Phẩm chất cá nhân và kinh doanh của các nhà quản lý hiện đại. Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo và cấp dưới

Phẩm chất cá nhân và kinh doanh của người quản lý không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và hiệu quả lao động mà còn ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của tổ chức trong mắt đối tác và người tiêu dùng. Yêu cầu cao nhất được đặt lên các nhà quản lý quản lý nên việc lựa chọn họ thường được thực hiện bởi các công ty tuyển dụng tiến hành thử nghiệm đầy đủ và đánh giá. Các chuyên gia xác định những phẩm chất cần thiết mà nếu không có nó thì khó có thể đảm đương được trách nhiệm.

Từ bài viết này bạn sẽ học được:

Những phẩm chất kinh doanh nào của người quản lý là bắt buộc;
Tất cả đều chuyên nghiệpchất lượng công việc của người lãnh đạo;
Bản tính người quản lý, ảnh hưởng đến quá trình quản lý.

Phẩm chất kinh doanh bắt buộc của người quản lý

Một nhà lãnh đạo phải kết hợp các phẩm chất cá nhân, kinh doanh và chuyên môn. Đồng thời, cần phải cải tiến liên tục, vì không chỉ tình hình kinh tế, những thay đổi ảnh hưởng đến cung cầu mà cả công nghệ sử dụng cũng được hiện đại hóa. Một người quản lý có năng lực, biết cách lãnh đạo một nhóm là điều mà một tổ chức cần.

Phẩm chất nghề nghiệp của người quản lý

Trình độ học vấn cao.
Năng lực chuyên môn phù hợp và lĩnh vực liên quan.
Kinh nghiệm sản xuất phong phú.
Sự uyên bác và cởi mở.
Tìm kiếm các phương pháp và hình thức quản lý mới.
Khả năng truyền đạt thông tin cho người khác.
Lập kế hoạch công việc.
Nhận thức và đánh giá đầy đủ về thực tế xung quanh.

Cần lưu ý rằng đặc điểm nghề nghiệp chỉ là cơ sở nên phải sử dụng kết hợp với phẩm chất kinh doanh.

Phẩm chất kinh doanh của người lãnh đạo

Có khả năng thành lập một tổ chức, đảm bảo các hoạt động và chức năng của nó.
Khát vọng đổi mới và chuyển đổi.
Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và lãnh đạo nhóm.
Khả năng lựa chọn các nhiệm vụ ưu tiên và giải quyết chúng nhanh chóng.
Ham muốn quyền lực.

Xem xét những phẩm chất nào của một nhà lãnh đạo được đánh giá cao nhất, chúng ta có thể nêu bật trình độ học vấn vừa đủ và khả năng làm việc theo nhóm. Bạn không chỉ cần quản lý nhóm mà còn phải lắng nghe họ. Điều này là không thể nếu một người không có những phẩm chất cá nhân cần thiết để thực hiện các hoạt động quản lý.

Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo ảnh hưởng đến quá trình quản lý

Chỉ có trình độ học vấn cao hơn, có kỹ năng và hiểu biết sâu sắc về một lĩnh vực hoạt động cụ thể là chưa đủ, bạn cần có khả năng lãnh đạo một nhóm, quản lý nhóm nhưng không gây áp lực. Điều này có thể đạt được bởi những nhà quản lý có những kiến thức nhất định bản tính. Nhiều trong số chúng được mua lại, vì vậy chúng có thể được cải thiện.

Sự thống trị
Khả năng quản lý nhóm là một đặc điểm cá nhân, bao gồm nhu cầu gây ảnh hưởng đến mọi người, phục tùng họ. Nó là cần thiết cho hoạt động bình thường của cơ chế điều khiển. Người ta đã chứng minh rằng mối quan hệ thống trị cứng nhắc giữa người quản lý và cấp dưới góp phần vào sự phát triển không đầy đủ tiềm năng lao động. Các phương pháp dân chủ và có sự tham gia với tiền đề là phong cách độc đoán được người lao động nhận thức tốt hơn và không ảnh hưởng đến mức độ trung thành. Chúng cho phép bạn giải phóng tiềm năng của mình.

Những phẩm chất vượt trội của một nhà lãnh đạo giúp quản lý, nhưng chúng ta không được quên khía cạnh tâm lý. Để nhân viên làm việc hiệu quả nhất có thể, việc gây ảnh hưởng khắc nghiệt lên họ bằng cách thể hiện quyền lực là chưa đủ. Ngoài ra, bạn nên phát triển quyền lực không chính thức.

Ảnh hưởng không chính thức sẽ tạo ra kết quả nếu nó tìm thấy phản hồi từ bên trong. Nếu không có phản hồi tích cực, những nỗ lực thiết lập giao tiếp không chính thức sẽ bị các đồng nghiệp coi là gay gắt. Kiên trì quá mức sẽ không dẫn đến điều gì tốt đẹp.

Sự tự tin
Sự tự tin là một phẩm chất cá nhân quan trọng cho phép bạn quản lý một nhóm. Nó là một loại chất ổn định cho những nỗ lực, ngăn chặn ảnh hưởng bên ngoài của một kế hoạch tiêu cực. Thiếu tự tin dẫn đến những hậu quả tiêu cực dưới dạng thái độ quá mềm mỏng đối với yếu tố bên ngoài, điều này có thể gây ra sự mất quyền lực. Trong bối cảnh đó, một dòng hành vi độc lập bị mất.

Cấp dưới nhận thức và tái tạo những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo nên sự mềm mỏng và thiếu tự tin quá mức được nhân viên áp dụng. Tất cả điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả lao động. Trong mắt đồng nghiệp, một nhà lãnh đạo tự tin giống như một người hỗ trợ - anh ấy sẽ hỗ trợ bạn trong những lúc khó khăn, bảo vệ bạn và đôi khi còn che chở cho bạn. Như là Người quản lý mang lại sự thoải mái về mặt tâm lý trong nhóm. Nhân viên bắt đầu cảm thấy tự tin hơn. Đó là lý do tại sao ngay cả trong tình huống bất ổn, khi căng thẳng nội tâm lên đến giới hạn, bạn cần thể hiện sự tự tin và bình tĩnh.

Sự tự tin đôi khi giáp với sự tự tin. Ranh giới giữa hai đặc điểm này rất khó nhận biết nhưng thường khó xác định. Các nhà lãnh đạo tự tin đánh giá tình hình hiện tại một cách hợp lý và không nuôi dưỡng ảo tưởng. Họ không giảm thiểu hoặc phóng đại tầm quan trọng của các sự kiện.

Phẩm chất cá nhân của người quản lý ảnh hưởng đến cuộc đàm phán với các nhà quản lý khác. Chỉ người tự tin, cư xử đàng hoàng mới được coi là người bạn đồng hành và muốn hợp tác với anh ta, bởi vì anh ta truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và tôn trọng.

Kháng stress
Cân bằng cảm xúc là một phẩm chất có thể được phát triển nếu bản chất nó không được thể hiện tốt. Bất kỳ cảm xúc nào, dù tích cực hay tiêu cực, đều cản trở việc quản lý và ảnh hưởng đến tập thể. Họ cần phải được chiến đấu. Bạn nên duy trì mối quan hệ suôn sẻ với tất cả nhân viên, tránh biểu hiện thái độ thù địch cá nhân, ngay cả khi nó xảy ra. Điều đặc biệt quan trọng là giáo viên đứng lớp, bác sĩ trưởng và người quản lý của tổ chức phải có những phẩm chất này.

Mặc dù khả năng phục hồi được đánh giá cao nhưng người lãnh đạo cũng là một con người. Anh ấy cũng phải chịu nhiều cảm xúc khác nhau, không phải lúc nào cũng tích cực. Thường xuyên kiềm chế bản thân sẽ dẫn đến chứng loạn thần kinh.

Các phương tiện và phương pháp giải tỏa cảm xúc và tâm lý cá nhân phải được lựa chọn. Sẽ tốt hơn nếu đó là giải trí chủ động hoặc thụ động, giải trí văn hóa, nghỉ phép bổ sung, thay vì uống rượu vào cuối tuần. Nếu không thì phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo, cụ thể là khả năng trí tuệ, có thể bắt đầu bị ảnh hưởng. Rượu chỉ mang lại cảm giác nhẹ nhõm, hưng phấn tạm thời, sau đó sức lực càng giảm sút và thần kinh kiệt quệ.

Sáng tạo
Cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết các vấn đề hiện tại là một đặc điểm quan trọng cần được phát triển ở một người quản lý. Sự sáng tạo cho phép bạn nhìn thấy các yếu tố mới lạ và đánh giá cách tiếp cận của từng cá nhân để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

M. Woodcock và D. Francis lưu ý những yếu tố ngăn cản một người áp dụng cách tiếp cận sáng tạo để giải quyết vấn đề:

Ham muốn những điều mới kém phát triển.
Sử dụng không đầy đủ mọi khả năng.
Căng thẳng quá mức.
Sự nghiêm túc quá mức.
Phương pháp luận chưa phát triển

Cách tiếp cận sáng tạo của người quản lý được đồng nghiệp áp dụng. Họ bắt đầu phát huy tiềm năng sáng tạo của mình, nhiệt tình làm chủ các công nghệ mới và nỗ lực cải tiến. Điều này dẫn đến việc hoàn thành nhanh chóng các dự án tập thể hoặc công việc cá nhân.

Tinh thần khởi nghiệp và khát vọng thành đạt
Những phẩm chất này của người lãnh đạo tổ chức là nền tảng của quản lý hiệu quả. Các nhà quản lý doanh nhân không ngại chịu trách nhiệm trong những tình huống khó khăn. Đồng nghiệp luôn ủng hộ họ vì họ tin tưởng vào kết quả.

Các nhà quản lý đánh giá đầy đủ năng lực của họ. Họ cố gắng tránh những rủi ro lớn và thích sự ổn định. Ngoài ra, họ tính toán trước hành động của mình vài bước để không làm mất uy tín trong mắt đồng nghiệp.

Độ tin cậy và trách nhiệm
Trong quản lý, những phẩm chất này của người đứng đầu tổ chức là một loại danh thiếp không chỉ của bản thân người quản lý mà còn của công ty. Danh tiếng là thứ quý giá nhất. Mọi người đều coi trọng sự tin cậy nên bắt buộc phải thực hiện mọi nghĩa vụ được giao cho bản thân, kể cả khi công ty thua lỗ. Gần như không thể khôi phục lại niềm tin đã mất.

Sự độc lập
Khả năng đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm về chúng là những phẩm chất nghề nghiệp cần có của một nhà lãnh đạo. bắt buộc. Nghe đồng nghiệp là tốt nhưng người quản lý là người phải chịu mọi trách nhiệm nên trước hết phải suy nghĩ bằng chính cái đầu của mình. Lãnh đạo độc lậpÔng cũng đối phó tốt với những đồng nghiệp bất đồng chính kiến, chỉ đạo sự phản kháng đi đúng hướng.

Kĩ năng giao tiếp
Hòa đồng không phải là một phẩm chất bẩm sinh mà là một phẩm chất có được. Nó cần được phát triển vì người quản lý dành phần lớn thời gian để giao tiếp với mọi người. Bạn cần học cách thể hiện cảm xúc của mình, cảm nhận sự phục tùng. Giao tiếp tích cực tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý và giúp xây dựng các mối quan hệ tin cậy.

Tóm lại, có thể nói tất cả những tố chất của một nhà lãnh đạo phải được kết hợp hài hòa. Cách quản lý quá mềm mỏng sẽ dẫn đến giảm hiệu quả lao động, nhưng cách quản lý quá cứng rắn sẽ không tạo được động lực. Xây dựng phương pháp quản lý là nhiệm vụ hàng đầu người quản lý hàng đầu. Các phương pháp gây ảnh hưởng đến nhân viên nên kết hợp các yếu tố khen thưởng và trừng phạt.

Có thể bạn quan tâm muốn biết:

Phẩm chất cá nhân và kinh doanh của một nhà lãnh đạo. phong cách lãnh đạo

1. Giới thiệu.

2. Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo.

