Toiminnallisesti kustannusanalyysi koostuu vaiheista. Mikä on toiminnallinen kustannusanalyysi

Lyhyt tieto valmistusyritysten johtajille

Samara 2004

Sharipov R.Kh.

Kansainvälisen TRIZ-yhdistyksen Samaran haara
OO "TRIZ-Samara"

FSA on yrityksen virheiden korjaamisesta. Tekniset järjestelmät kehittyä tiettyjen lakien mukaan. Näiden lakien rikkominen johtaa väistämättä aineellisiin tappioihin sekä yritykselle - valmistajalle että kuluttajalle. Toiminnallisen kustannusanalyysin avulla voimme tunnistaa tappiot ja poistaa niiden syyt.

Amerikkalaisten tilastojen mukaan jokainen FSA:han sijoitettu dollari voi tuoda 7-20 dollarin säästöjä tuotantokustannuksia alentamalla.

Rahoitustarkastuksen perussäännökset

1. Varaus tuotantokustannusten alentamiseen on alkaen lisäkulut.

2. Liialliset kustannukset liittyvät tuotteiden epätäydelliseen suunnitteluun, valmistustekniikkaan, käytettyjen materiaalien tehottomuuteen, virheellisiin päätöksiin ja konsepteihin.

3. FSA:ssa ei huomioida kohdetta vaan sen toteuttamaa toimintoa.

4. FSA:n tehtävänä on saavuttaa kohteen toimivuus mahdollisimman pienin kustannuksin sekä valmistajan että kuluttajan edun mukaisesti.

5. FSA:n kohteena voivat olla tuotteet, teknologiat, tuotanto, organisaatio ja tietorakenteet sekä niiden yksittäiset elementit tai elementtiryhmät.

FSA:n historiasta

Viime vuosisadan 30-luvulla Neuvostoliiton lentokonesuunnittelija italialaista alkuperää R.L. Bartini kehitti menetelmän peruskonseptit jolla oli toimiva malli (ihanteellinen lopullinen tulos) ja ristiriita. Bartinin toiminnallinen lähestymistapa muodosti toiminnallisen kustannusanalyysin perustan. Ristiriidan käsite muodosti ratkaisualgoritmin perustan kekseliäisiä ongelmia(ARIZ), kekseliäisen ongelmanratkaisuteorian (TRIZ) päätyökalu, jonka on kehittänyt Bakun insinööri G.S. Altshuller.

1900-luvun 40-luvun lopulla Permin puhelintehtaan suunnitteluinsinööri Juri Mihailovich Sobolev käytti järjestelmäanalyysiä ja tuotteiden elementtikohtaista kehitystä. Hän katsoi kutakin rakenteellinen elementti rakenteen itsenäisenä osana muotoili sen toiminnallisen tarkoituksen ja sisällytti sen pää- tai apuryhmän ryhmään.

Rakenteellisiin elementteihin Yu.M. Sobolev syyttää:

Materiaali;

Toleranssit;

veistämällä; -

reikiä;

Pinnan kunto;

Tämä analyysi auttoi tunnistamaan lisäelementtien tuotantokustannukset ja alentamaan niitä vaarantamatta tuotteen laatua.

DDR:n yrityksissä luotiin Sobolevin ideoiden pohjalta elementtikohtainen taloudellinen analyysi (PEA).

Toisen maailmansodan aikana amerikkalainen General Electric joutui etsimään korvaavia tuotannossa käytettäviä niukkoja materiaaleja. Sobolevin työstä tietävä huoltoosaston työntekijä, yrityksen insinööri Lawrence D. Miles analysoi tuotteiden suorituskykyä koskevia tietoja ja vakuuttui, että materiaalin korvaaminen halvemmalla johti joissakin tapauksissa laadun paranemiseen.

Tämän analyysin perusteella kehitettiin vuonna 1947 toiminnallinen-taloudellinen lähestymistapa.

Vuonna 1952 L. Miles kehitti menetelmän, jota kutsutaan kustannusanalyysiksi. Miles kutsui menetelmäänsä sovelletuksi filosofiaksi.

Kustannusanalyysin käyttö herätti yrityksissä työskentelevien asiantuntijoiden - General Electricin toimittajien, kilpailijoiden ja asiakkaiden - huomion.

Myöhemmin menetelmästä kiinnostuivat myös valtion organisaatiot. Ensimmäinen näistä oli Navy's Bureau of Ships, jossa menetelmää sovellettiin ensimmäisen kerran suunnitteluvaiheessa ja se tunnettiin arvosuunnitteluna (VE)

Vuosina 1958-1960 japanilainen konsulttiinsinööri tohtori Genichi Taguchi loi useita menetelmiä parantaakseen tuotteiden laatua kustannuksia nostamatta (Taguchi-menetelmät). Menetelmien tarkoituksena on parantaa laatua lisäämällä tarkkuutta. Mikä tahansa poikkeama optimaalinen arvo pidetään aineellisten menetysten lähteenä yhteiskunnalle (sekä tuottajalle että kuluttajalle). Taguchi osoitti, että häviöt kasvavat suhteessa optimiarvosta poikkeaman neliöön ja otti käyttöön käsitteen "laatuhäviöfunktio" ja "signaali-kohina" -suhteen kuvaamaan nimellisarvon ja poikkeamien suhdetta.

Vuonna 1959 perustettiin Society of American Value Engineering (SAVE). Seuran ensimmäinen presidentti vuosina 1960-1962 oli L. Miles. Seuran tavoitteena oli koordinoida FSA-työtä ja vaihtaa kokemuksia yritysten välillä. Vuodesta 1962 lähtien Yhdysvaltain sotilasosasto on vaatinut, että sen asiakkaiden, yritysten on käytettävä FSA:ta tilattujen sotilasvarusteiden luomisessa.

60-luvun alussa FSA:ta alettiin käyttää muissa kapitalistisissa maissa ja pääasiassa Englannissa, Saksassa ja Japanissa.

Vuonna 1962 Tokion yliopiston professori Kaoru Ishikawa ehdotti laatupiirien käsitettä, joka perustui psykologiseen vaikutukset - vaikutus sosiaalinen fasilitaatio ja Ringelman-ilmiö.

Sosialististen maiden yritykset alkoivat käyttää FSA:ta 60-luvun puolivälistä lähtien. Useimmissa maissa järjestetään kansallisia ja kansainvälisiä FSA:n asiantuntijoiden konferensseja, on tunnistettu osastot ja organisaatiot, jotka koordinoivat FSA:n soveltamista koko osavaltiossa. Useissa maissa FSA:n käyttöönottoa liiketoiminnassa säätelevät lainsäädäntöasiakirjat.

Vuonna 1965 perustettiin Society of Japanese Value Engineering SJVE, joka edisti aktiivisesti tätä menetelmää pitäen vuosittaisia ​​konferensseja, joihin osallistui suurten yritysten ja valtion järjestöjen edustajat.

Järjestelmällinen ja kohdennettu työ FSA:n parissa Neuvostoliitossa alkoi vuosina 1973-1974. sähköteollisuudessa (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA jne.)

Vuonna 1975 kansainvälinen yhteisö SAVE perusti L. Miles Award -palkinnon "FSA-menetelmien luomisesta ja edistämisestä"

Vuonna 1977 sähköteollisuusministeriö päätti perustaa FSA-yksiköt kaikkiin alan yhdistyksiin ja järjestöihin, ja FSA-työstä tuli pakollinen osa uuden teknologian suunnitelmaa. Vuosina 1978-1980 Sähköteollisuuden yrityksissä pelastettiin FSA:n avulla:

14 000 tonnia valssattua rauta- ja ei-rautametallia.

3000 tonnia lyijyä

20 tonnia hopeaa

1500 ihmistä vapautettiin.

Taloudellinen kokonaisvaikutus oli 16 000 000 ruplaa.

Vuonna 1982 Japanissa perustettiin Miles Prize -palkinto, joka myönnetään yrityksille, jotka saavuttavat suurta menestystä FSA:n avulla.

Japanissa FSA:ta käytetään 90 %:ssa uusien tuotteiden suunnittelussa ja 50-85 %:ssa tuotteiden modernisoinnissa.

Tällä hetkellä eniten käytetty menetelmä on FAST (Function Analysis System Technique), jonka perusteet kehitti vuonna 1964 Charles Bytheway (Sperry Rand Corporation). Toisin kuin Milesin kustannusanalyysi, FAST edellyttää keskinäisten riippuvuuksien löytämistä toimintojen välillä.

Venäjällä 1990-luvun alusta lähtien FSA-julkaisujen määrä on vähentynyt jyrkästi, asiantuntijoiden koulutus ja uudelleenkoulutus on lopetettu ja FSA:n käyttö tuotannossa. Asiantuntijat eivät osoittautuneet kysytyiksi kotimaassa, ja osa heistä työskentelee ulkomailla - Israelissa, Kanadassa, Yhdysvalloissa, Suomessa ja Koreassa.

FSA organisaatio

FSA:n järjestäminen japanilaisissa yrityksissä.

Japanissa laadunparannusliike on valtakunnallinen.

1. Japan Council of Scientists and Engineers (JSCE) on perustanut kansallisen laatupiirien komitean, joka koordinoi alueellisten osastojen työtä ja edistää parhaita käytäntöjä kuukausittaisen "Quality Circles" -lehden kautta.

2. Komitealla on 9 aluejaostoa, joista kutakin johtaa yhden alueen johtavista yrityksistä edustaja.

3. Jokaisessa yrityksessä laatupiirien toimintaa johtaa johtokunta eli piirin pääkonttori, joka koordinoi myymälän laatupiirien työtä.

4. Joillakin yrityksillä on esimiesneuvostot, jotka varmistavat kauppapiirien työn koordinoinnin.

5. Japanin yliopistot opettavat kurssia täydellisestä laadunvalvonnasta. Yritysjohtajia koulutetaan Deming Prize -kilpailuun valmistautuessa ja erityisseminaareissa. Seminaareja, luentoja ja kursseja järjestetään jatkuvasti kaikille työntekijöille ja yritysten työntekijöille.

Japanilaisen laadunvarmistusjärjestelmän menestyksen syyt.

1. Kova kilpailu yritysten välillä.

2. Tiukka alisteisuus työssä.

3. Kunnioittava asenne johtamista kohtaan.

4. Demokraattinen tuotannonhallintajärjestelmä.

5. Yrityksen kaikkien työntekijöiden yhtäläiset oikeudet (yhteiset ruokalat johtajille, työntekijöille ja työntekijöille, kollektiivinen virkistys ilman eroa sosiaaliseen asemaan).

6. Mahdollisuus pysäyttää tuotantoprosessi työntekijän aloitteesta (jos ongelmia havaitaan).

7. Yrityksen työntekijät palkataan yritykseen elinikäiseksi.

8. Tekniset salaisuudet tunnetaan laajalle piirille yrityksen työntekijät.

9. Tuotteen ominaisuuksien tarkka heijastus nimessä ja mainonnassa (totuus).

FSA:n organisaatio suurissa yhdysvaltalaisissa yrityksissä

1. Kaiken työn yleisestä johtamisesta ja koordinoinnista vastaa FSA:n komitea, jonka puheenjohtajana toimii pääjohtaja tai joku hänen sijaisistaan. Toimikunnan pysyviä jäseniä ovat pääsuunnittelija, pääteknikko, pääekonomisti sekä toimitus- ja myyntiosastojen päälliköt.

2. Rahoitustarkastuksesta ja ehdotusten toimeenpanosta vastaavat pysyvät FSA-ryhmät, joissa on asianmukaisen koulutuksen saaneita ja muusta työstä vapautettuja asiantuntijoita.

3. Väliaikaisissa FSA-ryhmissä työskentelee metodologiaan perehtyneitä asiantuntijoita, jotka edustavat yrityksen pääpalveluita. Niiden johtajiksi nimitetään vapautetut FSA:n asiantuntijat.

4. FSA:n ammattiasiantuntijaksi voi tulla korkeasti koulutettu insinööri, jolla on 3 vuoden kokemus 7 - 8 kuukauden koulutuksen jälkeen.

1. Päätöksen FSA:n suorittamisesta tekee ministeriö. 2

FSA-työt sisältyvät uusien laitteiden suunnitelmaan. 3

Vapautetun Rahoitustarkastuksen johtajan korko on allokoitu.

5. Yrityksen tilauksesta muodostetaan väliaikaisia ​​luovia ryhmiä.

Kuvia tarpeettomien kustannusten syistä

1. Hallintovirhe

A.M. Tarasovin tehtaalla päätettiin rakentaa uusi rakennus, ja heti alettiin kaivaa kuoppaa perustukselle. Ministeriö kielsi rakentamisen ja perustuskuoppa haudattiin.

Sinne rakennettiin myös satelliittikuljetin autogeneraattoreiden kokoamista varten. Kahden kuukauden työskentelyn jälkeen se leikattiin alas ja sulatettiin, kun se oli vakuuttunut sen tehottomuudesta.

Siellä robotisoinnin muotia seuraten he pystyttivät robotin lyömään messinkimerkin generaattorille. Yhden työntekijän sijasta, joka alkoi täyttää vetoa vain messinkilevyillä, työpaikkaa alkoi säätimen lisäksi huoltaa kaksi muuta henkilöä - elektroniikkainsinööri ja hydrauliinsinööri.

Metallistin tehtaalla kiinnostusta osoittaneen amerikkalaisen valtuuskunnan vierailun jälkeen sähköinen samovar, tuotti valtavan erän näitä tuotteita vieraiden tekemien suunnittelumuutosten kanssa ilman sopimusta. Amerikkalaiset eivät kuitenkaan tehneet tilausta, ja samovaari osoittautui ostajallemme liian kalliiksi. Varastot olivat täynnä tuotteita, joita kukaan ei tarvinnut.

2. Ajattelun inertia

Suunniteltaessa valaisin Lunokhod -16:lle päätettiin käyttää hehkulamppua. Lampun heikoin kohta oli se, missä polttimo oli kiinnitetty alustaan. Lunokhodin kovan laskun testien aikana lamppu putosi aina irti. Kokeilimme kaikkia mahdollisia kiinnitysmenetelmiä ennen kuin päätimme hylätä pullon kokonaan. Kuussa ei ole ilmakehää, spiraalia ei tarvitse suojata.

3. Suunnitteluvirhe

Iskra-tehtaalla, joka valmistaa puolijohdelaitteita, nähtyään, että KT 807 -transistorin saksalaisen analogin piikiekossa on paljon kapeampi jakonauha, he päättivät säästää piitä ja myös pienennetty kiekon pinta-alaa. Saksalaiset käyttivät kuitenkin laserkiekkojen erottelua, mikä lievensi piin mekaanista rasitusta, toisin kuin tehtaallamme käytetty timanttiviivaus. Näiden muutosten seurauksena transistorilevyvirheiden prosenttiosuus nousi jyrkästi ja säästöjen sijaan saatiin häviöitä.

4. Suunnittelun epärehellisyys

Suunniteltaessa autogeneraattoria nimetyllä tehtaalla. Suunnittelija A.M. Tarasov asetti valettujen alumiiniosien paksuuden paljon laskettua suuremmiksi toivoen myöhemmin hyötyvänsä omien "rationalisointi"-ehdotustensa käytöstä. Ehdotuksia ei hyväksytty. Tehdas kärsi valtavia tappioita.

5. Alhainen tarkkuus

Merkittävät poikkeamat parametrin lasketusta arvosta, jopa toleranssien sisällä, johtavat tuotteen nopeaan tuhoutumiseen käytön aikana. Tässä tapauksessa valmistaja ei vastaa tappioista, vaan kuluttaja. Viime kädessä kuluttaja kieltäytyy tämän yrityksen tuotteesta ja yritys kantaa tappiot menettäen tuotteen markkinat.

MIM-300-lihamyllyssä on yhteensopimattomia vaihteita. Yhden tai kahden vuoden käytön jälkeen vaihteet tuhoutuvat täysin.

MIM-600-lihamylly on toiminut ilman korjausta yli 10 vuotta vaihteistoparin suuremman yhtenäisyyden vuoksi.

Esimerkki tuotteen kustannusanalyysin suorittamisesta Milesin mukaan

Riisi. 1. Kuva FSA:n soveltamisesta tuotteeseen "Hiusneula"

1. FSA:n tarkoitus:

Tuotteen valmistuksen ja käytön tarpeettomat kustannukset eliminoidaan poistamalla suunnittelusta tarpeettomat toiminnot ja epätaloudelliset tekniset ratkaisut kuluttajaominaisuudet säilyttäen.

2. FSA:n soveltamisala:

Design;

Teknologia;

Tuotannon organisointi;

Komponentit;

Materiaalit.

