Vai trò của động lực trong quản lý doanh nghiệp là gì
• Những cách nào để tạo động lực cho nhân viên?
• Cách sử dụng phương pháp vật liệu đúng cách
• Tại sao các phương pháp tạo động lực phi vật chất lại quan trọng?
• Một số cách tạo động lực không chuẩn là gì?

Bất kỳ người quản lý nào của một công ty có lực lượng lao động ổn định và hiệu quả đều biết rằng họ cần khen ngợi và động viên đội ngũ của mình. Trước đây, một cách hiệu quả là treo ảnh của những người nổi bật lên bảng vinh danh và tổ chức các sự kiện của công ty. Cho đến nay, những phương pháp này không còn hiệu quả. Trong quản lý nhân sự, cần nhấn mạnh vào việc động viên nhân viên. Mỗi người quản lý công ty nên biết cách động viên nhân viên. Việc sử dụng chúng là cần thiết để quản lý nhân viên hiệu quả và duy trì vi khí hậu không có xung đột trong nhóm.

Các phương pháp động viên nhân sự đóng vai trò gì trong việc quản lý một tổ chức?

Động lực nhân viên là cần thiết để tăng năng suất. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng làm mọi thứ có thể để đảm bảo rằng nhân viên của mình làm việc ở mức tối đa. Làm thế nào để đạt được điều này? Điều kiện và mức lương như thế nào, làm thế nào để thu hút và quan tâm đến nhân viên trong công việc, làm thế nào để khuyến khích hoạt động của anh ta, làm thế nào để giữ chân những chuyên gia có trình độ cao trong công ty năm dài?

Những vấn đề này và những vấn đề khác có thể được giải quyết nếu bạn sử dụng nhiều cách khác nhauđộng lực làm việc của nhân viên trong tổ chức.

Việc sử dụng không đầy đủ các phương pháp khuyến khích có thể dẫn đến một số hậu quả tiêu cực lớn cho công ty, chẳng hạn như:

• Không chấp hành kỷ luật lao động (đi làm muộn, vắng mặt, tham gia vào các tình huống xung đột, v.v.).
• Tăng doanh thu của nhân viên.
• Không tuân thủ chất lượng và phạm vi công việc.
• Vi phạm các quy tắc giao tiếp với khách hàng.
• Đang làm việc trong tình trạng say xỉn.
• Trộm cắp.
• Có ý thức tìm kiếm những khó khăn trong công việc để trốn tránh trách nhiệm trước mắt, v.v.

Nên sử dụng những phương pháp động viên nhân viên nào để tránh những vấn đề trên?

Cơ bản phương pháp kích thích được chia thành vật chất và đạo đức-tâm lý (vô hình).

Không có một cách duy nhất nào để động viên nhân viên phù hợp với bất kỳ công ty và lực lượng lao động nào. Quản lý nguồn nhân lực là một ngành khoa học tổng thể bao gồm nhiều phương pháp khác nhau để nâng cao chất lượng công việc của nhân viên công ty. Dựa trên các hoạt động thực tế, chúng ta có thể kết luận rằng hệ thống khuyến khích phải toàn diện, tức là. kết hợp cả động lực cá nhân và tập thể. Nó cũng nên bao gồm cả phương pháp khuyến khích vật chất, tinh thần và tâm lý.

Sử dụng đúng cách vật chất để động viên nhân viên

Không phải ai cũng làm được công việc mình yêu thích nhưng công việc đó lại được trả lương thấp. Một người vẫn sẽ tìm kiếm nơi có cơ hội đạt được lợi ích vật chất hoặc sẽ bắt đầu tìm kiếm thu nhập bổ sung, điều này khó có thể có tác động tích cực đến chất lượng hoạt động chính của anh ta. Tuy nhiên, không phải nhân viên công ty nào cũng phù hợp với phương pháp tạo động lực vật chất. Nếu một người không muốn làm việc tốt, thì ngay cả khi được tăng lương, anh ta cũng sẽ không bắt đầu hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tận tâm hơn. Chỉ những người không chỉ biết cách mà còn muốn làm việc mới có thể được kích thích về mặt tài chính, đồng thời phấn đấu để đạt được một kết quả cụ thể, tốt hơn. Biết nhân viên của mình, bạn phải tranh luận rõ ràng ai nên được khen thưởng bằng hình thức vật chất và vì giá trị gì.

Có hai nhóm phương pháp thúc đẩy vật chất:

1. Phương pháp trực tiếp:

• thanh toán tiền thưởng;
• hình phạt.

Những phương pháp này có kết quả nhất định, nhưng chỉ khi bắt đầu sự nghiệp ở công ty. Tôi muốn nhấn mạnh rằng hình phạt áp dụng cho nhân viên không liên quan gì đến tiền lương của anh ta. Nghĩa là, cả tiền thưởng và tiền phạt đều là số tiền bổ sung có thể được trao toàn bộ cho nhân viên hoặc có thể bị rút lại như một hình phạt.

2. Phương pháp gián tiếp:

• gói xã hội;
• dinh dưỡng;
• không gian sống phục vụ.

Tất nhiên, các lựa chọn trên đều có hiệu quả, bởi vì... họ cho phép nhân viên thực hiện mong muốn của mình. Đồng thời, có thể có những người trong nhóm rất mong muốn được tăng lương nhưng lại không thể làm việc hiệu quả và năng suất. Đối với những nhân viên như vậy, dịch vụ nhân sự có những phương tiện khuyến khích hoàn toàn khác.

Động lực vật chất có thể được chia thành 2 nhóm nữa:

1. Hệ thống phạt tiền. Để tổ chức quá trình làm việc hiệu quả nhất có thể, cần phải sử dụng hình phạt. Nghĩa là, nếu một nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình không tốt thì anh ta sẽ bị phạt, đây là động lực để làm việc tốt hơn và đạt chất lượng cao hơn.
2. Hệ thống khen thưởng. Đây là một cách hoàn toàn trái ngược để động viên nhân viên, tức là. Các khoản tiền thưởng được cung cấp cho những nhân viên thực hiện tốt và đạt được mục tiêu của họ. Do đó, bất kỳ nhân viên nào cũng cố gắng hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ của mình, bởi vì... hiểu rằng điều này sẽ được theo sau bởi sự khuyến khích thích hợp.

Tại sao việc sử dụng những cách phi vật chất để động viên nhân viên lại quan trọng?

Để hình thành văn hóa tổ chức công ty có hiệu quả cao, có thái độ tích cực đối với người sử dụng lao động, không chỉ cần sử dụng các phương pháp vật chất để động viên nhân viên làm việc mà còn cả các phương pháp đạo đức và tâm lý. Chúng ta hãy nhìn vào chính nguyên tắc khuyến khích:

• Người sử dụng lao động có thể ủy thác cho nhân viên quản lý một trong các dự án của công ty. Như vậy, anh ấy sẽ thể hiện sự ghi nhận công lao của mình, điều này trong tương lai có thể dẫn đến sự phát triển trong sự nghiệp.
• Nếu một người tự hào về kỹ năng và khả năng chuyên môn của mình, thì người quản lý cần đặt ra cho anh ta những nhiệm vụ đầy thử thách mới để thúc đẩy anh ta hoàn thiện bản thân và nâng cao trình độ của mình.
• Khi một nhân viên ghét sự đơn điệu và thường lệ, nhưng lại sẵn sàng đảm nhận những nhiệm vụ rủi ro, hãy giao cho anh ta nhiều dự án cũ và mới hoặc quan tâm đến việc anh ta tìm ra giải pháp tối ưu để đưa công ty thoát khỏi những tình huống nguy cấp.
• Nếu một người liên tục vi phạm khuôn khổ cấu trúc bên ngoài, đồng thời thực hiện công việc theo phong cách riêng của mình, thì sếp nên đặt ra những nhiệm vụ cho phép anh ta làm việc tự chủ với sự kiểm soát tối thiểu từ ban quản lý công ty.
• Nếu một nhân viên đang tìm kiếm sự ổn định và an toàn, người quản lý có thể mời anh ta tham gia vào các dự án dài hạn.
• Nếu một người tốt bụng đến mức luôn giúp đỡ mọi người, hãy xác định nơi làm việc của anh ta, nơi có nhiều giao tiếp với khách hàng hoặc nơi cần giải quyết các tình huống xung đột trong nhóm.

Những phương pháp động viên nhân viên trong tổ chức này sẽ giúp tăng năng suất và trở thành chìa khóa cho hoạt động kinh doanh thành công.

Động lực phi vật chất có nhiều loại:

1. Lời khen ngợi của người lãnh đạo. Phương pháp này cực kỳ hiệu quả . Lời khen ngợi từ người quản lý, cả riêng tư và trước mặt nhóm, buộc nhân viên phải cải thiện kết quả công việc của mình và chỉ tiến về phía trước. Vì vậy, nhiều công ty vẫn sử dụng bảng danh dự, có thể là thật và ảo.
2. Sự nghiệp. Bất kỳ nhân viên nào của công ty đều phải chắc chắn rằng nếu anh ta làm việc hiệu quả và đáp ứng khối lượng sản xuất cần thiết thì anh ta có thể được thăng chức, đồng nghĩa với việc anh ta sẽ phát triển về mặt chuyên môn.
3. Hình ảnh công ty. Việc làm việc trong một tổ chức nổi tiếng có nhu cầu trong lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức đó chiếm giữ được coi là có uy tín. Trong trường hợp này, không chỉ hình ảnh của công ty trên thị trường là quan trọng mà còn cả những đặc điểm tích cực của chính người sử dụng lao động.
4. Bầu không khí tốt trong đội. Mối quan hệ nồng ấm, thân thiện trong nhóm dẫn đến việc nhân viên làm việc tốt hơn so với những đội có nhiều tình huống xung đột.
5. Đào tạo bằng chi phí của công ty. Khi một công ty đề nghị nhân viên của mình tham gia khóa đào tạo do người sử dụng lao động trả tiền, đây cũng là một cách khuyến khích phi tài chính tốt.
6. Sự kiện thể thao và văn hóa. Các sự kiện của công ty, chẳng hạn như giải đấu thể thao, chuyến đi nhóm đến buổi hòa nhạc, rạp chiếu phim, nhà hát, chuyến đi đến thiên nhiên, lễ kỷ niệm chung, trở thành động lực tốt cho nhân viên công ty. sự kiện quan trọng và ngày tháng Họ đưa nhân viên đến gần nhau hơn, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trở nên thân thiện hơn. Tuy nhiên, người sử dụng lao động phải nói rõ với nhóm của mình rằng việc sẵn sàng tài trợ cho một kỳ nghỉ như vậy tỷ lệ thuận với chất lượng công việc được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.

Các phương pháp tạo động lực phi vật chất có thể được chia thành cá nhân Và tập thể.

1. Cá nhân:

• trao quyền cho nhân viên để anh ta có thể cảm nhận được triển vọng phát triển nghề nghiệp;
• công nhận thành tích nghề nghiệp của một người;
• lịch làm việc cá nhân (ví dụ: đối với nhân viên có con nhỏ);
• đầu tư không ngừng vào con người thông qua đào tạo, điều này mang lại cơ hội phát triển nghề nghiệp;
• cải thiện điều kiện làm việc cho một nhân viên cụ thể nhằm nâng cao giá trị các hoạt động trong công ty đối với chính nhân viên đó.

2. Tập thể:

• cùng nhau kỷ niệm những ngày và sự kiện nhất định, giúp cả nhóm cảm thấy như một gia đình;
• sự chung về ý tưởng. Mục đích của công ty phải rõ ràng đối với nhân viên. Mỗi nhân viên phải nhận thức được sự đóng góp của mình trong việc đạt được sứ mệnh chung của công ty;
• đào tạo chung dẫn đến sự tương tác chặt chẽ trong nhóm;
• Sự sẵn có của thông tin về việc tiến hành các hoạt động kinh doanh của công ty. Một người phải cảm thấy được tham gia vào công việc của doanh nghiệp;
• sự công nhận của công chúng đối với các dịch vụ của nhân viên đối với nhóm, bày tỏ lòng biết ơn;
• một hình thức quản lý nhân sự và tương tác với nhân viên một cách minh bạch.

Giải thưởng cá nhân không hủy bỏ giải thưởng tập thể và dẫn đến các mối quan hệ ấm áp hơn, sự gắn kết và tăng hiệu suất của nhóm.

Có vẻ như các phương pháp động viên nhân viên về mặt đạo đức và tâm lý chẳng là gì so với các phương pháp vật chất. Trên thực tế, chính chúng đã cho phép nhân viên được kích thích mỗi ngày, giúp họ ý thức được tầm quan trọng của nhiệm vụ họ thực hiện, trái ngược với những nhiệm vụ vật chất chỉ khuyến khích họ tích cực khi nhận được tiền lương.

Người đứng đầu công ty có quyền độc lập xác định các phương pháp động viên nhân sự phù hợp nhất trực tiếp với doanh nghiệp và nhóm của mình. Đã nhặt được lựa chọn tối ưu, bạn có thể đạt được năng suất lao động cao và sản lượng tối đa từ nhân viên của công ty.