3. Phẩm chất kinh doanh của người lãnh đạo.

4. Sai sót trong quản lý.

5. Phong cách lãnh đạo.

6. Các loại rào cản tâm lý đối với sự đổi mới.

7. Kết luận.

1. Giới thiệu

Quản lý một công ty, tổ chức, cơ quan, bộ phận của nó hoặc một nhóm nhân viên trước hết là làm việc với mọi người, với từng cá nhân. Vì vậy, để đạt được thành công, bạn cần học cách làm cho mọi người cùng làm việc với bạn, thứ nhất, giống như bạn, thứ hai, tin rằng bạn đúng, và thứ ba, nỗ lực tối đa vì sự thành công của sự nghiệp chung.

Phẩm chất của một nhà lãnh đạo có thể được chia thành hai nhóm. Nhóm đầu tiên là phẩm chất kinh doanh và nghề nghiệp, các phương pháp và kỹ thuật hoạt động quản lý mà ông sử dụng.

Nhóm thứ hai là phẩm chất trí tuệ và cá nhân (tâm lý): kiến thức, khả năng, trí thông minh, lĩnh vực cảm xúc-ý chí, tính cách. Nhóm phẩm chất này có hai đặc điểm. Thứ nhất, đó là nền tảng để xây dựng năng lực chuyên môn, quản lý của người lãnh đạo. Thứ hai, điều này khó sửa hơn nhiều so với điều đầu tiên: thay đổi phong cách hoặc tính cách tư duy khó hơn rất nhiều so với việc nắm vững kỹ thuật ra quyết định hoặc công nghệ quản lý.

2. Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo

Một trong những phẩm chất cá nhân (tâm lý) chính của người lãnh đạo là tư duy. Trong quá trình hoạt động thực tế, người lãnh đạo phải có khả năng tư duy:

Có vấn đề và đầy hứa hẹn, cần xác định trước những khó khăn có thể xảy ra và cách khắc phục chúng;

Có tính hệ thống, bao trùm mọi mặt của sự việc và các yếu tố ảnh hưởng;

Thực tế và hợp lý, phân biệt yếu tố thực tế với ý kiến chủ quan, thực tế với mong muốn hoặc bề ngoài;

Bảo thủ, khác thường, kết hợp lợi ích của kinh nghiệm tích lũy với các phương pháp lãnh đạo độc đáo, sáng tạo;

Kịp thời, tức là phản ứng nhanh trước những thay đổi của tình hình, độc lập tận dụng tối đa quyết định hợp lý dưới áp lực thời gian;

Kiên định và có mục đích, đạt được mục tiêu đề ra, tách bạch cái chính khỏi cái phụ, không chìm đắm trong thói quen;

Tự phê bình, thể hiện khả năng đánh giá hành động của mình một cách tỉnh táo, tận dụng tối đa kinh nghiệm tích cực của người khác và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp.

Bất kỳ người quản lý nào cũng dành một phần đáng kể thời gian làm việc của mình cho việc giao tiếp. Vì vậy điều quan trọng là chất lượng chuyên nghiệpđối với anh ấy là khả năng thực hiện giao tiếp kinh doanh với mọi người, bất kể những đánh giá về mặt cảm xúc của bản thân. anh ta phải kiểm soát hành vi của mình để thái độ tiêu cực đối với ai đó không ảnh hưởng tiêu cực đến bản chất của mối quan hệ kinh doanh với anh ta và thái độ tích cực đối với nhân viên được anh ta biết đến và đóng vai trò như một động lực bổ sung để tăng cường hoạt động.

Danh sách những phẩm chất của một nhà lãnh đạo giỏi được tổng hợp dựa trên kết quả nghiên cứu của nước ngoài.

Nhà lãnh đạo tốt

1. Có thể thiết lập và duy trì mối quan hệ với đồng nghiệp.

2. Có khả năng trở thành người lãnh đạo.

3. Có khả năng xây dựng hệ thống truyền thông trong tổ chức, tiếp nhận thông tin đáng tin cậy và đánh giá thông tin đó một cách hiệu quả.

4. Có khả năng đưa ra các quyết định quản lý không chuẩn mực trong điều kiện khi lựa chọn thay thế hành động không rõ ràng hoặc đáng ngờ.

5. Có khả năng tìm thấy lựa chọn tốt nhất quyết định trong thời gian có hạn.

6. Có thể chấp nhận rủi ro hợp lý và đưa ra những đổi mới trong tổ chức.

7. Có thiên hướng tự phân tích, hiểu vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức và có thể nhìn thấy tác động của mình đối với tổ chức.

8. Có khả năng chống lại sự thất vọng cao (tình trạng xảy ra ở một người khi gặp phải những trở ngại mà người đó chủ quan cho là không thể vượt qua) và là người máu lạnh.

9. Khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong nhóm trong việc thảo luận các vấn đề và có thể từ bỏ quan điểm của mình nếu nó được chứng minh là không tối ưu.

10. Thảo luận về những phẩm chất của mình, chấp nhận những nhận xét nhưng đồng thời vẫn giữ được sự tự tin.

11. Kiềm chế chiến thắng và thất bại.

12. Có thể trở thành kẻ thua cuộc mà không cảm thấy thất bại và đương đầu với những vấn đề mới.

13. Có khả năng cầm nắm cấp độ cao nỗ lực, năng động.

14. Có năng lực trong các vấn đề quản lý cụ thể.

15. Dịch ý tưởng của mình sang ngôn ngữ mà mọi người có thể hiểu được.

16. Chỉ bày tỏ những lời phê bình mang tính xây dựng đối với cấp dưới, cố gắng giúp họ thể hiện bản thân một cách chuyên nghiệp hơn.

17. Nói rõ với mọi người rằng anh ấy chủ yếu ủng hộ những gì được tôn trọng trong nhóm.

18. Nỗ lực bảo vệ nhân phẩm cá nhân của cấp dưới và nghiêm cấm mọi nỗ lực gây tổn thương về đạo đức và tâm lý cho họ.

19. Cung cấp cho cấp dưới nhiều quyền tự do nhất có thể trong các hành động chính thức, đồng thời cho phép thỏa hiệp nhưng không vô kỷ luật.

20. Có khả năng gây cảm tình.

21. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu ưu tiên đã đặt ra và đánh giá cấp dưới dựa trên sự đóng góp của họ trong việc thực hiện các mục tiêu đó.

22. Là tấm gương về việc sử dụng hiệu quả thời gian làm việc, chia sẻ với đồng nghiệp những phương pháp hợp lý để đạt được điều này.

23. Có khả năng diễn đạt suy nghĩ của mình bằng lời nói một cách rõ ràng, chính xác và ngắn gọn.

24. Có thể nhìn thấy những thay đổi xảy ra cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

25. Sẵn sàng bắt đầu quá trình đổi mới, quản lý và sử dụng nó vì lợi ích của tổ chức.

26. Có khả năng chịu trách nhiệm về công việc được giao.

27. Cởi mở trong giao tiếp với tất cả cấp dưới. Chú ý đến các đề xuất kinh doanh của họ. Ông bày tỏ lòng biết ơn về điều này dưới nhiều hình thức khác nhau.

28. Thường xuyên tham gia vào việc xác định các “ngôi sao” trong môi trường của mình. Hoàn thiện công nghệ công việc cá nhân hướng tới sự tham gia tích cực của họ vào các hoạt động quản lý. Từ những “ngôi sao” nó tạo thành nguồn nhân sự dự bị để thăng tiến.

29. Suy nghĩ kỹ càng trong công việc để tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển nghề nghiệp và tạo điều kiện cho họ phát triển sự nghiệp. Đối với ông, ưu tiên khen thưởng cho những ai thể hiện hoài bão kinh doanh trong việc thực hiện công vụ.

30. Có khả năng giải quyết xung đột, làm trung gian hòa giải giữa các bên xung đột và giải quyết những rắc rối do căng thẳng tâm lý gây ra. Nhưng anh ấy không vội tham gia giải quyết những xung đột giữa các cá nhân nảy sinh trong các phòng ban. Chúng được xử lý bởi các trợ lý chức năng của anh ấy và các “ngôi sao” của đội. Bản thân người lãnh đạo đóng vai trò là trọng tài hoặc người chấm dứt xung đột dựa trên kết quả tố tụng của nó. Hướng dẫn các nhà quản lý cấp dưới cách giải quyết xung đột, giúp họ có được kinh nghiệm chuyên môn trong việc xây dựng mối quan hệ lành mạnh trong nhóm của mình.

Sự chuyên nghiệp của người lãnh đạo là giá trị không ngừng nâng cao của bản thân. Nó nhằm mục đích trở thành một ví dụ về việc nâng cao trình độ kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành của một người cũng như sự phát triển văn hóa nói chung. Điều cực kỳ quan trọng là phải chứng minh một cách có hệ thống cho họ khả năng làm chủ tốt công nghệ tự thể hiện trí tuệ khi đưa ra các quyết định quản lý.

Tùy thuộc vào tình hình quản lý, người quản lý phải thực hiện nhiều “vai trò” khác nhau, được xác định bởi vị trí của anh ta trong tổ chức. Có khá nhiều vai trò như vậy.

1. Quản trị viên (giám sát việc thực thi).

2. Người lập kế hoạch (phát triển các phương pháp và phương tiện giúp người khác đạt được mục tiêu).

3. Chính trị gia (đặt ra các mục tiêu và đường lối hành vi trong một nhóm hoặc tổ chức).

4. Chuyên gia (người được tiếp cận với tư cách là nguồn thông tin đáng tin cậy hoặc với tư cách là một chuyên gia có trình độ).

5. Người đại diện (của nhóm ở môi trường bên ngoài).

6. Người điều tiết (các mối quan hệ trong tập thể, tổ chức).

7. Nguồn (ý tưởng, thông tin, phần thưởng và hình phạt).

8. Thẩm phán (và cũng là người hòa giải).

9. Biểu tượng (ví dụ: bộ mặt của một đội).

10. Kẻ độc tài (người xóa bỏ trách nhiệm cá nhân: “Mọi cáo buộc đều chống lại tôi, thay mặt tôi hành động”, “truyền tải những gì tôi đã ra lệnh”.

11. Đồng chí cao cấp (người mà họ tìm đến để được giúp đỡ).

12. “Scapegoat” (người chịu trách nhiệm về mọi việc trong trường hợp thất bại).

Các vai trò được xác định về cơ bản là một tập hợp các kỹ năng mà một nhà lãnh đạo giỏi phải có.

Ngoài ra còn có một danh sách các dấu hiệu của một nhà lãnh đạo yếu kém.

Lãnh đạo yếu

1. Luôn phải đối mặt với những tình huống không lường trước được, bởi vì anh ta không thể đoán trước được chúng, cảm nhận được cách chúng tiếp cận và chuẩn bị cho chúng.

2. Anh ấy tin rằng mình biết công việc kinh doanh và làm chủ nó tốt hơn bất kỳ ai, vì vậy anh ấy cố gắng tự mình làm mọi việc.

3. Bận rộn với chi tiết, tham gia vào mọi việc, đó là lý do khiến anh ấy thường xuyên thiếu thời gian. Đón khách, một tay cầm ống nghe điện thoại, tay kia ký đơn đặt hàng, đồng thời tư vấn cho nhân viên đứng tại bàn.

4. Ngập đầu với giấy tờ bàn làm việc. Hơn nữa, hoàn toàn không rõ cái nào quan trọng, cái nào cấp bách, cái nào không cần thiết chút nào.

5. Làm việc 10-14 giờ mỗi ngày, kể cả ban đêm. Anh ấy ở lại văn phòng đến khuya.

6. Luôn bước đi với một chiếc cặp đựng giấy tờ chưa đọc từ cơ quan về nhà, từ nhà đến cơ quan.

7. Anh ta cố gắng trì hoãn việc đưa ra quyết định cho đến ngày mai: suy cho cùng, vấn đề có thể tự giải quyết hoặc người khác sẽ giải quyết.

8. Không bao giờ giải quyết được việc gì một cách triệt để, gánh nặng của những vấn đề chưa được giải quyết đè nặng lên vai, gây áp lực lên tâm lý.