3. FSA suoritetaan 6 vaiheessa:

Valmisteleva;

Tiedottava;

Analyyttinen;

Toteutusvaihe.

Valmisteluvaihe sisältää:

Menetelmän popularisointi (propaganda);

FSA:n organisaatiorakenteen rakentaminen;

FSA:n asiantuntijoiden koulutus nykyaikaisista ratkaisumenetelmistä teknisiä ongelmia(TRIZ, aivoriihi, synektiikka, morfologinen analyysi, fokusobjektimenetelmä);

Kohteen valinta FSA:n suorittamista varten;

Tiedotusvaihe:

Tiedon kerääminen ja systematisointi;

Kehitys lohkokaavio esine;

Tuotantokustannusten määrittäminen komponentit esine; -

kalliiden komponenttien valinta;

Analyyttinen vaihe:

Objektin komponenttien toimintojen määrittäminen;

Toiminnallisen kaavion rakentaminen.

Luova vaihe:

Ideoiden luominen (poikkeaminen, rajojen laajentaminen); -

saatujen ideoiden muuntaminen;

saatujen ideoiden tutkiminen;

Suorituskyvyn arviointi;

Taloudellisen toteutettavuuden arviointi;

Ideoiden toteuttamiseen tarvittavien resurssien tarkistaminen;

Tuotannon suunnittelun, teknologisen ja tuotantokyvyn arviointi.

Toteutusvaihe:

Suunnitelman koordinointi - FSA:n suositusten toimeenpanoaikataulu tuotannon tehostamissuunnitelman muiden kohtien kanssa;

Toteutussuunnitelman ja aikataulun täytäntöönpanon seuranta;

Toimenpiteiden toteuttaminen aikataulun noudattamiseksi.

Taguchin menetelmät

Vuonna 1957 konsultti-insinööri Genichi Taguchi alkoi työskennellä laatuongelmien parissa ja oli 70-vuotiaaksi kehittänyt uuden laadunvalvontakonseptin nimeltä Taguchi-menetelmät. Poikkeuksellisen tehokkuutensa ansiosta tämä konsepti levisi nopeasti ympäri maailmaa.

Vuonna 1981 Ford perusti koulutuskeskuksen Yhdysvaltoihin opettamaan japanilaisia ​​laadunvalvontamenetelmiä.

Taguchi-menetelmien periaatteet.

Amerikkalaisissa ja eurooppalaisissa laatujärjestelmissä oli tapana pitää korkealaatuisia osia, jos niiden mitat eivät ylitä toleransseja.

Taguchi tuli siihen tulokseen, että mikä tahansa poikkeama nimelliskoon arvosta johtaa tappioihin, jotka aiheutuvat valmistajalle tai kuluttajalle. Lisäksi häviöt kasvavat suhteessa parametrin tai ominaisuuden tavoitearvosta poikkeaman neliöön.

Häviöfunktiolla on seuraava muoto:

L - yhteiskunnan tappiot (sekä tuottajalle että kuluttajalle)

k on häviövakio.

y on ominaisuuden todellinen arvo.

m on ominaisuuden tavoitearvo.

Taguchi muotoili useita periaatteita, joiden avulla voimme varmistaa tuotteiden korkean laadun:

1. Tappiot ovat kuluttajalle ja valmistajalle tavoitearvosta poikkeamisesta aiheutuneita vahinkoja.

2. Laatu on suunniteltava ohjaamalla tekijöitä hajoamisen vähentämiseksi. Tätä varten otetaan käyttöön signaalin ja kohinan käsite. Signaali on parametrin tavoitearvo, kohina on poikkeama. Äänet jaetaan ulkoisiin ja sisäisiin. Ulkoiset äänet ovat ympäristön vaihteluita, työntekijöiden ominaisuuksia, ikääntymistä, kulumista.

Sisäiset äänet ovat tuotantoongelmia.

3. On parasta eliminoida häviöt suunnittelu- ja uudelleensuunnitteluvaiheessa.

4. Ratkaisut, jotka eivät alenna kustannuksia, jätetään huomiotta.

Länsimaiset valmistajat ovat jo pitkään ymmärtäneet kehityksen tarpeen; he sanovat: "Kehitä tai kuole". Maassamme kuoleva yritys saa valtion tukea kilpailevien tavaroiden tullien korottamisen, ulkoisen hallinnon käyttöönoton, tukiapujen muodossa ja jatkaa kurjaa elämää. Eikö se ole maalle sääli?

Ja herrat, teollisuusyritysten johtajat?

Bibliografia

1. Adler Yu.P. Tilastollinen valvonta on edellytys tuotteen laadun parantamiselle (G. Taguchin menetelmistä ja niiden soveltamisesta). Aikakauslehti "USA Automotive Industry" nro 11 1978

2. Bukhman I.V. Toiminnallinen kustannusanalyysi - teoria ja käytäntö. Arvostelu. Riika. LatNIINTI 1982

3. Galetov V.P. FSA muutoksenhallintateknologiana. [sähköposti suojattu]

4. Gramp E.A. Sorokina L.M. Kokemus toiminnallisten kustannusanalyysien käytöstä Yhdysvaltain teollisuudessa. M. Informelektro. 1975

5. Iley L. Taguchin menetelmät - ajatus sijoitettuna järjestelmään. US Automotive Industry Magazine nro 2 1988

6. Ishikawa Kaoru Japanilaiset laadunhallintamenetelmät. Moskovan "taloustiede" 1988

7. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Menetelmiä uusien ideoiden ja ratkaisujen etsimiseen "Laadunhallinnan menetelmät" nro 1 2003

8. Kuzmina E.A., Kuzmin A.M. Toiminnallinen ja kustannusanalyysi. Retki historiaan. "Laadunhallintamenetelmät" nro 7 2002

9. Karpunin M.G. Vasilenok V.S. Menetelmä laadun ja kustannusten optimoimiseksi. Tiede ja elämä 1981 Nro 12

10. Naumov L.A. Vasiliev R.V. Taguchi-menetelmän soveltaminen massatuotannossa Neljännen kansainvälisen tieteellisen ja käytännön konferenssin "Autoteollisuuden kehitysongelmat Venäjällä" materiaalit

11. Nikolaeva E.K. Laadukkaat mukit japanilaisilla tehtailla. Moscow Standards Publishing House 1990

12. Panteleeva T.V. (toimittaja) Laatupiirit japanilaisissa yrityksissä. Moskova. Standardien kustantaja. 1990

Toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA)

Yksi strategisista taloudellinen analyysi organisaatioiden kilpailukyvyn ja innovatiivisen houkuttelevuuden lisäämiseen vaikuttava toiminnallinen kustannusanalyysi (FSA, toimintoperusteinen kustannuslaskenta, ABC), jonka avulla voit arvioida tuotteen tai palvelun todelliset kustannukset yrityksen organisaatiorakenteesta riippumatta.

FSA:n mukaan kohteen laatuparametrien parantamiseen keskittyminen eliminoi tai minimoi turhat kustannukset. Tällöin sekä välittömät että välilliset kustannukset jakautuvat tuotteiden ja palvelujen kesken riippuen kussakin tuotantovaiheessa tarvittavien resurssien määrästä.

Rahoitustarkastuksen tehtävänä on varmistaa tuotteiden tuotantoon tai palvelujen tuottamiseen osoitettujen varojen oikea jakautuminen suorien ja välillisten kustannusten mukaan, mikä mahdollistaa organisaation kustannusten realistisimman arvioinnin. FSA:n perimmäisenä tavoitteena on löytää kuluttajan ja valmistajan kannalta edullisimmat vaihtoehdot tietylle käytännön ratkaisulle.

FSA:n aihe on tutkittavan kohteen toiminta, ja sen objektit voivat olla: tuotesuunnittelu; tekninen prosessi; mikä tahansa tuotanto- ja hallintoprosessi.

On selvää, että kun valitaan yksi tai toinen menetelmä tietyn toiminnon suorittamiseksi, sinun pitäisi vahvistetaan etukäteen tietty vähimmäismäärä sen luomisesta aiheutuvista kustannuksista. Siten korvaamalla olemassa oleva menetelmä suorittaa toimintoja halvemmalla, mikä vähentää tuotteen kustannuksia.

Funktionaalinen lähestymistapa on joukko tekniikoita, joiden avulla voimme tarkastella ja parantaa analyysikohdetta suoritettavien toimintojen ja niiden välisten suhteiden prisman kautta, joka perustuu useisiin periaatteisiin (taulukko 19.11).

Toiminnallisen kustannusanalyysin perusperiaatteet

Taulukko 19.11

Tarkastellaanpa tarkemmin joitain toiminnallisen kustannusanalyysin piirteitä Yhdysvalloissa, missä Arvotekniikka katsotaan laadun suhteena sen toteuttamiskustannuksiin.

pääidea Amerikkalainen järjestelmä FSA voidaan ilmaista yksinkertaisella kaavalla:

Arvo- (toiminto + Laatu) / Kustannus,

Missä Toiminto - tietty työ, joka esineen, tuotteen, osan, yliopiston, myymälän, lentokentän ja muiden esineiden on suoritettava;

Laatu- toimintojen odotettu tai jo saavutettu suoritustaso verrattuna soveltuvaan enimmäistasoon;

Kustannus-kokonaiskustannukset elinkaaren kaikissa vaiheissa; Arvo- tehokkain kustannustaso, jolla laitosta operoivan asiakkaan, valmistajan, suunnittelijan ja muiden kiinnostuneiden yritysten tai organisaatioiden toiveet otetaan huomioon.

Yleisimmin käytetty FSA-suunnitelma on esitetty taulukossa. 19.12.

Tarkastellaanpa lyhyesti kahta Yhdysvaltain hallituksen tarjoamaa kannustinmuotoa. Ensimmäinen kannustinmuoto on ns Arvosuunnitteluehdotus (VEP) ja sisältää kannustavia ehdotuksia FSA:lle. Varattu erityisiä keinoja kannustaa yksittäisiä työntekijöitä, jotka ehdottivat hankkeen toiminnallisen osan parantamista. Toinen kannustinmuoto on Arvosuunnittelun muutosehdotus (VECP), jonka avulla voidaan kannustaa urakoitsijaa, joka ehdotti projektin kustannusten alentamista verrattuna asiakkaan kanssa sovittuihin kustannuksiin. Tällöin saatu voitto jaetaan valtion viraston ja urakoitsijan kesken suhteessa 45:55. Toisin sanoen se hyödyttää kaikkia.

FSA:n metodologiaa on sovellettava jatkuvasti. Itse asiassa FSA:ta käytetään valtion virastoissa - valtion tilauksesta ennen kilpailun järjestämistä. Rahoitustarkastuksen avulla hallitustasolla määritellään ja ennustetaan kokonaisuutena, mihin minimiin kustannuksia voidaan vähentää. Seuraavaksi FSA "menee" henkilöihin, jotka ovat mukana uuden tuotteen suunnittelussa, modernisoinnissa, tuotannossa, organisoinnissa, käytössä ja hävittämisessä.

Olemme jo todenneet, että FSA keskittyy käytännössä aina kokonaiskustannuksiin tuotteen elinkaaren kaikissa vaiheissa. Paljon huomiota kiinnitetään materiaali- ja työkustannusten lisäksi myös energia- ja aikakustannuksiin, koska USA:ssa aikaa pidetään rahana, ts. kyky suorittaa nopeammin laadusta tinkimättä nähdään yleensä lisäetuna, joskus myös ratkaisevana.

Tärkeä vaatimus työlle on, että FSA:n asiantuntijaryhmä ei ole aiemmin ammatillisesti perehtynyt hankkeeseen eikä ole siitä tavalla tai toisella kiinnostunut. Eli niillä täytyy olla täysin tuore ilme. FSA-ryhmällä on työtään tehdessään useita vaikeuksia, muun muassa todellisten kustannusten ja tappioiden mittaamisessa. Toteutettavuustutkimusten tekeminen on suhteellisen helppoa, kun kaikki tai suurin osa työstä on tehty, mutta projektin arviointia tarvitaan enemmän aikainen vaihe. Siksi FSA:n asiantuntijat ovat intensiivisesti koulutettuja järjestelmään Arvio, nuo. alustava, laajennettu ennustearvio toiminto-kustannussuhteesta. Järjestelmällisesti projekteissa, yksittäisiä osia hankkeita, FSA-ryhmiä kokonaisuutena ja yksittäisiä esiintyjiä, alustavien ja toteutuneiden arvioiden poikkeamia, suuruutta ja vaihtelua sekä poikkeamien prosenttiosuutta verrataan yksityiskohtaisesti. Tätä ennusteen tarkkuuden kriteeriä käytetään myös päätettäessä työntekijän ylennyksestä ja palkankorotuksesta.

Jokaisella projektipäälliköllä pitäisi olla tietoa B.C.W.S. (Ajoitettujen töiden budjetoidut kustannukset), nuo. Rahoitustarkastuksen perusteella määritellyistä liiketoimintaprosessien budjettikustannuksista hankkeen toteutusvaiheiden yhteydessä. BCW3 näyttää suoritetun työn todelliset kustannukset, a ACWP (suoritetun työn todelliset kustannukset) - tiedot tosiasiallisesti käytetyistä rahoista.

Taulukko 19.12

Toiminnallisen kustannusanalyysin vaiheet

Kiinteistön suunnittelun aikana kiinnitetään paljon huomiota kustannusten hallintaan, suunnitellun suunnittelun edistymisen vakavuuteen ja syihin ajallisesti ja kustannuksin. On tarpeen vastata kolmeen pääkysymykseen: "Missä projektin vaiheessa olemme?", "Kuinka paljon rahaa on jo käytetty?", "Missä poikkeamat ovat ja mitkä ovat niiden syyt, mitä on tehtävä?" On neljä vaihtoehtoa, jotka voivat auttaa vastaamaan kysymykseen: "Mitä minun pitäisi tehdä?" (Taulukko 19.3).

Vaihtoehdot FSA:n skenaarion mahdolliselle jatkokehittämiselle

Taulukko 19.13

FSA:n metodologiassa tavoite on muotoiltu tehokkuuskriteerin muodossa, joka yleisnäkymä ilmaistuna murto-osana: laatu/kustannukset - indikaattori, jonka arvo pyrkii maksimissaan. Tämä indikaattori on tietty käyttöarvo, karakterisoiva käyttöarvo, ts. esineen käyttökelpoisuus kulutushyödykkeenä (taulukko 19.14).

Toiminnan tehokkuuden kriteerit ja FSA-objektin valinta

Taulukko 19.14

Rahoitustarkastuksen järjestys määräytyy pisteiden lopullinen summa, joka määritetään kertomalla sarakkeet "tuotteiden sijoitus" ja "indikaattorin painokerroin" kullekin kriteerille ja laskemalla niiden kokonaismäärä. Tällöin painotuskertoimet voidaan määrittää asiantuntija-arvioiden perusteella. Saatujen tulosten perusteella vähiten pisteitä saaneille tuotteille tehdään ensin toiminnallinen kustannusanalyysi.

Ratkaiseva vaikutus vertailujen sisältöön ja tuloksiin on analyysiohjelmaan sisältyvien parametrien ja objektien valinta. Esimerkiksi sisällyttämällä jo valmistetut tuotteet analyysiohjelmaan (A 0, B (], Alkaen 0), modernisoitu tuotteiden perusteella (A r B ( , C,) ja "synteettiset tuotteet (ihanteellinen), joilla on paras suorituskyky

Tässä tapauksessa parhaiden tuotteiden valinnan tulee perustua useisiin verrattuihin parametreihin, esimerkiksi 5-7. Tuotteen kokonaisarviointi suoritetaan moniulotteisella arviointimenetelmällä käyttämällä mittaamattomia määriä yksittäisille parametreille. Menetelmän ydin on määrittää kunkin parametrin merkitys ja pienentää analysoitavat indikaattorit mittaamattomiin arvoihin. Painotuskertoimet määritetään asiantuntija-arvioiden perusteella. Ja vertailtavien parametrien vähentämiseksi dimensiottomiksi arvoiksi lasketaan niiden suhde parhaisiin arvoihin (taulukko 19.15).

Taulukko 19.15

Parametrit, joilla valitaan parhaat tuotteet

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Julkaistu osoitteessa http://www.allbest.ru/

Testata

Toiminnallisten kustannusten analyysin metodologia

Johdanto

Markkinasuhteet lisäävät talouden johtamismenetelmien roolia, vaativat vakiintuneiden johtamiskonseptien tarkistamista, uusien analyysimenetelmien soveltamista ja yrityksen johtamisjärjestelmien rakentamista.

Yksi näistä menetelmistä on toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA), jonka merkitys kasvaa jatkuvasti uusissa taloudellisissa olosuhteissa, joille on ominaista tarve optimoida johtamisjärjestelmiä, vähentää johtohenkilöiden määrää ja alentaa sen ylläpitokustannuksia.

