Nykyaikaisten johtajien henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet. Johtajan ja alaisten henkilökohtaiset ominaisuudet

Esimiehen henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet eivät vaikuta pelkästään henkilöstön käyttäytymiseen ja työn tehokkuuteen, vaan myös organisaation houkuttelevuuteen kumppaneiden ja kuluttajien silmissä. Johtojohtajille asetetaan korkeimmat vaatimukset, joten heidän valintansa tekevät usein rekrytointiyritykset suorittavat täysi testaus ja arviointi. Asiantuntijat tunnistavat olennaiset ominaisuudet, joita ilman on vaikea selviytyä vastuista.

Tästä artikkelista opit:

Mitkä johtajan liiketoimintaominaisuudet ovat pakollisia;
Kaikki ammattimainenjohtajan työn laatu;
Henkilökohtaiset ominaisuudet johtaja, joka vaikuttaa johtamisprosessiin.

Johtajan pakolliset bisnesominaisuudet

Johtajan tulee yhdistää henkilökohtaiset, liiketoiminnalliset ja ammatilliset ominaisuudet. Samanaikaisesti tarvitaan jatkuvaa parantamista, koska paitsi tarjontaan ja kysyntään vaikuttava taloudellinen tilanne ei muutu, myös käytetyt tekniikat modernisoituvat. Organisaatio tarvitsee osaavan johtajan, joka osaa johtaa tiimiä.

Esimiehen ammatilliset ominaisuudet

Korkea koulutustaso.
Asianomaisen ammatin ja siihen liittyvien alojen pätevyys.
Laaja tuotantokokemus.
Erudition ja avarakatseisuuden.
Etsi uusia johtamismenetelmiä ja -muotoja.
Kyky välittää tietoa muille.
Työn suunnittelu.
Ympäröivän todellisuuden asianmukainen käsitys ja arviointi.

On huomattava, että ammatilliset ominaisuudet ovat vain perusta, joten niitä on käytettävä yhdessä liiketoiminnallisia ominaisuuksia.

Johtajan liiketoiminnalliset ominaisuudet

Kyky luoda organisaatio, varmistaa sen toiminta ja toiminta.
Halu innovaatioon ja muutokseen.
Halua ottaa riskejä ja johtaa tiimiä.
Kyky valita ensisijaiset tehtävät ja ratkaista ne nopeasti.
Vallan halu.

Ottaen huomioon, mitä johtajan ominaisuuksia arvostetaan eniten, voidaan korostaa riittävää koulutustasoa ja kykyä työskennellä ryhmässä. Sinun ei tarvitse vain hallita joukkuetta, vaan myös kuunnella sitä. Tämä on mahdotonta, jos henkilöllä ei ole johtamistehtävien suorittamiseen tarvittavia henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka vaikuttavat johtamisprosessiin

Pelkkä korkeakoulutus, taidot ja tietyn toimialan perusteellinen tunteminen ei riitä, vaan pitää osata johtaa tiimiä, johtaa sitä, mutta ei painostaa. Tämän voivat saavuttaa johtajat, jotka ovat varmoja henkilökohtaiset ominaisuudet. Monet niistä on hankittu, joten niitä voidaan parantaa.

Dominanssi
Kyky johtaa tiimiä on henkilökohtainen ominaisuus, joka koostuu tarpeesta vaikuttaa ihmisiin, alistaa heidät. Se on tarpeen ohjausmekanismin normaalin toiminnan kannalta. On todistettu, että johtajien ja alaisten väliset jäykät hallitsevat suhteet edistävät työvoimapotentiaalin epätäydellistä kehittymistä. Demokraattiset ja osallistavat menetelmät, joissa on autoritaarisen tyylin edellytyksiä, ovat työntekijöiden paremmin havaittavissa, eivätkä ne vaikuta lojaalisuuden tasoon. Niiden avulla voit avata potentiaalisi.

Johtajan hallitsevat ominaisuudet auttavat hallitsemaan, mutta emme saa unohtaa psykologista puolta. Jotta työntekijät voisivat työskennellä mahdollisimman tehokkaasti, ei riitä, että heihin kohdistuu ankara vaikutusvaltaa osoittamalla auktoriteettia. Lisäksi sinun pitäisi kehittää epävirallista auktoriteettia.

Epävirallinen vaikuttaminen tuottaa tuloksia, jos se löytää sisäisen vastauksen. Jos myönteistä vastausta ei saada, epävirallisen kommunikoinnin yrityksiä suhtaudutaan aggressiivisesti kollegoiden keskuudessa. Liiallinen sinnikkyys ei johda mihinkään hyvään.

Luottamus
Itseluottamus on tärkeä henkilökohtainen ominaisuus, jonka avulla voit hallita tiimiä. Se on eräänlainen ponnistelujen vakauttaja, joka estää negatiivisen suunnitelman ulkoisen vaikutuksen. Luottamuksen puute johtaa negatiivisiin seurauksiin liian pehmeän asenteen muodossa ulkoiset tekijät, mikä voi aiheuttaa vallan menetyksen. Tätä taustaa vasten itsenäinen käyttäytymislinja menetetään.

Alaiset havaitsevat ja luovat uudelleen johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet, joten työntekijät omaksuvat liiallisen pehmeyden ja epävarmuuden. Kaikki tämä vaikuttaa negatiivisesti työn tehokkuuteen. Kollegoiden silmissä itsevarma johtaja näyttää eräänlaiselta tuelta - hän tukee sinua vaikeina aikoina, suojelee sinua ja joskus jopa peittää sinut. Sellainen Johtaja tarjoaa psykologista mukavuutta tiimissä. Työntekijät alkavat tuntea olonsa itsevarmemmaksi. Siksi myös epävakaassa tilanteessa, kun sisäinen jännitys on rajalla, sinun on osoitettava luottamusta ja rauhallisuutta.

Itseluottamus rajoittuu joskus itseluottamukseen. Hieno raja näiden kahden piirteen välillä on hienovarainen, mutta usein vaikea määritellä. Itsevarmat johtajat arvioivat nykytilanteen järkevästi eivätkä kanna harhakuvia. Ne eivät vähättele tai liioittele tapahtumien merkitystä.

Esimiehen henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat neuvotteluihin muiden esimiesten kanssa. Vain itsevarma, arvokkaasti käyttäytyvä ihminen nähdään kumppanina ja haluaa tehdä yhteistyötä hänen kanssaan, koska hän herättää luottamusta ja kunnioitusta.

Stressinkestävyys
Tunnetasapaino on ominaisuus, jota voidaan kehittää, jos se on luonnostaan huonosti ilmaistu. Kaikki tunteet, olivatpa ne positiivisia tai negatiivisia, häiritsevät johtamista ja vaikuttavat tiimiin. Niitä on taisteltava. Sinun tulee ylläpitää sujuvat suhteet kaikkiin työntekijöihin välttäen henkilökohtaisen vihamielisyyden ilmentymistä, vaikka se tapahtuisi. Erityisen tärkeää on, että luokanopettajalla, ylilääkärillä ja organisaation johtajalla on nämä ominaisuudet.

Vaikka sitkeyttä arvostetaankin, johtaja on ihminen. Hän on myös alttiina erilaisille tunteille, ei aina positiivisille. Jatkuva itsensä hillitseminen johtaa neurooseihin.

On valittava yksilölliset keinot ja menetelmät emotionaaliseen ja psykologiseen helpotukseen. On parempi, jos se on aktiivista tai passiivista virkistystä, kulttuurista viihdettä, lisävapaata alkoholin juomisen sijaan viikonloppuisin. Muuten johtajan henkilökohtaisia ominaisuuksia, eli älylliset kyvyt, voivat alkaa kärsiä. Alkoholi aiheuttaa vain tilapäistä helpotusta, euforiaa, jonka jälkeen tulee suurempi voiman menetys ja hermostunut uupumus.

Luovuus
Luova lähestymistapa ajankohtaisten ongelmien ratkaisemiseen on tärkeä ominaisuus, jota johtajassa tulisi kehittää. Luovuuden avulla voit nähdä uutuuden elementtejä ja arvioida yksilöllistä lähestymistapaa annettujen tehtävien suorittamiseen.

M. Woodcock ja D. Francis panevat merkille tekijät, jotka estävät henkilöä omaksumasta luovaa lähestymistapaa ongelmien ratkaisemiseen:

Huonosti kehittynyt halu uuteen.
Kaikkien mahdollisuuksien epätäydellinen hyödyntäminen.
Liiallinen jännitys.
Liiallinen vakavuus.
Kehittämätön metodologia.

Johtajan luova lähestymistapa omaksutaan kollegoissa. He alkavat vapauttaa luovaa potentiaaliaan, hallitsevat innostuneesti uusia teknologioita ja pyrkivät parantamaan. Tämä johtaa nopeaan kollektiivisten projektien tai yksittäisten töiden valmistumiseen.

Yrittäjyyttä ja halu saavuttaa
Nämä organisaation johtajan ominaisuudet ovat tehokkaan johtamisen perusta. Yrittäjät johtajat eivät pelkää ottaa vastuuta vaikeissa tilanteissa. Heidän työtoverinsa tukevat heitä aina, koska he luottavat tulokseen.

Esimiehet arvioivat kykyjään riittävästi. He yrittävät välttää suuria riskejä ja pitävät parempana vakautta. Lisäksi he laskevat toimintansa useita askeleita eteenpäin, jotta he eivät menetä auktoriteettia kollegoidensa silmissä.

Luotettavuus ja vastuullisuus
Johtamisessa nämä organisaation johtajan ominaisuudet ovat eräänlainen käyntikortti paitsi johtajalle itselleen, myös yritykselle. Maine on arvokkain asia. Jokainen arvostaa luotettavuutta, joten on välttämätöntä täyttää kaikki itselleen asetetut velvoitteet, jopa yritykselle tappiolla. Menetettyä luottamusta on lähes mahdotonta palauttaa.

Itsenäisyys
Kyky tehdä päätöksiä ja kantaa niistä vastuu ovat johtajan ammatillisia ominaisuuksia, jotka pitäisi olla mukana pakollinen. Kollegoiden kuunteleminen on hyvä asia, mutta johtaja kantaa kaiken vastuun, joten hänen täytyy ajatella ennen kaikkea omalla päällään. Itsenäinen johtaja Hän tulee toimeen myös toisinajattelijoiden kanssa ja ohjaa vastarintaa oikeaan suuntaan.

Kommunikointitaidot
Sosiaalinen ominaisuus ei ole synnynnäinen, vaan hankittu ominaisuus. Sitä on kehitettävä, koska johtaja viettää suurimman osan ajastaan kommunikointiin ihmisten kanssa. Sinun on opittava ilmaisemaan tunteitasi, tuntemaan alisteisuutta. Positiivinen viestintä helpottaa johtamisprosessia ja auttaa rakentamaan luottamuksellisia ihmissuhteita.

Yhteenvetona voimme sanoa, että kaikki johtajan ominaisuudet on yhdistettävä harmonisesti. Liian pehmeä lähestymistapa johtamiseen johtaa työvoiman tehokkuuden laskuun, mutta liian kova johtaminen ei motivoi. Johtamismenetelmien kehittäminen on ensisijainen tehtävä ylin johtaja. Työntekijöihin vaikuttamismenetelmissä tulee yhdistää palkitsemisen ja rangaistuksen elementit.

Saatat olla kiinnostunut tietämään:

Johtajan henkilökohtaiset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet. Johtamistyyli

1. Esittely.

2. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet.

3. Johtajan liiketoiminnalliset ominaisuudet.

4. Virheet johtamisessa.

5. Johtamistyyli.

6. Innovaatioiden psykologiset esteet.

7. Johtopäätös.

1. Esittely

Yrityksen, organisaation, laitoksen, sen divisioonan tai henkilöstöryhmän johtaminen on ennen kaikkea ihmisten kanssa työskentelyä, jokaisen yksilöllisesti. Siksi menestyäksesi sinun on opittava saamaan kaikki, joiden kanssa työskentelet, ensinnäkin kuten sinä, toiseksi vakuuttumaan siitä, että olet oikeassa, ja kolmanneksi ponnistelemaan mahdollisimman hyvin yhteisen asian menestyksen eteen.