9. Anh ta thấy mọi thứ đều có màu trắng hoặc đen, đối với anh ta không có sắc thái, nửa tông hay sắc thái.

10. Tôi có xu hướng “làm núi từ chuột chũi”. Những chi tiết ngẫu nhiên, vô nguyên tắc cũng được đưa ra tầm quan trọng lớn, không thể phân biệt được cái chính với cái phụ.

11. Cố gắng đưa ra quyết định tốt nhất thay vì đưa ra quyết định khả thi.

12. Anh ta quen thuộc với cấp dưới của mình: bằng cách vỗ vai hoặc ôm eo anh ta, anh ta cố gắng tạo dựng được danh tiếng là một nhà lãnh đạo giỏi.

13. Sẵn sàng thỏa hiệp để trốn tránh trách nhiệm, có xu hướng đổ lỗi cho người khác về lỗi lầm của mình.

14. Làm việc theo nguyên tắc" mở cửa“Bất cứ ai muốn, bất cứ khi nào họ muốn và vì bất kỳ lý do gì đều đến văn phòng của mình.

15. Khi một đội được trao giải hoặc khen thưởng thì đội đó đứng đầu danh sách và ngồi ở hàng đầu tiên trong đoàn chủ tịch.

G. Mintberg kể tên 8 đặc điểm chính cần có ở một nhà lãnh đạo (người quản lý) hiện đại

1. Nghệ thuật bình đẳng - khả năng thiết lập và duy trì hệ thống quan hệ với những người bình đẳng

2. Nghệ thuật làm lãnh đạo - khả năng lãnh đạo cấp dưới, đương đầu với mọi khó khăn, vấn đề ập đến với một con người cùng với quyền lực và trách nhiệm

3. Nghệ thuật giải quyết xung đột - khả năng đóng vai trò trung gian giữa hai bên xung đột, giải quyết những rắc rối do căng thẳng tâm lý gây ra

4. Nghệ thuật xử lý thông tin - khả năng tạo ra hệ thống liên lạc trong tổ chức, thu thập thông tin đáng tin cậy và đánh giá nó một cách hiệu quả

5. Nghệ thuật đưa ra các quyết định quản lý phi tiêu chuẩn - khả năng tìm ra vấn đề và giải pháp trong điều kiện các hành động, thông tin và mục tiêu thay thế không rõ ràng và còn nhiều nghi vấn

6. Nghệ thuật phân bổ hợp lý các nguồn lực trong tổ chức - khả năng lựa chọn phương án thay thế phù hợp, tìm ra phương án tốt nhất trong điều kiện thời gian và nguồn lực có hạn

7. Năng khiếu của một nhà lãnh đạo-doanh nhân là khả năng chấp nhận những rủi ro nhất định và đưa ra những đổi mới trong tổ chức của mình

8. Nghệ thuật tự phân tích - khả năng hiểu vị trí và vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức, khả năng xem người lãnh đạo ảnh hưởng đến tổ chức như thế nào

Các yếu tố cản trở việc phát huy đầy đủ năng lực cá nhân của người lãnh đạo

1. Không có khả năng quản lý bản thân

Người quản lý phải học cách coi mình như một nguồn lực độc nhất và vô giá và có thể duy trì hiệu suất cao. Những nhà lãnh đạo không biết “xả” đúng cách, không sử dụng thời gian, sức lực và kỹ năng của mình đủ hiệu quả, không thể đương đầu với những căng thẳng nảy sinh trong cuộc sống và do đó không thể quản lý bản thân.

2. Giá trị cá nhân bị mờ nhạt

Một nhà lãnh đạo được yêu cầu hàng ngày và thường là hàng giờ phải đưa ra quyết định dựa trên các giá trị và nguyên tắc cá nhân của mình. Nếu giá trị cá nhân không đủ rõ ràng, người lãnh đạo sẽ thiếu niềm tin vững chắc vào các quyết định và sẽ bị người khác cho là không hợp lý. Thực tiễn quản lý thành công nói chung tập trung vào các giá trị như phát huy hiệu quả tiềm năng của nhân viên và sự sẵn sàng đổi mới ngày càng tăng.

3. Mục tiêu cá nhân không rõ ràng

Theo quy luật, một nhà lãnh đạo không thể cân nhắc các lựa chọn thay thế khi lựa chọn mục tiêu (bao gồm cả mục tiêu cá nhân) sẽ bỏ lỡ những cơ hội quan trọng và lãng phí thời gian, sức lực vào những vấn đề không đáng kể. Những nhà lãnh đạo như vậy thường gặp khó khăn trong việc đạt được thành công và không thể đánh giá cao thành công của người khác, bởi vì họ bị hạn chế bởi sự mơ hồ về mục tiêu cá nhân.

4. Mong muốn kết hôn để nâng cao trình độ của bạn

Người lãnh đạo không biết khắc phục điểm yếu và nỗ lực nâng cao trình độ thì không đủ năng động, có xu hướng né tránh những tình huống gay gắt và khả năng tiềm ẩn của họ không được phát hiện. Cuộc sống kinh doanh của những người quản lý như vậy trở thành một thói quen, họ càng thường xuyên loại Riziq khỏi hoạt động của mình vì lợi ích an toàn cá nhân.

5. Kết hợp kỹ năng giải quyết vấn đề

Hầu hết các nhà quản lý không biết cách làm việc bài bản, hợp lý để giải quyết vấn đề và đạt được giải pháp có chất lượng trong công việc thực tế; họ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp để giải quyết vấn đề, đặt ra và mục tiêu, xử lý thông tin, lập kế hoạch và kiểm soát. Có sự tích tụ các vấn đề mà cuối cùng sẽ cản trở hành động của người quản lý.

6. Thiếu sáng tạo

Một số nhà lãnh đạo không phải là người giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và thiếu khả năng đổi mới. Những người lao động như vậy hiếm khi nghĩ ra ý tưởng mới và họ không thể khiến người khác làm việc sáng tạo và sử dụng các phương pháp mới để làm việc. Họ thường không quen với các phương pháp để nâng cao sự khéo léo của mình.

7. Không có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người

Trong công việc hàng ngày, người quản lý cần có sự hỗ trợ và tham gia của những người không trực tiếp cấp dưới mình, điều này cuối cùng mới đảm bảo thành công. Vì vậy, một nhà lãnh đạo không thiết lập được cầu nối với người khác, không đủ kiên trì, cũng không biết cách thể hiện bản thân và lắng nghe người khác, thì khả năng ảnh hưởng của mình đối với người khác sẽ bị hạn chế.

8. Hiểu chưa đầy đủ về đặc điểm của công việc quản lý

Người quản lý không biết cách đánh giá khách quan việc quản lý cấp dưới của mình sẽ không thể đạt được lợi nhuận cao từ nhân viên, người quản lý cần không ngừng nâng cao phong cách quản lý từ chuẩn mực đến phong cách tổ chức.

9. Thiếu kỹ năng lãnh đạo

Để quản lý nhân sự hiệu quả, người quản lý cần cải thiện các kỹ năng cho phép anh ta mở rộng phạm vi khả năng quản lý. Nếu không, nhân viên sẽ cảm thấy không hài lòng và làm việc dưới mức tiềm năng của họ. Trong các phòng ban có những người quản lý như vậy, trách nhiệm chức năng của nhân viên thường được phân bổ kém, tổ chức lao động thấp và lãng phí, và việc vay mượn rất căng thẳng. Điều này dẫn đến sự suy giảm quyền hạn của người lãnh đạo và kết quả thực tế làm việc của nhóm.

"Mệnh lệnh phải cao siêu dưới hình thức sao cho nó có vẻ hiển nhiên là hệ quả logic của một hoàn cảnh khách quan tồn tại. Người nhận nhiệm vụ phải tin chắc rằng nếu mình ở vị trí của ông chủ thì hoàn cảnh khách quan sẽ ra lệnh rằng anh ta trở thành “vị trí như vậy và đưa ra mệnh lệnh mà anh ta đã nhận được” (Luật tình huống).

10. Không có khả năng giảng dạy

Một nhà lãnh đạo thường đóng vai trò là người cố vấn trong các hoạt động của mình. Vì vậy, khả năng đào tạo nhân viên của ông có liên quan trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của cấp dưới. Việc nhân viên không nhận được phản hồi hiệu quả từ người quản lý, những khuyến nghị và hướng dẫn đánh giá của anh ta sẽ làm giảm khả năng đạt được kết quả hiệu quả.

11. Kỹ năng xây dựng đội nhóm yếu

Thông thường, việc đạt được các mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào khả năng của người quản lý trong việc tạo ra một nhóm có trình độ và hiệu quả.

Những đức tính cần có ở một cấp phó

1. Thể hiện lòng trung thành

Đừng bao giờ thuê ai đó làm cấp phó cho bạn nếu người đó không thể hiện sự sẵn sàng hoặc mong muốn trung thành.

2. Có thể đặt câu hỏi về các quyết định trước đó

Người như vậy nên bảo vệ sếp khỏi rắc rối bằng cách nói rằng mình mắc lỗi

3. Đừng luôn suy nghĩ như một nhà lãnh đạo

4. Mẹ khá ích kỷ

Người cấp phó phải có đủ can đảm để phản đối người quản lý, có khả năng chấp nhận những lời chỉ trích và có đủ ý chí để quản lý nhân viên khi người quản lý vắng mặt. Anh ta cũng phải có nghị lực để thừa nhận sai lầm của mình và dũng cảm chịu đựng những tin xấu.

5. Hãy trung thực

6. Thực hiện quyền quyết định

7. Có khả năng lưu trữ thông tin bí mật

8. Hãy hòa đồng

Phó phòng phải có khả năng lập báo cáo thuyết phục, viết thư ngắn gọn, lắng nghe cẩn thận và có thông tin đầy đủ về hoạt động của tổ chức

9. Hãy là một thành viên tận tâm trong nhóm

10. Có kỹ năng giao tiếp

11. Luôn có động lực

12. Có thể đảm nhận vị trí quản lý trong tương lai

Nhóm thứ hai là phẩm chất trí tuệ và cá nhân: kiến thức, khả năng, trí thông minh, lĩnh vực cảm xúc-ý chí, tính cách. Nhóm phẩm chất này có hai đặc điểm. Thứ nhất, đó là nền tảng để xây dựng năng lực chuyên môn, quản lý của người lãnh đạo. Thứ hai, điều này khó sửa hơn nhiều so với điều đầu tiên: thay đổi phong cách hoặc tính cách tư duy khó hơn rất nhiều so với việc nắm vững kỹ thuật ra quyết định hoặc công nghệ quản lý.

Một trong những phẩm chất tâm lý chính của một nhà lãnh đạo là tư duy. Trong quá trình hoạt động thực tế, người lãnh đạo phải có khả năng tư duy:

Có vấn đề và đầy hứa hẹn, xác định trước những khó khăn có thể xảy ra và cách khắc phục;

Có tính hệ thống, bao trùm mọi mặt của sự việc và các yếu tố ảnh hưởng;

Thực tế và hợp lý, phân biệt yếu tố thực tế với ý kiến chủ quan, thực tế với mong muốn hoặc bề ngoài;

Bảo thủ, khác thường, kết hợp lợi ích của kinh nghiệm tích lũy với các phương pháp lãnh đạo độc đáo, sáng tạo;

Kịp thời, tức là phản ứng nhanh trước những thay đổi của tình huống, độc lập đưa ra những quyết định hợp lý nhất dưới áp lực thời gian;

Kiên định và có mục đích, đạt được mục tiêu đề ra, tách bạch cái chính khỏi cái phụ, không chìm đắm trong thói quen;

Bất kỳ người quản lý nào cũng dành một phần đáng kể thời gian làm việc của mình cho việc giao tiếp. Vì vậy, một phẩm chất nghề nghiệp quan trọng đối với anh ấy là khả năng thực hiện giao tiếp kinh doanh với mọi người, bất kể những đánh giá về mặt cảm xúc của bản thân. anh ta phải kiểm soát hành vi của mình để thái độ tiêu cực đối với ai đó không ảnh hưởng tiêu cực đến bản chất của mối quan hệ kinh doanh với anh ta và thái độ tích cực đối với nhân viên được anh ta biết đến và đóng vai trò như một động lực bổ sung để tăng cường hoạt động.

Dưới đây là danh sách những phẩm chất của một nhà lãnh đạo giỏi, được tổng hợp dựa trên kết quả nghiên cứu của nước ngoài.