FSA:ta käytetään useilla toimialoilla tuotesuunnittelun suunnittelussa ja modernisoinnissa, niiden standardoinnissa ja yhtenäistämisessä, teknisten prosessien parantamisessa, pää- ja aputuotantojen organisoinnissa. Viime aikoina FSA:ta alettiin käyttää johtamisen parantamiseen.

Toiminnallinen ja kustannusanalyysi yrityksen johtamisjärjestelmä on suuria mahdollisuuksia, koska se ei ole vain analyysimenetelmä, jonka avulla voidaan tunnistaa varauksia ja puutteita, vaan myös menetelmä johtamisjärjestelmien parantamistoimenpiteiden perustelemiseen ja kehittämiseen sekä menetelmä organisatoristen toimenpiteiden käyttöönottoon. FSA:n avulla voidaan ratkaista johtamislaitteiston organisaatiorakenteen parantamiseen, yksittäisten toiminnallisten yksiköiden ja virkamiesten tehtävien selkiyttämiseen, johdon päätösten perustelu-, kehittämis-, hyväksymis- ja toimeenpanoprosessien laadun parantamiseen, henkilöstön, tiedottamisen ja toimeenpanon parantamiseen liittyviä kysymyksiä. tekninen tuki tuotannonhallintajärjestelmät, johtamisprosessien säätely.

1. Toiminnallisen kustannusanalyysin syntyhistoria

FSA-menetelmän ensimmäinen kehityshetki juontaa juurensa 1900-luvun 40-luvun lopulle, ja se liittyy kahden tiedemiehen nimiin: Yu. M. Sobolev ja L. Miles. 40-luvun lopulla ja 1950-luvun alussa Permin puhelintehtaan suunnittelija Yu. M. Sobolev tutki tehtaansa tuotteita ja tuotteita, analysoi kymmeniä monimuotoisimpia tuotteitaan, mukaan lukien muiden tehtaiden valmistamat tuotteet. Havaittiin, että lähes kaikissa tuotteissa on puutteita, jotka eivät ole ilmeisiä ensi silmäyksellä. Esimerkiksi: perusteettomasti lisääntynyt materiaalien kulutus ja kohonneet työvoimakustannukset sekä muodon perusteeton monimutkaisuus, kalliiden materiaalien perusteeton käyttö ja joidenkin tuotteiden perusteeton lujuus.

Yu. M. Sobolev tuli siihen tulokseen, että koneenosien järjestelmällinen tekninen ja taloudellinen analyysi ja elementtikohtainen käsittely on tarpeen. Hänen mielestään jokaisen yksityiskohdan analysointi tulisi aloittaa kaikkien rakenneosien ja niiden ominaisuuksien (materiaalit, koot jne.) tunnistamisella. Jokaista lueteltua elementtiä pidetään osana koko objektia kokonaisuutena ja samalla itsenäisenä osana rakennetta. Riippuen sinun toiminnallinen tarkoitus kuuluu johonkin kahdesta ryhmästä: pää- tai apuryhmä.

Pääryhmän elementtien tulee täyttää osan tai tuotteen käyttövaatimukset. Tuotteen laatu ja tekniset ominaisuudet riippuvat niistä. Apuryhmän elementit ovat tottuneet rakentava suunnittelu Tuotteet. Tämä toimintojen ryhmittely koskee myös perus- ja aputoimintojen suorittamiseen tarvittavia kustannuksia.

Sobolevin suorittamaa analyysiä kutsuttiin elementtikohtaiseksi suunnittelun tekniseksi ja taloudelliseksi analyysiksi (PTEAK). PTEAC osoitti, että erityisesti apuryhmän kustannukset ovat pääsääntöisesti yliarvioituja ja niitä voidaan pienentää ilman, että tuotteen toimivuus vahingoittuu. Myöhemmin toteutuksen ja kehityksen aikana analyysi sai virallisen nimen elementtikohtaisen suunnitteluanalyysin.

Ulkomailla tekno-kustannusanalyysi syntyi insinööri Milesin johtaman tutkimuksen tuloksena, ja sitä käytettiin ensimmäisen kerran vuonna 1947 General Motors Corporationissa.

Vuonna 1947 Milesin ryhmä kehitti 6 kuukaudessa tekniikan, jota kutsuttiin suunnittelukustannusanalyysiksi, ja alun perin tämä tekniikka ei löytänyt laajaa kannatusta, koska monista se vaikutti suunnittelun "ABC:ltä".

Myöhemmin vain tämän menetelmän käytännön käyttö ja sen avulla saadut tulokset (yli 17 vuoden aikana tätä menetelmää käyttäen General Motors säästi kaksisataa miljoonaa dollaria) johti tämän menetelmän laajaan käyttöön useissa maissa: Yhdysvalloissa. , Japani, Englanti, Ranska jne.

FSA:n kohteita ovat: tuotesuunnittelut, teknologiset prosessit, johtamisprosessit, rakennusprojektit, pankkitoiminta, eli lähes kaikki, mikä liittyy mahdollisten kustannusten toteuttamiseen.

FSA on maassamme kehittynyt vaiheittain vuodesta 1974 lähtien ja sitä käytetään laajasti sähköteollisuudessa. 1980-luvun alussa FSA:ta alettiin käyttää laajalti koneenrakennuksessa, minkä jälkeen menetelmää alettiin soveltaa laajasti johtamisen teknisten prosessien kehittämiseen ja parantamiseen jne.

2. Toiminnallisten kustannusten analyysin metodologia

2.1 Toiminnallisen kustannusanalyysin käsite, periaatteet, tehtävät

Toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA) on yksi taloudellisen analyysin tyypeistä.

Toiminnallinen kustannusanalyysi ymmärretään menetelmänä yksittäisen tuotteen tai tietyn tuotanto- ja talousprosessin tai johtamisrakenteen toimintojen systemaattiseksi tutkimiseksi, jolla pyritään minimoimaan kustannukset suunnittelun, tuotannon kehittämisen, myynnin, teollisuuden ja kotitalouden aloilla. kulutus korkealla laadulla, maksimaalinen hyötykäyttö ja kestävyys.

Taloudellinen analyysi rakennetaan yleisteoreettisesti metodologisesti ja erityisesti metodisesti suljetuksi sektorianalyysiksi: talous- ja rahoitustoiminnan analyysi teollisuudessa ja sen yksittäisissä toimialoissa, rakentamisessa, maataloudessa, kaupassa jne.

Tuotantosyklin analyysin sulkeutuneisuus ilmenee myös siinä, että lähtökohtana pidetään yleensä valmistautumista ennalta määrättyjen ja pääsääntöisesti aiemmin hallittujen tuotteiden ja palveluiden julkaisuun, joiden yhteensopivuutta ei ole testattu. uusimmat tieteelliset ja tekniset vaatimukset.

Toiminnallinen kustannusanalyysi perustuu sille ainutlaatuiseen perustaan, sille ainutlaatuisiin periaatteisiin. Näitä ovat ensisijaisesti: luova innovatiivinen ajattelu, systemaattisuus, monimutkaisuus, analyysiobjektien toimivuus ja niiden toteuttamisen kustannukset, tieteellisten ja käytännön työntekijöiden mielen kokoonpano ja kokemus eri tiedonaloilla.

Toiminnallisen kustannusanalyysin tavoitteet ovat:

1) tuotannon taloudellisen tehokkuuden välisen suhteen määrittäminen kaikilla tasoilla ja erityisesti mikrotasolla elinkustannusten ja ruumiillistuneen työvoiman kokonaiskustannusten välillä (jälkimmäinen minimoidaan äärimmäisenä noudattamalla pakollisia lopputuloksen parametreja tuote tai palvelu);

2) johtamisjärjestelmän kaikille tasoille hyväksyttävien indikaattoreiden ja teknisten ja taloudellisten standardien järjestelmän kehittäminen;

3) teknisten ja johtamisprosessien organisointi koko tuotanto- ja rahoitustoiminnan ketjussa;

4) taloudellisten vipujen aktivointi;

5) tuotteiden tehokkuuden, luotettavuuden ja pitkäaikaisen käytön järjestelmällinen seuranta, maksulliset palvelut, konsultaatioita ja rakentavia suosituksia teollisen ja kotitalouskäytön alalla.

FSA:n avulla ratkaistaan ​​seuraavat ongelmat:

1) laitoksen materiaali-, työvoima-, energia- ja pääomaintensiteetin vähentäminen;

2) käyttö- ja kuljetuskustannusten vähentäminen;

3) niukkojen, kalliiden ja tuontimateriaalien korvaaminen;

4) työn tuottavuuden lisääminen;

5) tuotteiden kannattavuuden lisääminen;

6) pullonkaulojen ja epätasapainojen poistaminen jne.

FSA:n tuloksena pitäisi olla kustannusten aleneminen hyödyllisen vaikutuksen yksikköä kohden. Tämä saavutetaan vähentämällä kustannuksia ja samalla lisäämällä kuluttajien ominaisuuksia; kustannusten vähentäminen ja laatutason säilyttäminen; laadun parantaminen säilyttäen samalla kustannustason; laadun parantaminen taloudellisesti perusteltua kustannusten nousua; kustannusten alentaminen ja teknisten parametrien kohtuullinen vähennys toiminnallisesti vaaditulle tasolle.

2.2 Toiminnallisen kustannusanalyysin päävaiheet

Toiminnallisen kustannusanalyysin päävaiheet ovat:

1) tiedottaminen ja valmistelu,

2) analyyttinen luova,

3) käyttöönotto,

4) virtaustuotanto,

5) kaupallinen ja myynti,

6) ohjaus ja toiminta.

Tiedotus- ja valmisteluvaihe alkaa kohteen valinnalla. Se voi olla täysin uuden tuotteen luominen teollisuus- tai kotitalouskäyttöön tai olemassa olevan tuotteen radikaali rekonstruointi. Katsotaanpa tarkemmin ensimmäistä tilannetta.

Tutkimustyö on täällä erittäin työvoimavaltaista. Olemassa olevan analogin löytäminen maailmankäytännössä eliminoi tällaisen kehityksen tarpeen. Vain suunnitellun analogin puuttuminen luo perustan pohjimmiltaan uuden kohteen rakentamiselle.

Uuden esineen on täytettävä tietyt kriteerit, jotka tekevät siitä ihanteen, ei vain sen tilan suhteen Tämä hetki, mutta myös keskipitkällä ja paremmalla aikavälillä.

Tärkeä kriteeri on materiaalin kulutuksen vähentäminen. Tiedetään, että kotimaiset tuotteet eroavat maailman standardeista merkittävässä materiaalikulutuksessaan (2-3 kertaa tai enemmän). Maamme luonnonvarat ovat selvästi ehtymässä ja niiden taloudellinen käyttö on muuttumassa globaaliksi tehtäväksi.

On myös tärkeää ratkaista komponentteja koskeva ongelma. Nykyinen taloudellisten suhteiden katkeaminen kapean erikoistumisen yritysten välillä johtaa tuotannon lopettamiseen lähes valmistuneet tuotteet(johtuen yhden tai toisen yksityiskohdan puuttumisesta). Tästä syystä on parempi järjestää tietyn yrityksen täysin valmiiden tuotteiden tuotannon järjestäminen (jättämällä tuotannon erikoistumisen tehtäväksi väliaikaisesti tulevaisuutta varten).

Kysymys biologisesta valinnasta on erityisen akuutti. puhdasta tekniikkaa. Kaikkien elämänalojen (maa, vesi, ilma) saastuminen edellyttää nyt olemassa olevien vaarallisten teollisuudenalojen poistamista. Siksi ei ole hyväksyttävää ottaa käyttöön uusia tuotantolaitoksia, jotka loukkaavat edes vähän luontoa.

Äskettäin luodun tuotteen laatu voitaisiin asettaa etusijalle. Tuotteemme eivät olleet eivätkä eronneet korkeasta laadustaan ​​ja kilpailukyvystään maailman standardeihin verrattuna (harvinaisia ​​poikkeuksia lukuun ottamatta). Sen suojaus tekijänoikeussertifikaateilla, patenteilla, vankkailla asiantuntijalausunnoilla, korkeimman laatuluokan määrittäminen - kaikki tämä on yksi äskettäin luodun tuotteen välttämättömistä vaatimuksista.

Taloustieteilijöiden-analyytikoiden, rahoittajien-kirjanpitäjien mukaan ottaminen kehitysryhmään, mitä aiemmin ei harjoitettu, varmistaa suuremmassa määrin tuotteen korkean taloudellisen tehokkuuden ja kuluttajaominaisuuksien saavuttamisen. Jälkimmäinen sanelee tarpeen ottaa tulevat kuluttajat mukaan uusien tuotteiden suunnitteluun.

Analyyttis-luova vaihe, joka jatkaa ja kehittää edellä sanottua, ilmaisee parhaiten toiminnallis-kustannusanalyysin olemuksen. Tässä vaiheessa itse idean rakentavuus punnitaan kattavasti, esitetään monia vaihtoehtoisia ideoita, tehdään niiden perusteellinen teoreettinen analyysi ja kaikki edut ja haitat punnitaan analyyttisesti. Ideoiden monivarianssi on välttämätön edellytys uuden analyyttiselle ja teoreettiselle kehittämiselle tai olemassa olevan radikaalille rekonstruoinnille.

Optimaalisen vaihtoehdon valintaa iteraatiomenetelmällä auttaa "positiivinen-negatiivinen" matriisin laatiminen. Tämä vastakohtien dialektinen yhdistelmä ilmaisee ikään kuin optimaalisen ratkaisun valinnan olemuksen. Valitun ratkaisun kaiken positiivisen joukko asetetaan vastakkain kaikkeen negatiiviseen, mikä voisi vaikeuttaa idean toteuttamista ja sen toteuttamista käytännössä. Teoreettinen analyysi, joka on saatettu korkeimpaan objektiivisuuteen, antaa sinun valita todella optimaalisen ratkaisun.

Tämä luettelo (joitain oikaisuihimme) on seuraava:

Analyysikohteen ja sen komponenttien kaikkien mahdollisten toimintojen muodostaminen;

Toimintojen luokittelu ja ryhmittely, tutkittavan järjestelmän ja sen komponenttien pää-, perus-, apu- ja tarpeettomien toimintojen määrittäminen;

Kohteen toiminnallisen mallin rakentaminen;

Toimintojen merkityksen analysointi ja arviointi;

Kohteen yhdistetyn, toiminnallis-rakenteellisen mallin rakentaminen;

Tunnistettujen toimintojen toteuttamiseen liittyvien kustannusten analysointi ja arviointi;

Kohteen toiminnallisen kustannuskaavion rakentaminen;

Vertaileva analyysi toimintojen merkityksestä ja niiden toteuttamisen kustannuksista kohtuuttoman korkeiden kustannusten tunnistamiseksi;

Eriytetyn analyysin tekeminen jokaiselle toiminnalliselle alueelle, jolle on keskittynyt reservit työvoima- ja materiaalikustannusten säästämiseksi;

Etsi uusia ideoita ja vaihtoehtoisia vaihtoehtoja taloudellisempiin ratkaisuihin;

Luovan tiimin laatimien ehdotusten luonnoskehitys, niiden systematisointi yleisesti ja funktioittain: analyysi ja vaihtoehtojen muodostaminen kohteen käytännön toteutukseen (tuote, suunnittelu, teknologia);

Luovan ja analyyttisen vaiheen toteuttamiseen liittyvien materiaalien valmistelu.

FSA:n käyttöönottovaihe liittyy luovan tiimin ehdottaman pohjimmiltaan uuden tuotteen kokeelliseen, bench-testaukseen. Teoreettista kehitystä ei usein siirretä massatuotantoon ilman tällaisia ​​tarkastuksia. Lisäksi tarkastusten yhteydessä paljastuu tiettyjä puutteita, myös merkittäviä. Tällöin ovat mahdollisia tilanteita, joissa koko analyyttinen-luova toimenpide toistetaan joko osittain tai kokonaan.

Joskus on käytännöllistä valmistaa pieni kokeellinen erä uusia tuotteita, minkä jälkeen niiden tuleva kohtalo voidaan lopullisesti päättää.