Johtajan ominaisuudet voidaan jakaa kahteen ryhmään. Ensimmäinen ryhmä ovat hänen liiketoiminnalliset ja ammatilliset ominaisuudet, hänen käyttämänsä johtamistoiminnan menetelmät ja tekniikat.

Toinen ryhmä ovat älylliset ja henkilökohtaiset (psykologiset) ominaisuudet: tieto, kyvyt, älykkyys, tunne-tahtoalue, luonne. Tällä ominaisuusryhmällä on kaksi ominaisuutta. Ensinnäkin se on perusta, jolle johtajan ammatillinen, johtamiskyky rakentuu. Toiseksi se on paljon vaikeampi korjata kuin ensimmäinen: ajattelutavan tai luonteen muuttaminen on verrattoman vaikeampaa kuin päätöksentekotekniikan tai johtamistekniikan hallitseminen.

2. Johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet

Yksi johtajan tärkeimmistä henkilökohtaisista (psykologisista) ominaisuuksista on hänen ajattelunsa. Käytännön toiminnan prosessissa johtajan on kyettävä ajattelemaan:

Ongelmallista ja lupaavaa, määritellään etukäteen mahdollisia vaikeuksia ja tapoja voittaa ne;

Systemaattisesti, kattaen kaikki asian ja vaikuttavat tekijät;

Käytännöllinen ja järkevä, erottaa todelliset tekijät subjektiivisista mielipiteistä, todelliset toivotuista tai näennäisistä;

Konservatiivinen, epätavallinen, jossa yhdistyvät kertyneen kokemuksen edut alkuperäisiin, innovatiivisiin johtamismenetelmiin;

Nopeasti eli nopeasti reagoimaan tilanteen muutoksiin, ottamalla itsenäisesti eniten järkeviä päätöksiä aikapaineen alla;

Johdonmukaisesti ja määrätietoisesti saavuttaen asetetun tavoitteen, erottaen pääasiallisen toissijaisesta, hukkumatta rutiiniin;

Itsekriittinen, osoittaa kykyä arvioida tekojaan raittiisti, hyödyntää toisten positiivisia kokemuksia maksimaalisesti ja parantaa ammatillisia tietojaan ja taitojaan.

Jokainen esimies käyttää merkittävän osan työajastaan viestintään. Siksi se on tärkeää ammattimaista laatua hänelle on kyky käydä liikeviestintää ihmisten kanssa, riippumatta hänen omista tunnearvioistaan. hänen on hallittava käyttäytymistään niin, että kielteinen asenne jotakuta kohtaan ei vaikuta negatiivisesti hänen kanssaan liikesuhteen luonteeseen ja positiivinen asenne työntekijää kohtaan tulee hänen tiedoksi ja toimii lisäkannustimena aktiivisuuden lisäämiseen.

Luettelo hyvän johtajan ominaisuuksista, joka on koottu ulkomaisen tutkimuksen tulosten perusteella.

Hyvä johtaja

1. Pystyy luomaan ja ylläpitämään suhteita ikätoveriensa kanssa.

2. Pystyy olemaan johtaja.

3. Pystyy rakentamaan viestintäjärjestelmän organisaatioon, vastaanottamaan luotettavaa tietoa ja arvioimaan sitä tehokkaasti.

4. Hänellä on kyky tehdä epätyypillisiä johtamispäätöksiä olosuhteissa, joissa vaihtoehtoisia vaihtoehtoja toimet ovat epäselviä tai kyseenalaisia.

5. Pystyy löytämään paras vaihtoehto päätökset rajoitetussa ajassa.

6. Osaa ottaa perusteltuja riskejä ja ottaa käyttöön innovaatioita organisaatiossa.

7. Hänellä on taipumus itseanalyysiin, ymmärtää johtajan roolin organisaatiossa ja pystyy näkemään vaikutuksensa organisaatioon.

8. Hänellä on korkea vastustuskyky turhautumista kohtaan (tila, joka ilmenee henkilössä, kun hän kohtaa esteitä, joita hän subjektiivisesti pitää ylitsepääsemättöminä) ja on kylmäverinen.

9. Kannustaa tiimin jäseniä osallistumaan ongelmista keskustelemaan ja pystyy luopumaan näkökulmastaan, jos se ei ole optimaalinen.

10. Keskustelee ominaisuuksistaan, ottaa vastaan kommentteja, mutta säilyttää samalla itseluottamuksensa.

11. Suhtautuu voittoihin ja tappioihin pidättyvästi.

12. Voi tulla häviäjänä tuntematta tappiota ja ottaa vastaan uusia ongelmia.

13. Pystyy pitämään korkeatasoinen ponnisteltava, energinen.

14. Pätevä erityisissä johtamisongelmissa.

15. Kääntää ajatuksensa kielelle, jota ihmiset ymmärtävät.

16. Ilmaisee vain rakentavaa kritiikkiä alaistensa suhteen yrittäen auttaa heitä näyttäytymään paremmin ammattimaisesti.

17. Tekee ihmisille selväksi, että hän tukee pääasiassa sitä, mitä joukkueessa kunnioitetaan.

18. Pyrkii suojelemaan alaistensa henkilökohtaista arvokkuutta ja tukahduttaa tiukasti kaikki yritykset aiheuttaa heille moraalista ja psyykkistä traumaa.

19. Antaa alaisille mahdollisimman paljon vapautta virallisiin toimiin, sallien samalla kompromissit, mutta olematta periaatteeton.

20. Pystyy saamaan aikaan kiintymystä.

21. Kiinnittää huomion asetettuihin prioriteettitavoitteisiin ja arvioi alaisia heidän panoksensa perusteella niiden toteuttamisessa.

22. Toimii esimerkkinä työajan tehokkaassa käytössä, jakaa kollegoilleen järkeviä menetelmiä tämän saavuttamiseksi.

23. Pystyy ilmaisemaan ajatuksensa selkeästi, tarkasti ja lyhyesti sanoin.

24. Pystyy näkemään sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella tapahtuvat muutokset.

25. Valmis aloittamaan innovaatioprosessin, johtamaan sitä ja käyttämään sitä organisaation edun mukaisesti.

26. Pystyy kantamaan vastuun annetusta työstä.

27. Avoin kommunikoimaan kaikkien alaistensa kanssa. Huomioi heidän liiketoimintaehdotuksensa. Hän ilmaisee kiitollisuutensa tästä eri muodoissa.

28. Harrastaa jatkuvasti "tähtien" tunnistamista ympäristöstään. Täydellistää tekniikkaa yksilöllistä työtä suuntautunut heidän aktiiviseen osallistumiseensa johtamistoimintoihin. "Tähdistä" se muodostaa henkilöstöreservin ylennyksiä varten.

29. Ajattelee huolellisesti työtä luodakseen edellytyksiä alaistensa ammatilliselle suoritukselle ja tarjotakseen edellytyksiä heidän uralleen. Hänelle on ensiarvoisen tärkeää palkita jokaista liiketoiminnallisen kunnianhimoisuuden osoittamisesta virkatehtävissä.

30. Pystyy ratkaisemaan konflikteja, toimimaan sovittelijana konfliktien osapuolten välillä ja ratkaisemaan psykologisen stressin aiheuttamia ongelmia. Mutta hänellä ei ole kiirettä osallistua osastoilla syntyvien ihmisten välisten konfliktien ratkaisemiseen. Niitä hoitavat hänen toiminnalliset avustajansa ja joukkueen "tähdet". Johtaja itse toimii välimiehenä tai henkilönä, joka päättää konfliktin sen menettelyn tulosten perusteella. Opettaa alemman tason johtajia ratkaisemaan konflikteja ja auttaa heitä saamaan ammatillista kokemusta terveiden suhteiden rakentamisesta tiimeissään.

Johtajan ammattitaito on jatkuvasti itseään kasvattava arvo. Se on tarkoitettu esimerkkinä oman teoreettisen tiedon ja käytännön taitojen tason nostamisesta ja yleisestä kulttuurisesta kasvusta. Johtamispäätöksiä kehitettäessä on erittäin tärkeää osoittaa heille järjestelmällisesti älyllisen itseilmaisun tekniikan hallinta.

Johtamistilanteesta riippuen johtajan on suoritettava erilaisia ”rooleja”, jotka määräytyvät hänen asemansa mukaan organisaatiossa. Tällaisia rooleja on aika paljon.

1. Järjestelmänvalvoja (valvoo suoritusta).

2. Suunnittelija (kehittää menetelmiä ja keinoja, joilla muut saavuttavat tavoitteita).

3. Poliitiko (asettaa tavoitteet ja käyttäytymislinjat ryhmässä tai organisaatiossa).

4. Asiantuntija (henkilö, jota lähestytään luotettavan tiedon lähteenä tai pätevänä asiantuntijana).

5. Edustaja (ryhmän ulkoisessa ympäristössä).

6. Sääntelijä (suhteiden ryhmän, organisaation sisällä).

7. Lähde (ideoiden, tiedon, palkkioiden ja rangaistusten).

8. Tuomari (ja myös rauhantekijä).

9. Symboli (esimerkki, joukkueen kasvot).

10. Diktaattori (henkilö, joka kumoaa henkilökohtaisen vastuun: "Kaikki vaatimukset ovat minua vastaan, toimi puolestani", "välitä mitä määräsin".

11. Vanhempi toveri (jonka puoleen he kääntyvät apua).

12. "Scapegoat" (henkilö, joka on vastuussa kaikesta epäonnistumisen sattuessa).

Tunnistetut roolit ovat pohjimmiltaan joukko taitoja, jotka vahvalla johtajalla tulee olla.

Siellä on myös luettelo heikon johtajan merkeistä.

Heikko johtaja

1. Kohtautuu aina odottamattomia tilanteita, koska hän ei pysty ennakoimaan niitä, aistimaan niiden lähestymistä ja valmistautumaan niihin.

2. Hän on vakuuttunut siitä, että hän tuntee liiketoiminnan ja hallitsee sen paremmin kuin kukaan muu, joten hän yrittää tehdä kaiken itse.

3. Kiireinen yksityiskohtien kanssa, mukana kaikessa, minkä vuoksi hänellä ei ole jatkuvasti aikaa. Ottaa vieraita vastaan pitäen toisessa kädessään puhelinvastaanotin ja toisella allekirjoittaen tilauksen ja samalla neuvotellen pöydän ääressä seisovaa työntekijää.

4. Täynnä paperit vastaanotto. Lisäksi on täysin epäselvää, mitkä niistä ovat tärkeitä, mitkä ovat kiireellisiä ja mitkä eivät ole tarpeen.

5. Työskentelee 10-14 tuntia vuorokaudessa, myös yöllä. Hän viipyy toimistossaan myöhään.

6. Kävelee aina salkun kanssa, jossa hän kantaa lukemattomia papereita töistä kotiin, kotoa töihin.

7. Hän yrittää lykätä päätöstä huomiseen: asia voidaan loppujen lopuksi ratkaista itse tai joku muu päättää.

8. Ei koskaan ratkaise mitään täysin, ratkaisemattomien asioiden taakka on hänen harteilla, mikä painaa hänen psyykeään.

9. Hän näkee kaiken valkoisena tai mustana, hänelle ei ole olemassa sävyjä, puolisävyjä tai vivahteita.

10. Olen taipuvainen "tekemään vuoria myyränmäistä". Myös satunnaisia, periaatteettomia yksityiskohtia annetaan hyvin tärkeä, ei pysty erottamaan pääasiallista toissijaisesta.