Cách động viên nhân viên hiệu quả: 35 cách tăng năng suất

1. Lương. Đây là cách cơ bản để động viên nhân viên trong một tổ chức. Vì vậy, nếu ban đầu người quản lý không thể cung cấp cho nhân viên một mức lương xứng đáng thì các phương pháp khuyến khích khác có thể không mang lại kết quả như mong muốn. Cần xác định mức thu nhập phù hợp với từng người cụ thể. Điều cực kỳ quan trọng là phải hiểu sự phân bổ phần lương cố định và linh hoạt.
2. An ninh xã hội. Điều quan trọng là bất kỳ nhân viên nào cũng cảm thấy được bảo vệ và chăm sóc. Không còn nghi ngờ gì nữa, khen thưởng nhân sự của công ty là một chi phí. Nhưng sự hiện diện của an sinh xã hội được nhân viên coi là dấu hiệu cho thấy sự thịnh vượng về mặt tài chính của công ty. Một người làm việc trong một công ty như vậy tin tưởng vào tương lai, anh ta tin tưởng vào chính quyền không chỉ về hạnh phúc của mình mà còn về hạnh phúc của gia đình anh ta. Khả năng người sử dụng lao động cung cấp gói xã hội là một trong những động lực chính đối với nhân viên doanh nghiệp.
3. Theo dõi mức độ động lực của bạn. Người đứng đầu tổ chức có nghĩa vụ phải biết mức độ động lực thực sự của cấp dưới. Ngay cả khi một công ty phân tích mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, nó cũng không bao gồm việc đánh giá hệ thống khuyến khích. Để quản lý động lực của nhân viên, bạn cần học cách đo lường nó. Mức độ khuyến khích của nhân viên cần được đánh giá liên tục và việc này có thể được thực hiện bởi các trưởng bộ phận.
4. Nhận ra rằng cấp dưới có thể bị thúc đẩy bởi điều gì đó không liên quan trực tiếp đến công việc của họ. Theo quy luật, những nhân viên năng động, có tiềm năng phát triển và tăng trưởng đáng kể trong cuộc sống cá nhân cũng là những người năng động, chơi thể thao hoặc đam mê bất kỳ sở thích nào. Nhưng những lợi ích cá nhân này không nên cạnh tranh với công việc. Để tăng động lực hoạt động, hãy tận dụng sự sẵn lòng của nhân viên để đạt được những kết quả nhất định trong lĩnh vực mà anh ta đam mê. Người lãnh đạo phải nhận thức được rằng cấp dưới của mình là những người có lòng trung thành và lợi ích cụ thể. Bằng cách tìm ra điều gì thúc đẩy họ, ông chủ có thể tìm ra cách tiếp cận hiệu quả để động viên nhân viên. Hãy thể hiện sự quan tâm đến sở thích và thành tích của nhân viên, bởi vì... việc chấp thuận những gì họ làm trong thời gian rảnh không thể làm ảnh hưởng đến công việc họ thực hiện. Hãy hỗ trợ cấp dưới của bạn, vì họ càng thành công trong cuộc sống thì họ càng đạt được nhiều thành công hơn trong các hoạt động chính của mình.
5. Hãy hỏi nhân viên của bạn xem họ muốn gì. Tất cả mọi người đều khác nhau, họ có những mục tiêu khác nhau, những mong muốn khác nhau và theo đó, cần phải tìm ra cách tiếp cận riêng với mỗi người để giúp họ phát triển một cách chuyên nghiệp trong công ty. Người quản lý có thể ủy quyền cho nhân viên một số quyền hạn nhất định để đặt ra mục tiêu, mục đích khi lập kế hoạch phát triển chung của doanh nghiệp. Giải pháp thay thế là cho phép nhân viên phát triển nhiệm vụ của riêng mình và đặt ra các hướng dẫn riêng.
6. Hỏi nhân viên về hiệu suất của họ. Hãy cố gắng đặt nhiều câu hỏi hơn cho cấp dưới để họ suy nghĩ về công việc đã thực hiện và những đóng góp cho sự phát triển của công ty. Ví dụ: “Bộ phận này hoạt động hiệu quả như thế nào? Kết quả thế nào?”, “Hôm nay bạn có thể nói chuyện qua điện thoại với bao nhiêu khách hàng?” Những câu hỏi như vậy làm tăng mức độ tự tìm hiểu thông tin của nhân viên. Có được dữ liệu cần thiết sẽ thúc đẩy động lực nội tại.
7. Hướng dẫn cấp dưới đo lường mức độ thành công của công việc được thực hiện. Nếu nhân viên quan sát hoạt động của mình, ghi lại những thành công và sai lầm thì họ có thể đánh giá công việc của mình tốt hơn người quản lý. Làm thế nào để làm nó? Bất kỳ công việc có thể được đo lường. Trưởng bộ phận xây dựng thang đo năng suất lao động phù hợp, cấp dưới tự đánh giá độc lập.
8. Giải thích hệ thống khen thưởng của bạn cho nhân viên. Trao phần thưởng trái và phải không thể dẫn đến động lực phát triển. Nghiên cứu kỹ chương trình khen thưởng, giải thích mục tiêu và mục đích của nó cho nhân viên công ty. Cần phải cung cấp cho nhóm những thông tin cần thiết về mức độ ảnh hưởng của chương trình khuyến khích đến hoạt động làm việc của họ trong công ty.
9. Hỗ trợ lẫn nhau hoặc cạnh tranh. Bạn nghĩ điều gì có tác động tích cực hơn đến năng suất của nhân viên – hỗ trợ lẫn nhau hoặc tạo ra sự cạnh tranh? Không có câu trả lời chắc chắn nhưng chúng tôi tin rằng đó là sự tương trợ lẫn nhau. Nếu cạnh tranh được sử dụng như một cách để động viên nhân viên thì nhân viên sẽ cố gắng năng nổ nhất có thể để vượt qua người khác. Nhưng cũng có một mặt trái, mặt tiêu cực của cách tiếp cận này - một nhân viên như vậy sẽ không hỗ trợ đồng nghiệp của mình, sẽ không chia sẻ kiến ​​​​thức và kỹ năng với anh ta và có thể giữ lại những thông tin cần thiết. Trong một nhóm mà sự cạnh tranh được đặt lên hàng đầu, bạn sẽ không tìm thấy thiện chí và sự gắn kết. Rất khó để phân biệt giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Sự giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau luôn đưa nhóm đạt được kết quả sản xuất tốt.
10. Gọi tên nhân viên. Điều rất quan trọng là người quản lý phải biết tên cấp dưới của mình. Trong một công ty có số lượng nhân viên lớn, tất nhiên rất khó để nhớ đến tất cả mọi người. Khó, nhưng có thể! Nếu bạn gặp khó khăn trong việc nhớ tên nhân viên, hãy viết chúng vào nhật ký của bạn. Rốt cuộc, bất kỳ nhân viên nào cũng hài lòng khi nghe lời kêu gọi cá nhân như vậy.
11. Tăng tương tác. Chuyện thường xảy ra là do bận rộn nên người quản lý hiếm khi gặp cấp dưới của mình. . Tạo lịch trình các sự kiện và cuộc họp chung để sếp có cơ hội giao tiếp với nhân viên. Bạn có thể tổ chức công việc của văn phòng theo cách mà cấp dưới gặp gỡ người giám sát trực tiếp của họ thường xuyên nhất có thể. Hãy nhớ rằng, bạn không thể tăng động lực cho nhân viên mà bạn không thể nhìn thấy.
12. Khen ngợi cá nhân. Người có tư duy phân tích mong đợi lời khen ngợi của cá nhân, bởi vì... Điều cực kỳ quan trọng là anh ta phải biết và hiểu những đóng góp cá nhân mà anh ta đã đóng góp cho sự nghiệp chung và cách ban lãnh đạo công ty đánh giá hoạt động của anh ta. Khi một dự án cụ thể được giao cho một bộ phận cụ thể của tổ chức, nhưng phần lớn công việc đều do người phân tích thực hiện thì cần phải nêu bật anh ta để anh ta sẽ làm việc chăm chỉ hơn nữa trong tương lai.
13. Phần thưởng bằng văn bản. Điều quan trọng đối với một người yêu thích hình thức là phải biết rằng hoạt động của mình là chìa khóa thành công của công ty. Những nhân viên như vậy thích những ưu đãi của họ được ghi lại. Đối với họ, những lời tri ân trên giấy đóng khung sẽ quan trọng hơn những lời khen ngợi công khai của đồng nghiệp.
14. Tạo ngân hàng ý tưởng. Bạn có biết nhân viên của mình đang nghĩ gì không? Nhiều nhân viên có thể có rất nhiều ý tưởng hay mà họ cần nhưng họ cảm thấy ban lãnh đạo công ty không quan tâm đến họ. Trên thực tế, các ông chủ muốn nhân viên chia sẻ suy nghĩ của mình. Nếu một nhân viên bắt đầu đề xuất điều gì đó, đừng ngắt lời anh ta, hãy lắng nghe, đừng bác bỏ ngay ý kiến, đừng tước đi niềm tin vào bản thân của người đó. Bạn có thể tạo một album, thư mục, tệp đặc biệt, v.v., nơi bạn sẽ nhập suy nghĩ của cấp dưới. Phương pháp này sẽ buộc chính quyền phải lắng nghe nhân viên của mình.
15. Khả năng làm việc tại nhà. 25% người quản lý tạo cơ hội cho cấp dưới của họ làm việc từ xa hoặc theo lịch trình linh hoạt. Dựa trên thực tế, năng suất của nhân viên làm việc bên ngoài văn phòng tăng gần 15%. Nhưng không phải mọi người ở một vị trí nhất định đều có thể có cơ hội làm việc tại nhà.
16. Thanh toán cho du lịch và thông tin di động. Không có gì bí mật rằng chi phí của nhân viên cho việc đi lại, thực phẩm, Truyền thông di độngđôi khi đạt kích thước khá lớn. Khi những chi phí này do người sử dụng lao động gánh chịu, người đó sẽ hài lòng với sự quan tâm và chăm sóc như vậy từ công ty.
17. Tạo động lực bằng kiến ​​thức. Để trở thành một chuyên gia có trình độ cao, bạn phải cố gắng trở thành người giỏi nhất trong nghề của mình. Khi một người đam mê học tập thì trong tương lai chắc chắn người đó sẽ phát triển, trưởng thành và thu thập được ngày càng nhiều kỹ năng, kiến ​​thức mới. Người sử dụng lao động có thể sử dụng đào tạo như một cách để động viên nhân viên. Bạn không biết cách thực hiện việc này? Gửi những nhân viên đạt được kết quả tốt hơn và thành công trong cuộc sống công việc của họ tới các hội nghị và đào tạo. Việc đào tạo bổ sung có thể trở thành một lợi thế rất lớn so với các nhân viên khác, nhờ đó một người sẽ có thể thăng tiến trong nấc thang sự nghiệp. Mời nhân viên độc lập lựa chọn một khóa đào tạo và cho anh ta cơ hội hoàn thành nó với chi phí của tổ chức. Kiến thức là yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ. Số tiền bỏ ra cho việc đào tạo không là gì so với những kỹ năng và động lực có được của nhân viên.
18. Khen thưởng cấp dưới ít hơn nhưng thường xuyên hơn. Ở nhiều tổ chức, có thông lệ khen thưởng và khen thưởng chỉ dựa trên kết quả nửa năm hoặc một năm. Những ưu đãi công cộng hiếm hoi như vậy không được nhân viên của công ty bỏ qua, nhưng theo quy luật, chúng không có tác dụng như mong muốn đối với động lực của nhân viên. Phần thưởng nhỏ hơn nhưng thường xuyên hơn sẽ mang lại động lực lớn nhất. Bằng cách thiết lập kế hoạch khen thưởng cho năm tới, bạn có thể thường xuyên ghi nhận những nhân viên xuất sắc hơn. Nhân viên công ty sẽ thấy mối tương quan trực tiếp giữa việc hoàn thành tốt công việc và lời khen ngợi từ ban quản lý. Nếu người sử dụng lao động không muốn từ bỏ những phần thưởng lớn thì họ có thể cân nhắc phương án đưa ra một loạt các ưu đãi nhỏ trước đó. Bằng cách này, bạn thu hút sự chú ý của nhóm vào việc tăng dần chất lượng công việc được thực hiện chứ không phải vào tiền thưởng.