Tuotantovirtavaihe ja kaiken siihen liittyvän taloudellinen analyysi ovat löytäneet laajimman kattavuuden erikoiskirjallisuudessa. Tuotoksen määrän (fyysisesti ja rahallisesti), bruttotuotannon (mukaan lukien keskeneräiset työt), kaupallisten ja myytyjen tuotteiden taloudellinen analyysi; valmistettujen tuotteiden analyysi lajitelman mukaan (uusien näytteiden valinnalla), tuotteiden kustannusten analysointi, niiden kannattavuus yleensä ja tuotetyypeittäin - kaikki tämä on erityisen korostettuna, eikä se ole FSA:n suora vaihe kokonaisuudessaan. Mutta mitä tulee uusiin tuotteisiin, jotka on suunniteltu edellä mainitussa järjestyksessä, tuotantolinjan vaiheen tulisi olla analyytikon tarkkaavaisena, ja kaikki puutteet, poikkeamat standardeista, määritellyistä teknisistä vaatimuksista ja standardeista on kirjattava tarkasti. Joskus tällaiset puutteet paljastuvat tuotannon aikana, kun uusi malli palautetaan tarkistettavaksi.

FSA:n kaupallinen ja myyntivaihe on pääsääntöisesti jätetty pois aikaisemmista töistä. Valmistaja etsi ratkaisua päätehtäväänsä - tuotantoohjelman toteuttamiseen. Kaupallinen toiminta jäi taustalle. Markkinatalouteen siirtyminen muuttaa asioita radikaalisti. Mutta täällä, kuten aina, vaihtoehdot ovat mahdollisia. Jonkinlainen kohdistus on kuitenkin aina tarpeen.

Tilanne on yksinkertaisempi, kun ryhmä luovia kehittäjiä keskittyy yrityksensä tuotantoon. Tässä on tarkka osoite. Kaikki käyttöönotto- ja tuotantoprosessit ovat suorassa hallinnassa. Eri asia on, kopioidaanko uuden tuotteen toimialajärjestö (konsertti, yhtiö, suuret tuotantoyritykset, yksityiset yritykset). Myöhempi tuotannon valvonta on tässä sitäkin tarpeellisempi, vaikka siitä tuleekin paljon monimutkaisempi. Laajempi luova tiimi keskustelee olennaisen tiedon keräämisestä uuden tuotteen "käyttäytymisestä" sen valmistusprosessin aikana ja sen myöhemmästä analyysistä (päätelmien ja parannussuositusten kera).

Rahoitustarkastuksen viimeistä vaihetta - valvontaa ja operatiivista - ei aiemmin mietitty ollenkaan tai sitä käsiteltiin erittäin lyhyesti. Sitä ei myöskään aina pidetty toiminnallisen kustannusanalyysin itsenäisenä vaiheena. Tuotteiden tuotanto ja myynti päättyi tuotteiden vientiin yrityksen porttien ulkopuolelle. Valmistaja oli vain vähän tai ei lainkaan kiinnostunut tuotteen tulevasta kohtalosta. Yritysmyymälöiden rajallinen määrä ja valmistajan erittäin harvinainen esiintyminen tavallisten vähittäiskaupan yritysten tiskin takana eivät ratkaisseet tätä tärkeää ongelmaa. Tavallisten tuotteiden (kengät, vaatteet jne.) ja varsinkaan elintarvikkeiden valmistajat eivät olleet kiinnostuneita kuluttajien mielipiteestä tuottamiensa tuotteiden laadusta (lukuun ottamatta tapauksia, joissa huonolaatuisia tavaroita palautettiin vaihtamalla ne).

Kestävät tavarat (jääkaapit, pesu- ja ompelukoneet, televisiot, radiolaitteet, soittimet ja monet muut asiat). Tässä valmistaja rajoittui lisäämään ohjeita (ei aina selvää ostajalle) vastaavien laitteiden toimintatilasta (varoittaen tarkasti, että valmistaja ei ole vastuussa yhden tai toisen ehdon rikkomisesta johtuvasta viasta). Niiden edut ovat kiistattomia, mutta tämä ei suinkaan sulje pois satunnaisten tarkastusten järjestämistä (joiden edustavuus on riittävä).

Teollisuustuotteiden ostaja on luotettavuuden, kestävyyden, valmistettujen tuotteiden laadun ja malliston todellinen tuntija tarvittavat tiedot, massakuluttajan mielipiteiden yleistäminen tulee joskus paljon tärkeämmäksi kuin korkeimpien asiantuntijakomissioiden päätelmät.

Tuotteiden, teknologioiden ja organisaatioprosessien suunnittelu ja radikaali rekonstruointi johtavat viime kädessä kokonaiskustannusten alenemiseen, taloudellisen tehokkuuden kasvuun ja voittojen kasvuun. Kokonaiskustannukset tunnistetaan kunkin vaihtoehtoisen yhden tilauksen vaihtoehdon toiminnallisen kustannusanalyysin yhteydessä. Seuraavaksi ne asetetaan paremmuusjärjestykseen: alhaisimman kustannustason vaihtoehto asetetaan ensimmäiselle sijalle, sitten nousevassa järjestyksessä viimeiseen vaihtoehtoon, jolla on korkein kustannustaso. Arvioitu taloudellinen tehokkuus kehittäjien ehdottamien uusien hankkeiden tuotannosta tuotantoon määritetään (jos FSA:n tavoitteena oli alentaa nykykustannuksia säilyttäen samalla kohteen laatutaso) seuraavalla kaavalla:

jossa Kfsk on nykykustannusten vähennyskerroin (FSA:n taloudellinen tehokkuus);

Av - tosiasialliset kokonaiskustannukset;

Kanssa f.n. -- suunniteltua kohdetta vastaavat mahdolliset vähimmäiskustannukset.

On selvää, että uusien tuotteiden tuotannon tehokkuuden indikaattoreita täydentävät edellä mainitut ominaisuudet (suorituskyky, luotettavuus, turvallisuus, vaarattomuus, esteettisyys jne.).

2.3 Toiminnallisten kustannusten analyysin metodologia Soboleva Yu.M.

Toiminnallisen kustannusanalyysin perusta maassamme loi 1900-luvun 40-luvun lopulla Permin puhelintehtaan suunnitteluinsinööri Juri Mihailovich Sobolev. Yu.M. Sobolev, perustuen siihen kantaan, että jokaisessa tuotannossa on reservejä, tuli ajatukseen käyttää järjestelmäanalyysiä ja elementtikohtaista kehitystä kunkin osan suunnittelussa. Hän piti jokaista osaa kuvaavaa rakenneelementtiä (materiaali, koko, toleranssit, kierteet, reiät, pinnan karheusparametrit jne.) itsenäisenä osana rakennetta ja sisällytti sen toiminnallisesta tarkoituksesta riippuen pää- tai apuryhmään. Pääryhmän elementtien tulee täyttää osan tai tuotteen käyttövaatimukset. Apuryhmän elementit palvelevat osan tai tuotteen rakennesuunnittelua.

Suunnittelun elementtikohtainen taloudellinen analyysi osoitti, että kustannukset, erityisesti lisäelementtien ryhmän osalta, ovat yleensä yliarvioituja ja niitä voidaan vähentää tuotteen laadusta tinkimättä. Ylimääräiset kustannukset tulivat huomattavia, kun osa jaettiin osiin. Yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen elementtiin, joka tunnistaa tarpeettomat kustannukset kunkin elementin toteuttamisesta, muodosti Yu.M.:n menetelmän perustan. Soboleva.

Siten kehittäessään mikrofonin kiinnitysyksikköä kirjoittaja saavutti käytettyjen osien määrän vähenemisen 70 %, materiaalinkulutuksen 42 % ja työvoimaintensiteetin pienenemisen 69 %. Uuden menetelmän käytön seurauksena yksikön hinta laski 1,7-kertaiseksi.

Teoksia Yu.M. Sobolev sai laajan vastaanoton lehdistössä vuosina 1948-1952. ja herätti ulkomaisten asiantuntijoiden huomion. Menetelmään tutustuttuaan ja sen taustalla olevien ideoiden vaikutuksesta GDR-yritykset alkavat käyttää yhtä FSA:n muunnelmista - elementtikohtaista taloudellista analyysiä (PEA).

On huomattava, että asiantuntijat käyttivät tiettyjä FSA-tekniikoita sekä sotaa edeltävinä vuosina että Suuren isänmaallisen sodan aikana. Huolimatta Perm Book Publishing Housen artikkeleiden, esitteiden ja yksittäisten tieteellisten teosten pohdinnasta huolimatta Yu.M. Valitettavasti Sobolev ei saanut laajaa kehitystä maassamme seuraavien kahden vuosikymmenen aikana.

3. Toiminnallisen kustannusanalyysin soveltaminen

toiminnallinen kustannusanalyysimenetelmä

Tuotteiden virheellistä hinnoittelua esiintyy lähes kaikissa tuotantoa tai myyntiä harjoittavissa yrityksissä. Suuri määrä tavaroita tai erilaisten palvelujen tarjoamista. Ymmärtääksesi miksi näin tapahtuu, harkitse kahta hypoteettista tehdasta, jotka tuottavat yksinkertaiset tuotteet- kuulakärkikynät. Tehdas nro 1 tuottaa joka vuosi miljoona sinistä kynää. Tehdas nro 2 tuottaa myös sinisiä kyniä, mutta vain 100 tuhatta vuodessa. Jotta tuotanto voisi toimia täydellä kapasiteetilla, varmistaa henkilöstön työllisyys ja tuottaa tarvittavaa voittoa, tehdas nro 2 tuottaa sinisten kynien lisäksi useita samanlaisia ​​tuotteita: 60 tuhatta mustaa kynää, 12 tuhatta punaista , 10 tuhatta violettia jne. Tyypillisesti laitos nro 2 tuottaa jopa tuhat vuodessa erilaisia ​​tyyppejä tavarat, joiden määrät vaihtelevat 500 - 100 tuhatta yksikköä. Tehtaan nro 2 kokonaistuotantomäärä on siis miljoona tuotetta. Tämä arvo on sama kuin tehtaan nro 1 tuotantomäärä, joten ne vaativat saman määrän työ- ja konetunteja ja niillä on samat materiaalikustannukset. Huolimatta tuotteiden samankaltaisuudesta ja samasta tuotantomäärästä ulkopuolinen tarkkailija voi kuitenkin huomata merkittäviä eroja. Tehdas nro 2 sisältää enemmän henkilökuntaa tuotantoa tukemaan. Työntekijöitä on mukana:

Laitteiden hallinta ja konfigurointi;

Tuotteiden tarkistaminen asennuksen jälkeen;

Saapuvien materiaalien ja osien vastaanotto ja tarkistus;

Varastojen siirtäminen, tilausten kerääminen ja lähettäminen, niiden nopea toimitus;

Viallisten tuotteiden kierrätys;

Suunnittelumuutosten suunnittelu ja toteutus;

Neuvottelut toimittajien kanssa;

Materiaalien ja osien vastaanoton suunnittelu;

Paljon suuremman (kuin ensimmäinen tehdas) tietokonetietojärjestelmän modernisointi ja ohjelmointi.

Tehtaalla nro 2 on korkeammat seisokit, ylityötunteja, varastojen ylikuormitus, korjaustyöt ja jätteet. Tuotantoprosessia tukevien työntekijöiden suuri määrä sekä tuotteiden valmistustekniikan yleinen tehottomuus johtavat hintaeroihin.

Useimmat yritykset laskevat tällaisen tuotantoprosessin kustannukset kahdessa vaiheessa. Ensinnäkin otetaan huomioon tiettyihin vastuuluokkiin liittyvät kustannukset - tuotannon hallinta, laadunvalvonta, kuitit jne. - ja sitten nämä kustannukset liittyvät yrityksen asianomaisiin osastoon. Monet yritykset toteuttavat tämän vaiheen erittäin hyvin. Mutta toinen vaihe, jossa kustannukset eri osastojen välillä on kohdistettava tiettyihin tuotteisiin, suoritetaan liian yksinkertaisesti. Tähän asti laskentaperusteena on usein käytetty työaikaa. Muissa tapauksissa laskennassa otetaan huomioon kaksi lisäperustetta. Materiaalikustannukset (materiaalien hankinta-, vastaanotto-, tarkastus- ja varastointikustannukset) kohdistetaan suoraan tuotteille välittömien materiaalikustannusten prosenttiosuutena. Pitkälle automatisoiduissa tehtaissa huomioidaan myös konetunnit (käsittelyaika).

Riippumatta siitä, käytetäänkö yhtä vai kaikkia näistä lähestymistavoista, suurten tuotteiden (sinisten kynien) tuotantokustannukset ovat aina huomattavasti korkeammat kuin saman tuotteen tuotantokustannukset ensimmäisessä tehtaassa. Siniset kynät, jotka edustavat 10 prosenttia tuotannosta, vaativat 10 prosenttia kustannuksista. Vastaavasti violetit kynät, joiden tuotantomäärä on 1%, vaativat 1% kustannuksista. Itse asiassa, jos normaalit työvoiman, konetuntien ja materiaalien kustannukset tuotantoyksikköä kohti ovat samat sekä sinisille että violeteille kynille (tilataan, valmistetaan, pakataan ja lähetetään paljon pienempiä määriä), niin yleiskustannukset tuoteyksikköä kohti violetille tulee paljon enemmän kyniä.

Ajan mittaan sinisten kynien (tuotettu suurina määrinä) markkinahinnan määräävät menestyneemmät tämän tuotteen tuotantoon erikoistuneet valmistajat (esimerkiksi tehdas nro 1). Tehtaan 2 johtajat huomaavat, että sinisten kynien voittomarginaalit ovat pienemmät kuin erikoistuotteiden. Sinisten kynien hinta on alempi kuin violettien, mutta kustannuslaskentajärjestelmä laskee poikkeuksetta, että siniset kynät ovat yhtä kalliita valmistaa kuin violetit kynät.

Alhaisiin voittoihin pettyneenä tehtaan 2 johtajat ovat tyytyväisiä tuottamaan täyden valikoiman tuotteita. Asiakkaat ovat valmiita maksamaan enemmän erikoistuotteista, kuten violeteista kynistä, joiden valmistaminen ei tietenkään maksa sen enempää kuin tavalliset siniset kynät. Minkä loogisesti pitäisi olla strateginen askel vastauksena tähän tilanteeseen? On tarpeen vähätellä sinisten kynien roolia ja tarjota laajennettu valikoima erilaisia ​​tuotteita, joilla on ainutlaatuiset ominaisuudet ja ominaisuudet.

Itse asiassa tällainen strategia on tuhoisa. Kustannuslaskentajärjestelmän tuloksista huolimatta siniset kynät ovat halvempia valmistaa toisessa tehtaassa kuin violetit kynät. Sinisten kynien tuotannon vähentäminen ja niiden korvaaminen uusilla malleilla lisää yleiskustannuksia entisestään. Toisen tehtaan johtajat ovat syvästi pettyneitä, sillä kokonaiskustannukset nousevat ja kannattavuuden parantamistavoitetta ei saavuteta. Monet johtajat ymmärtävät, että heidän kirjanpitojärjestelmänsä vääristävät tavaroiden kustannuksia, joten he tekevät epävirallisia muutoksia kompensoidakseen tämän. Yllä kuvattu esimerkki osoittaa kuitenkin selvästi, että harvat johtajat voivat ennustaa etukäteen tiettyjä muutoksia ja niiden myöhempiä vaikutuksia tuotantoon.

Tässä auttaa heitä vain toiminnallinen kustannusanalyysijärjestelmä, joka ei anna vääristynyttä tietoa ja harhaanjohtavia strategisia ideoita.

Johtopäätös

Toiminnallinen kustannusanalyysi on melko monimutkainen prosessi. Toisin kuin aineellisessa lähestymistavassa (mukaan lukien kirjanpito), FSA:ssa käytetään myös sellaisia ​​epävarmoja tekijöitä kuin subjektiivinen käsitys ja ongelman ymmärtäminen. Huolimatta FSA:n suhteellisen äskettäisestä ilmaantumisesta, tämä alue on kuitenkin jo melko hyvin tutkittu, pääasiassa matemaatikoiden ansiosta.

FSA on uusi askel taloustieteessä – asian hyödyllisyyden analyysi. Nuo. hän tutkii asiaa sekä uusia palveluita, ideoita jne. sen toimivuuden näkökulmasta, jossa kokonaisuus on jaettu moniin toimintoihin, joita se kantaa sisällään. Nämä toiminnot voivat olla hyödyllisiä, hyödyttömiä tai jopa haitallisia. FSA:n taito on erottaa nämä toiminnot toisistaan, osata systematisoida ja tutkia niitä yhtenä funktiona myös suhteessa naapuritoimintoihin ja miten järjestelmä kokonaisuutena reagoi jonkin niistä tapahtuvaan muutokseen. . Kunkin toiminnon tuntemalla voit helposti mahdollisuuksien mukaan vaihtaa yhden hyödyllisen tai poistaa haitallisen, ja tämä kaikki yhdessä suunnataan sekä kuluttajalle hintojen alenemisen kannalta että valmistajalle. alentaa kustannuksia ja siten lisätä volyymin vapautumista.