Nhà lãnh đạo tốt

1. Có thể thiết lập và duy trì mối quan hệ với đồng nghiệp.

2. Có khả năng trở thành người lãnh đạo.

3. Có khả năng xây dựng hệ thống truyền thông trong tổ chức, tiếp nhận thông tin đáng tin cậy và đánh giá thông tin đó một cách hiệu quả.

4. Có khả năng đưa ra các quyết định quản lý không theo tiêu chuẩn trong điều kiện các phương án hành động thay thế không rõ ràng hoặc còn nghi vấn.

5. Có thể tìm ra giải pháp tối ưu trong điều kiện thời gian có hạn.

6. Có thể chấp nhận rủi ro hợp lý và đưa ra những đổi mới trong tổ chức.

7. Có thiên hướng tự phân tích, hiểu vai trò của người lãnh đạo trong tổ chức và có thể nhìn thấy tác động của mình đối với tổ chức.

10. Thảo luận về những phẩm chất của mình, chấp nhận những nhận xét nhưng đồng thời vẫn giữ được sự tự tin.

11. Kiềm chế chiến thắng và thất bại.

12. Có thể trở thành kẻ thua cuộc mà không cảm thấy thất bại và đương đầu với những vấn đề mới.

13. Có khả năng duy trì mức độ nỗ lực cao, tràn đầy năng lượng.

14. Có năng lực trong các vấn đề quản lý cụ thể.

15. Dịch ý tưởng của mình sang ngôn ngữ mà mọi người có thể hiểu được.

16. Chỉ bày tỏ những lời phê bình mang tính xây dựng đối với cấp dưới, cố gắng giúp họ thể hiện bản thân một cách chuyên nghiệp hơn.

17. Nói rõ với mọi người rằng anh ấy chủ yếu ủng hộ những gì được tôn trọng trong nhóm.

18. Nỗ lực bảo vệ nhân phẩm cá nhân của cấp dưới và nghiêm cấm mọi nỗ lực gây tổn thương về đạo đức và tâm lý cho họ.

19. Cung cấp cho cấp dưới nhiều quyền tự do nhất có thể trong các hành động chính thức, đồng thời cho phép thỏa hiệp nhưng không vô kỷ luật.

20. Có khả năng gây cảm tình.

21. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu ưu tiên đã đặt ra và đánh giá cấp dưới dựa trên sự đóng góp của họ trong việc thực hiện các mục tiêu đó.

22. Là tấm gương về việc sử dụng hiệu quả thời gian làm việc, chia sẻ với đồng nghiệp những phương pháp hợp lý để đạt được điều này.

23. Có khả năng diễn đạt suy nghĩ của mình bằng lời nói một cách rõ ràng, chính xác và ngắn gọn.

24. Có thể nhìn thấy những thay đổi xảy ra cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

25. Sẵn sàng bắt đầu quá trình đổi mới, quản lý và sử dụng nó vì lợi ích của tổ chức.

26. Có khả năng chịu trách nhiệm về công việc được giao.

28. Thường xuyên tham gia vào việc xác định các “ngôi sao” trong môi trường của mình. Phát triển công nghệ làm việc cá nhân, tập trung vào việc họ tích cực tham gia vào các hoạt động quản lý. Từ những “ngôi sao” nó tạo thành nguồn nhân sự dự bị để thăng tiến.

1. Quản trị viên (giám sát việc thực thi).

2. Người lập kế hoạch (phát triển các phương pháp và phương tiện giúp người khác đạt được mục tiêu).

3. Chính trị gia (đặt ra các mục tiêu và đường lối hành vi trong một nhóm hoặc tổ chức).

4. Chuyên gia (người được tiếp cận với tư cách là nguồn thông tin đáng tin cậy hoặc với tư cách là một chuyên gia có trình độ).

5. Người đại diện (của nhóm ở môi trường bên ngoài).

6. Người điều tiết (các mối quan hệ trong tập thể, tổ chức).

7. Nguồn (ý tưởng, thông tin, phần thưởng và hình phạt).

8. Thẩm phán (và cũng là người hòa giải).

9. Biểu tượng (ví dụ: bộ mặt của một đội).

11. Đồng chí cao cấp (người mà họ tìm đến để được giúp đỡ).

12. “Scapegoat” (người chịu trách nhiệm về mọi việc trong trường hợp thất bại).

Các vai trò được xác định về cơ bản là một tập hợp các kỹ năng mà một nhà lãnh đạo giỏi phải có.

Ngoài ra còn có một danh sách các dấu hiệu của một nhà lãnh đạo yếu kém.

Lãnh đạo yếu

2. Anh ấy tin rằng mình biết công việc kinh doanh và làm chủ nó tốt hơn bất kỳ ai, vì vậy anh ấy cố gắng tự mình làm mọi việc.

4. Che bàn bằng giấy tờ. Hơn nữa, hoàn toàn không rõ cái nào quan trọng, cái nào cấp bách, cái nào không cần thiết chút nào.

5. Làm việc 10-14 giờ mỗi ngày, kể cả ban đêm. Anh ấy ở lại văn phòng đến khuya.

6. Luôn bước đi với một chiếc cặp đựng giấy tờ chưa đọc từ cơ quan về nhà, từ nhà đến cơ quan.

7. Anh ta cố gắng trì hoãn việc đưa ra quyết định cho đến ngày mai: suy cho cùng, vấn đề có thể tự giải quyết hoặc người khác sẽ giải quyết.

9. Anh ta thấy mọi thứ đều có màu trắng hoặc đen, đối với anh ta không có sắc thái, nửa tông hay sắc thái.

10. Tôi có xu hướng “làm núi từ chuột chũi”. Quá coi trọng những chi tiết ngẫu nhiên, không quan trọng và không thể phân biệt được điều quan trọng với điều phụ.

11. Cố gắng đưa ra quyết định tốt nhất thay vì đưa ra quyết định khả thi.

12. Anh ta quen thuộc với cấp dưới của mình: bằng cách vỗ vai hoặc ôm eo anh ta, anh ta cố gắng tạo dựng được danh tiếng là một nhà lãnh đạo giỏi.

13. Sẵn sàng thỏa hiệp để trốn tránh trách nhiệm, có xu hướng đổ lỗi cho người khác về lỗi lầm của mình.

14. Anh ấy làm việc theo nguyên tắc “mở cửa”, bất cứ ai muốn, bất cứ khi nào họ muốn và vì bất kỳ lý do gì đều đến văn phòng của anh ấy.

15. Khi một đội được trao giải hoặc khen thưởng thì đội đó đứng đầu danh sách và ngồi ở hàng đầu tiên trong đoàn chủ tịch.

Nhiều nhà quản lý mắc phải những lỗi điển hình trong hoạt động quản lý hàng ngày của họ. Hãy liệt kê những lỗi điển hình quản lý và đề xuất loại bỏ chúng.

Trì hoãn quyết định đến ngày mai

Lỗi này là lỗi phổ biến nhất và một đống giấy tờ khổng lồ trên bàn của bạn là dấu hiệu đầu tiên của nó. Theo quy định, chúng ta sử dụng cách trì hoãn các quyết định khi các nhiệm vụ, vấn đề hoặc mục tiêu mà chúng ta phải đối mặt khá mơ hồ, nếu chúng ta không có ý tưởng rõ ràng và chính xác về những gì chúng ta thực sự muốn đạt được. Hầu như luôn luôn trong tình huống như vậy, việc xây dựng các nhiệm vụ trước mắt bằng văn bản sẽ hữu ích. Cố gắng thảo luận vấn đề với những nhân viên thân cận nhất của bạn, với những người có kinh nghiệm. Tìm hiểu xem vấn đề tương tự đã xảy ra trước đây. Đặt thời hạn nghiêm ngặt để giải quyết vấn đề. Chia vấn đề thành nhiều phần.

Thực hiện công việc nửa chừng

Cực kỳ bận rộn và sáng tạo không giống nhau. Một người có thể làm được nhiều việc nhưng chỉ giải quyết được một phần nhỏ trong số đó. Từ quan điểm về năng suất hàng ngày và bảo tồn hệ thống thần kinh của chính bạn, sẽ hữu ích hơn nếu bạn giới hạn bản thân trong giải pháp cuối cùng chỉ cho một số vấn đề hơn là bắt đầu đồng thời nhiều việc mà dù sao thì cũng sẽ không hoàn thành được. Cần phải nhớ rằng những vấn đề chưa được giải quyết triệt để sẽ đè nặng lên tâm lý của bạn, trong khi mỗi nhiệm vụ hoàn thành đều mang lại cho chúng ta cảm giác hài lòng về mặt đạo đức.

Mong muốn làm mọi thứ cùng một lúc

Giải quyết nhiều vấn đề cùng lúc là con đường chắc chắn nhất dẫn đến chứng loạn thần kinh. Bạn nên luôn nhớ điều này. Hầu hết chúng ta chỉ có thể giải quyết triệt để một vấn đề. do đó, chỉ có thể chuyển sang một vấn đề mới khi vấn đề trước đó đã được giải quyết hoàn toàn hoặc ít nhất đã có được ý tưởng rõ ràng về bản chất của giải pháp của nó.

Mong muốn tự mình làm mọi việc

Quản lý là một chức năng của người lãnh đạo không thể kết hợp với mong muốn tự mình làm mọi việc. Nhiệm vụ không phải là khiến bản thân quá tải với công việc mà là lập kế hoạch, chỉ đạo và kiểm soát công việc của người khác. Người quản lý có nghĩa vụ tạo điều kiện để nhân viên trong nhóm hoặc bộ phận của mình làm việc hiệu quả nhất. anh ta chỉ đạo và kiểm soát tiến độ công việc theo kế hoạch.

Niềm tin rằng bạn biết mọi thứ tốt hơn những người khác

Nếu bạn phải đối mặt với một số nhiệm vụ đặc biệt, không chuẩn mực, hãy vứt bỏ sự xấu hổ giả tạo, đừng sợ mất quyền lực, hãy tìm đến các chuyên gia.

Không có khả năng phân biệt chức năng

Việc thiếu sự phân định rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm và chức năng công việc thường làm thất bại việc tổ chức doanh nghiệp. Cần xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, kênh thông tin và mức độ trách nhiệm của mỗi người. Sau đó, nhóm sẽ loại trừ cả khả năng chuyển trách nhiệm về việc nhân viên này không hoàn thành công việc của nhân viên này sang nhân viên khác và sự trùng lặp các hoạt động quản lý.

nhất biện pháp khắc phục hiệu quả chống trùng lặp các chức năng và yêu cầu về năng lực toàn diện - mô tả công việc rõ ràng và chi tiết liên quan đến cơ cấu tổ chức được hiện đại hóa liên tục và các mục tiêu hoạt động đang thay đổi của tổ chức

Cố gắng đổ lỗi cho người khác

Nhiều nhà quản lý thường làm những việc hoàn toàn vô ích và hoàn toàn không cần thiết. Ví dụ điển hình- Đổ lỗi cho người khác khi thất bại. Năng lượng hữu ích trong trường hợp này được hướng vào quá khứ, mặc dù không thể sửa chữa được gì. Thay vào đó, sẽ hữu ích hơn nhiều nếu bạn tập trung các hoạt động của mình vào tương lai - vào những việc cần phải làm ngay lập tức.

PHONG CÁCH HÀNG ĐẦU

Phong cách lãnh đạo là một hệ thống các hoạt động điển hình của người lãnh đạo, được sử dụng khi làm việc với mọi người. Phong cách lãnh đạo được thể hiện ở phong cách lãnh đạo, lắng nghe người khác và cách tổ chức việc chuẩn bị, thông qua và thực hiện các quyết định. Nó có thể được đánh giá bằng cách cá nhân nơi làm việc người lãnh đạo và công việc của người được lãnh đạo.

Người ta thường phân biệt ba phong cách lãnh đạo chính: độc đoán, dân chủ và tự do. Cách tiếp cận này để phân tích và phân loại phong cách là phổ biến nhất.