19. Tặng quà đáng nhớ. Động lực này rất phổ biến ở các công ty sản xuất. Nhân viên được tặng những phần quà có giá trị, giấy chứng nhận,… Ví dụ, người đứng đầu doanh nghiệp Máy điện công nghiệp, Andrei Medvedev, tin chắc rằng đây là một trong những cách hiệu quả nhất để động viên nhân viên. Công ty chuẩn bị những món quà có giá trị không chỉ cho nhân viên của mình mà còn cho gia đình anh ta, điều này đôi khi còn là động lực mạnh mẽ hơn cho nhân viên.
20. Khen thưởng các cá nhân vì sự đóng góp chung của nhóm. Điều cực kỳ quan trọng là khen thưởng từng nhân viên, ngay cả khi họ đã làm việc cùng nhau như một nhóm trong một dự án. Ghi nhận thành công của nhóm, sau đó nêu bật những chuyên gia đặc biệt xuất sắc trong việc thực hiện nhiệm vụ. Động lực cá nhân của nhân viên có thể được tăng lên theo cách này. Làm thế nào để đạt được điều này? Tổ chức cuộc họp mỗi tuần một lần, nơi các nhà quản lý ở các cấp khác nhau sẽ cung cấp thông tin về thành công của những nhân viên xuất sắc. Những báo cáo như vậy sẽ giúp hiển thị kết quả khách quan trong một khoảng thời gian nhất định.
21. Thực hiện một cách tiếp cận độc đáo. Những nhân viên sáng tạo sẽ hài lòng với lựa chọn này, bởi vì Đối với họ, nhân cách của một người quan trọng hơn hành động của anh ta. Đối với những người lao động này, cách tốt nhất để động viên sẽ là cách tiếp cận phi truyền thống để khen thưởng công việc của họ. Ví dụ, mua thiết bị cho một nhân viên chưa đến văn phòng - đối với anh ta, nó sẽ đắt hơn nhiều so với chứng chỉ hoặc tiền thưởng bổ sung.
22. Bảo mật. Tổ chức nào cũng có những nhân viên không thích sự khen ngợi của công chúng dành cho mình, nhưng điều này không có nghĩa là họ không cần điều đó. Những nhân viên khiêm tốn như vậy cần sự khuyến khích cá nhân, từng người một.
23. Sử dụng đối thoại mở. Đối với người lao động tình cảm động lực tốt nhất- sự cởi mở của người lãnh đạo. Một người như vậy có rất nhiều ý tưởng trong đầu và sẵn sàng chia sẻ. Cho phép họ liên lạc với bạn mà không cần phải hẹn trước với nhân viên lễ tân hoặc chờ đợi ở khu vực lễ tân.
24. Sử dụng cách tiếp cận linh hoạt. Những nhân viên có tính cách mềm mỏng có thể thích ứng với tập thể và quy trình sản xuất, nhưng chỉ khi họ không xung đột với phẩm chất đạo đức của họ. Những nhân viên như vậy sẽ hài lòng với cả tiền thưởng và Giấy chứng nhận danh dự và khuyến khích bằng lời nói dưới hình thức khen ngợi .
25. Khuyến khích sự giao tiếp tích cực giữa cấp dưới. Điểm tốt cho hoạt động của đồng nghiệp là rất cách hiệu quảđộng lực của nhân viên. Một người quản lý hỗ trợ nhóm đưa ra những đặc điểm tích cực cho nhau trong các nhiệm vụ đã hoàn thành không chỉ làm tăng mức độ kích thích mà còn tăng năng suất lao động của cấp dưới. Điều này sẽ trông như thế nào trong thực tế? Điều đầu tiên có thể làm là truyền cho nhân viên thói quen tôn trọng công lao của đồng nghiệp. Chuẩn bị một kế hoạch khuyến khích bao gồm việc khen thưởng nhân viên dựa trên cuộc khảo sát của toàn bộ đội ngũ công ty. Mức độ động lực sẽ tăng lên đáng kể khi nhân viên học cách ghi nhận và đánh giá cao công việc của đồng nghiệp.
26. Bảng động lực. Nhiều nhà quản lý công ty không nhận thức được phương pháp kích thích nhân viên này. Theo quy định, đây là một bảng đánh dấu thông thường, trên đó ghi nhận số liệu bán hàng của từng bộ phận hoặc nhân viên hàng ngày. Dựa trên tính năng động của dữ liệu, kết quả tốt nhất của cả một bộ phận nhất định và người quản lý cụ thể sẽ được hiển thị. Thực tế cho thấy phương pháp động viên nhân viên này rất hiệu quả. Ngay cả một tuần sử dụng bảng động lực cũng sẽ cho kết quả tốt. Ở bộ phận nào cũng có những nhân viên làm việc kém hiệu quả, ẩn sau những người quản lý tích cực. Với sự ra đời của bảng động lực, công việc biến thành một trò chơi, thành một cuộc thi mà luôn có người tham gia đầu tiên và cuối cùng. Sự cạnh tranh như vậy không hề ngăn cản nhân viên hỗ trợ lẫn nhau, bởi vì Kế hoạch bán hàng do mỗi người quản lý thực hiện mang lại kết quả xuất sắc cho nhóm.
27. Ví dụ về những người thành côngĐây là một cách tuyệt vời để động viên nhân viên. Bạn có thể đưa ra những ví dụ truyền cảm hứng cho nhân viên người nổi tiếng người đã đạt được thành công lớn. Vì vậy, John Rockefeller, người sinh ra trong một gia đình rất nghèo và sớm trở thành người đứng đầu gia đình do sự liều lĩnh của cha mình, không thể tưởng tượng rằng trong 40 năm chưa trọn vẹn của mình, ông sẽ là chủ sở hữu của 80% lượng dầu mỏ của Hoa Kỳ. việc kinh doanh. Anh bắt đầu là một nhân viên văn phòng bình thường. Kể những ví dụ như vậy, bạn sẽ nhận thấy mắt của các nhân viên bắt đầu nóng như thế nào, họ sẽ hăng hái chiến đấu để dời núi như thế nào.
28. Tìm hiểu xem cấp dưới của bạn có phù hợp với công việc của anh ấy không. Không có phương pháp động viên nhân viên nào mang lại kết quả nếu nhân viên không thích việc mình làm. Theo quy định, các nhà quản lý không tập trung vào con người mà tập trung vào công việc họ làm. Đôi khi, bằng cách thay đổi các thông số công việc của nhân viên, bạn có thể đạt được mức độ động lực tăng lên. Mục tiêu đặt ra cho nhân viên phải phù hợp với trình độ của họ. Bạn có thể chia nhiệm vụ thành nhiều nhiệm vụ phụ và dành nhiều thời gian cũng như sự chú ý hơn để giải thích chúng. Nếu mục tiêu của bạn là tăng động lực và năng suất của nhân viên thì bạn cần điều chỉnh các hướng dẫn đưa ra cho nhân viên cấp dưới.
29. Đặt câu hỏi yêu cầu câu trả lời chi tiết. Rất thường xuyên, trong các bảng câu hỏi, các câu hỏi mà ban quản lý quan tâm có thể được trả lời một cách rõ ràng: “có/không”, nhưng những kết quả như vậy chỉ cần thiết cho nghiên cứu bằng số. Một cuộc trò chuyện sử dụng cách đếm “có/không” có vẻ thô lỗ và vô hồn, và trong đó đặc biệt thể hiện rõ mong muốn kiểm soát người đối thoại. Những câu hỏi như thế này nhấn mạnh rằng người phỏng vấn không quan tâm đến câu trả lời họ nhận được. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường sử dụng chính xác loại ngôn ngữ này trong lời nói thông tục. Hãy nhớ rằng khi nói chuyện với cấp dưới, tốt hơn hết bạn nên đặt những câu hỏi mà một người chỉ có thể trả lời chi tiết. Trong trường hợp này, anh ấy sẽ cảm nhận được sự quan tâm và tôn trọng của bạn. Đặt những câu hỏi bắt đầu bằng các từ: “Như thế nào?”, “Tại sao?”, “Ý bạn là gì?”, “Bạn có thể cho tôi biết…” và như thế. Và hãy nhớ lắng nghe cẩn thận câu trả lời của người đối thoại.
30. Tìm người có động lực nội tại. Khi tuyển dụng, người quản lý quan tâm đến năng lực của ứng viên chứ không phải thái độ của người đó đối với nhiệm vụ được thực hiện. Thái độ làm việc quyết định động cơ, điều này có tác động đáng kể đến khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên cũng như mong muốn học hỏi và phát triển của anh ta. Đã đến lúc bắt đầu lựa chọn những ứng viên có cấp độ caođộng lực cá nhân. Bạn nên tự hỏi mình một câu hỏi: có lẽ, thay vì khuyến khích một người chuyên nghiệp, tốt hơn là đào tạo một nhân viên đã được coi là thành công? Hãy thuê những chuyên gia, những người ở vị trí trước đây đã thể hiện tình yêu cuộc sống, sự lạc quan, động lực làm việc và mong muốn trưởng thành và phát triển. Làm thế nào để tìm hiểu? Kết quả của cuộc phỏng vấn với người nộp đơn và những lời giới thiệu từ nhà tuyển dụng trước đó sẽ giúp ích cho bạn.
31. Động lực bằng sự kiểm soát. Nhiều nhà quản lý tin rằng quyền kiểm soát mọi thứ và mọi người là quyền chính của họ. Trong thực tế, kiểm soát là một động lực. Trao quyền cho cấp dưới quyền đưa ra quyết định một cách độc lập trong trường hợp không cần sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo công ty. Cho phép nhân viên thay đổi môi trường làm việc miễn là điều đó không gây tổn hại đến hình ảnh và sự an toàn của công ty. Ví dụ: nhân viên của Amazon.com được phép làm việc khi đeo tai nghe và nghe loại nhạc họ chọn. Hầu hết các tổ chức đều cho phép nhân viên trang trí không gian làm việc của họ. Mang lại cho một người sự độc lập hơn và do đó bạn có thể nâng cao động lực của anh ta.
32. Động lực thông qua niềm vui. Nếu bạn nhìn vào nội thất văn phòng của các công ty lớn nổi tiếng trên Internet, bạn sẽ nhận thấy rằng chúng được trang bị theo cách khiến nhân viên vui vẻ đến làm việc và về nhà với sự tiếc nuối. Mặt bằng được trang trí sao cho bạn không chỉ có thể làm việc trong đó một cách thoải mái nhất có thể mà còn có thể thư giãn. Từng chi tiết nhỏ đã được nghĩ ra: khu vui chơi giải trí, khu vui chơi giải trí, khu vui chơi và như thế. Ban quản lý đã làm mọi thứ có thể để đảm bảo rằng ngày làm việc 8 giờ của nhân viên hiệu quả nhất có thể. Sau khi làm việc tích cực, bạn luôn có thể đến khu vực thư giãn và thay đổi môi trường từ môi trường văn phòng sang môi trường giản dị hơn.
33. Thanh toán phí đăng ký câu lạc bộ thể hình. Một cách rất hiệu quả để động viên nhân viên trong một tổ chức là trả thù lao cho nhân viên khi họ chơi thể thao hoặc bất kỳ sở thích nào. Nếu nhân viên lãnh đạo hình ảnh khỏe mạnh cuộc sống, chơi thể thao thì họ mới có khả năng đạt được mục tiêu của mình hơn. Thông thường, chính quyền trả tiền cho nhân viên của mình đến thăm một câu lạc bộ thể dục. Nhưng không phải ai cũng thích thể thao. Có lẽ ai đó muốn vẽ, ai đó chơi nhạc cụ, do đó, cần tiếp cận sở thích của từng nhân viên.
34. Làm cho bài tập rõ ràng hơn. Nếu bạn giao một nhiệm vụ cụ thể cho cấp dưới của mình, hãy đảm bảo rằng anh ấy hiểu nhiệm vụ đó. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các mục tiêu được xác định rõ ràng sẽ ảnh hưởng đến động lực của nhân viên bán hàng nhiều hơn mức thưởng hoặc kinh nghiệm của họ. Giúp mỗi người thấy được sự đóng góp cá nhân mà họ đóng góp cho sự nghiệp chung của công ty, giúp mọi người tin tưởng rằng công việc của họ được bạn chú ý và đánh giá cao.
35. Triển vọng nghề nghiệp. Theo đánh giá của nhân viên, phương pháp động viên nhân viên này đặc biệt hiệu quả. Triển vọng phát triển trong công ty luôn thu hút và truyền cảm hứng cho nhân viên. Khi một nhân viên hiểu rằng anh ta có cơ hội tuyệt vời để phát triển nghề nghiệp, đạt được kiến ​​​​thức và kỹ năng mới cũng như đạt được mục tiêu của mình, động lực của anh ta sẽ tăng lên, điều này chắc chắn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Nhiều tổ chức phát triển độc lập các nhà quản lý cấp cao từ các nhân viên cấp thấp hơn, điều này có tác dụng có lợi cho sự phát triển thành công của công ty.