Kaikki tämä liittyy kuitenkin tietynlaisiin vaikeuksiin, jotka liittyvät ensisijaisesti toiminnallisen lähestymistavan luonteeseen.

Lopuksi esitämme lopullisen luettelon FSA:n eduista ja haitoista.

Edut:

1. Tarkempi tuotekustannusten tuntemus mahdollistaa oikeiden strategisten päätösten tekemisen:

a) tuotteiden hintojen vahvistaminen;

b) oikea tuotteiden yhdistelmä;

c) valinta mahdollisuuksien välillä valmistaa se itse tai ostaa se;

d) investoiminen tutkimukseen ja kehitykseen, prosessien automatisointiin, edistämiseen jne.

2. Selvyyttä suoritettavien toimintojen suhteen, minkä ansiosta yritykset voivat:

a) kiinnittää enemmän huomiota johtamistoimintoihin, kuten kalliiden toimintojen tehostamiseen;

b) tunnistaa ja vähentää sellaisten toimintojen määrää, jotka eivät tuota tuotteille lisäarvoa.

Virheet:

1. Toimintojen kuvausprosessi voi olla liian yksityiskohtainen, lisäksi malli on joskus liian monimutkainen ja vaikeasti ylläpidettävä.

2. Usein aliarvioidaan vaihetta, jossa dataa kerätään tietolähteistä funktioittain (toimintoajurit).

3. Laadukasta toteutusta varten tarvitaan erikoisohjelmisto.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1. Taloudellisen analyysin teoria. Oppikirja. / Toimittanut M. I. Bakanova. 5. painos, tarkistettu. ja ylimääräisiä - M.: Rahoitus ja tilastot, 2005, -- 536 s.

2. Sheremet A.D. Taloudellisen analyysin teoria: Oppikirja. - 2. painos, lisä - M.:INFA-M, 2005.-366 s.

3. Basovsky L.E. Taloudellisen analyysin teoria: Oppikirja. käsikirja taloustieteen yliopistoille. ja ex. asiantuntija. - M.: INFRA-M, 2001. - 220 s.: taulukko. -- (Ser.: Higher Education).

4. Savitskaya G.V. "Yrityksen taloudellisen toiminnan analyysi." Minsk, New Knowledge LLC, 2000.

5. Zenkina, I. V. Taloudellisen analyysin teoria: oppikirja. Käsikirja Zenkin IV - M.: Infra-M, 2010.

Lähetetty osoitteessa Allbest.ru

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Toiminnallisen kustannusanalyysin taloudellisen olemuksen paljastaminen ja tehtävien määrittely tehokkaana tapana tunnistaa varauksia kustannusten vähentämiseksi yrityksessä. Kustannusanalyysin perusperiaatteet, sen tarkoitus ja järjestys.

esitys, lisätty 17.1.2014


Toiminnallisen kustannusanalyysin tehtävät ja käyttötarkoitukset, sen kohteet ja metodologia. Analyysivaiheiden järjestys ja kuvaus: valmisteleva, informatiivinen, analyyttinen, luova, tutkimus, suositus.

tiivistelmä, lisätty 25.11.2010


Perinteiset ja matemaattiset taloudellisen analyysin menetelmät ja tekniikat. Eliminointimenetelmän soveltaminen taloudellisen toiminnan analysoinnissa. Toiminnallisen kustannusanalyysin ydin ja periaatteet. Toiminnallisen kustannusanalyysin ominaisuudet.

testi, lisätty 17.3.2010


Toiminnallisen kustannusanalyysimenetelmän ohjelmistototeutuksen valinnan kriteerit: mallin monimutkaisuus, organisaatiovaikutus, järjestelmäintegraatio. Laskentataulukoiden käytön ominaisuudet, tiedon tallennus, erikoisohjelmistot.

tiivistelmä, lisätty 25.11.2010


Indikaattorijärjestelmät ja tutkimuskohteet analyysin metodologisina pääelementteinä. Tase-, toimintakustannus- ja marginaalianalyysin suorittamismenetelmät. Graafiset järjestelmät ja lineaariset ohjelmointimenetelmät taloudellisessa analyysissä.

esitys, lisätty 13.12.2015


Taloudellisen analyysin käsite ja merkitys, aihe, sisältö, päämäärät ja tavoitteet. Tiedonkäsittelymenetelmät ja sen lähteet. Tekijä- ja toiminnallisten kustannusten analyysimenetelmät. Yrityksen liiketoiminnan arviointi. Nettovarallisuusanalyysi.

luentokurssi, lisätty 19.10.2013


Taloudellisen analyysin tyyppien luokittelu ja niiden sisältö. Ongelman jakaminen osiin, joita on helpompi tutkia, ja yksittäisten ongelmien ratkaiseminen niitä yhdistämällä. Toiminnallisen kustannusanalyysin yleiset ominaisuudet. Testit tietystä aiheesta.

kurssityö, lisätty 16.12.2010


Systemaattinen lähestymistapa ja menetelmä analysoida yritysten taloudellista toimintaa, sen ominaispiirteitä. Toiminnallisen kustannusanalyysin (FCA) olemus ja tavoitteet, toteutusjärjestys. Pääoman tuottavuuden ja nopean likviditeettisuhteen määrittäminen.

testi, lisätty 21.11.2010


OJSC "Livgidromash" toiminnan ominaisuudet. Analyysi sen taloudellisesta ja taloudellisesta toiminnasta ja tuotteiden materiaaliintensiteetistä. Yrityksen materiaaliresurssien toiminnallisen kustannusanalyysin ydin ja ohjeet.

kurssityö, lisätty 21.8.2011


Toiminnallisen kustannusanalyysin kehityshistoria ja käyttömahdollisuudet, sen soveltamisen käytäntö Venäjällä ja ulkomailla. Tuotantokustannusten dynamiikan ja rakenteen tekijäanalyysi, tuotantokustannukset kustannuserien mukaan.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Julkaistu osoitteessa http://www.allbest.ru/

Johdanto

1. Toiminnallisen kustannusanalyysin teoreettiset perusteet

2. TrioVID LLC:n talousosaston toiminta- ja kustannusanalyysi

Johtopäätös

Sovellus

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

Johdanto

Aiheen relevanssi määräytyy maan taloudellisen tilanteen mukaan. Tällä hetkellä yritysten tuotannon ja kaupallisten suhteiden globalisaatiolla on tärkeä rooli Venäjän talouden kehityksessä. Maan taloudellisen tilanteen suhteellinen vakiintuminen (maltillinen inflaatio, palkkojen nousu) on johtanut siihen, että markkinoille on jälleen ilmaantunut "rationaalinen" kuluttaja, joka kykenee laaja valikoima tavaroista ja palveluista vertaillakseen niiden kulutusarvoa ja valita niistä edullisia tavaroita tai palveluita, jotka täyttävät hänen tarpeitaan eniten. Näin tuottaja ja kuluttaja ovat markkinoilla, heidän motivaationsa perustuvat taloudelliseen hyötyyn ja kuluttajavaikutuksen maksimointiin. Tässä tapauksessa kuluttajalla on mahdollisuus valita parhaat tavarat eri valmistajia. Kuluttaja päähahmona määrittää tuotannon kehityssuunnan, ostaa tavaroita ja palveluita omalla tavallaan. tahdosta. Tällä tavalla kuluttaja määrittelee, mitä pitäisi tuottaa.

Tämä tilanne johtaa kovenevaan kilpailuun yritysten välillä ja pakottaa yritykset ponnistelemaan kovasti löytääkseen mahdollisuuksia parantaa tuotteidensa (tavaroiden, palveluiden) laatua samalla kun kustannukset minimoidaan.

Koska tuotteen/palvelun tuotanto ja myynti koostuu useista vaiheista, on jokaisen tehokkuutta nostettava.

Perinteiset analyysimenetelmät eivät mahdollista objektiivisen ja luotettavan tiedon saamista tämäntyyppistä analyysiä varten. Tässä yhteydessä tarvitaan progressiivisten analyysimenetelmien käytännön soveltamista ja kehittämistä, joista yksi on toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA). Se perustuu välillisten (kiinteiden) kustannusten analyysiin, jotka yleensä jaetaan tuotteille yhden ennalta valitun kriteerin mukaan.

Tämän työn tarkoituksena on arvioida olemassa oleva järjestelmä yrityksen johtoa ja kehittää suosituksia sen parantamiseksi FSA:n metodologiaa käyttäen.

Tämän tavoitteen toteuttaminen määritti tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

1. Harkitse menetelmiä organisaatiorakenteiden parantamiseksi

2. Harkitse organisaatiorakenteiden tyyppejä

3. Opiskele FSA:n teoreettisia perusteita,

4. Harkitse FSA:n soveltamisalueita

5. Tunnista peruserot FSA:n ja muiden menetelmien välillä

6. Tutustu FSA:n organisaatiojohtamisrakenteen päävaiheisiin

7. Tutustu funktioiden luokittelumenetelmiin

8. Tutustu toiminnallisen mallin rakentamisen periaatteisiin (FAST-kaaviot)

9. Luo FAST-kaavio tutkimusobjektista

10. Tutki ja soveltaa käytännössä parivertailumenetelmää funktioiden merkityksen arvioimiseksi

11. Harkitse johtamistoiminnon pääasiallisia kustannusryhmiä

12. Arvioi tuloksena oleva toiminta-kustannuskaavio.

Tutkimuksen kohteena on TrioVID LLC:n talousosasto

Tutkimuksen aiheena ovat ulkoiset ja sisäiset mikrotalouden johtamissuhteet muihin liiketoimintakokonaisuuksiin sekä yrityksen sisällä, jotka kehittyvät yrityksen sisäisen laatujärjestelmän toteuttamisen johtamisprosessissa.

Työn rakenteen määräävät sen tarkoitus ja tutkimusprosessin aikana ratkaistut tehtävät. Se koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä ja lähdeluettelosta. Työn kirjoittamisen aikana käytettiin tieteellisiä julkaisuja ja erityiskirjallisuutta tietystä aiheesta.

1. TOIMINNALLISEN - KUSTANNUSANALYYSIIN TEOREETTISET PERUSTEET

1.1 Toiminnallisen kustannusanalyysin (FCA) alkuperät, kehitysvaiheet

Viime vuosisadan 30-luvulla italialaista alkuperää oleva Neuvostoliiton lentokonesuunnittelija R.L. Bartini kehitti menetelmän, jonka peruskäsitteet olivat toiminnallinen malli ja ristiriita. Bartinin toiminnallinen lähestymistapa muodosti toiminnallisen kustannusanalyysin perustan. Ristiriidan käsite muodosti perustan keksinnöllisten ongelmien ratkaisualgoritmille, keksinnöllisten ongelmien ratkaisuteorian päätyökalulle, jonka on kehittänyt Bakun insinööri G.S. Altshuller.

40-luvun lopulla. FSA:n periaatteet heijastuvat Yu. M. Sobolevin teoksiin. Menetelmää suosittelivat ja arvostivat laajasti tiede- ja tekninen yhteisö. Noina vuosina olemassa ollut hallintomekanismi ei kuitenkaan edistänyt sen leviämistä maassamme.

Yu. M. Sobolevin menetelmä herätti suurta kiinnostusta DDR:n asiantuntijoiden keskuudessa. Sitä tutkittiin ja käytettiin laajalti tuotannon sosialistiseen järkeistämiseen. Kuten H. Ebert ja K. Thomas totesivat, Yu.M. Sobolev otettiin täysin huomioon luotaessa kustannusanalyysimenetelmää, joka perustuu kuluttaja-arvoon DDR:ssä.

Toisen maailmansodan aikana amerikkalainen General Electric joutui etsimään korvaavia tuotannossa käytettäviä niukkoja materiaaleja. Sobolevin työstä tietävä huoltoosaston työntekijä, yrityksen insinööri Lawrence D. Miles analysoi tuotteiden suorituskykyä koskevia tietoja ja vakuuttui, että materiaalin korvaaminen halvemmalla johti joissakin tapauksissa laadun paranemiseen.

Tämän analyysin perusteella kehitettiin vuonna 1947 toiminnallinen-taloudellinen lähestymistapa.

Vuonna 1952 L. Miles kehitti menetelmän, jota kutsutaan kustannusanalyysiksi.

Kustannusanalyysin käyttö herätti yrityksissä työskentelevien asiantuntijoiden - General Electricin toimittajien, kilpailijoiden ja asiakkaiden - huomion.

Vuosina 1958-1960 japanilainen konsulttiinsinööri tohtori Genichi Taguchi loi useita menetelmiä parantaakseen tuotteiden laatua kustannuksia nostamatta (Taguchi-menetelmät). Menetelmien tarkoituksena on parantaa laatua lisäämällä tarkkuutta. Mikä tahansa poikkeama optimaalisesta arvosta katsotaan aineellisten menetysten lähteeksi yhteiskunnalle (sekä tuottajalle että kuluttajalle). Taguchi osoitti, että häviöt kasvavat suhteessa optimiarvosta poikkeaman neliöön ja otti käyttöön käsitteen "laatuhäviöfunktio" ja "signaali-kohina" -suhteen kuvaamaan nimellisarvon ja poikkeamien suhdetta.

Vuonna 1959 perustettiin Society of American Value Engineering (SAVE). Seuran ensimmäinen presidentti vuosina 1960-1962 oli L. Miles. Seuran tavoitteena oli koordinoida FSA-työtä ja vaihtaa kokemuksia yritysten välillä. Vuodesta 1962 lähtien Yhdysvaltain sotilasosasto on vaatinut, että sen asiakkaiden, yritysten on käytettävä FSA:ta tilattujen sotilasvarusteiden luomisessa.

60-luvun alussa FSA:ta alettiin käyttää muissa kapitalistisissa maissa ja pääasiassa Englannissa, Saksassa ja Japanissa.

Tokion yliopiston professori Kaoru Ishikawa ehdotti vuonna 1962 laatupiirien käsitettä, joka perustui psykologisiin vaikutuksiin - sosiaalisen fasilitoinnin vaikutukseen ja Ringelmann-ilmiöön.

Sosialististen maiden yritykset alkoivat käyttää FSA:ta 60-luvun puolivälistä lähtien. Useimmissa maissa järjestetään kansallisia ja kansainvälisiä FSA:n asiantuntijoiden konferensseja, on tunnistettu osastot ja organisaatiot, jotka koordinoivat FSA:n soveltamista koko osavaltiossa. Useissa maissa FSA:n käyttöönottoa liiketoiminnassa säätelevät lainsäädäntöasiakirjat.

Vuonna 1965 perustettiin Society of Japanese Value Engineering SJVE, joka edisti aktiivisesti tätä menetelmää pitäen vuosittaisia ​​konferensseja, joihin osallistui suurten yritysten ja valtion järjestöjen edustajat.

Järjestelmällinen ja kohdennettu työ FSA:n parissa Neuvostoliitossa alkoi vuosina 1973-1974. sähköteollisuudessa (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA jne.)

Vuonna 1977 sähköteollisuusministeriö päätti perustaa FSA-yksiköt kaikkiin alan yhdistyksiin ja järjestöihin, ja FSA-työstä tuli pakollinen osa uuden teknologian suunnitelmaa.

Tällä hetkellä lähes jokainen yritys tai yritys taloudellisesti kehittyneissä maissa käyttää toiminnallisen kustannusanalyysin metodologiaa ratkaistakseen tuotteiden kilpailukyvyn lisäämiseen ja tuotantokustannusten alentamiseen liittyviä ongelmia.

Classic FSA:lla on kolme synonyyminimeä englanniksi - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Toiminnallisen kustannusanalyysin (FCA) tavoitteet ja tavoitteet

Toiminnallinen kustannusanalyysi on työkalu järjestelmien, prosessien ja konseptien arviointiin - menetelmä tuotteiden, palveluiden ja kuluttajien kustannusten ja muiden ominaisuuksien määrittämiseen, perustuen tuotantoon, markkinointiin, myyntiin, toimitukseen ja toimitukseen liittyvien toimintojen ja resurssien perusteella. tekninen tuki, palvelun toimitus, asiakaspalvelu ja laadunvarmistus.

Toiminnallinen kustannusanalyysi on menetelmä tuotteiden, tuotantoteknologioiden ja organisaatiorakenteiden jatkuvaan parantamiseen. Rahoitustarkastuksen tavoitteena on alentaa kaikenlaisia ​​kustannuksia ja samalla säilyttää tai parantaa laatua.

Toiminnallisen kustannusanalyysin päätavoitteena on lisätä tuottavuutta, vähentää kustannuksia, työvoimaintensiteettiä, aikaa ja parantaa laatua.