Phong cách lãnh đạo độc đoán (chỉ thị) được đặc trưng bởi sự tập trung quyền lực vào tay một người lãnh đạo. Anh ta tự mình đưa ra quyết định và quản lý chặt chẽ mọi hoạt động của cấp dưới, không cho họ cơ hội chủ động. Cấp dưới chỉ phải làm những gì được ra lệnh và nhận được mức thù lao tối thiểu thông tin cần thiết. Việc kiểm soát hoạt động của họ hoàn toàn dựa vào thẩm quyền của người lãnh đạo, người thường tập trung giải quyết các công việc thuần túy chính thức, không tin tưởng cấp dưới và trấn áp mọi lời chỉ trích bản thân.

Người lãnh đạo bám sát phong cách dân chủ, phân cấp quyền lực quản lý của nó. anh ta tham khảo ý kiến của cấp dưới, những người cũng tham gia đưa ra quyết định và nhận đủ thông tin để hình dung về triển vọng công việc của họ. Việc giao phó chức năng và quyền hạn cho cấp dưới được thực hiện. Sáng kiến từ phía họ được khuyến khích bằng mọi cách có thể. Hoạt động của cấp dưới không chỉ được kiểm soát bởi người lãnh đạo mà còn bởi các nhà hoạt động.

Phong cách lãnh đạo tự do (dễ dãi) được đặc trưng bởi sự can thiệp tối thiểu của người quản lý vào hoạt động của cấp dưới. Người quản lý đóng vai trò trung gian trong việc thực hiện các mối liên hệ, cung cấp cho cấp dưới những thông tin và tài liệu cần thiết để hoàn thành công việc. Thông thường, anh ấy để mọi việc diễn ra theo đúng quy luật của nó, chỉ hành động khi có áp lực đè lên mình - từ phía trên hoặc từ phía dưới. Thận trọng. Anh ấy không bao giờ chỉ trích cấp trên và thoải mái khi làm cấp dưới. Có xu hướng gây ảnh hưởng bằng cách thuyết phục và thiết lập các mối quan hệ cá nhân. Anh ta lắng nghe những lời chỉ trích, đồng ý với nó, nhưng không làm gì cả. Theo quy định, một hoặc hai người được đề cử trong số cấp dưới, những người thực sự quản lý nhóm và cứu doanh nghiệp. Trong một số tình huống (các giai đoạn sáng tạo trong công việc của nhóm), phong cách này có thể tối ưu trong một thời gian ngắn.

Có thể phân loại các phong cách lãnh đạo khác.

Trong trường hợp này, người quản lý có thể đóng vai trò vừa là người lãnh đạo vừa là quản trị viên.

Sự khác biệt giữa người quản lý-quản trị viên và người quản lý-lãnh đạo là gì?

Điểm khác biệt chính của họ là người lãnh đạo không chỉ huy, ra lệnh hay gây áp lực cho nhân viên nhằm đạt được một số mục tiêu nào đó, đôi khi nằm ngoài tầm hiểu biết của họ mà dẫn dắt mọi người giải quyết những vấn đề chung của nhóm.

Một người quản lý kiểu hành chính luôn (hoặc gần như luôn luôn) hướng tới những yêu cầu từ cấp trên, hướng tới những người đã bổ nhiệm anh ta, những người mà thái độ nghề nghiệp của anh ta phụ thuộc vào. Nhu cầu của nhóm được quản lý chỉ quan trọng đối với anh ta khi có chỉ thị từ các nhà quản lý cấp trên là phải nhạy cảm và quan tâm đến các nhu cầu xã hội, hàng ngày và nghề nghiệp của cấp dưới. Anh ta theo đuổi một đường lối, có lẽ là một đường lối hoàn toàn đúng đắn, mà không quan tâm hoặc tỏ ra ít quan tâm đến thái độ đối với đường lối đó của những người mà anh ta phụ trách. Đối với anh ta, tất cả cấp dưới của anh ta đều giống nhau. Anh ta phân biệt họ không phải với tư cách cá nhân, mà với tư cách là công nhân - chỉ bằng mức độ tham gia giải quyết các vấn đề do chính anh ta đặt ra từ cấp trên.

Phong cách quản lý hành chính không bao gồm việc trao đổi bình đẳng các nhận xét quan trọng: bạn không thể tranh luận với quản trị viên. Anh ấy cố gắng tạo ra và củng cố vị trí thống trị của mình trong nhóm bằng hầu hết mọi cách và hoàn toàn tin tưởng rằng mọi người cần một bàn tay vững vàng, ở một người lãnh đạo là người quyết định mọi việc cho tập thể, không chỉ những vấn đề lớn mà cả những việc nhỏ. Vì đối với người quản trị, tất cả những người dưới quyền anh ta trong hệ thống phân cấp quản lý đều giống nhau, nên họ nên được khuyến khích hành động bằng những phương tiện giống nhau, trong số đó anh ta đặt các phương pháp gây ảnh hưởng chỉ huy trực tiếp lên hàng đầu (áp lực, ép buộc, trừng phạt, kiểm soát). , đe dọa kèm theo hậu quả, v.v.) .P.).

Trong những biểu hiện yếu kém, quản trị viên là người có thể cùng tồn tại, nhưng khó có thể hợp tác không phải vì sợ hãi mà vì lương tâm. Thường thì một nhà lãnh đạo thuộc loại này là người thiếu tế nhị, không lịch sự và thô lỗ. Nó được đặc trưng bởi một tâm lý kép: “lên” - ưa thích, “xuống” - khinh miệt. Trong thâm tâm, anh ấy muốn tăng cường sự độc lập của mình khỏi việc quản lý và tăng sự phụ thuộc của những người cấp dưới vào bản thân anh ấy. Anh ta thường đồng nhất mình với tổ chức mà anh ta quản lý.

Nguyên tắc không được quảng cáo của người quản trị là “mọi cách đều tốt để đạt được mục tiêu”, điều này trên thực tế không có nghĩa là có thể đạt được kết quả xứng đáng bằng bất cứ giá nào.

Người quản lý tin tưởng sâu sắc rằng mọi người sẽ bao dung, hay chính xác hơn là nên bao dung bất cứ điều gì từ sếp của họ. Và nếu họ không muốn thì họ cần phải bị ép buộc, ép buộc, đặt vào vị trí của mình. Đồng thời, ông cho rằng việc sử dụng bất kỳ bằng chứng nào về tính ưu việt của đại diện quản lý so với nhân viên bình thường là có thể chấp nhận được.

Một nhà lãnh đạo kiểu này thường không chấp nhận những lời chỉ trích. Sự coi thường mọi người là hệ quả của thái độ cơ bản của người quản lý - “Tôi hơn người khác, vì tôi ở vị trí cao hơn”, “lợi thế của tôi là không thể phủ nhận, nếu không tôi đã không được giao phó công việc đầy trách nhiệm này”. Mọi người tuân theo anh ta không phải với tư cách là một nhân viên có lợi thế về trí tuệ và nghề nghiệp (mặc dù chúng thực sự có thể có ở anh ta), mà vì sợ phải hứng chịu những lời chỉ trích thiếu lịch sự, nhục nhã và đôi khi xúc phạm của anh ta.

Được xã hội chấp nhận và hiệu quả trong điều kiện hiện đại là việc quản lý con người, được thực hiện dưới hình thức lãnh đạo. Điều gì đặc trưng cho một nhà lãnh đạo? Trước hết, khả năng của anh ấy trong việc nhận thức nhu cầu của nhóm, các vấn đề của nhóm và thực hiện phần công việc đó để thỏa mãn và giải quyết chúng, điều mà vì một lý do nào đó các thành viên còn lại trong nhóm không thể đảm nhận được. Một nhà lãnh đạo có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, khi đó anh ta là một nhà lãnh đạo có phạm vi rộng (hoặc thậm chí phổ quát), hoặc anh ta có thể là một người có chuyên môn cao, chuyên môn cao. Nhân viên thường nắm bắt chính xác sự khác biệt này và không bối rối không biết nên trả lời câu hỏi nào. Từ đó dẫn đến việc người dẫn đầu ở khía cạnh này có thể là người theo sau ở khía cạnh khác. Người lãnh đạo biết lợi ích của những người mà anh ta kết nối tại nơi làm việc là gì, có thể hiểu được những khó khăn (vấn đề) và cá nhân, cảm nhận được ai cần anh ta. Anh ấy sẵn sàng bảo vệ lợi ích của nhân viên, có khả năng hiểu biết và thể hiện rõ ràng lợi ích chung của tập thể. Sẵn sàng đứng lên bảo vệ người đang bị đối xử bất công. Đặt câu hỏi về nhu cầu của nhóm cho ban quản lý. Có thể hiểu những gì mọi người thích giữ im lặng, nắm bắt và bày tỏ ý kiến chung của các thành viên trong nhóm về bất kỳ vấn đề quan trọng nào đối với họ. Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích tập thể. Có thể, bất kể vị trí nắm giữ, đảm nhận chức năng của đại diện nhóm. Kiên trì bảo vệ quyền lợi của đồng nghiệp. Có khả năng lôi kéo mọi người thảo luận các vấn đề của nhóm và đưa ra các đề xuất để đáp ứng nhu cầu của cấp dưới.

Vì vậy, người lãnh đạo là người có khuynh hướng và khả năng đại diện. Anh ấy là người đại diện cho những vị trí chung trong đội. Đó là lý do tại sao mọi người đoàn kết xung quanh anh và đi theo anh ngay cả khi những vấn đề anh nêu ra không ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích cá nhân của họ. Một người trở thành một nhà lãnh đạo thực sự không chỉ vì anh ta có khả năng và có khuynh hướng bày tỏ lợi ích của mọi người. Anh ấy thực tế hành động để thỏa mãn nhu cầu của mọi người một cách công bằng.

Một nhà lãnh đạo có thể lôi kéo mọi người tham gia vào các hoạt động mà không cần đưa ra mệnh lệnh và mệnh lệnh trực tiếp. Anh là người có “tình đồng chí”, biết thuyết phục, động viên. Anh ta có quyền lực không chính thức (họ tuân theo anh ta, họ tuân theo anh ta, ngay cả khi anh ta không giữ vị trí lãnh đạo). Người lãnh đạo lạc quan (anh ấy tin tưởng rằng phần lớn các vấn đề mà mọi người gặp phải đều có thể giải quyết được). Biết cách lập kế hoạch làm việc cùng nhau có tính đến lợi ích và khả năng của mỗi thành viên trong nhóm. Mọi người đồng ý không ngần ngại tham gia các hoạt động do anh tổ chức, vì họ biết rằng anh sẽ không giao cho họ những công việc vô ích. Có thể lôi kéo mọi người làm những việc cần thiết cho nhóm nhưng không mang lại nhiều lợi ích cho từng nhân viên. Có khả năng sử dụng những ý kiến và giả định trái ngược với quan điểm của mình để đưa ra quyết định tập thể. Có khả năng lôi kéo mọi người hoàn thành các nhiệm vụ ngoài kế hoạch.

Người lãnh đạo là người được mọi người đi theo không phải vì phải phục tùng chính thức hay vì sợ cấp trên mà vì có khả năng và khả năng biến công việc do mình tổ chức trở nên thú vị và hấp dẫn đối với người khác. Anh ấy lãnh đạo mọi người và không đe dọa trừng phạt những thất bại thực tế hoặc được nhận thấy trong công việc. Tuy nhiên, điều này không loại trừ việc sử dụng hình phạt. Nhưng nếu anh ta viện đến họ, không phải thường xuyên và chu đáo đến mức nhân phẩm của con người không bị sỉ nhục.

Có một quan niệm như sau: một người chỉ lãnh đạo mọi người khi anh ta có thể an ủi họ trong lúc khó khăn. Điều này phần lớn là đúng. Nếu một người tôn trọng mọi người, đối xử tử tế, sẵn sàng giúp đỡ họ tìm ra giải pháp công bằng, có khả năng đồng cảm, biết chấp thuận, bày tỏ sự thông cảm, nếu cũng là người hữu ích và lịch sự thì mọi người sẽ bị thu hút. Một nhà lãnh đạo có tư duy an ủi luôn biết lắng nghe và biết cách làm, nghiêm túc khi thảo luận về những khó khăn cá nhân của nhân viên, với cách tiếp cận vấn đề lạc quan, truyền cảm hứng cho mọi người tin tưởng vào bản thân và biết giữ bí mật được giao phó. .