11. Yritetään tehdä paras päätös sen sijaan, että tekisit toteuttamiskelpoisen.

12. Hän tuntee alaisensa: taputtamalla häntä olkapäälle tai halaamalla häntä vyötärön ympärillä hän yrittää saavuttaa mainetta hyvän johtajana.

13. Valmis kaikkiin kompromisseihin välttääkseen vastuuta, taipuvainen siirtämään syyllisyyden virheistään muille.

14. Toimii periaatteella " avoimet ovet"Kuka haluaa, milloin haluaa ja mistä tahansa syystä, tulee hänen toimistoonsa.

15. Kun joukkueelle myönnetään palkinto tai palkinto, hän on listalla ensimmäinen ja sijoittuu puheenjohtajiston ensimmäiselle riville.

G. Mintberg nimesi 8 pääpiirrettä, joiden pitäisi olla luontaisia nykyaikaiselle johtajalle (johtajalle)

1. Tasa-arvoisuuden taito - kyky luoda ja ylläpitää suhdetta tasa-arvoisten ihmisten kanssa

2. Johtajana olemisen taito - kyky johtaa alaisia, selviytyä kaikista vaikeuksista ja ongelmista, joita henkilö kohtaa vallan ja vastuun ohella

3. Konfliktinratkaisun taito - kyky toimia välittäjänä kahden konfliktin osapuolen välillä, ratkaista psykologisen stressin aiheuttamia ongelmia

4. Tiedon käsittelyn taito - kyky luoda viestintäjärjestelmä organisaatioon, saada luotettavaa tietoa ja arvioida sitä tehokkaasti

5. Taito tehdä epätyypillisiä johtamispäätöksiä - kyky löytää ongelmia ja ratkaisuja olosuhteissa, joissa vaihtoehtoiset toimintatavat, tiedot ja tavoitteet ovat epäselviä ja kyseenalaisia

6. Taito rationaalisesti jakaa resursseja organisaatiossa - kyky valita oikea vaihtoehto, löytää paras vaihtoehto rajoitetun ajan ja resurssien olosuhteissa

7. Johtaja-yrittäjän lahja on kyky ottaa tiettyjä riskejä ja ottaa käyttöön innovaatioita organisaatiossaan

8. Itseanalyysin taito - kyky ymmärtää johtajan asemaa ja roolia organisaatiossa, kyky nähdä, miten johtaja vaikuttaa organisaatioon

Tekijät, jotka estävät johtajan henkilökohtaisten kykyjen täyden toteutumisen

1. Kyvyttömyys hallita itseäsi

Esimiehen on opittava kohtelemaan itseään ainutlaatuisena ja korvaamattomana voimavarana ja kyettävä ylläpitämään korkeaa suorituskykyä. Johtajat, jotka eivät osaa oikein "purkaa", eivät käytä aikaansa, energiaansa ja taitojaan tarpeeksi tehokkaasti, eivät kestä elämässään nousevaa stressiä eivätkä siksi pysty hallitsemaan itseään.

2. Epäselvät henkilökohtaiset arvot

Johtajan odotetaan päivittäin ja usein tunneittain tekevän päätöksiä henkilökohtaisten arvojensa ja periaatteidensa perusteella. Jos henkilökohtaiset arvot eivät ole riittävän selkeitä, johtajalta puuttuu vahva vakaumus päätöksiin, ja muut pitävät niitä kohtuuttomina. Menestyvän johtamisen käytäntö yleensä keskittyy sellaisiin arvoihin kuin työntekijöiden potentiaalin tehokas toteuttaminen ja kasvava innovaatiovalmius.

3. Epäselvä henkilökohtainen tavoite

Johtaja, joka ei pysty punnitsemaan vaihtoehtoisia vaihtoehtoja päämäärää valitessaan (mukaan lukien henkilökohtainen), jättää pääsääntöisesti huomiotta tärkeitä mahdollisuuksia ja tuhlaa aikaa ja energiaa merkityksettömiin asioihin. Tällaisilla johtajilla on yleensä vaikeuksia saavuttaa menestystä, eivätkä he pysty arvostamaan muiden menestystä, koska heidän henkilökohtaisten tavoitteidensa epämääräisyys rajoittaa heitä.

4. Avioliitto halu parantaa tasosi

Johtajat, jotka eivät osaa voittaa heikkouksiaan ja pyrkivät parantamaan tasoaan, eivät ole riittävän dynaamisia, välttelevät akuutteja tilanteita ja heidän piileviä kykyjään jää tunnistamatta. Tällaisten johtajien liike-elämä muuttuu rutiiniksi, mitä useammin he sulkevat riziqin toiminnastaan henkilökohtaisen turvallisuuden vuoksi.

5. Ongelmanratkaisutaitojen avioliitto

Useimmat johtajat eivät osaa työskennellä systemaattisesti ja rationaalisesti ongelmien ratkaisemiseksi ja laadukkaiden ratkaisujen saavuttamiseksi käytännön työssä, heidän on vaikea pitää kokouksia, joissa ratkaistaan ongelmia, asetetaan ja tavoitellaan, käsitellään tietoa, suunnitellaan ja valvotaan. Ongelmia, jotka lopulta häiritsevät johtajan toimintaa, kasaantuu.

6. Luovuuden puute

Jotkut johtajat eivät ole luovia ongelmanratkaisijoita, ja heiltä puuttuu kyky innovoida. Tällaiset työntekijät keksivät harvoin uusia ideoita, eivätkä he pysty saamaan muita työskentelemään luovasti ja käyttämään uusia työtapoja. He eivät usein tunne kekseliäisyyden lisäämismenetelmiä.

7. Kyvyttömyys vaikuttaa ihmisiin

Johtaja tarvitsee jokapäiväisessä työssä tukea ja osallistumista ihmisiltä, jotka eivät ole suoraan hänen alaisiaan, mikä viime kädessä takaa menestymisen. Siksi johtaja, joka ei luo siltoja muiden kanssa, ei ole tarpeeksi sinnikäs eikä myöskään osaa ilmaista itseään ja kuunnella muita, on rajoitettu vaikutukseltaan muihin.

8. Riittämätön ymmärrys esimiestyön ominaispiirteistä

Esimiehet, jotka eivät osaa arvioida objektiivisesti alaistensa johtamista, eivät pysty saavuttamaan korkeaa tuottoa työntekijöiltä; johtajan on jatkuvasti parannettava johtamistyyliä standardista organisaatiotyyliin.

9. Riittämättömät johtamistaidot

Hallitakseen tehokkaasti henkilöstöä johtajan on parannettava taitoja, joiden avulla hän voi laajentaa johtamiskykyä. Muuten työntekijät tuntevat olonsa tyytymättömiksi ja suoriutuvat heikommin kuin potentiaalinsa. Osastoissa, joissa on tällaisia johtajia, työntekijöiden toiminnalliset vastuut ovat yleensä huonosti jakautuneet, työorganisaatio on alhainen ja tuhlaava ja lainanotto kireää. Tämä johtaa johtajan auktoriteetin laskuun ja joukkueen työn käytännön tuloksiin.

"Tilauksen tulee olla ylevä sellaisessa muodossa, että näyttää itsestään selvältä, että se on looginen seuraus objektiivisesti olemassa olevasta tilanteesta. Tehtävän vastaanottajan on oltava varma, että jos hän itse olisi pomon asemassa, niin objektiiviset olosuhteet sanelee, että hänestä tulee juuri sellainen "asema ja antaisi määräyksen, jonka hän sai" (tilanteiden laki).

10. Kyvyttömyys opettaa

Johtaja toimii hyvin usein mentorina toiminnassaan. Siksi hänen kykynsä kouluttaa henkilöstöä liittyy suoraan hänen alaistensa suoritukseen. Se, että työntekijät eivät saa tehokasta palautetta esimieheltä, hänen suosituksistaan ja arviointiohjeistaan, vähentää tehokkaiden tulosten saavuttamisen todennäköisyyttä.

11. Heikot tiiminrakennustaidot

Useimmiten organisaation tavoitteiden saavuttaminen riippuu johtajan kyvystä luoda pätevä ja tehokas tiimi

Ominaisuuksia, jotka pitäisi olla sijaisella

1. Osoita uskollisuutta

Älä koskaan palkkaa varajäseneksi henkilöä, joka ei osoita halua tai halua olla uskollinen.

2. Pystyy kyseenalaistamaan aikaisemmat päätökset

Tällaisen henkilön tulisi suojella pomoa ongelmilta sanomalla, että hän tekee virheitä

3. Älä aina ajattele kuin johtaja

4. Äiti on melko itsekäs

Varajäsenellä tulee olla rohkeutta vastustaa johtajaa, pystyä ottamaan vastaan kritiikkiä ja hänellä tulee olla riittävästi tahdonvoimaa ohjata henkilöstöä esimiehen poissa ollessa. Hänellä on myös oltava luonteenvoimaa myöntää virheensä ja rohkeutta kertoa huonoja uutisia.

5. Ole rehellinen

6. Käytä harkintaa

7. Pystyy tallentamaan luottamuksellisia tietoja

8. Ole seurallinen

Varajäsenen tulee pystyä tekemään vakuuttavia raportteja, kirjoittaa ytimekkäitä kirjeitä, kuunnella tarkkaavaisesti ja hänellä on oltava kattavat tiedot järjestön toiminnasta.

9. Ole sitoutunut tiimin jäsen

10. On ihmissuhdetaidot

11. Pysy motivoituneena

12. Pystyy toimimaan johtotehtävissä tulevaisuudessa

Toinen ryhmä ovat älylliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet: tieto, kyvyt, älykkyys, tunne-tahtoalue, luonne. Tällä ominaisuusryhmällä on kaksi ominaisuutta. Ensinnäkin se on perusta, jolle johtajan ammatillinen, johtamiskyky rakentuu. Toiseksi se on paljon vaikeampi korjata kuin ensimmäinen: ajattelutavan tai luonteen muuttaminen on verrattoman vaikeampaa kuin päätöksentekotekniikan tai johtamistekniikan hallitseminen.

Yksi johtajan tärkeimmistä psykologisista ominaisuuksista on hänen ajattelunsa. Käytännön toiminnan prosessissa johtajan on kyettävä ajattelemaan:

Ongelmallinen ja lupaava, tunnistaa etukäteen mahdolliset vaikeudet ja keinot niiden voittamiseksi;

Systemaattisesti, kattaen kaikki asian ja vaikuttavat tekijät;

Käytännöllinen ja järkevä, erottaa todelliset tekijät subjektiivisista mielipiteistä, todelliset toivotuista tai näennäisistä;

Konservatiivinen, epätavallinen, jossa yhdistyvät kertyneen kokemuksen edut alkuperäisiin, innovatiivisiin johtamismenetelmiin;

Nopeasti, toisin sanoen reagoidaan nopeasti tilanteen muutoksiin, tehden itsenäisesti järkevimmät päätökset ajanpaineen alla;

Johdonmukaisesti ja määrätietoisesti saavuttaen asetetun tavoitteen, erottaen pääasiallisen toissijaisesta, hukkumatta rutiiniin;

Itsekriittinen, osoittaa kykyä arvioida tekojaan raittiisti, hyödyntää toisten positiivisia kokemuksia maksimaalisesti ja parantaa ammatillisia tietojaan ja taitojaan.

Jokainen esimies käyttää merkittävän osan työajastaan viestintään. Siksi hänelle tärkeä ammatillinen ominaisuus on kyky liiketoiminnalliseen kommunikointiin ihmisten kanssa, riippumatta hänen omista tunnearvioistaan. hänen on hallittava käyttäytymistään niin, että kielteinen asenne jotakuta kohtaan ei vaikuta negatiivisesti hänen kanssaan liikesuhteen luonteeseen ja positiivinen asenne työntekijää kohtaan tulee hänen tiedoksi ja toimii lisäkannustimena aktiivisuuden lisäämiseen.