Bất kỳ tổ chức xã hội nào, có thể là một công ty, một tổ chức xã hội hay một nhà nước, ở một giai đoạn phát triển nhất định, đều phải đối mặt với một rào cản không thể tránh khỏi đối với năng suất cận biên. Sản phẩm đầu ra không còn có thể được cải thiện cả về số lượng và chất lượng. Cải tiến công nghệ và tăng lương thường không có tác dụng đáng kể trong trường hợp này, vì các thủ tục này đã cạn kiệt ở giai đoạn trước. Đây là nơi chúng ta nói về yếu tố con người, tức là. về động lực.

Gần đây, thuật ngữ “động lực” đã trở nên vững chắc trong thuật ngữ của nhiều ngành khoa học xã hội. Dần dần, các nhà quản lý trong nước (không chỉ các nhà lý thuyết mà còn cả những người thực hành) nhận ra rằng một người ở vị trí bánh răng trong một cỗ máy sẽ không làm việc đủ hiệu quả. Một chính sách như vậy chỉ có thể dựa vào sự nhiệt tình hoặc đàn áp, như lịch sử đã chỉ ra, điều này không hiệu quả lắm: sự nhiệt tình nhanh chóng bốc hơi và nỗi sợ hãi bị đàn áp lắng xuống.

Nước Nga đã trải qua thời kỳ thay đổi xã hội trong hơn một thập kỷ. Những thay đổi như vậy không chỉ ảnh hưởng đến cơ cấu chính trị, kinh tế, xã hội của xã hội mà còn tất yếu ảnh hưởng đến ý thức của con người. Những biến đổi sâu sắc xảy ra trong cấu trúc giá trị và động lực, tức là trong nhận thức của con người về điều họ nên sống và hành động cũng như lý tưởng để dựa vào. Với quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường của Nga, rõ ràng là các quy luật của nền kinh tế thị trường giả định rằng con người có động cơ và giá trị hoàn toàn khác với nền kinh tế của một xã hội xã hội chủ nghĩa. Nhiều nghiên cứu chứng minh rằng động lực chính ngày nay là động lực đạt được thành tích. Điều này cho thấy quy luật thị trường giả định trước một loại người được xác định rõ ràng với những động cơ nhất định và giá trị riêng của họ.

Nhưng theo truyền thống, Nga có truyền thống đi theo con đường riêng của mình, có những đặc điểm riêng. Nghiên cứu động cơ và giá trị của người lao động hiện đại, đặc biệt là các nhà quản lý, giúp trả lời câu hỏi việc gia nhập thị trường của Nga theo truyền thống và tự nhiên như thế nào.

Những cải cách kinh tế được thực hiện ở Nga đã thay đổi đáng kể vị thế của doanh nghiệp với tư cách là mắt xích chính trong nền kinh tế quốc gia. Thị trường đặt tổ chức vào những mối quan hệ mới về cơ bản với các tổ chức chính phủ, các đối tác sản xuất và các đối tác khác cũng như nhân viên. Các cơ quan quản lý kinh tế và pháp lý mới đang được thành lập. Về vấn đề này, mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo của tổ chức, giữa người quản lý và cấp dưới và giữa tất cả nhân viên trong tổ chức được cải thiện. Thái độ đối với nhân sự của các tổ chức cũng đang thay đổi, vì định hướng xã hội của cải cách kinh tế hướng họ đối diện với con người, tập thể doanh nghiệp. Loại hệ thống nguồn nhân lực mà một tổ chức có phần lớn được xác định bởi các chính sách của tổ chức đó: triết lý quản lý, xu hướng phát triển con người từ bên trong hoặc thuê họ từ bên ngoài, và nhấn mạnh vào nhóm thay vì định hướng vào cá nhân.

Khi lập kế hoạch và tổ chức công việc, người lãnh đạo xác định chính xác tổ chức nên làm gì, khi nào, như thế nào và ai, theo quan điểm của mình, nên làm việc đó. Nếu việc lựa chọn những quyết định này được thực hiện một cách hiệu quả, người quản lý có cơ hội điều phối nỗ lực của nhiều người và cùng nhau phát huy khả năng tiềm ẩn của một nhóm công nhân.

Thật không may, các nhà quản lý thường lầm tưởng rằng nếu cơ cấu tổ chức hoặc loại hoạt động nào đó hoạt động trên giấy tờ thì nó cũng sẽ hoạt động tốt trong cuộc sống. Đây là xa sự thật. Người lãnh đạo, để tiến tới mục tiêu một cách hiệu quả, cần phải điều phối công việc và khuyến khích mọi người thực hiện. Các nhà quản lý thường được gọi là lãnh đạo điều hành vì mục đích chính của họ là đảm bảo công việc của tổ chức được hoàn thành. Các nhà lãnh đạo biến các quyết định của mình thành hành động bằng cách áp dụng các nguyên tắc cơ bản về động lực, đó là quá trình thúc đẩy bản thân và những người khác làm việc để đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức.

Những lý do quyết định sự tham gia vào công việc của một người là mong muốn, khả năng và trình độ của họ, nhưng đặc biệt là động lực (động lực). Quá trình tạo động lực liên quan đến nhu cầu và động cơ. Nhu cầu là động lực bên trong để hành động. Quá trình tạo động lực tự nó kết thúc bằng sự phát triển của một động cơ quyết định mức độ sẵn sàng của cá nhân để thực hiện quá trình lao động với một số hiệu quả. Trong khuôn khổ bản thân động lực, ngoài nhu cầu còn có những định hướng giá trị, niềm tin, quan điểm.

CHƯƠNG 1. NỀN TẢNG CỦA LÝ THUYẾT ĐỘNG LỰC

Hàng ngàn năm trước khi từ “động lực” đi vào từ điển quản lý, người ta đều biết rằng mọi người có thể bị ảnh hưởng một cách có chủ ý để hoàn thành thành công các mục tiêu của tổ chức. Giai đoạn đầu trong quá trình phát triển lý thuyết động lực có thể được coi là tác phẩm của A. Smith, khái niệm “con người lý trí về kinh tế” của ông. Như bạn đã biết, lý thuyết kinh tế phản ánh thực tế tại thời điểm nó ra đời. Vào thời điểm đó, hầu hết mọi người đang đấu tranh để sinh tồn, cuộc sống người bình thường rất khó khăn, mọi người phải xin bố thí để có cơ hội làm việc 14 giờ một ngày trong những nhà máy bẩn thỉu, nguy hiểm đến tính mạng với mức lương chỉ đủ sống. Khá dễ hiểu khi Smith đi đến kết luận rằng một người sẽ luôn cố gắng cải thiện tình hình kinh tế của mình khi có cơ hội. Đương nhiên, trong những điều kiện này, phương pháp “củ cà rốt và cây gậy” nguyên thủy, được coi là phương pháp động viên lao động cổ điển và đúng đắn nhất, khá hiệu quả. Xuất hiện ngay cả trước khi lý thuyết quản lý xuất hiện với tư cách là một khoa học, người ta thậm chí có thể nói trong vô thức
Ở mức độ nào đó, khi vấn đề động lực thậm chí còn chưa được thảo luận, lý thuyết về ảnh hưởng đối với lao động của con người này vẫn khẳng định quyền tồn tại của nó.

Tóm lại, bản chất của nó hầu hết mọi người đều biết: một người đáp lại sự khuyến khích (chủ yếu là vật chất) bằng cách tăng năng suất hoặc ít nhất, củng cố niềm tin của anh ta rằng loại hành vi này, dẫn đến phần thưởng, là điều đáng mong muốn trong tổ chức. Và hình phạt đóng vai trò như một dấu hiệu cho thấy kết quả hoặc chất lượng công việc không thể chấp nhận được của cấp dưới. Hiệu quả của phương pháp tạo động lực này đã được chứng minh qua nhiều năm tồn tại, tuy nhiên, lý thuyết này cũng có những nhược điểm đáng kể, hay nói đúng hơn là sự dè dặt hoặc một số điều kiện cần thiết cho hoạt động bình thường của nó:

– tâm lý, nghĩa là một người không phải lúc nào cũng hành động
“hợp lý”, nghĩa là, những khuyến khích vật chất không phải lúc nào cũng bắt buộc
người đó làm việc chăm chỉ hơn. Những ý tưởng này là kết quả của sự phê phán tâm lý đối với chủ nghĩa hành vi, như đã biết, đã phát triển khái niệm hành vi của con người theo nguyên tắc “kích thích-phản ứng”. Con người không phải là một hộp đen điều khiển học chỉ có khả năng phản ứng với những kích thích bên ngoài;

– về mặt tổ chức, nghĩa là để thực hiện loại động lực này, sự tồn tại của các cơ quan giám sát và đánh giá đặc biệt là cần thiết, điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được và thường đơn giản là không mang lại lợi nhuận;

– kinh tế, được quy định bởi một số luật. Ví dụ, định luật Gossen, chỉ ra rằng mỗi lợi ích mới đạt được sẽ mang lại ít sự hài lòng hơn lợi ích trước đó;

– xã hội, có nghĩa là dưới những căng thẳng xã hội nhất định, các khuyến khích vật chất có thể mất đi sự phù hợp.

Trên thực tế, lý thuyết này thậm chí không phải là một mô hình động lực, vì nó chỉ hoạt động dựa trên nguyên tắc kích thích cấp dưới, nhưng tính đơn giản và tính hiệu quả nhất định của nó khiến nó trở nên phù hợp cho đến ngày nay.

Các nhà tâm lý học lưu ý rằng mong muốn (xung lực) thỏa mãn nhu cầu đóng vai trò là động cơ hành động. Điều kiện hình thành động cơ làm việc:

– công ty (hoặc tổ chức quản lý) có quyền sử dụng bộ cần thiết hàng hóa cần thiết để thỏa mãn nhu cầu hiện tại của con người;

– để có được những lợi ích này, nỗ lực lao động của người lao động là cần thiết;

– hoạt động lao động cho phép người lao động đạt được những lợi ích này với chi phí vật chất và đạo đức thấp hơn bất kỳ loại hoạt động nào khác.

Động cơ làm việc rất đa dạng nhưng điểm chung duy nhất của chúng là việc đáp ứng nhu cầu và đạt được lợi ích mong muốn nhất thiết phải gắn liền với hoạt động công việc.

CHƯƠNG 2. ĐỘNG LỰC NHƯ MỘT QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ

2.1. Khái niệm động lực

Động lực - trạng thái nhân cách quyết định mức độ hoạt động và phương hướng hành động của một người trong Tình hình cụ thể. Động cơ đóng vai trò như một lý do, một lý do, một nhu cầu khách quan để làm một việc gì đó, một động lực để thực hiện một hành động nào đó.

Chúng ta đang nói về động lực như một quá trình xảy ra ở bản thân một người, hướng hành vi của anh ta theo một hướng cụ thể, khuyến khích anh ta hành xử trong một tình huống cụ thể theo một cách nhất định. Bằng cách tiết lộ bản chất của quá trình tạo động lực, chúng ta có thể hiểu được hành động của mình và hành vi của những người mà chúng ta giao tiếp một cách rõ ràng nhất. Những tình huống khác nhau. Nhận thức được cơ chế tạo động lực là cần thiết để giải quyết nhiều vấn đề những vấn đề thiết thực. Nếu những kiến ​​thức nghiên cứu liên quan đến nhu cầu của con người không được áp dụng vào thực tế thì sự quan tâm đến những vấn đề này ít có giá trị.

Trước hết, những vấn đề như vậy được các nhà quản lý quan tâm, những người mà việc biết động cơ hành vi của mọi người trong nhóm của họ là rất quan trọng để tích cực áp dụng kiến ​​​​thức của họ vào công việc hàng ngày nhằm nâng cao hiệu quả của nhóm. Động lực được đặc trưng bởi hai yếu tố cấu thành- Hoạt động và định hướng. Động lực luôn gắn liền với một tình huống nhất định. Ví dụ, nếu thái độ đối với công việc thay đổi đủ chậm, thì động lực sẽ dao động tùy thuộc vào tình hình công việc. Nghiên cứu đa dạng và tích lũy Kinh nghiệm thực tế cho thấy mối quan hệ giữa hoạt động (hoặc hoạt động) của một người và kết quả công việc của người đó được đặc trưng bởi một đường cong. Ban đầu, khi hoạt động tăng lên, kết quả sẽ được cải thiện. Sau đó, trong một phạm vi hoạt động nhất định, kết quả vẫn ở mức tương tự. Giai đoạn này được gọi là phạm vi hoạt động tối ưu, khi đạt được kết quả tốt nhất. Khi hoạt động bắt đầu vượt quá phạm vi tối ưu, kết quả hoạt động sẽ bắt đầu xấu đi.

Do đó kết luận : Người quản lý được yêu cầu không đạt được hoạt động tối đa của cấp dưới mà phải tăng hoạt động của họ lên mức tối ưu. Hoạt động một mình không cung cấp động lực cần thiết. Một người có thể làm việc chăm chỉ và năng động, nhưng sẽ không có kết quả khả quan nếu anh ta hướng hoạt động của mình đi sai hướng. Tình trạng tương tự xảy ra khi cấp dưới không đại diện cho mục tiêu cuối cùng của công việc . Nguyên nhân có thể là do thiếu hiểu biết, thiếu kiểm soát và quản lý kém các hoạt động của mình. Do định hướng công việc sai lầm cũng có thể nảy sinh xung đột giữa nhu cầu của bản thân và mục tiêu của tập thể. Để đảm bảo tối ưu động lực của nhân viên, người quản lý nên ghi nhớ cả hai thành phần của động lực: hoạt động và định hướng. Đây là cách duy nhất để thực sự cải thiện động lực của nhân viên.