Phẩm chất chính thu hút loại người này là sự tin tưởng vào con người. Và khi một người tin tưởng mọi người, họ thường trả lời anh ta một cách tử tế.

Nhưng những phẩm chất của người an ủi sẽ chỉ mang lại lợi ích cho chính nghĩa nếu chúng được cân bằng bởi thái độ hướng tới việc phân tích hợp lý các vấn đề mà người lãnh đạo phải tiếp cận. Chỉ có những lời an ủi mà không phân tích cách vượt qua khó khăn và không có hành động thiết thực, nhằm giải quyết vấn đề, không thể làm cơ sở để gây ảnh hưởng lâu dài đến người khác.

Để đạt được thành công trong hoạt động quản lý, người quản lý phải phát triển khả năng sáng tạo:

Sáng kiến;

Khả năng giải quyết các vấn đề phi truyền thống;

Khả năng thực hiện một cách tiếp cận ban đầu cho bất kỳ nhiệm vụ nào;

Món quà quan trọng;

Tư duy thay thế (nhiều lựa chọn), khả năng nhìn nhận vấn đề mà mọi thứ đều rõ ràng đối với người khác;

Khả năng nhận ra những sai sót trong các hệ thống hoạt động tốt;

Xu hướng cải thiện mọi thứ;

Khả năng thích ứng về mặt tâm lý khi điều kiện thay đổi hoặc phát sinh các nhiệm vụ mới về cơ bản;

Khả năng hành động trái với ý kiến của mọi người;

Cam kết giải quyết các vấn đề phi truyền thống trái ngược với các mô hình và cách tiếp cận thông thường;

Có xu hướng độc lập (đặc biệt, thích làm việc với người quản lý không nêu chi tiết nhiệm vụ);

Sự đổi mới;

Một thái độ chống lại mọi biểu hiện của sự thiếu suy nghĩ;

Khả năng coi những nhận xét quan trọng là chỉ báo về phương hướng cải thiện hoạt động kinh doanh hoặc là nguồn của những ý tưởng mới và cách tiếp cận mới;

Cởi mở với mọi thứ mới;

Khả năng chấp nhận rủi ro;

Có khuynh hướng và khả năng đưa ra nhiều ý tưởng khi thảo luận vấn đề.

Một nhà lãnh đạo hiện đại, là một nhà lãnh đạo không thể tranh cãi, đồng thời phải có khả năng sử dụng các phương pháp quản lý hành chính khi hoàn cảnh yêu cầu. Nói cách khác, để quản lý con người, anh ta phải: nắm vững nghệ thuật quản lý bản thân với tư cách là người lãnh đạo và quản trị viên; suy nghĩ một cách có hệ thống, toàn cảnh (rộng rãi, toàn diện) và đồng thời một cách chuyên nghiệp một cách chi tiết, có kiến thức về chi tiết và sự tinh tế của quy trình quản lý; hiểu, chấp nhận và sử dụng những quan điểm, lập trường, quan điểm trái ngược với mình, đồng thời theo đuổi đường lối nguyên tắc của riêng mình; không chịu khuất phục trước áp lực phi kinh doanh từ phía trên, đồng thời không chống đối ban quản lý; có thể không đồng ý mà không khó chịu; có khuynh hướng chấp nhận những ý tưởng mới và đưa ra những đổi mới hợp lý.

Nói về phẩm chất cá nhân của những nhà quản lý thực hiện thành công những đổi mới trong các tổ chức và bộ phận cấp dưới của họ, họ thường lưu ý nhất:

Kỹ năng tổ chức;

Tính chuyên nghiệp cao;

Khát vọng khẳng định bản thân, tự thực hiện, thành công.

Khả năng tổ chức của người quản lý thể hiện sự hình thành cá nhân phức tạp cho phép họ giải quyết nhanh chóng và hiệu quả các vấn đề trong việc quản lý cấp dưới. Nó bao gồm tiềm năng sáng tạo của người lãnh đạo, đặc điểm trí tuệ và giao tiếp, đặc điểm cảm xúc và ý chí, khả năng sư phạm và cũng được xác định bởi những đặc điểm tính cách như năng lượng, sự lạc quan, v.v.

Liên quan đến đổi mới, khả năng tổ chức của người quản lý có thể được đánh giá bằng các chỉ số sau:

Hoạt động nhận thức (nhu cầu tích cực giải quyết các vấn đề công việc bằng các phương tiện, phương pháp mới, không chuẩn);

Chuyển đổi nhiệm vụ giới thiệu trải nghiệm mới thành vấn đề “của riêng”;

Tốc độ giải quyết vấn đề đổi mới;

Có một số giải pháp tổ chức thực hiện đổi mới;

Độ sâu của dự báo và dự đoán kết quả của đổi mới;

Thái độ cảm xúc tích cực đối với một nhiệm vụ đổi mới;

Cập nhật đầy đủ kiến thức, kỹ năng (chuyên môn, pháp lý, quản lý, tâm lý, sư phạm…).

Khả năng tổ chức được thể hiện ở sự quyết tâm, năng động, khả năng thu hút các chuyên gia để phát triển các đổi mới và tranh thủ sự hỗ trợ của cơ quan quản lý cấp cao hơn. Người lãnh đạo khéo léo duy trì liên lạc với tất cả cấp dưới, với nhiều đồng nghiệp và quản lý của các phòng ban khác.

Nhà tâm lý học quản lý người Mỹ Gerba Simon lưu ý rằng ông duy trì liên lạc với khoảng 1.000 người. Lần lượt, mỗi người trong số họ duy trì mối quan hệ với khoảng 500-1000 người khác mà anh ta không quen biết. Vì vậy, để có được câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi nào, đối với anh ấy chỉ cần một vài cuộc điện thoại là đủ. Bằng cách này, bạn không chỉ có thể duy trì mức độ nhận thức cao mà còn phát triển một chiến lược hành vi cụ thể.

Tùy thuộc vào thái độ của các nhà quản lý đối với sự đổi mới, các phong cách quản lý sau đây được phân biệt.

Bảo thủ - tập trung vào các phương pháp làm việc quen thuộc, được thử nghiệm nhiều lần. Cấu trúc nhân cách của người lãnh đạo như vậy rất ổn định khuôn mẫu xã hội trên cả ba cấp độ: tinh thần, hành vi và cảm xúc. Anh ta đối xử với những điều mới bằng thành kiến, chế giễu, bác bỏ những đề xuất của cấp dưới và khi có sự chủ động từ cấp trên, anh ta cố gắng chuyển công việc thực hiện cho cấp phó hoặc kéo dài thời hạn.

Tuyên bố. Nói cách khác, người quản lý ủng hộ bất kỳ sự đổi mới nào, nhưng trên thực tế, ông ta chỉ thực hiện những đổi mới không đòi hỏi nhiều lao động, năng lượng và rủi ro.

Đang do dự. Người lãnh đạo sợ đổi mới và không có quan điểm riêng; các quyết định trong lĩnh vực đổi mới phụ thuộc vào người quản lý chịu ảnh hưởng của cấp phó nào; đưa ra các quyết định trái ngược nhau một cách dễ dàng và thường thay đổi chúng.

Cấp tiến. Người quản lý không ngừng tìm kiếm những cách thức mới, tiết kiệm chi phí hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức; anh ấy có khiếu về cái mới, cái tiên tiến; suy nghĩ sâu sắc về các đề xuất, bất kể ai là người khởi xướng chúng; tính toán cẩn thận tất cả các lựa chọn; chấp nhận rủi ro hợp lý.

Bị ám ảnh. Những thay đổi khác nhau trong quá trình perestroika là nỗi ám ảnh của một nhà lãnh đạo như vậy. Anh ta không bận tâm đến những tính toán và biện minh sơ bộ sâu sắc; anh ta thực hiện những đổi mới bằng cách thử và sai.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng những phong cách lãnh đạo này hiếm khi được thể hiện ở dạng thuần túy.

Bản thân những đổi mới về nội dung có thể là:

Vật chất và công nghệ (chương trình, công nghệ mới, tin học hóa các hoạt động, v.v.);

Kinh tế (hệ thống khuyến khích mới, tài chính);

Quy định và pháp lý (đưa ra đề xuất để các loại khác nhau văn bản quy định, quy định nội bộ...);

Cơ cấu quản lý hoặc tổ chức;

Nhân sự (sử dụng các phương pháp chẩn đoán tâm lý, huấn luyện tâm lý, v.v.).

Nói chung, ảnh hưởng của bản chất đổi mới đến khả năng tiếp thu của chúng có thể được trình bày như sau:

Thúc đẩy nhận thức:
Tăng cường sức đề kháng:

Nội dung phù hợp với nhu cầu thực tiễn;
- sự không chắc chắn giữa nội dung và nhu cầu thực hành;

Một khía cạnh (sự đơn giản);
- độ phức tạp (phức tạp);

Sáng kiến từ bên dưới;
- chỉ dẫn từ phía trên;

Những thay đổi nhỏ.
- những thay đổi căn bản.

Đặc điểm của hoạt động thương mại hiện đại cũng được coi là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức về đổi mới. chúng có thể được chia thành hai nhóm: khách quan và chủ quan (tâm lý xã hội).

Các yếu tố khách quan vốn có trong chính tổ chức. Cái này:

Bảo mật thông tin nội bộ;

Mức độ điều tiết hoạt động;

Tập trung quản lý;

Nguồn lực sẵn có;

Loại chế độ;

Quy mô của tổ chức, cơ quan, số lượng nhân viên của tổ chức;

Thời kỳ tồn tại.

Yếu tố chủ quan bao gồm mọi thứ liên quan đến tâm lý của người lao động.

Dự báo tiến độ thực hiện bất kỳ sự đổi mới nào trong một tổ chức không chỉ dựa trên việc phân tích các cơ chế tâm lý trong việc thực hiện nó. Điều quan trọng là phải hiểu được phản ứng của nhân viên khi họ có được trải nghiệm mới.

Sự đổi mới thường gắn liền với khái niệm rào cản tâm lý nảy sinh như một phản ứng đối với bất kỳ sự đổi mới nào.

CÁC LOẠI Rào cản tâm lý đối với sự đổi mới

Rào cản của sự thiếu năng lực chuyên môn. Nó gắn liền với sự thiếu hiểu biết về bản chất của đổi mới do sự chuẩn bị chuyên môn thấp của từng người lao động. Điều này phổ biến hơn ở những nhân viên trẻ, những người không có nhiều Kinh nghiệm thực tế và những người ở vị trí thấp hơn. Các yếu tố thiếu năng lực chuyên môn và nghiệp dư cũng được tìm thấy ở các nhà quản lý.

Để vượt qua rào cản tâm lý này, cần phải nỗ lực nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân sự, giúp người lao động làm quen với bản chất của đổi mới, thể hiện một cách thuyết phục những ưu điểm của đổi mới, chỉ ra những khả năng sẵn có để thực hiện đổi mới, v.v.

Rào cản tái bảo hiểm. Bản chất của nó nằm ở chỗ cấp dưới lo sợ rằng sự đổi mới có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, chờ đợi sự hỗ trợ đổi mới của quản lý cấp trên, mong muốn trốn tránh trách nhiệm trong quá trình thực hiện và phòng ngừa các vụ cá cược của họ bằng các hướng dẫn, hướng dẫn, mệnh lệnh bằng văn bản, v.v. . Rào cản này xuất phát từ phong cách quản lý mệnh lệnh hành chính thể hiện ở một số công ty và tổ chức, hạn chế tính chủ động và mong muốn đánh giá nhân viên không phải bằng năng lực và kết quả mà bằng sự tận tâm và siêng năng cá nhân. Vì vậy, một trong những biện pháp chủ yếu để vượt qua rào cản này là cơ cấu lại phong cách, phương pháp làm việc của nhân sự quản lý và thay đổi tiêu chí đánh giá cấp dưới.