Alla on ulkomaisen tutkimuksen tulosten perusteella koottu lista hyvän johtajan ominaisuuksista.

Hyvä johtaja

1. Pystyy luomaan ja ylläpitämään suhteita ikätoveriensa kanssa.

2. Pystyy olemaan johtaja.

3. Pystyy rakentamaan viestintäjärjestelmän organisaatioon, vastaanottamaan luotettavaa tietoa ja arvioimaan sitä tehokkaasti.

4. Hänellä on kyky tehdä epätyypillisiä johtamispäätöksiä olosuhteissa, joissa vaihtoehtoiset toimintatavat ovat epäselviä tai kyseenalaisia.

5. Pystyy löytämään optimaalisen ratkaisun rajoitetun ajan olosuhteissa.

6. Osaa ottaa perusteltuja riskejä ja ottaa käyttöön innovaatioita organisaatiossa.

7. Hänellä on taipumus itseanalyysiin, ymmärtää johtajan roolin organisaatiossa ja pystyy näkemään vaikutuksensa organisaatioon.

9. Kannustaa tiimin jäseniä osallistumaan ongelmista keskustelemaan ja pystyy luopumaan näkökulmastaan, jos se ei ole optimaalinen.

10. Keskustelee ominaisuuksistaan, ottaa vastaan kommentteja, mutta säilyttää samalla itseluottamuksensa.

11. Suhtautuu voittoihin ja tappioihin pidättyvästi.

12. Voi tulla häviäjänä tuntematta tappiota ja ottaa vastaan uusia ongelmia.

13. Pystyy ylläpitämään korkeaa vaivaa, energinen.

14. Pätevä erityisissä johtamisongelmissa.

15. Kääntää ajatuksensa kielelle, jota ihmiset ymmärtävät.

16. Ilmaisee vain rakentavaa kritiikkiä alaistensa suhteen yrittäen auttaa heitä näyttäytymään paremmin ammattimaisesti.

17. Tekee ihmisille selväksi, että hän tukee pääasiassa sitä, mitä joukkueessa kunnioitetaan.

18. Pyrkii suojelemaan alaistensa henkilökohtaista arvokkuutta ja tukahduttaa tiukasti kaikki yritykset aiheuttaa heille moraalista ja psyykkistä traumaa.

19. Antaa alaisille mahdollisimman paljon vapautta virallisiin toimiin, sallien samalla kompromissit, mutta olematta periaatteeton.

20. Pystyy saamaan aikaan kiintymystä.

21. Kiinnittää huomion asetettuihin prioriteettitavoitteisiin ja arvioi alaisia heidän panoksensa perusteella niiden toteuttamisessa.

22. Toimii esimerkkinä työajan tehokkaassa käytössä, jakaa kollegoilleen järkeviä menetelmiä tämän saavuttamiseksi.

23. Pystyy ilmaisemaan ajatuksensa selkeästi, tarkasti ja lyhyesti sanoin.

24. Pystyy näkemään sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella tapahtuvat muutokset.

25. Valmis aloittamaan innovaatioprosessin, johtamaan sitä ja käyttämään sitä organisaation edun mukaisesti.

26. Pystyy kantamaan vastuun annetusta työstä.

27. Avoin kommunikoimaan kaikkien alaistensa kanssa. Huomioi heidän liiketoimintaehdotuksensa. Hän ilmaisee kiitollisuutensa tästä eri muodoissa.

28. Harrastaa jatkuvasti "tähtien" tunnistamista ympäristöstään. Kehittää yksilötyön tekniikkaa, keskittyen heidän aktiiviseen osallisuuteen johtamistoimintaan. "Tähdistä" se muodostaa henkilöstöreservin ylennyksiä varten.

Johtamistilanteesta riippuen johtajan on suoritettava erilaisia ”rooleja”, jotka määräytyvät hänen asemansa mukaan organisaatiossa. Tällaisia rooleja on aika paljon.

1. Järjestelmänvalvoja (valvoo suoritusta).

2. Suunnittelija (kehittää menetelmiä ja keinoja, joilla muut saavuttavat tavoitteita).

3. Poliitiko (asettaa tavoitteet ja käyttäytymislinjat ryhmässä tai organisaatiossa).

4. Asiantuntija (henkilö, jota lähestytään luotettavan tiedon lähteenä tai pätevänä asiantuntijana).

5. Edustaja (ryhmän ulkoisessa ympäristössä).

6. Sääntelijä (suhteiden ryhmän, organisaation sisällä).

7. Lähde (ideoiden, tiedon, palkkioiden ja rangaistusten).

8. Tuomari (ja myös rauhantekijä).

9. Symboli (esimerkki, joukkueen kasvot).

10. Diktaattori (henkilö, joka kumoaa henkilökohtaisen vastuun: "Kaikki vaatimukset ovat minua vastaan, toimi puolestani", "välitä mitä määräsin".

11. Vanhempi toveri (jonka puoleen he kääntyvät apua).

12. "Scapegoat" (henkilö, joka on vastuussa kaikesta epäonnistumisen sattuessa).

Tunnistetut roolit ovat pohjimmiltaan joukko taitoja, jotka vahvalla johtajalla tulee olla.

Siellä on myös luettelo heikon johtajan merkeistä.

Heikko johtaja

1. Kohtautuu aina odottamattomia tilanteita, koska hän ei pysty ennakoimaan niitä, aistimaan niiden lähestymistä ja valmistautumaan niihin.

2. Hän on vakuuttunut siitä, että hän tuntee liiketoiminnan ja hallitsee sen paremmin kuin kukaan muu, joten hän yrittää tehdä kaiken itse.

4. Peitä työpöytä papereilla. Lisäksi on täysin epäselvää, mitkä niistä ovat tärkeitä, mitkä ovat kiireellisiä ja mitkä eivät ole tarpeen.

5. Työskentelee 10-14 tuntia vuorokaudessa, myös yöllä. Hän viipyy toimistossaan myöhään.

6. Kävelee aina salkun kanssa, jossa hän kantaa lukemattomia papereita töistä kotiin, kotoa töihin.

7. Hän yrittää lykätä päätöstä huomiseen: asia voidaan loppujen lopuksi ratkaista itse tai joku muu päättää.

8. Ei koskaan ratkaise mitään täysin, ratkaisemattomien asioiden taakka on hänen harteilla, mikä painaa hänen psyykeään.

9. Hän näkee kaiken valkoisena tai mustana, hänelle ei ole olemassa sävyjä, puolisävyjä tai vivahteita.

10. Olen taipuvainen "tekemään vuoria myyränmäistä". Pitää liian tärkeänä satunnaisia, merkityksettömiä yksityiskohtia eikä pysty erottamaan tärkeitä toissijaisista.

11. Yritetään tehdä paras päätös sen sijaan, että tekisit toteuttamiskelpoisen.

12. Hän tuntee alaisensa: taputtamalla häntä olkapäälle tai halaamalla häntä vyötärön ympärillä hän yrittää saavuttaa mainetta hyvän johtajana.

13. Valmis kaikkiin kompromisseihin välttääkseen vastuuta, taipuvainen siirtämään syyllisyyden virheistään muille.

14. Hän toimii "avoin ovi" -periaatteella, kuka haluaa, milloin haluaa ja mistä tahansa syystä hänen toimistoonsa tulee.

15. Kun joukkueelle myönnetään palkinto tai palkinto, hän on listalla ensimmäinen ja sijoittuu puheenjohtajiston ensimmäiselle riville.

Monet johtajat tekevät tyypillisiä virheitä päivittäisessä johtamistoiminnassaan. Listataan tyypillisiä virheitä hallinta ja suositukset niiden poistamiseksi.

Päätöksen lykkääminen huomiseen

Tämä virhe on yleisin, ja valtava paperikasa työpöydälläsi on ensimmäinen merkki siitä. Pääsääntöisesti turvaudumme lykkääviin päätöksiin silloin, kun edessämme olevat tehtävät, ongelmat tai tavoitteet ovat melko epämääräisiä, jos meillä ei ole selkeää ja tarkkaa käsitystä siitä, mitä todella haluamme saavuttaa. Melkein aina tällaisessa tilanteessa auttaa välittömien tehtävien kirjallinen muotoilu. Yritä keskustella ongelmasta lähimpien työntekijöiden, kokeneiden ihmisten kanssa. Ota selvää, onko vastaavia ongelmia esiintynyt aiemmin. Aseta tiukat määräajat ongelmien ratkaisemiselle. Pura ongelma osiin.

Työn tekeminen puolivälissä

Erittäin kiireinen oleminen ja luovuus eivät ole sama asia. Ihminen voi tehdä monia asioita, mutta ratkaista vain pienen osan niistä. Arjen tuottavuuden ja oman hermoston säilyttämisen kannalta on hyödyllisempää rajoittua vain muutaman ongelman lopulliseen ratkaisuun kuin aloittaa samanaikaisesti monia asioita, jotka eivät kuitenkaan valmistu. On välttämätöntä muistaa, että ongelmat, joita ei ole täysin ratkaistu, painavat raskaasti psyykettäsi, kun taas jokainen suoritettu tehtävä antaa meille moraalisen tyytyväisyyden tunteen.

Halu tehdä kaikki kerralla

Useiden ongelmien ratkaiseminen samanaikaisesti on varmin tie neurooseihin. Tämä kannattaa aina muistaa. Useimmat meistä voivat käsitellä intensiivisesti vain yhtä ongelmaa. siksi on mahdollista siirtyä uuteen ongelmaan vasta, kun edellinen on jo täysin ratkaistu tai ainakin sen ratkaisun luonteesta on saatu selkeä käsitys.

Halu tehdä kaikki itse

Johtaminen on johtajan tehtävä, jota ei voi yhdistää haluun tehdä kaikkea henkilökohtaisesti. Tehtävänä ei ole ylikuormittaa itseään työllä, vaan suunnitella, ohjata ja valvoa muiden työtä. Johtaja on velvollinen luomaan sellaiset olosuhteet, että hänen ryhmänsä tai osastonsa työntekijät työskentelevät tehokkaimmin. hän ohjaa ja valvoo suunnitellun työn etenemistä.

Usko siihen, että tiedät kaiken paremmin kuin muut

Jos edessäsi on jokin erityinen, epätyypillinen tehtävä, heitä väärä häpeä pois, älä pelkää menettää auktoriteettiasi, käänny asiantuntijoiden puoleen.

Kyvyttömyys erottaa toimintoja

Selkeän tehtävien, vastuiden ja työtehtävien rajaamisen puute pettää hyvin usein yrityksen organisoinnin. Jokaisen tehtävät, vastuut, tietokanavat ja vastuun aste on määriteltävä selkeästi. Tällöin tiimi sulkee pois sekä mahdollisuuden siirtää vastuuta työn suorittamatta jättämisestä toiselle työntekijälle että johtamistoimintojen päällekkäisyyttä.

Eniten tehokas lääke toimintojen päällekkäisyyksien ja kokonaisvaltaiseen osaamisvaatimusten torjunta - selkeät ja yksityiskohtaiset toimenkuvat liittyvät jatkuvasti uudistuvaan organisaatiorakenteeseen ja sen toiminnan muuttuviin tavoitteisiin

Syytä yritetään siirtää muille

Monet johtajat tekevät usein asioita, jotka ovat täysin hyödyttömiä ja täysin tarpeettomia. Tyypillinen esimerkki- syyn siirtäminen muille epäonnistumisen sattuessa. Hyödyllinen energia suuntautuu tässä tapauksessa menneisyyteen, vaikka mitään ei voida korjata. On paljon hyödyllisempää keskittyä toimintasi tulevaisuuteen - siihen, mitä on tehtävä välittömästi.

JOHTAVA TYYLI

Johtamistyyli on tyypillinen esimiehen toimintajärjestelmä, jota käytetään ihmisten kanssa työskentelyssä. Johtamistyyli ilmenee johtajan tavassa johtaa, kuunnella toisia ja miten hän järjestää päätösten valmistelun, hyväksymisen ja toimeenpanon. Sen voi arvioida sen perusteella, kuinka henkilökohtaista työpaikka johtaja ja johdetun tiimin työ.