Toiminnallinen kustannusanalyysi antaa sinun päättää seuraavat tehtävät:

· yrityksen liiketoimintaprosessien kustannusten (markkinointi, tuotteiden tuotanto ja palvelujen tarjoaminen, myynti, laadunhallinta, tekninen ja takuuhuolto jne.) yleisen analyysin määrittäminen ja suorittaminen;

· suorittaa toiminnallinen analyysi liittyvät yritysten rakenteellisten yksiköiden suorittamien toimintojen perustamiseen ja perustelemiseen korkealaatuisten tuotteiden tuotannon ja palvelujen tarjoamisen varmistamiseksi;

· perus-, lisä- ja tarpeettomien toiminnallisten kustannusten tunnistaminen ja analysointi;

· vertaileva analyysi vaihtoehtoisista vaihtoehdoista tuotannon, myynnin ja johtamisen kustannusten alentamiseksi tehostamalla yrityksen rakenteellisten osastojen toimintoja;

· yrityksen suorituskyvyn integroidun parantamisen analyysi.

Toiminnallisen kustannusanalyysin tavoitteena on kehittää kohteen hyödyllisiä toimintoja optimaalisella suhteella niiden merkityksen kuluttajalle ja toteuttamiskustannusten välillä, ts. kuluttajalle ja valmistajalle edullisimman vaihtoehdon valitseminen, jos puhumme tuotteiden tuotannosta, tuotteen laatu- ja kustannusongelman ratkaisemiseksi. Matemaattisesti FSA:n tavoite voidaan kirjoittaa seuraavasti:

missä PS on analysoitavan kohteen käyttöarvo ilmaistuna sen käyttöominaisuuksien kokonaismääränä;

Z - kustannukset tarvittavien kuluttajaominaisuuksien saavuttamiseksi.

FSA:lla on perustavanlaatuinen ero perinteisistä tuotanto- ja käyttökustannusten alentamismenetelmistä, koska se tarjoaa toimivan lähestymistavan. Tämän lähestymistavan ydin on tarkastella objektia ei sen tietyssä muodossa, vaan joukkona toimintoja, jotka sen on suoritettava. Jokainen niistä analysoidaan mahdollisten toteutusperiaatteiden ja -menetelmien näkökulmasta käyttämällä erityistekniikoita. Kohteen rakentamisvaihtoehtojen arviointi suoritetaan kriteerin mukaan, joka ottaa huomioon toimintojen toteutusasteen ja merkityksen sekä niiden toteuttamiseen liittyvien kustannusten määrän kaikissa elinkaaren vaiheissa.

Toiminnallinen lähestymistapa pakottaa meidät paitsi tutkimaan asiakkaiden erityistarpeita, myös analysoimaan syvällisesti näiden tarpeiden määrällisiä ja laadullisia puolia ja rakentamaan tuotantoa uudelleen niitä vastaavaksi.

Kohteen suorittamat toiminnot voidaan jakaa perus-, apu- ja tarpeettomiin. Päätoiminnot määräävät tuotteen tarkoituksen. Aputoiminnot ovat niitä, jotka edistävät ensisijaisten toimintojen suorittamista tai täydentävät niitä. Tarpeettomat toiminnot eivät edistä rakenteen päätarkoituksen toteutumista, vaan päinvastoin pahentavat tekniset tiedot tai kohteen taloudelliset indikaattorit.

1.3 Toiminnallisen kustannusanalyysin (FCA) piirteet johtamisjärjestelmän parantamismenetelmänä

Kattavassa esittelyssä käytämme FSA:n rakenteen graafista esitystä, joka on esitetty kuvassa 1

Toiminnallinen kustannusanalyysi (FCA)

FSA-järjestelmä FSA-menetelmä

Joukko organisatorisia toimenpiteitä, menetelmä sen saavuttamiseksi

metodologinen ja tekninen kilpailukyky

rahastot, jotka tarjoavat tuotteita kustannuksella

FSA:n hakumenetelmien suorittaminen

suhteen optimointi

laatu ja hinta

Riisi. 1 Finanssivalvonnan rakenne

FSA:n erottaa muista tuotannon tehokkuuden lisäämismenetelmistä periaatekokonaisuus, joka sisältää FSA:n toteuttamisen suunnitelmallisuuden, integroidun lähestymistavan, systemaattisuuden, toiminnallisen lähestymistavan, toimintojen tärkeyden ja kustannusten yhteensovittamisen periaatteet. niiden toteutus, parametrin todellisen arvon sovittaminen vaaditulle tasolle, luovan ajattelun aktivoiminen ja kollektiivinen työ, monitieteinen lähestymistapa jne.

Rahoitustarkastuksen suunnitelmallisuus tarkoittaa sen käyttöä yhtenä keinona suunnitellun ja määrätietoisen organisaation korkean suorituskyvyn tuottamiseksi. Siinä oletetaan:

* organisaation johdon tehtävien asettaminen ja niiden toteuttamisen valvonta;

* FSA:n prosessin rajoittaminen ajallisesti ja tilallisesti sekä tutkimukseen osoitettujen resurssien määrällä.

Integroitu lähestymistapa sisältää laadun ja kustannusten yhdessä määrittävien tekijöiden tutkimisen:

* kaikentyyppiset esineet - rakenteet, teknologiat, tuotantoorganisaatio;

* kaiken tyyppiset resurssit - työvoima-, materiaali-, tekniset, energia-, rahoitus-;

* tuotteen elinkaaren kaikissa vaiheissa - esisuunnittelu, suunnittelu, tuotannon valmistelu ja kehittäminen, itse tuotanto, myynti sekä tarvittaessa myös käyttö (kulutus, käyttö), hävittäminen.

Systemaattinen lähestymistapa edellyttää objektin tutkimista toisaalta kokonaisuutena ja muita sisältävänä järjestelmänä osatekijät, jotka ovat vuorovaikutuksessa, ja toisaalta toisen korkeamman tason järjestelmän (metajärjestelmän) osana, jossa analysoitava kohde on vuorovaikutuksessa muiden alijärjestelmien kanssa.

Tästä seuraa, että järjestelmän yksittäisissä komponenteissa laatu-kustannussuhteen optimointia ei voida tehdä erikseen. Tällaisessa optimoinnissa on välttämättä otettava huomioon sen vaikutus tietyn järjestelmän muiden komponenttien tilaan ja viime kädessä ylemmän tason järjestelmän tilaan. Näin ollen FSA:n tuloksena tulee välttämättä olla tarkasteltavana olevan kohteen tehokkaampi tekninen ja taloudellinen tasapaino järjestelmänä, joka varmistaa sen kilpailukyvyn ja korkean kannattavuuden.

Toiminnallinen lähestymistapa, toisin kuin subjektilähestymistapa, jota käytetään useimmissa perinteisissä kustannusten vähentämismenetelmissä, tarkoittaa, että rationalisointikohdetta ymmärretään ja parannetaan ei sen erityisessä aineellisessa muodossa, vaan joukkona toimintoja, joita se suorittaa tai sen tulisi suorittaa. . Jokainen työtuote ei kiinnosta kuluttajaa sinänsä, vaan sen tarkoituksen ja kykynsä vuoksi tyydyttää tarpeitaan - ensisijaisesti toimien kautta. Toiminnallinen lähestymistapa on Rahoitustarkastuksen muiden periaatteiden tärkeydestä huolimatta ratkaiseva. Lähes kaikki esineen tutkimus tehdään suhteessa sen toimintoihin, tarkasteltuna useista eri kohdista - niiden merkityksestä, paikasta, ilmentymismuodoista jne.

Seuraavat toimintoryhmät erotetaan:

* ilmentymisalueen mukaan - yleinen objekti (ulkoinen), objektin sisäinen (sisäinen);

* roolin mukaan tarpeiden tyydyttämisessä: ulkoisten joukossa - pääasiallinen (toiminnallinen) ja toissijainen; sisäisten joukossa - pää (työ) ja apu;

* välttämättömyysasteen mukaan - välttämätön (hyödyllinen), ts. positiivinen ja tarpeeton, eli negatiivinen (hyödytön ja haitallinen);

* ilmentymän luonteen mukaan - nimellinen (pakollinen), todellinen (toteutettava), potentiaalinen.

Toimintojen merkityksen ja niiden toteuttamiskustannusten vastaavuuden periaate on toiminnallisen lähestymistavan kehitystä ja siinä, että jokaista toimintoa tutkitaan hierarkkisessa rakenteessa sen merkityksen kannalta suhteessa muihin toimintoihin. analysoitava kohde. Tuloksena olevaa toiminnon merkitystä verrataan sen toteuttamisen kustannuksiin tai tarkemmin sanottuna näiden kustannusten osuuteen kokonaiskustannusmäärästä, joka tarvitaan kyseisen kohteen toimintojen kokonaisuuden ilmentymiseen. Tämän metodologisen tekniikan avulla suoritetaan tietyn ratkaisun erityinen taloudellinen diagnoosi, analysoidaan kohteen olemassa olevan tai ehdotetun rakenteen toteutettavuus.

Todellisen parametrin (resurssin) vaatimustenmukaisuuden periaate on tarve jatkuvasti verrata teknisessä dokumentaatiossa esitettyä todellista määrällistä resurssia tosiasiallisesti vaadittuun resurssiin. Tällainen vertailu mahdollistaa liiallisten tai riittämättömien resurssien tunnistamisen ja tapoja optimoida toimintojen suunnitellut resurssit (parametrit) tämän perusteella.

Luovan ajattelun aktivoimisen periaatteella etsitään uusia, optimaalisempia ratkaisuja. Yleisimmät menetelmät uusien ratkaisujen löytämiseksi:

* Algoritmi keksinnöllisten ongelmien ratkaisemiseksi;

* "aivoriihi";

* morfologinen analyysi;

* Seitsenkertainen hakustrategia;

* synektiikka;

* ohjauskysymysten menetelmä;

* Delphi-menetelmä;

* ideakonferenssi jne.

Luonnehditun periaatteen ydin on, että FSA ei ole ”sidottu” mihinkään yhteen, hyvin todistettuun tapaan aktivoida luovaa ajattelua, vaan se käyttää ratkaistavien ongelmien monimuotoisuuden perusteella niiden erilaisia ​​yhdistelmiä.

Ryhmätyön periaate johtuu siitä, että FSA edellyttää useiden tieteenalojen, kuten tekniikan, taloustieteen, johtamisen, psykologian ja markkinoinnin, tuntemusta. Analyysin tekee ryhmä eri alojen asiantuntijoita, mikä mahdollistaa tutkimuksen monipuolisen ja tehokkaamman toteuttamisen.

Tieteidenvälisyyden periaate on kollektiivisen työn periaatteen kehittäminen. FSA-menetelmä syntyi taloudellisen analyysin risteyksessä suunnittelun, johtamisen, matemaattisen mallintamisen, psykologian, markkinoinnin ja keksinnön kanssa. Monimutkaisten monitahoisten ongelmien ratkaisemiseksi on tarpeen osallistua yhtenä luovana tiiminä toimivien eri asiantuntijoiden FSA:han.

FSA eroaa muista johtamismenetelmistä siinä, että se sisältää samanaikaisesti metodologisia tekniikoita, joita ei yleensä käytetä yhdessä. Tällä hetkellä käytössä olevat erilaiset menetelmät on kukin suunniteltu tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi, mutta niiden yhdistelmä löytyy FSA:n metodologiasta. Niihin kuuluvat asiakkaiden vaatimusten tunnistaminen ja täyttäminen, näitä vaatimuksia kuvaavien indikaattoreiden määrittäminen, kustannusmallinnus, liiketoimintaprosessien parantaminen, jatkuva parantaminen laatujärjestelmän puitteissa, henkilöstökoulutuksen järjestäminen ja toteuttaminen. FSA-metodologiassa kiinnitetään paljon huomiota integroituihin prosesseihin ja sallitaan erilaisten metodologisten tekniikoiden, kuten esim yhtenäinen järjestelmä riippuen analyysin erityisestä tarkoituksesta.

FSA on johtamistyyli, joka on suunniteltu erityisesti parantamaan työntekijöiden motivaatiota ja kehittämään heidän osaamistaan, mikä mahdollistaa synergistisen vaikutuksen, joka johtaa keinojen tehokkaaseen käyttöön tulosten saavuttamiseksi ja innovaatioiden edistämiseksi, jotta organisaation toiminnasta saadaan mahdollisimman suuri vaikutus.

Arvokäsitys perustuu erilaisten tarpeiden tyydyttämisen ja siihen käytettävien mahdollisuuksien väliseen suhteeseen. Miten vähemmän kulutusta resurssit tai mitä paremmin tarpeet täytetään, sitä korkeammat kustannukset ovat. Yrityksen sidosryhmillä, myös kuluttajilla, voi olla erilaisia ​​näkemyksiä arvosta. Rahoitustarkastuksen tarkoituksena on sovittaa nämä erot yhteen ja mahdollistaa organisaation mahdollisimman pienin resurssien saavuttaminen tavoitteissaan.

On tärkeää ymmärtää, että arvoa voidaan kasvattaa tyydyttämällä tarve täydellisemmin, vaikka se lisää resurssien kulutusta, edellyttäen, että tarpeiden tyydyttäminen tapahtuu nopeammin kuin käytettyjen resurssien lisääntyminen.

2. TrioVID LLC:N TALOUDELLINEN OSASTO TOIMINNALLINEN - KUSTANNUSANALYYSI

2.1 Tutkimuskohteen ominaisuudet

Yrityksen TrioVID LLC:n johdon tilaa koskevan selvityksen tuloksena talousosasto, joka on yrityksen itsenäinen rakenneyksikkö, valittiin johtamisen FSA:n suorittamisen kohteeksi. Tämän valinnan määrää tämän palvelun toiminnan merkitys moderni yritys, sekä johtamisalijärjestelmän korkea organisointitaso suhteessa yrityksen muihin divisiooniin. Luominen integroitu järjestelmä taloushallinnon tulisi varmistaa tehokas rahoitus- ja varastovirtojen hallinta, taloudellinen vakaus, kannattavuus ja yrityksen kilpailukykyinen kehitys minimaalisilla organisaatio- ja johtamiskustannuksilla.

Talousosaston johdon FSA:n tärkeimpiä tavoitteita ovat:

tuotantokustannusten vähentäminen;

juoksevien kulujen optimointi;

Kehitetään ja toteutetaan toimenpidejärjestelmä, joka mahdollistaa jatkuvan uusien ideoiden ja vaihtoehtojen virran erilaisten taloudellisten ongelmien ratkaisemiseksi.

Talousosasto on TrioVID LLC -yrityksen itsenäinen rakenneyksikkö ja raportoi suoraan apulaisjohtajalle. Talousosasto on tarkoitettu neuvomaan ja palvelemaan muita yrityksen osastoja ja osastoja rahoitustapahtumien raportointiin, toteuttamiseen ja arviointiin liittyvissä asioissa. Yrityksen talousosasto kattaa seuraavat tehtävät:

Rahoituslähteiden löytäminen toiminnalle;

Resurssien tehokas käyttö;

Varainhoitajan ja varojen vastaanottajan tehtävien suorittaminen;

Valvotaan kirjanpidon oikeaa perustamista ja ylläpitoa, aineellisten hyödykkeiden saatavuutta, liikkumista ja käyttöä sekä Raha;

Työ toimenpiteiden ja ehdotusten parantamiseksi varojen järkevää ja tehokasta käyttöä varten yrityksen ylläpitämiseksi;

Talousosaston henkilökunta koostuu talouden erikoisalojen työntekijöistä ja on jaettu seuraaviin kategorioihin erikoistumisen perusteella: ekonomisti-analyytikko, kassavirran hallinnan analyytikko, kassavirran ennustaja-analyytikko, maksujen optimoinnin analyytikko.

Talousosasto arvioi taloudellisen tuloksen ja taloudellisen tilanteen. Osasto mahdollistaa kaikkien tavaroiden tuotannon ja myynnin toimintojen suorittamisen sekä neuvoo ja palvelee myös muiden taloushallinnon osastojen toimintaa.

2.2 Organisaation johtamisrakenteen analyysi

Analysoimalla edellä saatuja tietoja rakennamme talousosaston rakenneelementtimallin graafisessa ja taulukkomuodossa (henkilöstö).

Taulukko 1 - Talousosaston henkilöstötaulukko

Vuosipalkka = 44 000 * 12 kuukautta. = 528 000 hieroa.

Vuokra = 98 500 RUB/vuosi

Toimistokulut = 35 080 RUB/vuosi

Yhteensä: 661 580 hieroa.

Rakenneelementtimallin analyysin perusteella luokittelemme toiminnot ja päätoimintojen arvioinnin ja analysoinnin helpottamiseksi tiivistämme niiden toteuttamisen kustannukset yhteen taulukkoon (taulukko 2).

Taulukko 2 - Talousosaston tehtävien muotoilu, luokittelu ja niiden toteuttamisen kustannukset.