Rào cản về kỹ năng, thói quen, truyền thống. Thực tiễn cho thấy một trong những khó khăn chủ quan của người lao động là nhu cầu thay đổi phương pháp hiện có và phương pháp làm việc với mọi người, phương tiện kỹ thuật, thiết bị văn phòng. Các kỹ năng làm việc trước đây mang lại lợi thế hơn những kỹ năng mới, cho phép bạn làm việc nhanh chóng và không bị căng thẳng, đồng thời góp phần tạo nên sự công nhận của công chúng. Vì vậy, điều tự nhiên là mọi thứ mới tước đi những lợi thế này của một người dường như không hiệu quả và không phù hợp với anh ta. Rào cản này thường xảy ra nhất ở những người mắc bệnh mãn tính. kinh nghiệm làm việc làm việc ở một nơi. Nhân viên trẻ nắm bắt những đổi mới dễ dàng hơn, nhanh chóng làm quen với điều kiện làm việc mới và tham gia tích cực hơn vào cuộc đấu tranh để đạt được các mục tiêu mới.

Rào cản bình yên thể hiện ở những nhân viên có tình hình tài chính tốt và hoàn toàn hài lòng với điều kiện cũng như kết quả công việc của mình. Họ không muốn mạo hiểm, thích bình tĩnh và đánh giá tình hình mà không tự phê bình. Khẩu hiệu của họ là: “Tôi khiêm tốn”, “Cúi đầu xuống”, “Những gì tôi đạt được đối với tôi là đủ”, v.v. Việc đấu tranh chống lại tâm lý đó là một trong những điều kiện để đẩy nhanh quá trình tái cơ cấu hoạt động của cơ cấu thương mại trong điều kiện mới.

Rào cản sợ mất phần thưởng. Những thay đổi sắp tới về kỹ thuật, công nghệ hoặc tổ chức khiến cá nhân cấp dưới lo sợ về việc giảm thù lao (lương, thưởng). Điều này cản trở hoạt động của họ. Vì vậy, đối với những người như vậy, cần phải bộc lộ triển vọng phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao mức độ sung túc về vật chất.

Rào cản chuyển đổi công việc. Nhiều nhân viên lo ngại rằng do kết quả của sự đổi mới, việc cắt giảm nhân sự và bố trí lại vị trí khác có thể xảy ra.

Tuy nhiên, những rào cản tâm lý cũng có thể được hình thành liên quan đến những mệnh lệnh hiện có, vì lý do này hay lý do khác không còn làm hài lòng con người. Về vấn đề này, không giảm nhu cầu nghiên cứu hiện tượng này, người quản lý nên biết về những phản ứng điển hình khác của nhân viên đối với những đổi mới, bên cạnh những rào cản tâm lý.

Ngoài các rào cản tâm lý, những phản ứng tâm lý có thể xảy ra sau đây của cấp dưới trước các tình huống thay đổi tổ chức cũng được xác định.

Chấp nhận sự đổi mới và tham gia tích cực vào việc thực hiện nó.

Sự chấp nhận thụ động một sự đổi mới, chủ yếu dưới áp lực của hoàn cảnh hoặc hiện tượng tâm lý xã hội đại chúng, được thể hiện bằng sự bắt chước và gợi ý.

Từ chối sự đổi mới một cách thụ động, có thái độ chờ đợi, quan điểm nghiên cứu cẩn thận những mặt tiêu cực liên quan đến đổi mới.

Tích cực từ chối sự đổi mới, phản đối, kêu gọi kinh nghiệm và lý thuyết.

Sự từ chối tích cực gắn liền với sự đổi mới phản đối, tức là sự từ chối bằng hành động và việc làm.

Đặc biệt, có một quan điểm nữa nổi bật, trong đó các quan điểm trên có thể được thể hiện ở mức độ này hay mức độ khác: chấp nhận một phần sự đổi mới và ngay lập tức bác bỏ nó trong tình huống.

Các trạng thái tâm lý và cơ chế cơ bản của mỗi phản ứng điển hình đối với sự đổi mới là gì? Sự hiểu biết về các cơ chế này của người khởi xướng đổi mới sẽ giúp tạo ra động lực cho nhân viên chấp nhận đổi mới và giảm mức độ thái độ tiêu cực.

Ví dụ: các nhóm động cơ sau ảnh hưởng đến sự tham gia tích cực vào việc thực hiện đổi mới.

Loại động lực đầu tiên dựa trên sự thôi thúc vô thức về sự chấp nhận tích cực (thái độ). Động lực loại này thường xảy ra khi sự đổi mới được tạo ra bởi tất cả các hoàn cảnh và điều kiện trước đó. Thái độ đối với sự đổi mới này được thể hiện ở việc dự đoán, tăng cường hoạt động trong quá trình giao tiếp, gia tăng các đề xuất và dự báo khác nhau, chủ động khi thay đổi các kết nối chức năng và dịch vụ hiện có, trong việc tập hợp nhóm xung quanh các mục tiêu và mục tiêu quan trọng chung.

Loại động lực thứ hai dựa trên khả năng đạt được mục tiêu cá nhân và thường xảy ra khi sự đổi mới mở ra cơ hội cho nhân viên thực hiện các kế hoạch cho tương lai, tự khẳng định và bộc lộ bản thân.

Loại thứ ba là những phức hợp động cơ gắn liền với ý thức trách nhiệm. Nó xuất hiện khi cấp dưới tập trung một cách có ý thức vào các giá trị có ý nghĩa xã hội và việc thực hiện đổi mới liên quan đến việc đạt được hiệu quả kinh tế hoặc xã hội cao. Động lực này là đặc điểm của những người tích cực, tích cực về mặt xã hội và nghề nghiệp.

Tất cả ba loại động lực này đều được điều hòa bởi một số đặc điểm tâm lý cá nhân nhất định của người lao động: đặc điểm về tính khí, tính cách và khả năng của họ. Trong một số trường hợp, những đặc tính này có thể đóng vai trò là động cơ độc lập để chấp nhận hoặc từ chối những đổi mới (ví dụ: khi tính cách của nhân viên có đặc điểm là hẹp hòi, thiếu kiến thức, sở thích, hiểu biết về bản thân, hiểu biết về chiến lược sống của chính mình, v.v.). Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói về một khuynh hướng đổi mới nhất định ở những người thích thay đổi các loại hoạt động, hệ thống quan hệ, đặc trưng bởi sự thay đổi nhanh chóng trong tâm trạng, v.v.

Cơ sở của việc chấp nhận thụ động những đổi mới là noi gương người khác. Điều này có thể là do sự đổi mới không có ý nghĩa gì đối với nhân viên hoặc anh ta không có đủ thông tin để đưa ra quyết định về mức độ phù hợp của nó. Loại hành vi này trước hết được đặc trưng bởi thái độ đối với ý kiến của toàn đội. Nó thường được hình thành trong trường hợp tập thể đoàn kết và ổn định. Sự định hướng này có thể nói là trung gian. Trong quá trình thực hiện đổi mới, những người có động lực như vậy sẽ có thời gian xác định rõ hơn quan điểm của mình. Nếu nhóm đủ phát triển cao, thì nhân viên bắt đầu tích cực ủng hộ những đổi mới, nếu không thì sẽ bị từ chối những đổi mới một cách thụ động.

Việc từ chối đổi mới một cách thụ động dẫn đến việc chờ đợi và nghiên cứu cẩn thận những hiện tượng tiêu cực đi kèm với việc thực hiện đổi mới. Hành vi này dựa trên sự hài lòng hoàn toàn với tình trạng hiện tại và không sẵn sàng chịu đựng sự bất tiện cũng như các loại căng thẳng khác nhau do sự ra đời của những đổi mới.

Sự hình thành động lực này có thể bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm tiêu cực về những đổi mới trước đó hoặc mức độ bảo thủ cao trong cấu trúc tính cách của nhân viên.

Việc chủ động từ chối những đổi mới được thể hiện bằng những tuyên bố cởi mở của nhân viên, thường chỉ ra sự kém hiệu quả của trải nghiệm tương tự ở các bộ phận khác.

Động cơ chính ở đây là:

Thay đổi vị thế vai trò phục vụ của người lao động trong cơ cấu quan hệ chức năng theo hướng bình đẳng hóa;

Những thay đổi về nội dung trách nhiệm công việc và sự chuyển dịch cơ cấu kiến thức, kỹ năng, năng lực kèm theo;

Thiếu thông tin về đổi mới;

Các mối quan hệ xung đột trong nhóm, cũng như trong hệ thống “người quản lý số 0”.

Một nhà lãnh đạo giỏi phải tính đến các động cơ và yếu tố đã nêu khi thực hiện đổi mới. Tâm lý học quản lý hiện đại mang lại khuyến nghị thiết thực liên quan đến phong cách quản lý.

Những điều sau đây được các nhà quản lý chấp nhận nhất.

Nói “tôi” càng ít càng tốt và nói “chúng tôi” nhiều hơn.

Học cách quản lý bản thân - chỉ khi đó bạn mới có được khả năng quản lý người khác một cách thành thạo.

Nếu những gì nhân viên của bạn đang làm về cơ bản không mâu thuẫn với ý tưởng của bạn, hãy cho họ sự tự do tối đa.

Biết quên đi lỗi lầm, lỗi lầm cũ của cấp dưới.

Hãy ngắn gọn.

Hãy lịch sự và kiên nhẫn. Hãy nhớ rằng: chửi thề là dấu hiệu của sự yếu đuối và bất lực.

Hãy tự pha trò và để cấp dưới của bạn đùa.

Đừng lo lắng nếu cấp dưới của bạn có năng lực hơn bạn trong lĩnh vực của họ.

Tôn vinh nỗ lực của mỗi nhân viên.

Đừng đưa ra nhận xét với cấp dưới, không chỉ trước sự chứng kiến của cấp dưới mà nói chung là trước sự chứng kiến của người khác.

Đừng sử dụng quyền lực của bạn cho đến khi mọi phương tiện trung thành đã cạn kiệt mà sau đó hãy sử dụng quyền lực của bạn một cách tối đa.

Công khai thừa nhận sai lầm của mình.

Trước khi đưa ra quyết định, hãy tự hỏi mình năm câu hỏi “tại sao”:

Tại sao và tại sao điều này lại được thực hiện?

Tại sao nó được thực hiện ở đó?

Tại sao người đó làm điều đó?

Tại sao nó được thực hiện vào thời điểm đặc biệt này?

Tại sao nó được thực hiện theo cách này?

Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ làm rõ tình hình và giúp bạn đưa ra quyết định sáng suốt hơn.

Hãy tự tin vào chính mình, đừng nhượng bộ trước những trở ngại.

Học cách gọi cấp dưới để nói chuyện và ngăn chặn họ kịp thời.

Tập hợp xung quanh bạn những người giúp đỡ có năng lực và tích cực.

Không hạn chế quyền lợi của cấp dưới, không cản trở sáng kiến của họ.

Học cách không sa lầy vào những chuyện vặt vãnh - hãy giao một số quyền hạn của bạn cho cấp dưới.

Hãy luôn cảnh giác với cấp dưới của bạn, đừng bao giờ đánh giá thấp nhiệm vụ của họ.

Dẫn bằng ví dụ. Điều này đặc biệt đúng với kỷ luật, sự siêng năng và cam kết.

TRONG thời gian làm việc- không một phút giây nhàn rỗi cho bản thân và cấp dưới.

Giữ không gian làm việc của bạn gọn gàng.

Thực hiện kiểm soát hàng ngày đối với hoạt động của cấp dưới mà không thay thế nó bằng sự giám sát nhỏ nhặt.

Chỉ phê bình một cách tích cực và mang tính xây dựng, không vì mục đích phê phán.

Cấu trúc của lời phê bình mang tính xây dựng nên bao gồm các yếu tố sau.

1. Ý tưởng rõ ràng về ai (và cái gì) nên là tâm điểm chú ý: thứ nhất, những nhân viên làm công việc của họ kém; thứ hai, người lao động không làm công việc đó, việc thực hiện tuy chưa có quy định nhưng có ích cho doanh nghiệp; thứ ba, đặc điểm trí tuệ, tâm lý, đạo đức của cấp dưới khiến họ không thể chuyển sang phương pháp làm việc mới.