On tapana erottaa kolme pääjohtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali. Tämä lähestymistapa tyylien analysointiin ja luokitteluun on yleisin.

Autoritaariselle (ohjaavalle) johtamistyylille on ominaista vallan keskittäminen yhden johtajan käsiin. Hän tekee päätökset yksin ja säätelee tiukasti kaikkia alaistensa toimintaa, eikä anna heille mahdollisuutta tehdä aloitetta. Alaisten tulee tehdä vain sitä, mitä heille määrätään, ja he saavat vähimmäismäärän tarvittavat tiedot. Heidän toiminnan valvonta perustuu täysin johtajan auktoriteettiin, joka yleensä keskittyy puhtaasti virallisten tehtävien ratkaisemiseen, ei luota alaistensa ja tukahduttaa kaiken itseään koskevan kritiikin.

Johtaja pitää kiinni demokraattinen tyyli, hajauttaa johtamisvoimansa. hän neuvottelee alaistensa kanssa, jotka myös osallistuvat päätöksentekoon ja saavat riittävästi tietoa työnsä tulevaisuudennäkymistä. Tehtävien ja valtuuksien delegointia alaisille harjoitetaan. Heidän oma-aloitteisuuttaan kannustetaan kaikin mahdollisin tavoin. Alaisten toimintaa valvovat paitsi johtaja, myös aktivistit.

Liberaalille (sallittavalle) johtamistyylille on ominaista se, että johtaja puuttuu mahdollisimman vähän alaistensa toimintaan. Johtaja toimii välittäjänä kontaktien toteuttamisessa ja tarjoaa alaisilleen työn loppuun saattamiseen tarvittavat tiedot ja materiaalit. Yleensä hän antaa asioiden mennä omalla painollaan ja toimii vain silloin, kun häntä painetaan - joko ylhäältä tai alhaalta. Konservatiivinen. Hän ei koskaan arvostele esimiehiään ja viihtyy alaisena. Taipumus vaikuttaa suostuttelemalla ja luomalla henkilökohtaisia kontakteja. Hän kuuntelee kritiikkiä, hyväksyy sen, mutta ei tee mitään. Alaisten joukosta nimetään pääsääntöisesti yksi tai kaksi henkilöä, jotka todella johtavat konsernia ja pelastavat yrityksen. Joissakin tilanteissa (luovat jaksot ryhmätyössä) tämä tyyli voi olla optimaalinen lyhyen aikaa.

Muut johtamistyylien luokitukset ovat mahdollisia.

Tässä tapauksessa johtaja voi toimia sekä johtajana että järjestelmänvalvojana.

Mitä eroa on esimies-järjestelmänvalvojalla ja johtaja-johtajalla?

Niiden tärkein ero on, että johtaja ei käske, käske tai painosta työntekijöitä joidenkin tavoitteiden saavuttamiseksi, joskus kaukana heidän ymmärryksestään, vaan johtaa ihmiset ratkaisemaan tiimille yhteisiä ongelmia.

Hallintotyyppinen johtaja on aina (tai melkein aina) suuntautunut ylhäältä tuleviin vaatimuksiin, hänet nimittäjiin, joiden asenteesta hänen uransa riippuu. Johdetun tiimin tarpeet kiinnostavat häntä vain siltä osin kuin esimiehiltä on ohje olla herkkä ja huomioimaan alaistensa sosiaaliset, arkipäiväiset ja ammatilliset tarpeet. Hän noudattaa linjaa, kenties täysin oikeaa linjaa, olematta kiinnostunut tai osoittamatta vain vähän kiinnostusta niiden asenteesta, joista hänet määrättiin. Hänelle kaikki hänen alaisensa näyttävät samalta. Hän ei erottele heitä yksilöinä, vaan työntekijöinä - vain sen mukaan, kuinka paljon hän osallistuu hänen ylhäältä sanelemiinsa ongelmien ratkaisemiseen.

Hallinnollinen johtamistyyli sulkee pois tasavertaisen kriittisten huomautusten vaihdon: järjestelmänvalvojan kanssa ei voi väitellä. Hän pyrkii luomaan ja vahvistamaan hallitsevaa asemaansa joukkueessa lähes millä tahansa keinolla ja on täysin vakuuttunut siitä, että ihmiset tarvitsevat vakaa käsi, johtajana, joka päättää kaiken joukkueen puolesta, ei vain suurissa, vaan myös pienissä asioissa. Koska järjestelmänvalvojalle kaikki hänen alapuolellaan olevat henkilöt johtamishierarkiassa ovat samoja, heitä tulisi kannustaa toimimaan samoilla keinoilla, joiden joukossa hän asettaa ensisijaisesti suoran käskyvaikuttamisen menetelmät (paine, pakottaminen, rangaistus, valvonta , uhkailu seurauksilla jne.) .P.).

Heikoissa ilmenemismuodoissa järjestelmänvalvoja on henkilö, jonka kanssa voi elää rinnakkain, mutta se ei todennäköisesti tee yhteistyötä pelosta, vaan omastatunnosta. Usein tämäntyyppinen johtaja on tahditon, välinpitämätön ja töykeä. Sille on ominaista kaksoispsykologia: "ylös" - mieltymys, "alas" - halveksuminen. Salaa hän haluaisi lisätä riippumattomuuttaan johtamisesta ja lisätä alapuolella olevien ihmisten riippuvuutta itsestään. Usein hän identifioi itsensä johtamaansa organisaatioon.

Ylläpitäjän mainostamaton periaate on "kaikki keinot ovat hyviä tavoitteen saavuttamiseksi", mikä ei itse asiassa tarkoita, että kannattava tulos voidaan saavuttaa hinnalla millä hyvänsä.

Ylläpitäjä uskoo syvästi, että ihmiset sietävät, tai tarkemmin sanottuna, heidän pitäisi sietää mitä tahansa pomoltaan. Ja jos he eivät halua, heidät on pakotettava, pakotettava, asetettava paikalleen. Samalla hän pitää hyväksyttävänä käyttää kaikkia todisteita johdon edustajien paremmuudesta tavallisiin työntekijöihin nähden.

Tämän tyyppinen johtaja ei useimmiten siedä kritiikkiä. Ihmisten piittaamattomuus on seurausta järjestelmänvalvojan perustavanlaatuisesta asenteesta - "Olen muiden yläpuolella, koska olen korkeammassa asemassa", "etuni ovat kiistattomat, muuten minulle ei olisi uskottu tätä vastuullista työtä." Ihmiset eivät tottele häntä työntekijänä, jolla on henkisiä ja ammatillisia etuja (vaikka ne voivat todellakin olla hänelle luontaisia), vaan koska he pelkäävät joutua hänen hämmentävän, nöyryyttävän ja joskus halventavan kritiikin kohteeksi.

Sosiaalisesti hyväksyttävää ja tehokasta nykyaikaisissa olosuhteissa on ihmisten johtaminen, joka suoritetaan johtamisen muodossa. Mikä luonnehtii johtajaa? Ensinnäkin hänen kykynsä havaita joukkueen tarpeet, sen ongelmat ja toteuttaa se osa työstä niiden tyydyttämiseksi ja ratkaisemiseksi, jota muut tiimin jäsenet eivät jostain syystä voi ottaa. Johtaja voi toimia monissa rooleissa, sitten hän on laaja-alainen (tai jopa universaali) johtaja tai hän voi olla erittäin erikoistunut, erittäin erikoistunut. Työntekijät ymmärtävät tämän eron yleensä tarkasti, eivätkä he ole hämmentyneitä siitä, mihin kysymykseen hänen pitäisi osoittaa. Tästä seuraa, että johtaja yhdessä suhteessa voi olla seuraaja toisessa. Johtaja tietää, mitkä ovat niiden ihmisten edut, joihin hän on yhteydessä työssä, pystyy ymmärtämään vaikeudet (ongelmat) ja yksittäisen ihmisen, aistii, kuka häntä tarvitsee. Hän on valmis puolustamaan työntekijöiden etuja, hänellä on hyvin kehittynyt kyky ymmärtää ja ilmaista selkeästi tiimin yhteiset edut. Valmis puolustamaan henkilöä, jota kohdellaan epäoikeudenmukaisesti. Herättää johdolle kysymyksiä tiimin tarpeista. Pystyy ymmärtämään, mistä ihmiset mieluummin vaikenevat, saamaan kiinni ja ilmaisemaan tiimin jäsenten yleisen mielipiteen kaikista heille tärkeistä asioista. Valmis uhraamaan henkilökohtaiset edut joukkueen etujen vuoksi. Voi hoitaa tehtävästä riippumatta ottaa vastaan joukkueen edustajan tehtäviä. Pysyvästi puolustamassa kollegoiden etuja. Pystyy ottamaan ihmiset mukaan keskustelemaan tiimiongelmista ja tekemään ehdotuksia alaistensa tarpeisiin.

Johtaja on siis henkilö, jolla on edustavia taipumuksia ja kykyjä. Hän edustaa joukkueelle yhteisiä tehtäviä. Siksi ihmiset yhdistyvät hänen ympärilleen ja seuraavat häntä, vaikka hänen esiin tuomat asiat eivät suoraan vaikuta heidän henkilökohtaisiin etuihinsa. Ihmisestä tulee todellinen johtaja paitsi siksi, että hän pystyy ja taipuvainen ilmaisemaan ihmisten etuja. Hän toimii käytännössä tyydyttääkseen ihmisten tarpeet oikeudenmukaisesti.

Johtaja pystyy ottamaan ihmisiä mukaan toimintaan antamatta suoria käskyjä ja käskyjä. Hänellä on korkea ”toveruuden tunne”, hän osaa vakuuttaa ja on taipuvainen rohkaisemaan. Hänellä on epävirallinen auktoriteetti (he tottelevat häntä, he seuraavat häntä, vaikka hänellä ei olisikaan johtoasemaa). Johtaja on optimistinen (hän on varma, että suurin osa ihmisten kohtaamista ongelmista on ratkaistavissa). Osaa suunnitella Työskennellä yhdessä ottaen huomioon kunkin tiimin jäsenen edut ja kyvyt. Ihmiset suostuvat epäröimättä osallistumaan hänen järjestämäänsä toimintaan, koska he tietävät, ettei hän tarjoa heille turhaa työtä. Pystyy saamaan ihmiset mukaan tekemään asioita, jotka ovat tarpeen tiimille, mutta eivät kovin hyödyllisiä yksittäisille työntekijöille. Pystyy käyttämään oman kantansa vastaisia mielipiteitä ja olettamuksia tehdäkseen kollektiivisia päätöksiä. Pystyy houkuttelemaan ihmisiä suorittamaan suunnittelemattomia tehtäviä.

Johtaja on henkilö, jota seurataan ei muodollisen alisteisen tai esimiesten pelon vuoksi, vaan siksi, että hänellä on kyky ja kyky muuttaa järjestämänsä asiat kiinnostaviksi ja muita kiinnostaviksi. Hän johtaa ihmisiä, eikä uhkaa rangaistuksilla todellisista tai havaituista epäonnistumisista työssä. Tämä ei kuitenkaan sulje pois rangaistuksen käyttöä. Mutta jos hän turvautuu niihin, niin ei usein ja niin harkiten, ettei ihmisten ihmisarvoa nöyryytetä.