Näin ollen analyysin tuloksena tunnistetut kalleimmat toiminnot ovat seuraavat:

Analysoi tiedot;

Suunnittele taloudellista toimintaa.

Näiden toimintojen korkeat kustannukset johtuvat näiden toimintojen suorittamiseen osallistuvien työntekijöiden suuresta määrästä, jotka ovat erittäin päteviä ja saavat siksi korkeita palkkoja, tietokoneiden käytöstä ja erikoistuneiden laskentaohjelmien käytöstä.

Taulukko 3 - TrioVID LLC:n talousosaston toiminnallinen FAST-kaavio

Priorisointimenetelmällä määritämme merkitsevyysasteen pisteissä. Tämän vertailun tulokset on esitetty taulukossa. 3

Taulukko 3 - Talousosaston toimintojen parivertailun tulokset

Tehtyjen laskelmien perusteella laaditaan talousosaston päätehtävistä toiminnallinen-kustannuskaavio (kuva 1)

Riisi. 1 Toiminnallinen kustannuskaavio talousosaston päätehtävistä

Rakennetun kaavion avulla voit korostaa visuaalisesti kustannuksia, jotka eivät ole tasapainossa vastaavien toimintojen tärkeyden kanssa. Kun toimintojen 3 ja 4 ("Analysoi tiedot" ja "Suunnittele taloudelliset toiminnot") tärkeys on sama, toiminnon 3 kustannukset ovat huomattavasti korkeammat kuin toiminnon 4 kustannukset. Samanaikaisesti toimintojen 1 ja 2 merkitys ei ole paljon pienempi kuin funktioilla 3 ja 4, mutta samalla niiden kustannukset ovat paljon alhaisemmat.

Muodostettu kaavio auttaa tunnistamaan kustannukset, jotka eivät ole tasapainossa toimintojen laatutason kanssa.

Toiminnallisen kaavion (FAST), talous- ja talouspalvelun rakennemallin ja koko yrityksen analyysin tuloksena paljastui, että jotkin talousosaston suorittamat toiminnot ovat tarpeettomia tai päällekkäisiä. Vastaavasti niistä luopumalla yrityksen toiminnasta ei aiheudu tappioita, vaan päinvastoin se vähentää kustannuksia.

1. "Pyydä tietoja aikaisemmista ajanjaksoista" - nykyaikaisten ohjelmistojen ja erikoisohjelmien läsnä ollessa tämä toiminto katsotaan tarpeettomaksi, koska tietokantojen ylläpidon työvoimakustannukset pienenevät merkittävästi.

2. "Tarkista tiedon relevanssi" on tarpeeton, koska Tietojen antamisprosessi on aluksi määritettävä siten, että tiedon vääristymisen mahdollisuus pienenee.

3. "Tarkista täsmäytys ensisijaisten tietojen kanssa" - kopioi edellisen toiminnon

4. "Neuvottele johdon kanssa" - tiedonkeruuvaiheessa ei ole mitään järkeä suorittaa tätä toimintoa, koska tätä toimintoa suoritettaessa ei tehdä päätöksiä, joten on tarpeen kehittää kriteerijärjestelmä tiedonkeruulle, jolloin päästään eroon tarpeettomasta toiminnosta.

Jatkotyössä on tarpeen ottaa nämä kommentit huomioon ja saattaa johtamisrakenne ja suoritetut toiminnot erittäin tehokkaalle tasolle.

Laskettuaan FSA:n toimenpiteiden toteuttamisesta syntyvät säästöt poistamalla ylimääräiset, tarpeettomat ja päällekkäiset toiminnot, saadaan taulukossa esitetyt tiedot. 5

Taulukko 5 - Kustannussäästöt johdon FSA:n käytöstä

Yleisesti osaston säästöt ovat 175 700 RUB. vuodessa eli 26,6 %.

Päätoiminnon "Tietojen kerääminen" säästöt olivat 42 000 ruplaa. vuodessa poistamalla aputoiminto "neuvotella johdon kanssa";

Päätoiminnon "Arvioi tiedot" säästöt olivat 66 500 RUB. vuodessa poistamalla kaksi aputoimintoa: "tarkista tiedon relevanssi" - 43 500 ruplaa. vuodessa ja "sovittele ensisijaisten lähteiden kanssa" - 23 000 ruplaa. vuonna;

Päätoiminnon "Analysoi tiedot" säästöt olivat 35 600 RUB. vuodessa poistamalla aputoiminto "pyydä tietoja edellisiltä ajanjaksoilta";

Päätoiminnon "Suunnitella taloustoimintaa" säästöt olivat 31 600, mikä johtui aputoiminnon "budjetti koordinoi" poistamisesta.

Havainnollistaaksemme hyödyt, joita saadaan tarpeettomien toimintojen vähentämisen jälkeen, rakennamme toiminta-kustannuskaavion (kuva 2).

Riisi. 2 Toiminnallinen kustannuskaavio talousosaston päätehtävistä tarpeettomien toimintojen vähentämisen jälkeen.

Johdon FSA:n päätyttyä on tarpeen jakaa toimintojen suorittamisesta aiheutuvat kustannukset uudelleen kokonaiskustannusrahastoa muuttamatta. Kustannusten uudelleenjako voidaan toteuttaa palkkojen uudelleenjaolla, yritys- ja toimistokulujen kustannusmuutoksilla, vuokrakuluilla ja muilla.

Riisi. 3 Toiminnallinen kustannuskaavio talousosaston päätehtävistä johdon FSA:n jälkeen

Meidän tapauksessamme on tarpeen harkita uudelleen "Analysoi tiedot"- ja "Suunnittele toiminnot" -toimintojen välisiä kustannuksia. "kerää tietoa" ja "arvioi tietoa". Koska funktion 3 merkitys = funktion 4 tärkeys ja funktion 1 tärkeys ylittää funktion 2 tärkeyden, on suositeltavaa jakaa kustannukset funktioiden kesken. Muutosten tulos näkyy kuvassa. 3

Tässä vaiheessa johdon FSA:ta voidaan pitää valmiina.

Muutosten ja johtamistoimintojen optimoinnin seurauksena talousosaston kustannukset pienenivät 175 700 ruplaa. vuodessa eli 26,6 %.

Tämä saavutettiin poistamalla tarpeettomat aputoiminnot, nimittäin: "neuvotella johdon kanssa" päätoiminnossa "Kerää tietoa"; "tarkista tiedon relevanssi" ja "tarkista tiedot ensisijaisista lähteistä" päätoiminnossa "Arvioi tiedot"; "Aiempien kausien tietojen kysely" päätoiminnossa "Analysoi tiedot"; "Koordinoi budjetti" päätoiminnossa "Suunnittele toiminnot".

PÄÄTELMÄ

Teoreettisen ja käytännön tutkimuksen jälkeen voimme tehdä johtopäätöksiä seuraavista:

FSA-menetelmän avulla voit edustaa hallintatiedot taloudellisten indikaattoreiden muodossa;

FSA:n avulla voit kehittää kohteen hyödyllisiä toimintoja optimaalisella tasapainolla niiden merkityksen kuluttajalle ja toteutuskustannusten välillä;

FSA-menetelmää sovellettaessa objektia ei pidetä sen tietyssä muodossa, vaan joukkona toimintoja, jotka sen on suoritettava.

Kaikki nämä johtopäätökset vahvistettiin työn käytännön osassa, eli erillisestä rakenneyksiköstä - talousosastosta - suoritettiin analyysi, jonka aikana arvioitiin toimintojen suorittamisen kustannuksia ja niiden myöhempää optimointia. Tehtyjen muutosten seurauksena osastojen kustannukset pienenivät 26,6 %, mikä on tietysti selkeä etu tämäntyyppisen analyysin tekemisestä.

FSA-menetelmän merkitys on se tätä menetelmää mahdollistaa sekä nykyisen (operatiivisen) suunnittelun että strategisen suunnittelun. Taktisen johtamisen tasolla FSA-mallin tiedolla voidaan laatia suosituksia voiton lisäämiseksi ja organisaation tehokkuuden parantamiseksi. Strategisella tasolla tämä on ennen kaikkea apua yrityksen uudelleenorganisointia koskevien päätösten tekemisessä, yrityksen henkilöstörakenteen optimoinnissa, tuote- ja palveluvalikoiman muuttamisessa, uusille markkinoille pääsyssä, monipuolistamisessa jne. FSA - tiedot osoittavat, kuinka resursseja voidaan jakaa uudelleen mahdollisimman strategisella hyödyllä, auttaa tunnistamaan niiden tekijöiden kyvyt, jotka ovat korkein arvo ja myös määrittää parhaat vaihtoehdot pääomasijoitukset.

FSA on uusi askel taloustieteessä – asian hyödyllisyyden analyysi. Eli hän tutkii asiaa sekä uusia palveluita, ideoita jne. sen toiminnallisuuden näkökulmasta, jossa kokonaisuus on jaettu moniin sen kantamiin toimintoihin. Nämä toiminnot voivat olla hyödyllisiä, hyödyttömiä tai jopa haitallisia. FSA:n taito on erottaa nämä toiminnot toisistaan, osata systematisoida ja tutkia niitä yhtenä funktiona myös suhteessa naapuritoimintoihin ja miten järjestelmä kokonaisuutena reagoi jonkin niistä tapahtuvaan muutokseen. .

SOVELLUS

toiminnallisen kustannusanalyysin kustannukset

Työ kuvaukset:

TALOUDELLINEN OSASTOJEN TOIMINNAN KUVAUS

I. Yleiset määräykset

1. Todellinen työnkuvaus määrää talousosaston johtajan toiminnalliset tehtävät, oikeudet ja vastuut.

2. Talousosaston päällikkö nimitetään virkaan ja erotetaan virastaan ​​voimassa olevan mukaisesti työlainsäädäntö yrityksen johtajan määräyksestä.

3. Talousosaston johtaja raportoi suoraan __:lle.

4. Talousosaston päälliköksi nimitetään henkilö, jolla on korkeampi ammatillinen (talous- tai insinööritalous-) koulutus ja vähintään 5 vuoden työkokemus taloushallinnon alalta.

5. Talousosaston johtajan tulee tietää:

Lainsäädäntö ja sääntely oikeudellisia toimia tuotannon, talouden ja rahoituksen sekä taloudellisen toiminnan säätely;

Sääntely- ja opetusmateriaaleja Yrityksen taloudelliseen toimintaan liittyvät asiat;

Yrityksen kehitysnäkymät;

Rahoitusmarkkinoiden ja tuotteiden myyntimarkkinoiden tila ja kehitysnäkymät (työt, palvelut);

Tuotantotekniikan perusteet;

Taloustyön organisointi yrityksessä; menettely rahoitussuunnitelmien, ennakoitujen saldojen ja kassabudjettien, tuotteiden myyntisuunnitelmien (töiden, palveluiden), tulossuunnitelmien laatimiseksi;

Rahoitusmenetelmien ja vipujen järjestelmä, jotka varmistavat rahoitusvirran hallinnan; valtion budjettirahoituksen, lyhyt- ja pitkäaikaisen luotonannon yritykselle, investointien ja lainavarojen houkuttelemisen, omien varojen käytön, arvopapereiden liikkeeseenlaskun ja ostamisen, valtion talousarvioon ja valtion talousarvion ulkopuolisiin sosiaalirahastoihin liittyvien maksujen veloittamiseen;

Rahoitusresurssien jakamismenettely, rahoitusinvestointien tehokkuuden määrittäminen;

Säännöstely käyttöpääoma;

Tilaus ja lomakkeet rahoitusselvitykset;

Verolaki;

Tilinpäätös- ja raportointistandardit;

Taloustiede, tuotannon organisointi, työvoima ja hallinto;

Kirjanpito;

Tietotekniikka, tietoliikenne ja viestintä;

Työlainsäädännön perusteet;

Työsuojelusäännöt ja -määräykset.

6. Talousosaston johtajan tilapäisen poissaolon aikana hänen tehtävänsä on ________________________________.

II. Toiminnalliset vastuut

Talousosaston johtaja:

1. Järjestää yrityksen taloudellisten resurssien liikkeen hallinnan ja liiketoimintayksiköiden välillä syntyvien taloudellisten suhteiden säätelyn markkinaolosuhteissa mahdollisimman hyvin tehokas käyttö kaikentyyppiset resurssit tuotteiden (työt, palvelut) tuotanto- ja myyntiprosessissa ja suurimman voiton saamiseksi.

2. Varmistaa yrityksen rahoitusstrategian kehittämisen ja taloudellisen vakauden.

3. Hallitsee pitkän aikavälin ja nykyisten rahoitussuunnitelmien, saldoennusteiden ja kassabudjetin laatimista.

4. Varmistaa, että hyväksytyt taloudelliset indikaattorit välitetään yrityksen yksiköille.

5. Osallistuu tuotteiden (töiden, palveluiden) myyntiä, pääomasijoituksia, tieteellistä tutkimusta ja kehitystä koskevien suunnitelmien valmisteluun, tuotekustannusten ja tuotannon kannattavuuden suunnitteluun, johtaa voittojen ja tuloverojen laskentatyötä.

6. Määrittää yrityksen tuotannon ja taloudellisen toiminnan rahoituslähteet mukaan lukien budjettirahoituksen, lyhyt- ja pitkäaikaisen lainauksen, arvopapereiden liikkeeseenlaskun ja hankinnan, leasingrahoituksen, lainanoton ja omien varojen käytön, tekee tutkimusta ja analysointia rahoitusmarkkinoita, arvioi mahdollisen rahoitusriskin kunkin rahoituslähteen osalta ja laatii ehdotuksia sen vähentämiseksi.

7. Toteuttaa sijoituspolitiikkaa ja yrityksen omaisuuden hallintaa, määrittää niiden optimaalisen rakenteen, valmistelee ehdotuksia omaisuuden korvaamiseksi ja realisoimiseksi, seuraa arvopaperisalkkua, analysoi ja arvioi rahoitussijoitusten tehokkuutta.

8. Järjestää käyttöpääomastandardien kehittämistä ja toimenpiteitä niiden liikevaihdon nopeuttamiseksi.

9. Varmistaa tulojen oikea-aikaisen vastaanottamisen, ilmoittautumisen määräaikoja taloudellinen selvitys ja pankkitoiminta, laskujen maksaminen tavarantoimittajille ja urakoitsijoille, lainojen takaisinmaksu, korkojen maksaminen, palkat työntekijöille ja työntekijöille, verojen ja maksujen siirto liittovaltion, alueellisiin ja paikallisiin budjetteihin, valtion talousarvion ulkopuolisiin sosiaalirahastoihin, maksut pankeille.

10. Analysoi yrityksen taloudellista ja taloudellista toimintaa, osallistuu maksukyvyn varmistamiseen, käyttämättömän varaston muodostumisen ja realisoimisen estämiseen, tuotannon kannattavuuden lisäämiseen, voittojen lisäämiseen, tuotteiden tuotanto- ja myyntikustannusten vähentämiseen, rahoituksen vahvistamiseen tähtäävien ehdotusten laatimiseen. kurinalaisuutta.

11. Valvoo taloussuunnitelman ja budjetin, tuotemyyntisuunnitelman, tulossuunnitelman ja muiden taloudellisten tunnuslukujen toteutumista, myyntikelvottomien tuotteiden tuotannon lopettamista, varojen oikeaa käyttöä sekä oman ja lainatun käyttöpääoman kohdistamista.

12. Huolehtii kirjanpidon pitämisestä taloudellisten resurssien liikkeistä ja taloudellisen toiminnan tuloksista kirjanpidon ja raportoinnin standardien mukaisesta raportoinnista, taloudellisen tiedon luotettavuudesta, valvoo laadinnan ja toteutuksen oikeellisuutta. raportointiasiakirjat ja sen oikea-aikaisuus ulkoisille ja sisäisille käyttäjille.

13. Johtaa osaston työntekijöitä.

Talousosaston johtajalla on oikeus:

1. Antaa ohjeita ja tehtäviä alaisilleen erilaisissa hänen toiminnallisiin tehtäviinsä kuuluvissa asioissa.

2. Valvo suunniteltujen tehtävien ja työn toteutumista, yksittäisten ohjeiden ja tehtävien oikea-aikaista toteutumista.

3. Pyydä ja vastaanota tarvittavat materiaalit ja asiakirjat talousosaston päällikön toimintaan liittyen.

4. Muodosta suhteita kolmansien osapuolien instituutioiden ja organisaatioiden osastojen kanssa ratkaistakseen tuotantotoiminnan operatiivisia kysymyksiä talousosaston päällikön toimivaltaan kuuluvissa asioissa.