Điều rất quan trọng là việc xác định chính xác kết quả công việc cũng như việc thiết lập và đánh giá cụ thể các mục tiêu sẽ cải thiện động lực. Nếu không quan tâm đến kết quả công việc đạt được, nếu thành tích của họ không được kiểm soát chặt chẽ, cấp dưới có thể đi đến kết luận rằng công việc của anh ta đơn giản là không có giá trị gì. Sự tham gia của nhân sự vào việc lập kế hoạch và phát triển toàn công ty, nhưng chủ yếu là công việc riêng tư và các hoạt động của đơn vị mở rộng cơ sở động lực. Xem xét các đề xuất từ ​​bên dưới là một hình thức tham gia tốt. Sự tôn trọng, tin tưởng, thái độ cởi mở và chân thành đối với cấp dưới làm tăng động lực của họ. Người quản lý chỉ đơn giản có nghĩa vụ thể hiện sự quan tâm thực sự không chỉ đến công việc của nhân viên mà còn đối với họ với tư cách cá nhân và thể hiện sự quan tâm này bằng mọi cách có thể thông qua hành vi của mình. Một yếu tố quan trọng khác là sự ghi nhận và biết ơn từ ban quản lý đối với những kết quả đạt được cũng là động lực thúc đẩy mọi người rất tích cực. Sự ghi nhận và biết ơn cần được thể hiện một cách tự nhiên, ngắn gọn, đồng thời chân thành. Cần phải lưu ý rằng mọi người không tin vào những câu nói hoa mỹ nhưng trang trọng, đồng thời, mỗi người trong số họ đều rất mong nhận được sự ghi nhận và biết ơn vì những nỗ lực của mình trong công việc. Ý nghĩa của lòng biết ơn rất lớn lao. Một người đánh giá nó như một phần thưởng thực sự cho những kết quả đạt được, những nỗ lực đã đạt được, sự đổi mới và tinh thần kinh doanh. Nếu nhân viên cảm thấy thiếu tự tin hay mệt mỏi, lòng biết ơn luôn mang lại sức mạnh mới.

Ví dụ, động lực là các giải thưởng và phần thưởng khác nhau (thanh toán hoặc phần thưởng bằng tiền khác, huy hiệu danh dự, tiền thưởng cho sáng kiến, quà tặng đáng nhớ, kỳ nghỉ). Một hệ thống thanh toán dựa trực tiếp hoặc ít nhất là gián tiếp vào kết quả thực hiện công việc là một yếu tố thúc đẩy quan trọng. Sự vắng mặt của nó có thể làm suy yếu nghiêm trọng hiệu quả quản lý.

Việc ủy ​​quyền chịu trách nhiệm về các hoạt động và kết quả cũng như quyền đưa ra quyết định ngày càng trở thành một yếu tố thúc đẩy. Nhân viên được khuyến khích mở rộng quyền hạn của mình thay vì quá khoa trương về ranh giới của nó. Việc xác định và hạn chế số lượng các yếu tố cản trở việc đạt được kết quả sẽ mở rộng khả năng tạo động lực. Ở đây, việc giảm thiểu các vấn đề cá nhân, cải thiện điều kiện làm việc và bất kỳ khía cạnh nào khác làm tăng tính hấp dẫn của công việc đều có tầm quan trọng đặc biệt.

Thăng tiến nghề nghiệp và phát triển nghề nghiệp cũng là những yếu tố thúc đẩy. Kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp nên cung cấp một lựa chọn thay thế cho các hoạt động ngày nay. Khi một người cho rằng chức vụ mình đạt được tượng trưng cho cột mốc cuối cùng thì đến lúc nghỉ hưu, động lực của người đó sẽ giảm sút, thậm chí giảm xuống bằng không. Việc sử dụng sự phát triển cá nhân của nhân viên cũng là một khía cạnh thiết yếu của động lực. Tất cả chúng ta đều muốn được đối xử như những cá nhân. Do đó, người quản lý luôn cần nhấn mạnh giá trị và vai trò công việc của mỗi nhân viên trong thành tích chung. Bằng cách này, bạn có thể tạo động lực cho người khác một cách tự nhiên thông qua công việc. Việc khuyến khích cấp dưới thực hiện công việc có chất lượng trong quá trình xác định kết quả của nó về bản chất là động lực và sự khuyến khích để đạt được các mục tiêu cuối cùng. Quản lý tình huống hàng ngày đòi hỏi nhiều sự khuyến khích và hỗ trợ hàng ngày. Trong giám sát hiệu suất, sự khuyến khích là phản hồi cũng như phần thưởng dựa trên kết quả đạt được.

Mô hình cơ bản nhất của quá trình tạo động lực chỉ có ba yếu tố: nhu cầu, hành vi hướng tới mục tiêu và sự thỏa mãn nhu cầu.

Nhu cầu - thể hiện những mong muốn, khát vọng về một kết quả nào đó. Mọi người cảm thấy cần những thứ cụ thể như quần áo, nhà cửa, danh mục chứng khoán, xe hơi cá nhân, v.v. Nhưng họ cũng cần những thứ “vô hình” như cảm giác được tôn trọng, cơ hội phát triển nghề nghiệp cá nhân, v.v.

Trong nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của mình, người ta chọn dòng sản phẩm của riêng mình hành vi hướng tới mục tiêu. Làm việc trong công ty là một trong những cách hành xử có mục đích. Cố gắng thăng tiến lên vị trí quản lý trong công ty là một loại hành vi hướng đến mục tiêu khác nhằm đáp ứng nhu cầu được công nhận.

Để tiến lên nhiều bậc hơn trong nấc thang sự nghiệp, một người phải hướng năng lượng cá nhân của mình vào việc đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Do đó, nhiệm vụ của người quản lý trong quá trình tạo động lực cho nhân viên là cung cấp cho họ cơ hội thỏa mãn nhu cầu cá nhân của họđể đổi lấy chất lượng công việc. Người quản lý cũng được kêu gọi giúp cấp dưới nhận ra và đánh giá cao những lợi ích mà công việc mang lại cho họ, để hành vi của nhân viên hướng tới việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

Khái niệm “thỏa mãn nhu cầu” phản ánh cảm giác nhẹ nhõm và thoải mái tích cực mà một người cảm thấy khi mong muốn của mình được thực hiện. Được thăng chức, hoàn thành xuất sắc một dự án phức tạp, nhận được sự tri ân từ ban lãnh đạo, đồng nghiệp cũng như tiền thưởng, tăng lương, mọi người cảm thấy hài lòng.

Trong quản lý, việc tính đến mức độ động lực cũng rất quan trọng. Ở mức độ hành vi thỏa đáng, nhân viên đạt được mức tối thiểu có thể chấp nhận được đối với ban quản lý. Một số công nhân, không phải là không thành công, cân bằng được giữa mong muốn hạn chế số lượng và chất lượng nỗ lực lao động của mình, đồng thời tránh được những rắc rối. Một số nhà quản lý khuyến khích nhân viên làm việc ở cấp độ này (những nhân viên như vậy tin rằng công việc hiện tại của họ chỉ là sự trao đổi đơn giản về thời gian và sức lực của họ để lấy số tiền họ cần để sống). Nếu động lực ở dạng này, đó là tín hiệu cho thấy nỗ lực của ban quản lý nhằm khuyến khích nhân viên liên kết mục tiêu của họ với mục tiêu của tổ chức đã thất bại. Những nhân viên được động viên ở cấp độ này khó có thể hài lòng với công việc, người quản lý hoặc toàn bộ công ty. Do đó tình trạng vắng mặt và luân chuyển nhân viên là có thật.

Đối với những nhân viên có mức độ động lực được đặc trưng bởi hành vi xuất sắc, công việc là một phần đáng mơ ước, ý nghĩa của cuộc sống, mang lại phần thưởng và sự hài lòng. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên thường không làm việc hết khả năng và tiết kiệm một phần năng lượng mà chỉ cống hiến hết mình khi họ tin tưởng rằng những nỗ lực thêm của họ sẽ được đánh giá cao và khen thưởng xứng đáng. Ở cấp độ này, không chỉ những khuyến khích vật chất có giá trị đối với nhân viên mà còn cả những khuyến khích về tinh thần. Nhiệm vụ của người quản lý là đảm bảo cho người lao động có cơ hội đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của họ trong quá trình làm việc để đổi lấy năng lượng và năng suất lao động của họ.

Động lực có thể được biểu diễn dưới dạng tập hợp các động lực bên trong và bên ngoài thúc đẩy một người hoạt động; chúng xác định khuôn khổ và hình thức công việc và đưa ra định hướng rõ ràng để đạt được các mục tiêu cố định. . Tác động của động lực lên hành vi con người gắn liền với nhiều hoàn cảnh, phần lớn là riêng lẻ và có thể thay đổi dưới ảnh hưởng của phản hồi từ hoạt động của con người.

Các khía cạnh sau đây đặc biệt quan trọng trong khái niệm động lực:

· xác định những gì trong hoạt động của con người phụ thuộc trực tiếp vào ảnh hưởng động lực;

· xác định mối quan hệ giữa nội lực và ngoại lực;

· mối tương quan với kết quả hoạt động của con người.

Khoa học và thực tiễn đã chứng minh rằng nhu cầu là những gì bên trong con người. Đây là điều chung của những người khác nhau, nhưng đồng thời nó lại có những biểu hiện riêng ở mỗi cá nhân. Đây là điều mà một người luôn muốn giải phóng bản thân, bởi vì nhu cầu đã tồn tại nên nó không ngừng nhắc nhở bản thân và đòi hỏi sự thỏa mãn. Mọi người loại bỏ nhu cầu của mình theo những cách khác nhau, thỏa mãn chúng, kìm nén chúng hoặc không đáp ứng chúng. Nhu cầu nảy sinh một cách có ý thức và vô thức, nhưng không phải tất cả các nhu cầu đều được nhận ra và loại bỏ một cách có ý thức. Hầu hết các nhu cầu đều được đổi mới định kỳ, mặc dù chúng có khả năng thay đổi hình thức biểu hiện, mức độ tồn tại và tác động đối với một người.

Động cơ gây ra những hành động nhất định của cá nhân. Động cơ “ở bên trong” nó, có tính chất cá nhân, gắn liền với nhiều yếu tố bên ngoài và bên trong, cũng như với hành động của người khác nảy sinh cùng với động cơ hiện có. Động cơ khuyến khích một người hành động nhưng cũng quyết định việc gì và làm như thế nào. Nếu một động cơ nào đó gây ra các hành động nhằm loại bỏ nhu cầu, thì chúng có thể hoàn toàn khác nhau đối với những người khác nhau, ngay cả với cùng một nhu cầu. Một người có thể tác động đến động cơ của mình, hạn chế hành động của họ hoặc thậm chí loại bỏ chúng khỏi tiềm năng động lực của anh ta.

Hành vi của con người, như một quy luật, được xác định không phải bởi một động cơ, mà bởi tổng thể của chúng, trong đó chúng có mối quan hệ cụ thể với nhau về mức độ tác động của chúng đối với hành vi con người. Do đó, cấu trúc động lực của một cá nhân là cơ sở để anh ta thực hiện một số hành động nhất định. Cấu trúc của động lực được đặc trưng bởi một sự ổn định nhất định, nhưng đồng thời nó có khả năng thay đổi, bao gồm cả một cách có ý thức, như một phần của quá trình giáo dục, nâng cao trình độ học vấn của một người, v.v.

Động cơ khuyến khích là công cụ gây ra hành động vì những động cơ nhất định. Động cơ khuyến khích là một số đối tượng, hành động của người khác, người thực hiện nghĩa vụ và cơ hội, mọi thứ có thể được đưa ra cho một người để đền bù cho hành động của anh ta hoặc những gì anh ta muốn đạt được do một số hành động nhất định. Một người phản ứng với nhiều kích thích một cách vô thức. Trong một số trường hợp, phản ứng của anh ta có thể không được kiểm soát một cách có ý thức.

Phản ứng với các kích thích khác nhau ở mỗi người là khác nhau. Do đó, các biện pháp khuyến khích không có ý nghĩa tuyệt đối nếu con người không thể đáp lại chúng. Ví dụ, trong điều kiện lạm phát mạnh, tiền lương và tiền bạc phần lớn mất đi vai trò khuyến khích và đã được sử dụng ở một mức độ hạn chế trong khuôn khổ quản lý con người.

Động lực có ảnh hưởng gì tới hoạt động của con người? Cái này:

· nỗ lực;

· nỗ lực;

· kiên trì;

· sự tận tâm;

· tập trung.