On olemassa sellainen ajatus: ihminen johtaa ihmisiä vain silloin, kun hän voi lohduttaa heitä vaikeina aikoina. Tämä on suurelta osin totta. Jos henkilö kunnioittaa ihmisiä, kohtelee heitä ystävällisesti, on taipuvainen auttamaan heitä löytämään oikeudenmukaisia ratkaisuja, kykenee empatiaan, osaa hyväksyä, ilmaista myötätuntoa, jos hän on myös avulias ja kohtelias, ihmiset vetäytyvät häneen. Lohduttavalla mielentilalla oleva johtaja löytää aikaa kuunnella ja osaa tehdä sen, on vakava keskusteleessaan työntekijöiden henkilökohtaisista vaikeuksista, optimistinen lähestymistapa ongelmiin inspiroi ihmisiä uskomaan itseensä ja osaa säilyttää hänelle uskotut salaisuudet. .

Tärkein ominaisuus, joka houkuttelee tätä ihmistyyppiä, on luottamus ihmisiin. Ja kun ihminen luottaa ihmisiin, he yleensä vastaavat hänelle ystävällisesti.

Mutta lohduttajan ominaisuudet hyödyttävät asiaa vain, jos niitä tasapainottaa asenne niiden ongelmien järkevään analyysiin, joiden kanssa johtajaa lähestytään. Vain lohdutuksia, ilman analyysiä tavoista voittaa vaikeuksia ja ilman käytännön toimia, jonka tarkoituksena on ratkaista ongelmia, ei voi toimia pohjana pitkäaikaiselle vaikutukselle muihin ihmisiin.

Menestyäkseen johtamistoiminnassa johtajan on kehitettävä luovia kykyjä:

aloite;

Kyky ratkaista ei-perinteisiä ongelmia;

Kyky omaksua omaperäinen lähestymistapa mihin tahansa tehtävään;

Kriittinen lahja;

Vaihtoehtoinen (monivaihtoehto) ajattelu, kyky nähdä ongelmat siellä, missä kaikki on selvää muille;

Kyky tunnistaa hyvin toimivien järjestelmien puutteet;

Taipumus parantaa kaikkea;

Kyky psykologisesti sopeutua, kun olosuhteet muuttuvat tai syntyy täysin uusia tehtäviä;

Kyky toimia vastoin ihmisten mielipiteitä;

Sitoutuminen ei-perinteisten ongelmien ratkaisemiseen vastoin perinteisiä malleja ja lähestymistapoja;

Taipumus olla riippumaton (etenkin mieluummin työskennellä johtajan kanssa, joka ei määrittele tehtäviä yksityiskohtaisesti);

Innovaatio;

Asenne kaikkia ajattelemattomuuden ilmenemismuotoja vastaan;

Kyky havaita kriittiset kommentit liiketoiminnan kehittämissuuntien indikaattoreina tai uusien ideoiden ja lähestymistapojen lähteenä;

Avoimuus kaikelle uudelle;

Kyky ottaa riskejä;

Taipumus ja kyky keksiä monia ideoita keskusteltaessa ongelmista.

Nykyaikaisella johtajalla, kiistattomana johtajana, tulee samalla olla kyky olosuhteiden niin vaatiessa käyttää hallinnollisia johtamismenetelmiä. Toisin sanoen hallitakseen ihmisiä hänen tulee: hallita itsensä johtamisen taito johtajana ja järjestelmänvalvojana; ajatella systemaattisesti, panoraamaisesti (laajasti, kokonaisvaltaisesti) ja samalla ammattimaisesti yksityiskohtaisesti tietäen johtamisprosessin yksityiskohdat ja hienovaraisuudet; ymmärtää, hyväksyä ja käyttää omia näkemyksiäsi, näkemyksiäsi, mielipiteitäsi, jotka ovat päinvastaisia kuin omasi, ja samalla ajaa omaa periaatteellista linjaasi; olla antamatta periksi ylhäältä tulevalle epäasialliselle paineelle ja olemaan samalla johdon vastustamatta; pystyä olemaan eri mieltä olematta epämiellyttävä; olla taipuvainen ottamaan vastaan uusia ideoita ja ottamaan käyttöön järkeviä innovaatioita.

Puhuessaan johtajien henkilökohtaisista ominaisuuksista, jotka toteuttavat innovaatioita menestyksekkäästi alaisissa organisaatioissaan ja osastoissaan, he huomauttavat useimmiten:

Organisatoriset taidot;

Korkea ammattitaito;

Halu itsensä vahvistamiseen, itsensä toteuttamiseen, menestymiseen.

Johtajien organisatoriset kyvyt edustavat monimutkaista henkilökohtaista muodostumista, jonka avulla he voivat nopeasti ja tehokkaasti ratkaista alaistensa johtamisen ongelmat. Se sisältää johtajan luovan potentiaalin, hänen älylliset ja kommunikatiiviset ominaisuudet, emotionaaliset ja tahdonalaiset ominaisuudet, pedagogiset kyvyt, ja sen määräävät myös sellaiset luonteenpiirteet kuin energia, optimismi jne.

Innovaatioiden suhteen johtajan organisatorisia kykyjä voidaan arvioida seuraavilla mittareilla:

Kognitiivinen toiminta (tarve aktiivisesti ratkaista työongelmia uusilla, epätyypillisillä keinoilla ja menetelmillä);

Uuden kokemuksen tuomisen tehtävän muuttaminen "omaksi" ongelmaksi;

Innovaatioongelman ratkaisemisen nopeus;

Useiden ratkaisujen saatavuus innovaation toteuttamisen organisointiin;

Ennustamisen syvyys ja innovaation tuloksen ennakointi;

Positiivinen emotionaalinen asenne innovatiiviseen tehtävään;

Tietojen ja taitojen (ammatilliset, oikeudelliset, johtamis-, psykologiset, pedagogiset jne.) päivittämisen täydellisyys.

Organisatoriset kyvyt ilmenevät päättäväisyydessä, aktiivisuudessa, kyvyssä houkutella asiantuntijoita innovaatioiden kehittämiseen ja saada ylemmän johtoelimen tukea. Taitavat johtajat pitävät yhteyttä kaikkiin alaisiin, moniin kollegoihin ja muiden osastojen johtajiin.

Amerikkalainen johtamispsykologi Gerba Simon toteaa, että hänellä on yhteyksiä noin 1000 ihmiseen. Jokainen heistä puolestaan ylläpitää suhdetta noin 500-1000 muun hänelle tuntemattoman ihmisen kanssa. Siksi hänelle riittää muutama puhelu saadakseen vastauksen mihin tahansa kysymykseen. Näin tekemällä voit ylläpitää korkeaa tietoisuustasoa, mutta myös kehittää erityistä käyttäytymisstrategiaa.

Johtajien asenteesta innovaatioon riippuen erotetaan seuraavat johtamistyylit.

Konservatiivinen - keskittyy tuttuihin, toistuvasti testattuihin työmenetelmiin. Tällaisen johtajan persoonallisuusrakenne on erittäin vakaa sosiaaliset stereotypiat kaikilla kolmella tasolla: henkinen, käyttäytyminen ja emotionaalinen. Hän suhtautuu uusiin asioihin ennakkoluuloisesti, pilkallisesti, hylkää alaisten ehdotukset ja kun ylhäältä on aloitetta, hän yrittää siirtää toimeenpanotyön sijaisilleen tai pidentää määräaikoja.

Deklaratiivista. Sanalla sanoen johtaja tukee kaikkia innovaatioita, mutta todellisuudessa hän toteuttaa vain sellaisia, jotka eivät vaadi suuria määriä työtä, energiaa ja riskejä.

Epäröivä. Johtaja pelkää innovaatioita eikä hänellä ole omaa näkemystä; innovaatioalan päätökset riippuvat siitä, kenen varamiehensä johtaja on vaikutuksen alainen; tekee päinvastaisia päätöksiä yhtä helposti ja muuttaa niitä usein.

Progressiivinen. Johtaja etsii jatkuvasti uusia, kustannustehokkaampia tapoja saavuttaa organisaation tavoitteet; hänellä on hohtoa uuteen, edistyneeseen; harkitsee ehdotuksia syvällisesti riippumatta siitä, kuka ne tekee; laskee huolellisesti kaikki vaihtoehdot; ottaa kohtuullisia riskejä.

pakkomielle. Erilaiset muutokset perestroikan aikana ovat tällaisen johtajan pakkomielle. Hän ei vaivaudu syviin alustaviin laskelmiin ja perusteluihin, vaan toteuttaa innovaatiot yrityksen ja erehdyksen avulla.

On kuitenkin pidettävä mielessä, että nämä johtamistyylit ilmenevät harvoin puhtaassa muodossaan.

Itse sisältöinnovaatiot voivat olla:

Materiaalit ja teknologia (uudet ohjelmat, tekniikat, toiminnan tietokoneistaminen jne.);

Taloudellinen (uudet kannustinjärjestelmät, rahoitus);

Sääntely ja oikeudellinen (ehdotusten tekeminen erilaisia tyyppejä säädösasiakirjat, sisäiset määräykset jne.);

Johdon tai organisaatiorakenteen;

Henkilöstö (psykodiagnostisten menetelmien käyttö, psykokoulutus jne.).

Yleisesti ottaen innovaatioiden luonteen vaikutus niiden vastaanottavuuteen voidaan esittää seuraavasti:

Edistää havaintoa:
Edistää vastustuskykyä:

Sisällön vastaavuus käytännön tarpeisiin;
- käytännön sisällön ja tarpeiden välinen epävarmuus;

Yksi näkökohta (yksinkertaisuus);
- monimutkaisuus (monimutkaisuus);

Aloite alhaalta;
- osoitus ylhäältä;

Pienet muutokset.
- radikaaleja muutoksia.

Myös nykyaikaisen kaupallisen toiminnan piirteet huomioidaan innovaatioiden käsitykseen vaikuttavina tekijöinä. ne voidaan jakaa kahteen ryhmään: objektiivisiin ja subjektiivisiin (sosiaalipsykologisiin).

Objektiiviset tekijät ovat luontaisia organisaatioille itselleen. Tämä:

Sisäisten tietojen luottamuksellisuus;

Toiminnan säätelyaste;

Johdon keskittäminen;

Saatavilla olevat resurssit;

Tilan tyyppi;

Organisaation, laitoksen koko, sen työntekijöiden lukumäärä;

Olemassaoloaika.

Subjektiiviset tekijät sisältävät kaiken, mikä liittyy työntekijöiden psykologiaan.

Minkä tahansa innovaation toteuttamisen edistymisen ennustaminen laitoksessa ei perustu pelkästään sen toteuttamisen psykologisten mekanismien analyysiin. On tärkeää ymmärtää työntekijöiden reaktiot, kun he saavat uutta kokemusta.

Innovaatiot yhdistetään usein käsitykseen psykologisista esteistä, jotka syntyvät reaktiona mihin tahansa innovaatioon.

INNOVAATIOON LIITTYVÄT PSYKOLOGISET ESTEET

Ammatillisen epäpätevyyden este. Se liittyy innovaation olemuksen ymmärtämättömyyteen, joka johtuu yksittäisten työntekijöiden heikosta ammatillisesta valmiudesta. Tämä on yleisempää nuorilla työntekijöillä, joilla ei ole paljon käytännön kokemus ja alemmissa asemissa olevat. Myös esimiehistä löytyy elementtejä riittämättömästä ammatillisesta osaamisesta ja amatöörisuudesta.

Tämän psykologisen esteen voittamiseksi on tarpeen työskennellä henkilöstön ammatillisten taitojen parantamiseksi, perehdyttää työntekijät innovaation olemukseen, osoittaa vakuuttavasti sen edut, paljastaa sen toteuttamiseen käytettävissä olevat mahdollisuudet jne.

Jälleenvakuutuksen este. Sen ydin on alaisten pelko, että innovaatio voi aiheuttaa kielteisiä seurauksia, innovaation tuen odottaminen ylimmältä johdolta, halu välttää vastuuta toteutuksen aikana ja suojata panoksiaan kirjallisilla ohjeilla, ohjeilla, käskyillä jne. . Tämä este perustuu useissa yrityksissä ja organisaatioissa ilmenevään hallinto-komentolliseen johtamistyyliin, aloitteellisuuden tukahduttamiseen ja haluun arvioida työntekijöitä ei kykyjen ja tulosten, vaan henkilökohtaisen omistautuneisuuden ja ahkeruuden perusteella. Siksi yksi tärkeimmistä keinoista tämän esteen ylittämiseksi on johtavien henkilöiden tyylin ja työmenetelmien uudelleenjärjestely sekä alaisten arviointikriteerien muuttaminen.