2. Chỉ ra bản chất khuyết điểm, sai sót, sai sót hoặc đặc điểm của con người làm chậm tiến độ công việc.

3. Mô tả quá trình dẫn tới sai sót.

4. Xác định người chịu trách nhiệm chính về kết quả âm tính.

5. Xác định những người khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả tiêu cực.

6. Phân tích các điều kiện có thể xảy ra sự cố.

7. Chỉ rõ những người liên quan đến việc tạo ra các điều kiện đó.

8. Có thể làm rõ những nguyên nhân tâm lý bên trong đã khiến một người trở thành người ức chế hoạt động có ích.

9. Đánh giá bản thân khuyết tật theo các tiêu chí: độ lặp lại (lặp lại thường xuyên hoặc ngẫu nhiên); ý nghĩa (khóa hoặc phụ); hậu quả (hiện tại hoặc tiềm ẩn).

10. Dự báo hoặc mô tả giả thuyết về hậu quả phát sinh từ sự kiện bị chỉ trích (đối với tổ chức, đối với người bị chỉ trích và đối với toàn bộ thành viên của tập thể làm việc).

11. Tập trung vào các vấn đề liên quan đến ai (tên) phải chịu hoàn cảnh bị chỉ trích và ai (tên) bị ép buộc, bằng sức lao động, nỗ lực, hành động và mất thời gian của mình để đảm bảo đạt được mục tiêu trong điều kiện đã tạo ra bởi sự sơ suất của những người bị chỉ trích.

12. Đánh giá sự việc tiêu cực và những người liên quan đến kết quả bị chỉ trích, chỉ rõ mức độ trách nhiệm.

13. Đề xuất cụ thể cách khắc phục những tồn tại.

14. Chỉ ra rằng không thể cho phép lặp lại các sự kiện cần đến sự phân tích quan trọng.

LỜI KHUYÊN DÀNH CHO NHÀ PHÊ PHÁN

Nguyên tắc chính của bạn phải là niềm tin rằng mọi thứ đã được thực hiện trước đây đều có thể được thực hiện tốt hơn - nếu không nói chung thì cũng chi tiết.

Khi phân tích bất kỳ vấn đề nào, hãy xuất phát từ thực tế là nếu điều gì đó hữu ích không được thực hiện hoặc không được thực hiện như mong muốn, trước tiên bạn phải tìm kiếm người được hưởng lợi từ việc đó.

Trước khi bạn bắt đầu phân tích một cách nghiêm túc một tình huống tiêu cực, hãy thử tìm hiểu xem liệu có thể cải thiện vấn đề mà không bị chỉ trích hay không.

Trước khi chỉ trích bất kỳ nhân viên nào, hãy cố gắng xác định rõ ràng mục tiêu của lời chỉ trích (chính xác những gì cần thay đổi và như thế nào). Phê bình tự nó không phải là mục đích mà là một phương tiện để cải thiện công việc.

Trước khi bắt đầu phân tích phê bình, sẽ rất hữu ích nếu bạn tìm ra vị trí của sự kiện tiêu cực về cơ bản đang bị chỉ trích: rất có thể điều này sẽ trở thành một động lực để khắc phục vấn đề.

Hãy nhớ rằng điều kiện tiên quyết để thành công trong quá trình phân tích phản biện của bất kỳ nhân viên nào là kiến thức về cách tiếp nhận những lời chỉ trích và lựa chọn hình thức ảnh hưởng phản biện thích hợp.

Cơ sở khách quan của sự phê bình phải là kiến thức chính xác và chi tiết về những gì đã xảy ra và hậu quả của việc không thực hiện hoặc thực hiện kém là gì. Nếu không, những lời chỉ trích sẽ trở nên dễ bị tổn thương do có thể có sai sót và thiếu chính xác về thực tế và do đó, do sai sót trong đánh giá.

Phân tích phản biện phải mang tính phổ quát, nghĩa là nó liên quan đến mọi người và mọi việc được thực hiện trong tổ chức (bộ phận, dịch vụ, nhóm); đối với anh ta không có khu vực khép kín và những người bất khả xâm phạm.

Không từ chối các đề xuất trước hoặc khi chưa phân tích.

Trước khi đưa ra nhận xét phê phán, hãy lắng nghe lập trường của người bị chỉ trích đến cùng.

Đừng im lặng trước những hành động và lời nói của người bị chỉ trích để xé xác họ thành từng mảnh.

Trước khi đưa ra nhận xét quan trọng, hãy nêu rõ sự hiểu biết của bạn về điều bạn sắp phê bình.

Những lời chỉ trích phải có cường độ cảm xúc đủ mạnh để chạm đến thần kinh, nhưng đồng thời nó không được biến nhân viên thành kẻ thù không đội trời chung.

Nếu trong quá trình thảo luận không thể chỉ ra ngay cách khắc phục tình hình, ít nhất bạn nên nêu tên những người có thể làm việc này.

Khi phê phán, đừng tuyên bố có quá nhiều người có tội. Đã chỉ rõ ai là người có tội, trước hết hãy xác định mức độ trách nhiệm của người khác; không có điều này, sự chỉ trích sẽ trở nên khách quan.

Xác định bản chất của sai lầm đã mắc phải, chỉ ra nguyên nhân chủ quan của nó.

Hãy tính đến động cơ hành động của người bị chỉ trích (ví dụ, anh ta muốn làm tốt nhưng hóa ra lại không tốt), nhưng đánh giá kết quả dựa trên hậu quả khách quan.

Không làm phẳng các góc nhọn - điều này có thể dẫn đến sự lặp lại của các hiện tượng tiêu cực.

Đừng bỏ qua bất kỳ trường hợp nào đáng bị chỉ trích mà hãy hướng hoạt động phản biện của bạn trước tiên vào các lĩnh vực trọng điểm.

Đừng quên rằng người chỉ trích phải chịu trách nhiệm về mặt đạo đức và trong một số trường hợp nhất định về mặt pháp lý khi cố tình bóp méo sự thật.

Hãy cho người bị chỉ trích quyền phản chỉ trích và cơ hội để thực hiện việc đó.

Đừng chỉ trích trong các điều khoản chung(“chúng tôi biết anh ấy”, “anh ấy người xấu", v.v.) mà không có dấu hiệu chính xác về lỗi. Không thể đưa ra kết luận đánh giá cuối cùng nếu không có đủ thông tin về bản chất của sự kiện bị chỉ trích hoặc hành động của nhân viên.

Bạn không thể sử dụng các khái niệm hoặc hình thức phát ngôn xúc phạm nhân phẩm.

Cung cấp bằng chứng về tội lỗi cá nhân của người bị chỉ trích.

Được hướng dẫn bởi nguyên tắc phù hợp của hình thức phê bình (những lời chỉ trích gay gắt, không khoan nhượng đối với một nhân viên mới vào nghề có thể gây hại nhiều hơn là có lợi).

Hãy phê bình một cách tử tế: mục đích của việc phê bình là giúp đỡ nhân viên chứ không phải làm tổn thương lòng tự trọng của họ.

Đừng chỉ trích một người cho đến khi bạn hoàn toàn lắng nghe họ.

Đừng lặp lại những lời chỉ trích (công khai hoặc trực tiếp) đối với người đã khắc phục vấn đề.

Hãy cực kỳ đúng đắn khi chỉ trích những người bạn không thích: rất dễ mắc sai lầm khi thay thế sự lên án vì mục đích kinh doanh bằng sự lên án do thù địch.

Khi chỉ trích cấp dưới, đừng ngăn cản ý thức độc lập của họ.

Dạy nhân viên tự phê bình bằng cách làm gương.

Đừng phá hủy niềm tin giữa các nhân viên bằng những lời chỉ trích.

Hãy nhớ rằng khi phát biểu chỉ trích, một người có thể bị xúc phạm không chỉ bằng lời nói: tư thế, cử chỉ và nét mặt thường không kém phần biểu cảm.

Không được quên điều đó đấy nhà lãnh đạo tốtđưa ra những nhận xét khi phát hiện ra những khuyết điểm trong công việc của cấp dưới, kẻ xấu lại để họ mắng mỏ trước công chúng.

Hãy nhớ rằng người bị chỉ trích sẽ phản hồi những nhận xét mang tính xây dựng hơn nếu chúng kèm theo những lời nhắc nhở về khả năng của anh ta.

Hãy tự phê bình: đây cũng là sự chỉ trích, bởi vì những khuyết điểm của người lãnh đạo được nhân với số lượng cấp dưới mà người lãnh đạo này là người có thẩm quyền và là tấm gương để noi theo. Bạn chỉ nên bác bỏ quyết định của cấp dưới nếu bạn đưa ra điều gì đó tốt hơn. Trong khi yêu cầu phải tuân theo một số quy tắc và quy định nhất định, hãy kiểm tra xem bạn có tự mình tuân theo chúng hay không.

Thực hiện phê bình dưới hình thức sao cho người bị chỉ trích hiểu rằng việc sửa chữa vấn đề là có ích cho cá nhân họ.

Dưới đây là một số lời phê bình có thể.

Khuyến khích những lời chỉ trích: "Không có gì. Lần sau bạn sẽ làm tốt hơn. Nhưng bây giờ lại không thành công."

Phê bình-trách móc: "Chà, bạn đang làm gì vậy? Tôi đã trông cậy vào bạn rất nhiều!"

Phê bình-hy vọng: “Tôi hy vọng lần sau bạn sẽ thực hiện nhiệm vụ này tốt hơn.”

Phê phán-tương tự: "Trước đây, khi tôi cũng như bạn, tôi cũng từng mắc phải sai lầm tương tự. Chà, sếp của tôi đã xảy ra chuyện gì vậy!"

Phê bình- khen ngợi: "Công việc đã được thực hiện tốt. Nhưng đối với trường hợp này thì không."

Chỉ trích khách quan: "Trong nhóm của chúng tôi vẫn còn những nhân viên không thể đảm đương được trách nhiệm của mình. Chúng tôi sẽ không nêu tên họ."

Quan ngại chỉ trích: “Tôi rất lo ngại về tình trạng hiện tại, đặc biệt là đối với các nhân viên của chúng tôi như…”

Phê bình-đồng cảm: "Tôi rất hiểu bạn, tôi vào vị trí của bạn, nhưng bạn cũng vào vị trí của tôi. Rốt cuộc, công việc vẫn chưa hoàn thành..."

Phê bình-hối tiếc: “Tôi rất xin lỗi, nhưng tôi phải lưu ý rằng công việc đã được thực hiện không tốt.”

Phê bình-ngạc nhiên: "Làm sao vậy?! Thật sự là anh không làm việc này sao?! Tôi không ngờ..."

Chỉ trích-trớ trêu: "Họ đã làm điều đó, họ đã làm điều đó và... họ đã làm điều đó. Nhưng bây giờ chúng ta sẽ nhìn vào mắt ban quản lý như thế nào đây?!"

Gợi ý phê bình: "Tôi biết một người cũng làm điều tương tự như bạn. Sau đó anh ta đã có khoảng thời gian tồi tệ..."

Chỉ trích-giảm nhẹ: "Họ đã làm gì bất cẩn thế? Và không đúng lúc?!"

Phê bình-nhận xét: "Họ đã làm sai. Lần sau hãy tìm kiếm lời khuyên."

Cảnh báo phê bình: “Nếu bạn lại mắc sai lầm như vậy, hãy tự trách mình!”

Phê bình-yêu cầu: “Bạn sẽ phải làm lại công việc!”

Lời phê bình-thách thức: “Nếu bạn đã mắc quá nhiều sai lầm, hãy tự mình quyết định cách thoát khỏi tình huống đó”.

Lời phê bình mang tính xây dựng: "Công việc đã được thực hiện không đúng cách. Bây giờ bạn định làm gì?"

Chỉ trích-sợ hãi: “Tôi rất sợ lần sau công việc sẽ được hoàn thành ở mức độ tương tự”.

Tất cả những hình thức này đều tốt, miễn là cấp dưới tôn trọng sếp và coi trọng ý kiến của ông ấy về bản thân. Muốn trông đàng hoàng trong mắt người quản lý, nhân viên sẽ cố gắng hết sức để khắc phục tình hình. Đặc biệt nếu những lời chỉ trích nhẹ nhàng.

Khi cấp dưới đối xử không tốt với sếp, tốt hơn hết bạn nên kết hợp những đánh giá tiêu cực với những đánh giá tích cực.