Một người có thể làm cùng một công việc bằng cách sử dụng những nỗ lực khác nhau. Anh ta có thể hành động với toàn bộ sức mạnh hoặc có thể chỉ bằng một nửa sức mạnh. Anh ta có thể phấn đấu để có được công việc dễ dàng hơn, và đôi khi đảm nhận những công việc phức tạp và khó khăn, có thể chọn giải pháp đơn giản hơn và có thể đảm nhận giải pháp phức tạp. Tất cả điều này phụ thuộc vào việc anh ấy có động lực như thế nào để nỗ lực thực hiện công việc của mình.

Một người cố gắng theo nhiều cách khác nhau, nhận ra vai trò và mục đích của mình trong tổ chức. Một người thờ ơ với chất lượng công việc của mình, người kia muốn làm mọi việc tốt nhất có thể, làm việc với hiệu quả tối đa, không trốn tránh công việc, nỗ lực nâng cao trình độ, nâng cao khả năng làm việc, tương tác với các nhân viên khác.

Một đặc điểm quan trọng của hoạt động làm việc chịu ảnh hưởng của động lực là biểu hiện của sự kiên trì trong việc tiếp tục và phát triển doanh nghiệp đã bắt đầu. Cũng rất phổ biến khi gặp những người sau khi bắt đầu công việc, nhanh chóng mất hết hứng thú với nó. Mất nó và thiếu kiên trì có thể dẫn đến giảm nỗ lực và hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ thấp hơn so với khả năng của họ. Thiếu sự kiên trì có tác động tiêu cực đến việc hoàn thành công việc. Một nhân viên đôi khi có thể đưa ra ý tưởng tuyệt vời và không làm gì để thực hiện chúng, điều đó có nghĩa là tổ chức đã bỏ lỡ cơ hội.

Sự tận tâm trong thực hiện công việc, có tính đến tất cả các yêu cầu cần thiết và tiêu chuẩn quy định đối với hầu hết các công việc là điều kiện chính để thực hiện thành công. Một nhân viên có thể có trình độ chuyên môn cao, kiến ​​thức sâu rộng, là người sáng tạo, làm việc chăm chỉ nhưng đồng thời lại nhận trách nhiệm một cách bất cẩn, điều này phủ nhận mọi điều tích cực trong công việc của anh ta. Do đó, ban quản lý của tổ chức nên cố gắng xây dựng một hệ thống động lực để nó phát triển ở nhân viên những đặc điểm cần thiết trong hành vi của họ.

Định hướng kết quả như một đặc điểm trong hoạt động của một người cụ thể, cho biết anh ta phấn đấu đạt được điều gì khi thực hiện các hành động cụ thể. Một người có thể làm công việc của mình vì nó mang lại cho anh ta sự hài lòng (đạo đức hoặc vật chất), nhưng anh ta cũng có thể làm việc đó vì anh ta cố gắng giúp công ty của mình đạt được mục tiêu. Do đó, đối với ban quản lý, điều quan trọng là phải đánh giá chính xác phương hướng hành động của nhân viên, nhưng điều quan trọng không kém là có thể sử dụng động lực để hướng những hành động này hướng tới việc hiện thực hóa các mục tiêu nhất định.

Động lực có tác động lớn đến việc thực hiện công việc và trách nhiệm công việc của một người. Đồng thời, không có mối quan hệ trực tiếp giữa động lực và kết quả cuối cùng của hoạt động công việc. Đôi khi một người tập trung vào việc thực hiện công việc được giao có chất lượng cao lại có kết quả kém hơn một người có ít động lực hơn hoặc thậm chí yếu kém. Việc thiếu mối liên hệ trực tiếp giữa động lực và kết quả công việc cuối cùng là do kết quả cuối cùng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác, đặc biệt là trình độ và khả năng của nhân viên, sự hiểu biết đúng đắn của anh ta về nhiệm vụ đang được thực hiện, tác động đến quá trình làm việc từ môi trường, v.v.

Khoảng cách giữa động lực và kết quả cuối cùng của công việc là một vấn đề quản lý nghiêm trọng: làm thế nào để đánh giá hiệu suất của mỗi nhân viên và làm thế nào để khuyến khích anh ta? Nếu bạn chỉ khen thưởng dựa trên kết quả công việc, thì bạn có thể hạ thấp động lực của một nhân viên nhận được kết quả thấp nhưng đã cố gắng và nỗ lực rất nhiều. Nếu bạn kích thích nhân viên tỷ lệ thuận với động lực mà không tính đến kết quả thực sự của công việc của anh ta, thì kết quả làm việc của những người lao động kém động lực hơn nhưng năng suất sẽ thực sự giảm đi. Theo quy luật, giải pháp cho một vấn đề như vậy mang tính chất tình huống. Người quản lý phải nhận thức được rằng vấn đề này có thể tồn tại trong nhóm mà anh ta lãnh đạo và giải pháp của nó hoàn toàn không rõ ràng.

2.2. Các biện pháp khuyến khích và tiêu chí động viên chính

Bất kỳ hành động kích thích nào cũng phải được thiết kế cẩn thận, và trước hết là bởi những người yêu cầu người khác hành động;

Điều quan trọng là mọi người phải trải nghiệm niềm vui trong công việc, chịu trách nhiệm về kết quả, trực tiếp tham gia làm việc với mọi người, để hành động của họ đặc biệt quan trọng đối với ai đó;

Mọi người ở nơi làm việc của anh ấy đều được kêu gọi thể hiện khả năng của mình;

Bất kỳ người nào cũng cố gắng thể hiện bản thân trong công việc, hiểu rõ bản thân về kết quả của nó, nhận được bằng chứng xác thực rằng mình có khả năng làm được điều gì đó hữu ích, điều này phải gắn liền với tên tuổi của người tạo ra mình;

Điều quan trọng là phải tìm hiểu thái độ của mọi người đối với những cải thiện tiềm năng đối với điều kiện làm việc của họ;

Mỗi nhân viên nên có cơ hội đánh giá tầm quan trọng của họ trong nhóm;

Khi đạt được mục tiêu mà nhân viên đã xác định cho bản thân hoặc trong công thức mà anh ta tham gia, anh ta sẽ thể hiện nhiều năng lượng hơn đáng kể;

Những người lao động giỏi có mọi quyền được thừa nhận về vật chất và đạo đức;

Nhân viên phải có quyền truy cập miễn phí, không bị cản trở vào tất cả các thông tin cần thiết;

Mọi quyết định quan trọng về những thay đổi trong công việc của nhân viên đều phải được đưa ra với sự tham gia trực tiếp của họ, dựa trên kiến ​​thức và kinh nghiệm của họ, có tính đến vị trí của họ;

Tự chủ: phải đi kèm với mọi hành động của nhân viên;

Nhân viên cần được tạo cơ hội liên tục tiếp thu kiến ​​thức, kỹ năng mới trong quá trình làm việc;

Sáng kiến ​​phải luôn được khuyến khích hơn là cố gắng vắt kiệt những gì tốt nhất của nhân viên;

Điều quan trọng là nhân viên phải được cung cấp thông tin liên tục về kết quả và chất lượng công việc của mình;

Mỗi nhân viên, nếu có thể, nên là ông chủ của chính mình.

Đây là một ví dụ về một nghiên cứu về cách nhân viên tự đánh giá đặc điểm khác nhau hoạt động lao động đậu nành:

Bảng 1 - Đánh giá hoạt động làm việc của nhân viên

2.3. Quá trình tạo động lực và phương pháp tạo động lực

Động lực, được phân tích như một quá trình, có thể được biểu diễn dưới dạng một loạt các giai đoạn kế tiếp nhau.

Đầu tiên- sự xuất hiện của nhu cầu. Một người cảm thấy rằng mình đang thiếu một cái gì đó. Anh ấy quyết định thực hiện một số hành động. Nhu cầu rất khác nhau, cụ thể:

Sinh lý;

Tâm lý;

Xã hội.

Giai đoạn thứ hai- tìm cách cung cấp một nhu cầu có thể được thỏa mãn, bị kìm nén hoặc đơn giản là không được chú ý.

Giai đoạn thứ ba- xác định mục tiêu (phương hướng) hành động. Nó xác định chính xác những gì cần phải làm và bằng cách nào để đáp ứng nhu cầu. Ở đây nó tiết lộ những gì cần đạt được để loại bỏ nhu cầu, để đạt được những gì mong muốn, có thể đạt được những gì cần thiết ở mức độ nào và những gì thực sự có thể đạt được có thể loại bỏ nhu cầu.

Giai đoạn thứ tư- thực hiện hành động. Một người nỗ lực thực hiện các hành động mở ra khả năng đạt được những gì cần thiết để loại bỏ nhu cầu. Vì quá trình làm việc ảnh hưởng đến động lực nên mục tiêu có thể được điều chỉnh ở giai đoạn này.

Giai đoạn thứ năm- nhận được phần thưởng cho việc thực hiện một hành động. Đã làm xong công việc cần thiết, một người nhận được thứ mà anh ta có thể sử dụng để loại bỏ nhu cầu, hoặc thứ mà anh ta có thể trao đổi để lấy thứ anh ta muốn. Ở đây nó được tiết lộ ở mức độ nào việc thực hiện các hành động mang lại kết quả mong muốn. Tùy thuộc vào điều này, động lực hành động thay đổi.

Giai đoạn thứ sáu- loại bỏ nhu cầu. Một người hoặc dừng hoạt động trước khi nảy sinh nhu cầu mới hoặc tiếp tục tìm kiếm cơ hội và thực hiện các hành động để loại bỏ nhu cầu.

Sơ đồ 1 - Quá trình tạo động lực

Sự xuất hiện của nhu cầu

Tìm cách loại bỏ nhu cầu

Xác định hướng hành động

Thực hiện các hoạt động nhận

phần thưởng

Loại bỏ nhu cầu

Kiến thức về logic của quá trình tạo động lực không mang lại lợi ích mang tính quyết định trong việc quản lý quá trình này. Một yếu tố quan trọng ở đây là động cơ không rõ ràng. Người ta có thể đoán động cơ nào chiếm ưu thế, nhưng rất khó để “tách biệt” chúng dưới một hình thức cụ thể.

Rất khó để xác định động cơ nào đang dẫn đầu quá trình tạo động lực của một người cụ thể trong những điều kiện cụ thể. Một yếu tố rất quan trọng cũng là sự biến đổi liên tục của quá trình tạo động lực. Đặc tính của nó phụ thuộc vào những gì cần bắt đầu nó.

Đối với một số người, mong muốn đạt được kết quả sẽ rất mạnh mẽ, đối với những người khác thì có thể yếu. Khi đó động cơ này sẽ có tác động khác đến hành vi của con người. Nó cũng xảy ra: hai người có động cơ mạnh mẽ để đạt được một kết quả nhất định. Nhưng đối với một người, động cơ này chiếm ưu thế hơn những động cơ khác. Anh ta có ý định đạt được kết quả bằng mọi cách cần thiết. Đối với một trường hợp khác, động cơ được chỉ định có thể so sánh về bản chất của hành động với động cơ đồng lõa trong các hành động chung. Khi đó phản ứng của người đó sẽ khác. Do đó, có thể nói rằng quá trình tạo động lực rất phức tạp, nhiều mặt và mơ hồ.

Trong quản lý luôn có nhiều lựa chọn về phương pháp tạo động lực. Người quản lý cần phải biết kỹ lưỡng nên lựa chọn loại nào.

Trong hệ thống động viên, điều đặc biệt quan trọng là phải đạt được sự cân bằng hợp lý giữa khuyến khích, khen thưởng và trừng phạt cũng như tính tất yếu của các hình phạt. Phản ứng tiêu cực từ cấp quản lý sẽ cản trở hoạt động của nhân viên, gây ra cảm xúc tiêu cực, tạo ra tình huống căng thẳng và làm giảm mức độ tự tin.

Phản ứng như vậy đối với kết quả hoạt động của nhân viên không chỉ là vô nhân đạo mà còn không hiệu quả vì nó có thể dẫn đến những thay đổi khó lường trong hành vi của cấp dưới. Người lao động bị trừng phạt không phát triển niềm đam mê muốn làm việc chăm chỉ hơn. Tốt nhất, anh ta đang tìm cơ hội để tránh bị trừng phạt. Mọi người rất hiếm khi đồng ý với sự công bằng của hình phạt, do đó phản ứng tiêu cực gây ra sự phản kháng.

Đánh giá thuận lợi về công việc đã thực hiện (củng cố tích cực) làm tăng lòng tự trọng, thúc đẩy hoạt động làm việc, nâng cao sáng kiến ​​​​sáng tạo và có mong muốn phát triển khả năng của mình cũng như tiếp thu kiến ​​​​thức và kỹ năng mới. Sự khuyến khích giúp một người tự tin vào bản thân, vào tiềm năng, khả năng của mình và mang lại hy vọng hoàn thành thành công các nhiệm vụ mới, điều này củng cố mong muốn làm việc theo cách tốt nhất có thể.