Taidon, tavan, perinteen este. Käytäntö osoittaa, että yksi työntekijöiden subjektiivisista vaikeuksista on muutostarve olemassa olevia menetelmiä ja tapoja työskennellä ihmisten kanssa, teknisiä keinoja, toimistolaitteet. Aiemmat työtaidot antavat etua uusiin verrattuna, mahdollistavat nopean ja stressittömän työskentelyn sekä edistävät julkista tunnustusta. Siksi on luonnollista, että kaikki uusi, joka riistää henkilöltä nämä edut, näyttää hänelle tehottomalta ja sopimattomalta. Tämä este esiintyy useimmiten ihmisillä, joilla on pitkäaikainen työkokemus työskennellä yhdessä paikassa. Nuoret työntekijät hallitsevat innovaatiot helpommin, tottuvat nopeasti uusiin työoloihin ja ovat aktiivisemmin mukana kamppailussa uusien tavoitteiden saavuttamiseksi.

Idyllismuuri näkyy työntekijöiden keskuudessa, joilla on hyvä taloudellinen tilanne ja jotka ovat täysin tyytyväisiä työnsä olosuhteisiin ja tuloksiin. He eivät halua ottaa riskejä, mieluummin rauhallista ja arvioivat asioiden tilaa ilman itsekritiikkiä. Heidän iskulauseensa ovat: "Olen vaatimaton", "Pidä pääni alhaalla", "Se mitä olen saavuttanut, riittää minulle" jne. Tällaisen psykologian torjunta on yksi edellytyksistä nopeuttaa kaupallisten rakenteiden toiminnan uudelleenjärjestelyä uusissa olosuhteissa.

Palkkioiden menettämisen pelon este. Tulevat tekniset, teknologiset tai organisatoriset muutokset aiheuttavat yksittäisissä alaisissa pelkoa palkkojen (palkka, bonus) alenemisesta. Tämä estää heidän toimintaansa. Siksi tällaisille ihmisille on tarpeen paljastaa mahdollisuudet ammatillisten taitojen kasvattamiseen ja aineellisen hyvinvoinnin tason nostamiseen.

Työpaikan vaihtamisen este. Monet työntekijät pelkäävät, että innovaation seurauksena voi seurata henkilöstövähennyksiä ja siirtymistä toiseen tehtävään.

Psykologisia esteitä voi kuitenkin muodostua myös jo olemassa oleviin tilauksiin, jotka syystä tai toisesta eivät enää tyydytä ihmisiä. Tältä osin, ottamatta huomioon tarvetta tutkia tätä ilmiötä, johtajalla tulisi olla käsitys muista työntekijöiden tyypillisistä reaktioista innovaatioihin psykologisten esteiden lisäksi.

Psykologisten esteiden lisäksi tunnistetaan seuraavat mahdolliset alaisten psykologiset reaktiot organisaation muutostilanteisiin.

Innovaatioiden hyväksyminen ja aktiivinen osallistuminen sen toteuttamiseen.

Innovaation passiivinen hyväksyminen, pääasiassa olosuhteiden tai sosiopsykologisten massailmiöiden paineen alaisena, ilmaistuna jäljittelynä ja ehdotuksena.

Passiivinen innovaation hylkääminen, odottava asenne, huolellisen tutkimisen kanta negatiivisia puolia liittyvät innovaatioihin.

Innovaatioiden aktiivinen torjuminen, vastustus, vetoaminen kokemukseen ja teoriaan.

Aktiivinen hylkääminen liittyy vastustavaan innovaatioon, toisin sanoen hylkääminen teoilla ja teoilla.

Erityisesti erottuu vielä yksi kanta, jossa edellä mainitut kannat voivat olla tavalla tai toisella edustettuina: innovaation osittainen hyväksyminen ja sen välitön tilannekohtainen hylkääminen.

Mitkä ovat kunkin tyypillisen innovaatioreaktion taustalla olevat psykologiset tilat ja mekanismit? Näiden mekanismien ymmärtäminen innovaatioiden käyttöönoton aloittajan taholta auttaa luomaan työntekijöiden motivaatiota innovaatioiden hyväksymiseen ja vähentämään negatiivisten asenteiden tasoa.

Esimerkiksi seuraavat motiivit vaikuttavat aktiiviseen osallistumiseen innovaatioiden toteuttamiseen.

Ensimmäinen motivaatiotyyppi perustuu tiedostamattomaan haluun aktiiviseen hyväksymiseen (asenteeseen). Tällaista motivaatiota syntyy yleensä silloin, kun innovaatio johtuu kaikista aiemmista olosuhteista ja olosuhteista. Tämä asenne innovaatioon ilmenee sen ennakoinnissa, lisääntyneessä aktiivisuudessa viestinnän aikana, erilaisten ehdotusten ja ennusteiden lisääntymisessä, oma-aloitteisuudessa olemassa olevien palvelu- ja toiminnallisten yhteyksien muuttamisessa, tiimin kokoamisessa yhteisten merkittävien päämäärien ja päämäärien ympärille.

Toinen motivaatiotyyppi perustuu mahdollisuuteen saavuttaa henkilökohtaisia tavoitteita ja syntyy yleensä, kun innovaatiot tarjoavat työntekijöille mahdollisuuksia toteuttaa tulevaisuuden suunnitelmia, itsensä vahvistamista ja paljastamista.

Kolmas tyyppi on motiivikompleksit, jotka liittyvät velvollisuudentuntoon. Se ilmenee, kun alaiset ovat tietoisesti keskittyneet yhteiskunnallisesti merkittäviin arvoihin ja innovaatioiden toteuttamiseen liittyy korkean taloudellisen tai sosiaalisen vaikutuksen saavuttaminen. Tämä motivaatio on ominaista ihmisille, jotka ovat integroituneita, sosiaalisesti ja ammatillisesti aktiivisia.

Kaikkia näitä kolmea motivaatiotyyppiä välittävät tietyt työntekijöiden yksilölliset psykologiset ominaisuudet: heidän temperamenttinsa, luonteensa ja kykynsä. Joissain tapauksissa nämä ominaisuudet voivat toimia itsenäisinä motiiveina innovaatioiden hyväksymiselle tai hylkäämiselle (esimerkiksi kun työntekijän persoonallisuudelle on ominaista ahdas, tiedon puute, kiinnostuksen kohteet, itsetuntemus, oman elämänstrategian ymmärtäminen jne.). Tässä tapauksessa voimme puhua tietystä innovaatioalttiudesta ihmisten keskuudessa, jotka pitävät muuttuvista toimintatyypeistä, suhdejärjestelmistä, joille on ominaista nopeat mielialan muutokset jne.

Innovaatioiden passiivisen hyväksymisen perusta on muiden esimerkin seuraaminen. Tämä voi johtua siitä, että innovaatio on työntekijälle jotenkin merkityksetön tai hänellä ei ole riittävästi tietoa tehdäkseen päätöstä sen merkityksellisyydestä. Tämän tyyppiselle käytökselle on ominaista ennen kaikkea asenne koko tiimin mielipiteeseen. Se muodostuu yleensä tapauksissa, joissa joukkue on yhtenäinen ja vakaa. Tämä suunta on ikään kuin keskitasoa. Innovaatioiden käyttöönoton aikana sellaisilla motivoituneilla ihmisillä on aikaa määritellä selkeämmin asemansa. Jos tiimi on tarpeeksi kehittynyt, työntekijät alkavat aktiivisesti tukea innovaatioita, muuten innovaatioista hylätään passiivinen.

Passiivinen innovaation hylkääminen johtaa odottamiseen ja innovaation toteuttamiseen liittyvien negatiivisten ilmiöiden huolelliseen tutkimiseen. Tämä käyttäytyminen perustuu täydelliseen tyytyväisyyteen vallitsevaan asiaintilaan ja haluttomuuteen sietää innovaatioiden käyttöönoton aiheuttamaa vaivaa ja erilaisia jännitteitä.

Tämän motivaation muodostumiseen voivat vaikuttaa aiempien innovaatioiden negatiivinen kokemus tai korkea konservatiivisuus työntekijöiden persoonallisuusrakenteessa.

Innovaatioiden aktiivinen hylkääminen ilmaistaan työntekijöiden avoimina lausunnoina, jotka usein osoittavat samanlaisen kokemuksen tehottomuutta muilla osastoilla.

Tärkeimmät motiivit tässä ovat:

Työntekijöiden palveluroolistatuksen muuttaminen toiminnallisten suhteiden rakenteessa sen tasaamista kohti;

Muutokset työtehtävien sisällössä ja niihin liittyvät tiedon, taitojen ja kykyjen uudelleenjärjestelyt;

Innovaatioiden tiedon puute;

Ristiriitasuhteet tiimissä sekä "manager 0 performer" -järjestelmissä.

Hyvän johtajan tulee ottaa innovaatioita toteuttaessaan huomioon esitetyt motiivit ja tekijät. Nykyaikainen johtamispsykologia antaa käytännön suosituksia liittyvät johtamistyyliin.

Seuraavat ovat johtajien hyväksyttävimpiä.

Sano "minä" mahdollisimman vähän ja "me" enemmän.

Opi hallitsemaan itseäsi - vain silloin saat kyvyn hallita muita pätevästi.

Jos työntekijäsi eivät ole pohjimmiltaan ristiriidassa ideoidenne kanssa, anna heille mahdollisimman paljon vapautta.

Osaa unohtaa alaistensa vanhat virheet ja pahat teot.

Ole lakoninen.

Ole kohtelias ja kärsivällinen. Muista: kiroilu on merkki heikkoudesta ja voimattomuudesta.

Tee vitsejä itse ja anna alaistensa vitsailla.

Älä pelkää, jos alaisensi ovat pätevämpiä kuin sinä omalla alallaan.

Juhlista jokaisen työntekijän pyrkimystä.

Älä kommentoi alaiselle, ei vain hänen alaistensa, vaan yleensä muiden ihmisten läsnäollessa.

Älä käytä voimaasi ennen kuin kaikki uskolliset keinot on käytetty, vaan käytä sitten voimaasi täysimääräisesti.

Myönnä virheesi avoimesti.

Ennen kuin teet päätöksiä, kysy itseltäsi viisi "miksi"-kysymystä:

Miksi ja miksi näin tehdään?

Miksi se tehdään siellä?

Miksi se tekee sen?

Miksi se tehdään juuri tähän aikaan?

Miksi se tehdään näin?

Vastaukset näihin kysymyksiin selventävät tilannetta ja tekevät päätöksestäsi tietoisemman.

Luota itseesi, älä anna periksi esteille.

Opi kutsumaan alaisia puhumaan ja lopettamaan heidät ajoissa.

Kerää ympärillesi osaavia ja aktiivisia auttajia.

Älä rajoita alaisten oikeuksia, älä kahlitse heidän aloitteellisuuttaan.

Opi olemaan juututtamatta pikkujuttuihin – delegoi osa valtuuksistasi alaisillesi.

Pidä alaisensa varpaillaan, älä koskaan aliarvioi heidän tehtäviään.

Johda esimerkillä. Tämä pätee erityisesti kurinalaisuuteen, uutteruuteen ja sitoutumiseen.

SISÄÄN työaika- ei hetkeäkään joutilaisuutta itsellesi ja alaisillesi.

Pidä työtilasi siistinä.

Hallitse päivittäin alaistensa toimintaa korvaamatta sitä vähäpätöisellä valvonnalla.

Kritisoi vain positiivisesti ja rakentavasti, älä kritiikin vuoksi.

Rakentavan kritiikin rakenteen tulee sisältää seuraavat elementit.

1. Selkeä käsitys siitä, kenen (ja minkä) tulisi olla huomion kohteena: ensinnäkin työntekijät, jotka tekevät työnsä huonosti; toiseksi työntekijät, jotka eivät tee työtä, jonka toteuttaminen, vaikka sitä ei ole määrätty, on hyödyllistä yritykselle; kolmanneksi alaisten henkiset, psykologiset ja eettiset ominaisuudet, jotka estävät heitä siirtymästä uusiin työmenetelmiin.

2. Osoitus työtä hidastavien puutteiden, virheiden, virheiden tai ihmisten ominaispiirteiden olemuksesta.

3. Kuvaus prosessista, joka johti epäonnistumiseen.

4. Negatiivisesta tuloksesta ensisijaisesti vastuussa olevan henkilön tunnistaminen.

5. Kielteiseen lopputulokseen suoraan tai epäsuorasti osallistuneiden ihmisten tunnistaminen.

6. Analyysi olosuhteista, joissa toimintahäiriö oli mahdollinen.

7. Tieto henkilöistä, jotka ovat osallistuneet tällaisten olosuhteiden luomiseen.

8. Selvitys sisäisistä psykologisista syistä, jotka johtivat henkilön siihen, että hänestä tuli hyödyllisen toiminnan estäjä.

9. Itse puutteen luokittelu seuraavien kriteerien mukaan: toistettavuus (säännöllisesti toistuva tai satunnainen); merkitys (avain tai toissijainen); seuraukset (olemassa olevat tai mahdolliset).

10. Ennustaminen tai hypoteettinen kuvaus kritisoidun tapahtuman seurauksista (organisaatiolle, arvostetuille ja koko työyhteisön jäsenille).

11. Keskittyminen asioihin, jotka liittyvät siihen, kuka (nimellisesti) kärsi kritisoitavasta tilanteesta ja kuka (nimellisesti) on pakotettu työllään, ponnisteluilla, teoilla ja ajanhukkaalla varmistamaan tavoitteiden saavuttaminen luoduissa olosuhteissa arvosteltujen huolimattomuudesta.

12. Arvio negatiivisesta tapahtumasta ja kritisoituun tulokseen osallistuneista henkilöistä vastuullisuuden asteella.

13. Erityisiä ehdotuksia puutteiden poistamiseksi.

14. Osoitus mahdottomasta sallia kriittistä analyysiä vaativien tapahtumien toistumista.

NEUVOT KRIITIKOILLE

Pääperiaatteesi tulisi olla vakaumus, että kaikki, mikä on tehty aiemmin, voidaan tehdä paremmin - jos ei yleisesti, niin yksityiskohtaisesti.

Analysoidessasi mitä tahansa ongelmaa, lähde siitä, että jos jotain hyödyllistä ei tehdä ollenkaan tai ei tehdä niin kuin pitäisi, sinun on ensin etsittävä joku, joka hyötyy siitä.

Ennen kuin alat analysoida kriittisesti negatiivista tilannetta, yritä selvittää, onko mahdollista parantaa asiaa ilman kritiikkiä.

Ennen kuin arvostelet työntekijää, yritä määritellä selkeästi kritiikin tavoitteet (mitä tarkalleen on muutettava ja miten). Kritiikki ei ole päämäärä sinänsä, vaan keino parantaa työtä.

Ennen kriittisen analyysin aloittamista on hyödyllistä selvittää kritisoitavan olennaisesti negatiivisen tapahtuman asema: on hyvin mahdollista, että tämä osoittautuu impulssiksi asian korjaamiseksi.

Muista, että jokaisen työntekijän kriittisen analyysin onnistumisen edellytyksenä on tieto siitä, miten hän ottaa vastaan kritiikkiä ja sopivan kriittisen vaikuttamisen muodon valinta.

Kritiikin objektiivisena perustana tulee olla tarkka ja yksityiskohtainen tieto siitä, mitä on tapahtunut ja mitä seurauksia toimimattomuudesta tai huonosta suorituksesta on. Muutoin kritiikki muuttuu haavoittuvaksi mahdollisten asiavirheiden ja epätarkkuuksien sekä vastaavasti arviointivirheiden vuoksi.

Kriittisen analyysin tulee olla universaalia, eli sen tulee koskea kaikkia ja kaikkea mitä organisaatiossa (osasto, palvelu, ryhmä) tehdään; hänelle ei ole suljettuja alueita ja loukkaamattomia henkilöitä.

Älä hylkää ehdotuksia ennen analyysiä tai ilman sitä.

Ennen kuin kirjoitat kriittistä huomautusta, kuuntele kritisoitavan henkilön asema loppuun asti.

Älä tyhmitä kritisoitavan henkilön toimia ja lausuntoja repiäksesi hänet paloiksi.

Ennen kuin teet kriittisen huomautuksen, kerro ymmärryksesi siitä, mitä aiot arvostella.

Kritiikin tulee olla tarpeeksi voimakasta koskettaakseen hermoja, mutta samalla se ei saa tehdä työntekijöistä leppymättömiä vihollisia.

Jos keskustelun aikana ei ole mahdollista heti ilmoittaa, miten tilanne korjataan, kannattaa ainakin nimetä ne, jotka voisivat tehdä tämän.

Kun arvostelet, älä julista liian monia ihmisiä syyllisiksi. Kun olet ilmoittanut, kuka on syyllinen, määritä ensin muiden vastuun laajuus; ilman tätä kritiikki muuttuu persoonattomaksi.

Määrittele tehdyn virheen ydin, paljasta sen subjektiiviset syyt.

Ota huomioon kritisoitavan teon motiivit (esimerkiksi hän halusi tehdä hyvin, mutta se osoittautui huonoksi), mutta arvioi tulos objektiivisten seurausten perusteella.

Älä tasoita teräviä kulmia - tämä voi johtaa negatiivisten ilmiöiden toistumiseen.

Älä jätä huomiotta yhtään kritiikkiä ansaitsevaa tapausta, vaan suuntaa kriittinen toimintasi ensin avainalueille.

Älä unohda, että kriitikolla on moraalinen ja tietyissä tapauksissa oikeudellinen vastuu tosiasioiden tahallisesta vääristämisestä.

Anna kritisoidulle oikeus vastakritiikkiin ja mahdollisuus toteuttaa se.

Älä kritisoi yleisesti ottaen("me tunnemme hänet", "hän paha ihminen", jne.) ilman tarkkaa osoitusta virheestä. On mahdotonta tehdä lopullisia arvioivia johtopäätöksiä, jos ei ole riittävästi tietoa kritisoidun tapahtuman olemuksesta tai työntekijän toimista.

Et saa käyttää ihmisarvoa loukkaavia käsitteitä tai puhemuotoja.

Esitä todisteet kritisoitavan henkilön henkilökohtaisesta syyllisyydestä.

Noudata kritiikin muodon asianmukaisuuden periaatetta (terävä, tinkimätön kritiikki aloittelevaa työntekijää kohtaan voi aiheuttaa enemmän haittaa kuin hyötyä).

Arvostele ystävällisesti: kritiikin tarkoitus on auttaa työntekijää, ei loukata hänen ylpeyttään.

Älä arvostele henkilöä ennen kuin olet kuunnellut häntä täysin.

Älä toista (julkisesti tai henkilökohtaisesti) kritiikkiä asian korjaajaa kohtaan.

Ole äärimmäisen oikeassa kritisoidessasi ihmisiä, joista et pidä: on helppo tehdä se virhe, että liiketoiminnan vuoksi tuomitseminen korvataan vihamielisyydestä johtuvalla tuomitsemisella.

Kun arvostelet alaisia, älä tukahduta heidän itsenäisyyden tunnettaan.

Opeta työntekijät olemaan itsekriittisiä esimerkillä.

Älä tuhoa työntekijöiden välistä luottamusta kritiikillä.

Muista, että kriittistä puhetta pitäessään henkilöä voidaan loukata paitsi sanoilla: asento, eleet ja ilmeet eivät useinkaan ole vähemmän ilmeisiä.

Älä unohda, että hyvä johtaja tekee kommentteja havaitessaan puutteita alaistensa työssä, huono säästää heidät julkiseen moittimiseen.

Muista, että kritisoitava henkilö reagoi rakentavammin kommentteihin, jos niihin liittyy muistutuksia hänen kyvyistään.

Ole itsekriittinen: tämä on myös kritiikkiä, koska johtajan puutteet moninkertaistuvat niiden alaisten määrällä, joille tämä johtaja on auktoriteetti ja seurattava esimerkki. Sinun tulee kumota alaisen päätös vain, jos tarjoat jotain parempaa. Vaikka vaadit tiettyjen sääntöjen ja määräysten noudattamista, tarkista, noudatatko niitä itse.

Suorita kritiikki siinä muodossa, että kritisoitava ymmärtää, että asian korjaaminen on hänelle henkilökohtaisesti hyödyllistä (hyödyllistä).

Tässä muutamia mahdollisia kritiikkiä.

Kannustava kritiikki: "Ei mitään. Ensi kerralla onnistut paremmin. Mutta nyt se ei toiminut."

Kritiikki-syytös: "No, mitä sinä teet? Luotin sinuun niin paljon!"

Kritiikki-toivo: "Toivon, että suoritat tämän tehtävän ensi kerralla paremmin."

Kritiikki-analogia: "Ennen, kun olin kuten sinä, tein kerran täsmälleen saman virheen. No, mitä minulle tapahtui pomoltani!"

Kritiikki-kiitokset: "Työ tehtiin hyvin. Mutta ei tässä tapauksessa."

Persoonaton kritiikki: "Tiimissämme on edelleen työntekijöitä, jotka eivät kestä velvollisuuksiaan. Emme mainitse heidän nimiään."

Kritiikki-huoli: "Olen erittäin huolissani tämänhetkisestä tilanteesta, erityisesti työntekijöidemme, kuten..."

Kritiikki-empatia: "Ymmärrän sinua hyvin, pääsen sinun asemaasi, mutta sinä tulet myös minun. Töitähän ei ole tehty..."

Kritiikki-pahoittelu: "Olen erittäin pahoillani, mutta minun on huomattava, että työ tehtiin huonosti."

Kritiikki-yllätys: "Kuinka?! Et todellakaan tehnyt tätä työtä? En odottanut..."

Kritiikki-ironia: "He tekivät sen, he tekivät sen ja... he tekivät sen. Mutta miten me nyt katsomme johtoa silmiin?!"

Kritiikki-vinkki: "Tunsin yhden henkilön, joka teki täsmälleen samoin kuin sinä. Sitten hänellä oli huono aika..."

Kritiikki-lievennys: "Mitä he tekivät niin huolimattomasti? Ja väärään aikaan?!"

Kritiikki-huomautus: "He tekivät sen väärin. Seuraavalla kerralla kysy neuvoa."

Kritiikki-varoitus: "Jos teet tällaisen virheen uudelleen, syyttäkää itseäsi!"

Kritiikki-vaatimus: "Sinun on tehtävä työ uudelleen!"

Kritiikki-haaste: ”Jos olet tehnyt niin paljon virheitä, päätä itse, miten selviät tilanteesta.”

Rakentava kritiikki: "Työ tehtiin väärin. Mitä aiot tehdä nyt?"

Kritiikki-pelko: "Pelkään kovasti, että ensi kerralla työ valmistuu samalla tasolla."

Kaikki nämä muodot ovat hyviä, jos alainen kunnioittaa pomoaan ja arvostaa mielipidettä itsestään. Halutessaan näyttää kunnolliselta johtajan silmissä, työntekijä tekee kaikkensa korjatakseen tilanteen. Varsinkin jos kritiikki oli lempeää.

Kun alainen kohtelee pomoaan epäystävällisesti, on parempi yhdistää negatiiviset arvioinnit positiivisiin.