2.4. Động lực là một quá trình quản lý nhân sự

Sự tham gia của một người vào hoạt động kinh tế được xác định bởi nhu cầu của anh ta và khả năng đáp ứng chúng, dựa trên các đặc điểm về tiềm năng con người (sức khỏe, đạo đức), tính sáng tạo, trình độ học vấn và tính chuyên nghiệp. Con người trong nền kinh tế thị trường đóng vai trò là người tiêu dùng hàng hóa kinh tế do doanh nghiệp sản xuất, đồng thời là người làm chủ tiềm năng, khả năng, kiến ​​thức, kỹ năng cần thiết của doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức công cộng.

Nhiệm vụ chính của quản lý nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả năng lực của nhân viên phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và xã hội. Đồng thời, điều quan trọng là phải giữ gìn sức khỏe của mỗi người và thiết lập mối quan hệ hợp tác mang tính xây dựng giữa các thành viên trong nhóm và các nhóm xã hội khác nhau. Trong bất kỳ hoạt động kinh doanh nào, trong mỗi yếu tố của nó, đều có yếu tố tương tác giữa người quản lý và nhóm của công ty, bằng cách này hay cách khác, liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến động lực.

Tất nhiên, một trong những hình thức quản lý hiện đại hiệu quả nhất là quản lý động lực. Điều này không chỉ được giải thích bởi sự gia tăng đáng kể vai trò của yếu tố con người trong quản lý mà còn bởi nó phản ánh một trong những xu hướng chính của sự phát triển sản xuất và xã hội. Quản lý tạo động lực thể hiện sự quản lý trong đó các ưu tiên chính được đưa ra để thúc đẩy các hoạt động sáng tạo, hiệu quả, chủ động và chuyên nghiệp của một người.

Có rất nhiều mô hình động lực. Mỗi người quản lý được yêu cầu xây dựng khái niệm quản lý động lực của riêng mình, dựa trên kiến ​​thức sâu sắc về động cơ của hành vi và hoạt động của con người. Động lực phụ thuộc vào chủ đề (chất lượng, năng suất, v.v.), mục tiêu, việc xem xét đặc điểm và kiến ​​​​thức của nhân sự.

Động lực được thể hiện rõ ràng nhất trong cơ chế quản lý, nhưng khả năng tạo động lực hiệu quả phải được lồng ghép trong cả phương pháp luận và tổ chức quản lý. Tất cả các mô hình động lực trong thực tiễn quản lý của người Nga đều được thiết kế để tính đến văn hóa cá nhân, tình trạng hôn nhân, hoàn cảnh xã hội, các yếu tố chính trị, tâm lý người Nga, xu hướng yêu nước, nhiệt tình và kiên nhẫn.

Cần lưu ý rằng có động lực ở cấp quản lý cao nhất và động lực ở cấp quản lý trực tiếp. Họ khác nhau về quy mô hoạt động của người quản lý và quản lý nói chung.

Quản lý tạo động lực thể hiện sự quản lý được xây dựng dựa trên các ưu tiên thúc đẩy hành vi kinh doanh, tức là. về việc tạo ra các điều kiện quan tâm đến kết quả và mong muốn đạt được nó.

Người quản lý phải phát huy động lực của từng đội, nhóm, nhưng đối với động lực của quản lý trực tiếp thì cái chính là cá nhân mỗi người. Trong quản lý cấp cao còn có động lực cá nhân, được thực hiện đối với các nhân viên trực tiếp cấp dưới của người quản lý và cấp phó của ông ta.

Hãy bắt đầu từ những cách tiếp cận chung. Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, như đã biết, bao gồm toàn bộ các hoạt động có liên quan đến nhau:

Xác định nhu cầu về công nhân, kỹ sư, nhân viên khác, nhà quản lý có trình độ khác nhau, dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty;

Phân tích thị trường lao động và quản lý việc làm;

Lựa chọn và điều chỉnh nhân sự;

Lập kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên công ty, phát triển chuyên môn và hành chính của họ;

Đảm bảo điều kiện làm việc tối ưu, bao gồm bầu không khí tâm lý xã hội thuận lợi cho mỗi người;

Tổ chức quy trinh san xuat, phân tích chi phí và kết quả lao động, thiết lập các mối quan hệ cần thiết giữa số lượng thiết bị và số lượng nhân sự của các nhóm khác nhau;

Quản lý năng suất lao động;

Phát triển hệ thống động lực cho các hoạt động hiệu quả;

Giải thích cơ cấu thu nhập, mức độ khác biệt hóa, thiết kế hệ thống trả lương;

Tổ chức các hoạt động sáng tạo và hợp lý hóa. Tham gia đàm phán về tiền lương giữa đại diện người sử dụng lao động và người lao động;

Xây dựng và thực hiện thực tế các chính sách xã hội của doanh nghiệp;

Ngăn ngừa và loại bỏ xung đột.

Quản lý nhân sự và đảm bảo điều kiện làm việc bình thường dựa trên:

Về chẩn đoán tâm lý xã hội;

Về phân tích và điều chỉnh các mối quan hệ nhóm và cá nhân trong quản lý;

Về quản lý xung đột và căng thẳng trong công nghiệp và xã hội;

Về hỗ trợ thông tin của hệ thống quản lý nhân sự;

Về quản lý việc làm;

Về đánh giá và lựa chọn ứng viên vào các vị trí còn trống;

Về phân tích nguồn nhân lực và nhu cầu nhân sự;

Về tiếp thị nhân sự;

Về lập kế hoạch và kiểm soát sự nghiệp kinh doanh;

Sự thích ứng nghề nghiệp và tâm lý xã hội của người lao động;

Về quản lý động lực làm việc;

Về cơ sở pháp lý của quan hệ lao động;

Về tâm sinh lý, công thái học và thẩm mỹ của công việc.

Có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến con người trong một tổ chức. Trước hết, đây là cơ cấu thứ bậc của tổ chức, trong đó phương tiện ảnh hưởng chính là quan hệ quyền lực và sự phục tùng, gây áp lực lên một người từ trên thông qua ép buộc, phân phối của cải vật chất.

Chu trình quản lý bao gồm tất cả các chức năng quản lý chính: lập kế hoạch, tổ chức hoạt động, điều tiết, kiểm soát.

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH TẾ VÀ ĐỘNG LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN "NHÀ MÁY KẾT CẤU KIM LOẠI KULEBAKEK"

3.1. Thông tin chung về công ty và cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần mở “Nhà máy kết cấu kim loại Kulebak” bắt đầu hoạt động vào tháng 3 năm 1943. Hơn sáu thập kỷ tồn tại, nhà máy đã trải qua một chặng đường khó khăn nhưng thú vị, cung cấp sản phẩm của mình không chỉ đến mọi nơi của đất nước rộng lớn một thời mà còn ra nước ngoài. CTCP hoạt động trong lĩnh vực phát triển, sản xuất và kinh doanh kết cấu kim loại.

Không có nhiều nhà máy tương tự ở Nga, đó là:

OJSC "Nhà máy kết cấu kim loại Kulebak",

OJSC "Nhà máy kết cấu kim loại Pervouralsk"

Nhà máy kết cấu kim loại OJSC Belgorod

Đại hội đồng cổ đông

Ban giám đốc

CEO

cơ quan chủ quản

ban điều hành

Cuộc họp cổ đông và hội đồng quản trị giải quyết các vấn đề về chiến lược của công ty và xác định các phương hướng hoạt động chính. Công việc điều hành của công ty được quản lý bởi cơ quan điều hành, đứng đầu và thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh tế.

Phù hợp với Luật liên bang Việc quản lý "tại các công ty cổ phần" đối với các hoạt động hiện tại của công ty được thực hiện bởi cơ quan điều hành duy nhất của công ty - tổng giám đốc.

Thẩm quyền của cơ quan điều hành được Luật quy định ở dạng tổng quát nhất: nó giải quyết mọi vấn đề về quản lý các hoạt động hiện tại của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền riêng của đại hội đồng cổ đông hoặc hội đồng quản trị. Thẩm quyền của tổng giám đốc và hội đồng quản trị mà ông đứng đầu không được quy định bởi luật pháp mà được xác định bởi điều lệ công ty, trong đó quy định sự hiện diện của cả cơ quan điều hành duy nhất và tập thể. Thủ tục hoạt động của hội đồng quản trị cũng không được pháp luật quy định. Nó được xác định bởi điều lệ hoặc tài liệu nội bộ được ban giám đốc phê duyệt (quy định, quy định hoặc tài liệu khác). Luật chỉ quy định rằng các cuộc họp của hội đồng quản trị hoặc ban giám đốc do tổng giám đốc tổ chức, người này thay mặt công ty ký tất cả các văn bản và biên bản họp của cơ quan điều hành cấp cao. Tổng Giám đốc thay mặt công ty hành động mà không cần ủy quyền theo các quyết định của Hội đồng quản trị hoặc Ban Giám đốc được thông qua trong thẩm quyền.

Thị trường không chỉ làm sống lại sự thay đổi về tâm lý mà còn làm xuất hiện các chức năng quản lý mới (và do đó, thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý xã hội), vốn chưa từng tồn tại trước đây, cũng như việc loại bỏ một số của các yếu tố cấu trúc, sự tồn tại của chúng đã bị mất khỏi lịch sử. Tất nhiên, luôn có vấn đề về cung ứng và bán hàng. Nhưng trong điều kiện kế hoạch hoá tập trung, chúng được giải quyết hoàn toàn khác so với trong điều kiện các thực thể kinh tế hoàn toàn độc lập. Có vẻ như thật dễ dàng để thoát khỏi suy nghĩ “bạn sản xuất càng nhiều, chi tiêu càng ít thì càng tốt”. Suy cho cùng, ngay cả những thành tựu kỹ thuật xuất sắc nhất (vì tầm quan trọng to lớn của chúng) cũng có thể không có tác dụng nếu không có sự thực tế và địa ngục người tiêu dùng sản phẩm phía Nam.

Trong cơ cấu quản lý của Công ty Cổ phần và các bộ phận của nó, có những cơ quan đặc biệt liên quan đến tiếp thị, những người biết ở đâu, số lượng, chất lượng như thế nào và với dịch vụ gì, các sản phẩm đang được sản xuất hoặc sắp sản xuất sẽ tìm thấy vị trí của chúng. người tiêu dùng.

Trong rất nhiều vấn đề mà cơ quan điều hành công ty cổ phần phải đối mặt, vấn đề có tính quyết định là quản lý nhân sự. Đây là nhiệm vụ chính, bởi vì không một nhiệm vụ quản lý nào trong bất kỳ lĩnh vực nào có thể được thực hiện một cách hiệu quả mà không có sự tham gia của nhân viên công ty vào giải pháp của nó. Vì vậy, việc động viên nhân sự, tạo điều kiện để họ quan tâm đến kết quả cuối cùng (và trung gian) trong công việc của công ty đã là trọng tâm của quản lý nội bộ công ty trong hơn một thế kỷ qua.

3.2. Giải thích các chỉ số kinh tế và kỹ thuật chính

OJSC "KZMK"

2006 Có thể tự tin coi đây là một năm ổn định trong hoạt động sản xuất kinh tế của doanh nghiệp. Nhà máy đã đạt công suất sử dụng hàng tháng là 2000 tấn. Địa lý của nguồn cung cấp sản phẩm cũng đã mở rộng đáng kể. Năm nay bản chất của các đơn đặt hàng đã thay đổi đáng kể. Nếu trước đây 80% danh mục đặt hàng được trung tâm mua sắm, thì giờ đây thị phần của họ đã giảm đáng kể và các đơn đặt hàng sản xuất kết cấu kim loại cho các công trình sản xuất đang ngày càng tăng lên. Về nguyên tắc, nhà máy của chúng tôi ban đầu tập trung vào việc thực hiện các đơn đặt hàng như vậy.

Ngày nay, tỷ trọng xây dựng ở Moscow đang giảm đáng kể; trọng tâm đang chuyển sang khu vực Moscow và các khu vực lân cận, bao gồm cả Nizhny Novgorod. Việc cung cấp kết cấu kim loại cho Mordovia, Chuvashia, Mari El, Tatarstan và vùng Volga đang được tiến hành tích cực.

Nhu cầu về kết cấu kim loại vẫn ổn định ở cả thị trường trong và ngoài nước và vượt quá nguồn cung.

Đồng thời, giá thành của kết cấu kim loại trên thị trường có xu hướng tăng ổn định, dẫn đến lợi nhuận của bảng cân đối kế toán tổng thể tăng 3,2%, có tính đến doanh thu và đầu tư khổng lồ - đây là kết quả khá vững chắc của hoạt động của Hiệp hội trong năm qua.

Hiệp hội nỗ lực duy trì đội ngũ lao động để công việc ổn định hơn. Dưới đây là phân tích về số lượng và tiền lương trung bình của nhân viên hiệp hội.

3.3. Phân tích số lượng nhân viên và tiền lương trung bình

tại doanh nghiệp OJSC "KZMK"

Một vấn đề rất quan trọng đối với đội ngũ của bất kỳ doanh nghiệp nào là chính sách tiền lương của ban lãnh đạo. Thực hiện vào cuối năm 2005. Hệ thống trả lương mới đã mang lại kết quả. Một hệ thống động lực được xây dựng để cho phép mọi người kiếm tiền và điều này ngay lập tức ảnh hưởng đến mức thu nhập của họ. Kết quả là chúng tôi đã dẫn đầu về mức lương trong khu vực. Hơn nữa, kết quả của một chính sách được theo đuổi một cách có hệ thống cũng là một giải pháp phần nào cho vấn đề di cư theo mùa của cư dân Kulbach đến các công trường xây dựng ở Mátxcơva.

Để rõ ràng, tôi sẽ đưa ra động lực tăng trưởng tiền lương trung bình của người lao động trong 4 năm qua: 2008. – 10.461 rúp, 2009 –15114 rúp, 2010 – 16.828 rúp, 2011 (trong 4 tháng) – 18.670 rúp.

Việc tính lương tại doanh nghiệp được thực hiện căn cứ vào Quy định về thủ tục lập quỹ phân bổ tiền lương tại doanh nghiệp. sự phân chia cấu trúc OJSC "KZMK"

1. Quy định này được đưa ra nhằm mục đích mang lại lợi ích vật chất cho các đội và bộ phận của OJSC “KZMK” trong việc sử dụng tối đa tiềm năng lao động, tạo ra lợi ích tập thể nhằm đạt được kết quả cuối cùng cao trong công việc của các bộ phận và toàn doanh nghiệp.

Khi tạo quỹ trả lương, các tiêu chuẩn tăng dần được áp dụng.

2. Quy định trình tự, thủ tục hình thành quỹ lương tổng hợp

3. Quỹ tiền lương được hình thành theo tiêu chuẩn bao gồm các khoản thanh toán theo mức thuế suất (tiền lương) và các khoản thanh toán khuyến khích được xác định theo quy định này.

4. Căn cứ trả thù lao là mức thuế suất và tiền lương chính thức được xác định theo Hiệp định thuế quan hiện hành.

Hiệp định thuế quan xác định:

– mức thuế suất tối thiểu;

– hệ thống và mức thù lao cũng như các loại hợp đồng lao động khác được thiết lập độc lập và được điều chỉnh bởi các thỏa ước tập thể;

–Việc thanh toán các lợi ích và bồi thường xảy ra do tổ chức phải chịu trong giới hạn lợi nhuận.

3.4. Phân tích các hoạt động tạo động lực của OJSC "KZMK"

Người tạo động lực quan trọng nhất chính là vị tổng giám đốc. Nó là một lăng kính phản ánh và hướng dẫn mọi quá trình tạo động lực.

Trong thực tế, nhân sự trực tiếp do bộ phận nhân sự xử lý, dựa trên năng lực thực sự của tổ chức để lựa chọn nhân sự có trình độ, phát triển phương thức hoạt động, v.v.

Căn cứ chương trình sản xuất, hiện nay nhà máy đang tích cực xây dựng chương trình tuyển dụng, đào tạo nhân sự. Nó cũng có kế hoạch tăng số lượng và nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên công ty. Trong trường hợp này, cả nguồn lực của chúng tôi sẽ được sử dụng và các chuyên gia từ các tổ chức khác sẽ tham gia. Để phát triển và tăng cường các mối quan hệ kinh doanh, việc đào tạo nhân viên bình thường ở nước ngoài vẫn tiếp tục trong năm nay.

Trong nhiều năm liên tiếp, các thỏa thuận đã được ký kết với Trường Cao đẳng Luyện kim Kulebaki và Trường dạy nghề để đào tạo có mục tiêu và việc làm cho sinh viên tốt nghiệp. Để thu hút các chuyên gia trẻ thuộc các chuyên ngành đang được doanh nghiệp săn đón, quy định “Về thủ tục cấp học bổng cho sinh viên” đã được xây dựng và phê duyệt.

Hầu hết các chuyên gia, công nhân đều được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tại doanh nghiệp. Vào cuối năm 2010 tỷ lệ nhân viên hoàn thành chương trình đào tạo đạt 170% so với số nhân viên bình quân.

Ngoài cơ cấu tổ chức chính thức xác định cơ cấu cấp dưới, quyền, nghĩa vụ, quyền hạn và trách nhiệm, còn có cơ cấu tổ chức không chính thức, không được thể hiện bằng văn bản mà giải quyết các nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở mối quan hệ con người trong nhóm.

Ngoài ra, một hệ thống giữa các cá nhân không chính thức về thích và không thích đã phát triển trong nhóm. Người lãnh đạo đóng vai trò là chủ thể của các hệ thống con này. Cơ cấu không chính thức cũng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên.

Tổ chức đang trải qua giai đoạn trưởng thành, do đó tổ chức cố gắng đạt được sự phát triển cân bằng có hệ thống và hình thành hình ảnh cá nhân. Hiệu quả của sự lãnh đạo được đảm bảo thông qua việc phân quyền, nhấn mạnh vào việc thúc đẩy theo các hướng khác nhau, chinh phục các thị trường bổ sung và duy trì kết quả đã đạt được.

Việc tổ chức lao động được đặc trưng bởi sự phân chia và hợp tác, khen thưởng cho kết quả cá nhân và sự tham gia của người lao động vào lợi nhuận của công ty.

Hệ thống tiền thưởng hiện tại là một trong những yếu tố tạo động lực đáng kể cho nhân viên của công ty.

Hệ thống tiền thưởng của OJSC bao gồm các loại tiền thưởng, ưu đãi và phần thưởng sau:

Khen thưởng kết quả sản xuất (hoàn thành và vượt chỉ tiêu sản xuất);

Ưu đãi một lần khi hoàn thành nhiệm vụ sản xuất đặc biệt quan trọng;

Thưởng đưa năng lực sản xuất, cơ sở vật chất vào vận hành đúng thời hạn hoặc trước tiến độ;

Giải thưởng nâng cao kết quả cuối cùng của hoạt động kinh doanh;

Ưu đãi một lần cho nhân viên vào các dịp kỷ niệm;

Trả lương một lần cho thời gian làm việc;

Giải thưởng cho kinh nghiệm liên tục công việc;

Thưởng cuối năm.

Để có hiệu suất cao trong công việc, sử dụng thiết bị và công nghệ mới, cải tiến tổ chức công việc và sản xuất cũng như thực hiện các nhiệm vụ quản lý đặc biệt quan trọng, loại hình khuyến khích này được sử dụng tích cực, chẳng hạn như trao Chứng chỉ Danh dự.

PHẦN KẾT LUẬN

Dựa trên những điều đã nói ở trên, chúng ta có thể rút ra kết luận sau: hệ thống động lực, mặc dù được đại diện rộng rãi, nhưng vẫn ở giai đoạn sơ khai và cần nỗ lực và nguồn lực để phát triển và thực hiện.

Một vai trò quan trọng trong hệ thống động lực được giao cho tổng giám đốc. Anh ta phải xác định chiến lược và yêu cầu đối với hệ thống này để triển khai có mục tiêu hơn.

Sự thành công của một doanh nghiệp, đặc biệt là động lực, phụ thuộc vào các chuyên gia. Họ cần được tìm kiếm (tiến hành tiếp thị nhân sự), thu hút và khuyến khích. Cần phải sử dụng nhiều thử nghiệm, thời gian thử nghiệm khác nhau và các phương pháp thay thế khác. Điều quan trọng là phải trau dồi bản thân những người chuyên nghiệp và họ sẽ không làm bạn thất vọng.

Cần phải duy trì sự quan tâm của nhân viên khi làm việc tại doanh nghiệp của mình bằng mọi cách có sẵn.

Cần phải cung cấp cho nhân viên quyền tự do hành động, không giới hạn anh ta trong một khuôn khổ nhất định, tức là. nếu công việc thú vị và mang lại cho anh ta sự hài lòng thì chất lượng thực hiện sẽ cao tương ứng.

Cần có một hệ thống thanh toán ao nuôi được tối ưu hóa (trả lương cho lao động ở mức vừa phải, không trả thiếu hoặc trả thừa). Để làm cho mọi người đơn giản hơn và dễ hiểu hơn, bạn cũng có thể giới thiệu một hệ thống thanh toán và tiền thưởng riêng, trong khi nhân viên phải biết tiền thưởng được tạo ra để làm gì và tại sao, để tất cả nhân viên có thể tin rằng công việc hiệu quả, sáng kiến ​​và mong muốn được hưởng lợi của nhân viên được ban quản lý khuyến khích hoàn toàn.

Có thể được thực hiện ngày nghỉ bổ sung cho công việc cụ thể hoặc cho kết quả công việc, để được bồi thường thêm do căng thẳng về tâm lý hoặc thể chất gia tăng.

Có lẽ, với sự phân tích sâu hơn, có thể đưa ra một hệ thống phân bổ lại thời gian làm việc thông qua việc đưa ra lịch làm việc linh hoạt. Quyền làm việc theo “chế độ tự do” phải được trao cho những người lao động tiên tiến, có lương tâm và có tổ chức.

Cần quan tâm đến tinh thần của nhân viên - ghi nhận công việc của những nhân viên đã đạt được kết quả đáng kể để tiếp tục khuyến khích họ, phổ biến kết quả làm việc của từng nhân viên đã được công nhận.

Cần phải liên tục tìm kiếm những hình thức và phương pháp mới (thay thế) để khuyến khích lao động.

Tất cả điều này sẽ là động lực bổ sung để làm việc hiệu quả hơn.

Và để kết luận, tôi muốn nói rằng điều tốt về công việc của người xây dựng là những người làm nghề này có thể nhìn thấy được kết quả công việc của mình. Và khi nhiệm vụ tiếp theo hoàn thành và đạt được những thành công nhất định, bạn không thể dừng lại được nữa. Những đơn đặt hàng mới và những dự án xây dựng mới đang ở phía trước.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ĐƯỢC SỬ DỤNG

1. Alekhina O.E. Kích thích sự phát triển của nhân viên trong tổ chức//Quản lý nhân sự. – 2005.

2. Ansoff I. Quản lý chiến lược. – M., 2008.

3. Afonin A.S. Nguyên tắc cơ bản của động lực lao động: khía cạnh tổ chức và kinh tế. – K., 1994.

4. Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A.,

Yarygin V.T. Động lực nhân sự//Phương pháp quản lý chất lượng. – 2005.

5. Boddy D., Payton R. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. - St. Petersburg, 1999

6. Vesnin V.R. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. – M., 2007.

7. Vilyunas V.K. Cơ chế tâm lý của động cơ con người. - M., 1990.

8. Vikhansky O.S. Quản lý chiến lược. – M., 2005

9. Glukhov V.V. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. – St.Petersburg, 2005.

10. Gutgart R.D. Sự phát triển của các phương pháp tiếp cận vấn đề quản lý nhân sự doanh nghiệp. // Quản lý ở Nga và nước ngoài. – 2007.

11. Gushchina I. Động lực lao động là yếu tố nâng cao hiệu quả lao động // Xã hội và Kinh tế. – 2004.

12. Kabushkin N.I. Quản lý: Proc. trợ cấp. – tái bản lần thứ 2, có sửa đổi. – Mn., 2005.

13. Komarov E. I. Sự kích thích và động lực trong quản lý hiện đại nhân sự // Quản lý nhân sự. – 2005

14. Kotler F. Nguyên tắc cơ bản của tiếp thị. - M., 1996.

15. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. – M., 1992.

16. Richie S. Quản lý nhân sự // Quản lý động lực. Hướng dẫn. – M., 2008.

17. Travin V.V., Dyatlov V.A. Nguyên tắc cơ bản của quản lý nhân sự - M., 2005.

18. Utkin E.A. Quản lý tạo động lực. – M., 2000.

19. Fatkhutdinov R.A. Hệ thống quản lý. M., 1996.

20. Báo “Nhà kim loại Kulebaksky” Nghệ thuật. “Thêm một năm làm việc nữa đang ở phía sau chúng ta” từ ngày 13/02/2011.

21. Báo “Nhà kim loại Kulebaksky” Nghệ thuật. “Đã làm được nhiều việc nhưng điều quan trọng nhất vẫn còn ở phía trước” từ 31/03/2011.

22. Báo “Nhà kim loại Kulebaksky” Nghệ thuật. “Thời gian đã chỉ ra: con đường đã được chọn đúng” từ ngày 11/08/2011.

Utkin E.A. Quản lý tạo động lực. - M., 2000.

Vikhansky O.S. Quản lý chiến lược. – M., 2005

Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A., Yarygin V.T. Động lực nhân sự // Các phương pháp quản lý chất lượng.- 2005

Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. – M., 1992

Richie S. Quản lý nhân sự // Quản lý động lực. Hướng dẫn. – M., 2008.

Ansoff I. Quản lý chiến lược. – M., 2008.

Komarov E.I. Kích thích và tạo động lực trong quản lý nhân sự hiện đại // Quản lý nhân sự. – 2005