5. Edustaa yrityksen etuja ulkopuolisissa organisaatioissa yrityksen tuotantotoimintaan liittyvissä kysymyksissä.

IV. Vastuullisuus

Talousosaston johtaja vastaa:

1. Osaston tuotantotoiminnan tulokset ja tehokkuus.

2. Epäonnistuminen toiminnalliset vastuut, sekä osaston työtä tuotantotoiminnassaan.

3. Virheellistä tietoa osaston työsuunnitelmien toteuttamisen tilasta.

4. Yrityksen johtajan määräysten, ohjeiden ja ohjeiden noudattamatta jättäminen.

5. Toimenpiteiden puuttuminen havaittujen turvallisuusmääräysten, paloturvallisuuden ja muiden sääntöjen rikkomusten torjumiseksi, jotka muodostavat uhan yrityksen ja sen työntekijöiden toiminnalle.

6. Talousosaston päällikön alaisen henkilöstön laiminlyönti varmistaa työ- ja suorituskurien noudattamisen.

V. Työolosuhteet

1. Talousosaston päällikön työaikataulu määräytyy yrityksessä vahvistetun sisäisen työmääräyksen mukaisesti.

2. Toiminnallisista tarpeista johtuen talousosaston johtaja voi lähteä työmatkoille (mukaan lukien paikalliset).

3. Tuotantotoiminnan varmistamiseksi toiminnallisten kysymysten ratkaisemiseksi talousosaston päällikölle voidaan antaa virka-ajoneuvoja.

VI. Toiminnan laajuus ja päätösten vaikutus

1. Talousosaston johtajan yksinomaisena tehtävänä on varmistaa talousosaston tuotantotoiminnan suunnittelu ja organisointi.

2. Talousosaston johtajalla on toimintansa turvaamiseksi oikeus allekirjoittaa organisatorisia ja hallinnollisia asiakirjoja hänen toiminnallisiin tehtäviinsä kuuluvissa asioissa.

TEHTÄVÄN KUVAUS RAHOITUSLAITOSTON JOHTAVASTA ekonomistista

I. Yleiset määräykset

1. Taloustyön johtava ekonomisti kuuluu asiantuntijoiden kategoriaan.

2. Talousosaston johtavan ekonomistin tehtävään nimitetään henkilö, jolla on korkeampi ammatillinen (talous)koulutus tai keskiasteen koulutus. erityis opetus ja työkokemus alalta vähintään 3 vuotta. Taloustyön johtavan ekonomistin virkaan nimittäminen ja siitä erottaminen tapahtuu yrityksen johtajan määräyksellä talousosaston johtajan suosituksesta.

3. Johtavan finanssiekonomistin tulisi tietää:

Taloustyön organisointia koskevat säädökset, ohjeet ja menetelmämateriaalit.

Tuotannon taloustiede.

Talous- ja kassasuunnitelmien, lainahakemusten ja ennakkoarvioiden laatimismenettely.

Käyttöpääoman rationalisointi.

Valtion budjettirahoituksen, pitkäaikaisen ja lyhytaikaisen luotonannon säännöt.

Lainavarojen houkutteleminen ja omien varojen käyttö, arvopapereiden liikkeeseenlasku ja ostaminen, maksujen kertyminen ja maksaminen valtion talousarvioon, veroviranomaisille, pankeille ja budjetin ulkopuolisille varoille.

Rahoitusvarojen jakamismenettely.

Rahoitusmenetelmien järjestelmä, joka varmistaa rahoitusvirran hallinnan.

Yrityksen pääoman rakentamisen, korjausten ja teknisten uudelleenjärjestelykustannusten rahoitusmenettely.

Kirjanpitojärjestelmä.

Rahoitusselvitysmenettelyt ja -muodot.

Vakiintunut raportointi yrityksen taloudellisesta toiminnasta, sen valmistelun menettelystä ja ajoituksesta.

Tietotekniikan toiminnan säännöt, mahdollisuus käyttää sitä taloudellisten laskelmien tekemiseen ja yrityksen varojen kirjanpitoon.

Tuotannon, työn ja johdon organisointi.

Työlainsäädäntö.

Sisäiset työsäännöt.

Työsuojelusäännöt ja -määräykset.

4. Taloustyön johtavaa ekonomistia ohjaavat toimintaansa:

Talousosastoa koskevat määräykset.

Tämä työnkuvaus.

5. Taloustyön johtava ekonomisti raportoi suoraan talousosaston johtajalle.

6. Taloustieteilijän ollessa poissa taloustyöstä (loma, sairaus, työmatka jne.) hänen tehtäviään hoitaa yrityksen johtajan määräyksellä nimitetty henkilö. Tämä henkilö hankkii vastaavat oikeudet ja on vastuussa hänelle annettujen tehtävien laadukkaasta ja oikea-aikaisesta suorittamisesta.

7. Johtavalla talousekonomistilla tulee olla erityistaidot:

Liiketoimintasuunnitelmien, pitkän aikavälin, vuosi- ja ajankohtaisten suunnitelmien laatiminen yrityksen rahoitus-, tuotanto- ja taloudellista toimintaa varten;

Materiaali-, työ- ja rahoituskustannuksia koskevien standardien kehittäminen;

Operatiivisen ja tilastollisen kirjanpidon organisointi;

Työskentele toimistolaitteiden ja henkilökohtaisten tietokoneiden kanssa.

Teknisten ja taloudellisten laskelmien tekeminen nykyaikaisilla ohjelmistoilla.

Vastuut:

2.1. Johtavan ekonomistin päätehtävät ovat:

· Yrityksen taloudellisen toiminnan negatiivisten tulosten estäminen ja talouden sisäisten reservien tunnistaminen sen taloudellisen vakauden varmistamiseksi.

· Analyysin tekeminen Yrityksen taloudellisesta ja taloudellisesta toiminnasta hankintatoiminnan tehokkuuden ja kannattavuuden sekä Yrityksen tuotteiden kilpailukyvyn lisäämiseen tähtäävien ehdotusten laatimiseksi.

· Liiketoimintasuunnitelmien, pitkän aikavälin, vuosittaisten ja nykyisten suunnitelmien laatiminen Yrityksen rahoitus-, tuotanto- ja taloudellista toimintaa varten;

· Yrityksen toiminnan operatiivisen ja tilastollisen kirjanpidon järjestäminen.

2.2. Päätehtävien ratkaisemiseksi johtava ekonomisti suorittaa seuraavat työtehtävät:

· Osallistuu käynnissä olevien tuotanto- ja talousprojektien valmisteluun ja pitkän aikavälin suunnitelmia Yrityksen rakennejaostot kaikenlaisille toiminnoille taloudellisten perusteiden ja laskelmien kannalta. Valmistelee lähtötiedot suunnitelmaluonnosten laatimista ja raporttien tuottamista varten koko Yrityksen tuotannosta, taloudellisesta, rahoituksellisesta ja kaupallisesta toiminnasta.

· Analysoi jatkuvasti Yrityksen ja sen rakenneosien taloudellista ja taloudellista toimintaa, tunnistaa tuotantoreservit, kehittää toimenpiteitä säästöjen varmistamiseksi, tuotannon kannattavuuden lisäämiseksi, työn tuottavuuden lisäämiseksi, tuotteiden tuotanto- ja myyntikustannusten vähentämiseksi, tappioiden ja ei-tuotannon kulujen eliminoimiseksi;

· Osallistuu osaamisensa rajoissa teknisten ja taloudellisten normien ja materiaali- ja työkustannusstandardien kehittämiseen tuotantokustannusten, hintojen ja laskelmien määrittämiseksi tietyntyyppisten töiden suorittamiseksi, valvoo jatkuvasti niiden soveltamisen oikeellisuutta yritys;

· Pitää kirjaa Yrityksen tuotantotoiminnan tulosten taloudellisista indikaattoreista, laskee toimintansa edellyttämät materiaali-, työ- ja rahoituskustannukset;

· Laadi suunnitelmat ja raportit oikea-aikaisesti: tuotannon kannattavuuden laskelma ja raportti sen toteuttamisesta, tuotantokustannuslaskelma ja ajankohtaiset toimintatiedot;

· Ylläpitää tilastotietoja kaikista yrityksen tuotanto- ja teknisistä ja taloudellisista indikaattoreista, valmistelee määräaikaisraportteja kolmansien osapuolien kuluttajille ja johdolle oikea-aikaisesti;

· Yhdessä vastuuhenkilöt Yrityksen muut rakenteelliset toimialat laskevat palkat voimassa olevien palkitsemis- ja palkkiomääräysten, hyväksyttyjen kappalepalkkojen ja muiden määräysten mukaisesti;

· Tarkistaa aineellisten resurssien oikean poiston;

· Pitää kirjaa materiaalien liikkeistä ja laatii raportteja Yhtiön nykyisen sertifioitujen tuotteiden liikkumisen seurantamenettelyn mukaisesti;

· Viesti suunnitellut tehtävät yrityksen rakenneyksiköille. Nostaa Yrityksen työntekijöiden talouslukutaitoa.

· Noudattaa Enterprisessa hyväksyttyjä sisäisiä työmääräyksiä ja turvallisuusstandardeja, palontorjunta ja teollisuuden sanitaatio.

· Parantaa jatkuvasti ammatillista tasoaan ja osaamistaan ​​alalla, johon hän on erikoistunut, osallistuu hänen pätevyyttään parantaviin tapahtumiin (kurssit, koulutukset, seminaarit, pyöreän pöydän keskustelut jne.).

· Toteuttaa välittömän esimiehensä ja Yrityksen pääjohtajan ohjeet virkatehtäviensä puitteissa ja noudattaa myös kaikkia yrityksen koko henkilöstöä koskevia toimintaperiaatteita, määräyksiä, ohjeita, sääntöjä ja määräyksiä, erityisesti johtavalle taloustieteilijälle.

· Suorittaa muita toimivaltaansa kuuluvia työvoimatehtäviä Yrittäjän talous- ja talousosaston tavoitteiden ja päämäärien mukaisesti.

Johtavalla finanssiekonomistilla on oikeus:

8. Tutustu yrityksen johdon sen toimintaa koskeviin päätösluonnoksiin.

9. Tehdä ehdotuksia näiden ohjeiden mukaisiin tehtäviin liittyvän työn parantamiseksi.

10. Ilmoita toimivaltasi rajoissa talousosaston päällikölle kaikista yrityksen ja sen rakenteellisten yksiköiden toiminnassa havaituista puutteista heidän virkatehtäviensä suorittamisen yhteydessä ja tee ehdotuksia niiden poistamiseksi.

11. Pyydä henkilökohtaisesti tai talousosaston päällikön puolesta yrityksen osastoilta virkatehtäviensä hoitamiseksi tarvittavia tietoja ja asiakirjoja.

12. Ota kaikkien (yksittäisten) rakenneyksiköiden asiantuntijat mukaan hänelle annettujen tehtävien ratkaisemiseen (jos tästä määrätään rakenneyksiköitä koskevissa määräyksissä, jos ei, niin johtajan luvalla).

13. Vaatia yrityksen johdolta apua virkavelvollisuuksiensa ja oikeuksiensa suorittamisessa.

IV. Vastuullisuus

Johtava taloustieteilijä on vastuussa Venäjän federaation nykyisen lainsäädännön rajoissa:

1. tässä toimenkuvassa tarkoitettujen virkavelvollisuuksien virheellinen suorittaminen tai laiminlyönti;

2. heidän toimintansa yhteydessä tehdyt rikokset;

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Toiminnallisen kustannusanalyysin algoritmi ja käyttöohjeet, sen menetelmien soveltamisen piirteet. Yrityksen taloudellisen tilanteen indikaattorit: vakavaraisuus, taloudellinen vakaus, kannattavuus, asema arvopaperimarkkinoilla.

testi, lisätty 13.2.2010


Kustannusten käsite ja päätyypit. Kustannusarvioita muokkaavat tekijät. Menetelmien luokitus tuotteen kustannusominaisuuksien määrittämiseksi. Menetelmät kustannusten arvioimiseksi ja allokoimiseksi toiminnoille. Menetelmät optimaalisen vaihtoehdon valitsemiseksi toimintojen suorittamiseen.

esitys, lisätty 25.5.2014


Rahoitusriskin ydin, sen tyypit ja syyt, hallintamenetelmät. Taloudellisten riskien analyysi Forpost-Karaganda Restaurant LLP:n esimerkillä. Riskienhallintaosaston organisaatiorakenteen luonnoksen ja työelämän organisaatiokartan kehittäminen.

opinnäytetyö, lisätty 25.2.2011


Invest-Development Group of Companies -ryhmän toiminnan organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet. Taloudellisen tilanteen analyysi sekä suunnittelu- ja budjetointikäytännöt. Tapoja parantaa taloushallintoa toimintolähtöisen budjetoinnin pohjalta.

opinnäytetyö, lisätty 16.7.2012


Talousanalyysin tehtävät, toiminnot ja tavoitteet. Yrityksen kulujen systematisointi elementti- ja pääkustannuserittäin. Organisaation kustannusten analysointimenetelmien tunnusmerkit. Talousanalyysin parantaminen kustannustenhallinnan optimoinnin kannalta.

kurssityö, lisätty 11.5.2014


Yrityksen tilan taloudellisen analyysin ydin, sen sisältö ja päävaiheet, erityispiirteet kotimaisissa ja ulkomaisissa lähestymistavoissa. Suosituksia ja tapoja parantaa taloudellisen tilanteen arviointijärjestelmää Kay LLC:n esimerkillä.

opinnäytetyö, lisätty 15.12.2011


Talousanalyysin käsite ja sen ero muihin analyyseihin. Yrityksen toiminnan analysointia kuvaavat keskeiset taloudelliset tunnusluvut. Kirjanpidon järjestäminen. Taloudellisen analyysin soveltamismenetelmät yrityksen LLC "Factor" esimerkillä.

testi, lisätty 11.6.2013


Yrityksen taloudellisen tilan arvioinnin indikaattoreiden merkityksen ja ominaisuuksien määrittäminen. Taloudellisen tilanteen arviointimenetelmien tutkiminen työkaluna johtamispäätösten tekemiseen. Toimenpiteiden kehittäminen taloudellisen tilanteen parantamiseksi.

kurssityö, lisätty 6.7.2011


Yrityksen taloudellisen analyysin käsite ja tarkoitus, sen toteuttamisen vaiheet ja käsitelaitteiston tutkiminen. Talousanalyysimenetelmien ja kerroinjärjestelmien analyysi, parannuskeinojen kehittäminen Kamyshlinsky Dairy Plant OJSC:n esimerkin avulla.

opinnäytetyö, lisätty 7.2.2010


Kauppayrityksen työn erityispiirteet, strategia-analyysi, organisaatiorakenteen tutkimus, taloudellisten tunnuslukujen arviointi, käyttöpääoman rakenteen ja rahoituslähteiden analyysi, suositukset yrityksen käyttöpääoman hallintaan.

Toiminnallinen kustannusanalyysi (FSA, A toiminta B ased C osting, ABC) on tekniikka, jonka avulla voit arvioida tuotteen tai palvelun todelliset kustannukset yrityksen organisaatiorakenteesta riippumatta. Sekä välittömät että välilliset kustannukset kohdistetaan tuotteisiin ja palveluihin riippuen kussakin tuotantovaiheessa tarvittavien resurssien määrästä. Näissä vaiheissa suoritettuja toimia kutsutaan FSA-menetelmän yhteydessä toiminnaksi.

Rahoitustarkastuksen tarkoituksena on varmistaa tuotteiden tuotantoon tai palvelujen tuottamiseen osoitettujen varojen oikea jakautuminen välittömien ja välillisten kustannusten mukaan. Näin voit arvioida yrityksen kulut realistisemmin.

Pohjimmiltaan FSA-menetelmä toimii seuraavan algoritmin mukaan:

• Sanelevatko markkinat hintatason vai onko tuotteelle mahdollista asettaa hinta, joka tuottaa suunnitellun voiton?
• Pitäisikö FSA-menetelmällä lasketuista kuluista tehdä suunniteltu vähennys tasapuolisesti kaikille toiminnoille vai tuottavatko jotkin toiminnot enemmän tuloja kuin toiset?
• Miten tuotteen lopullinen myyntihinta eroaa FSA-indikaattoreista?

Tällä menetelmällä voit siis nopeasti arvioida tietyn tuotteen tai palvelun tuotannosta odotettavissa olevan voiton määrän.

Jos alkuperäinen kustannusarvio on oikea, niin tuotto (ennen veroja) on yhtä suuri kuin myyntihinnan ja FSA-menetelmällä laskettujen kustannusten erotus. Lisäksi tulee välittömästi selväksi, mitkä tuotteet tai palvelut ovat kannattamattomia tuottaa (niiden myyntihinta on arvioituja kustannuksia alhaisempi). Näiden tietojen perusteella voidaan nopeasti ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin, mukaan lukien tulevien kausien liiketoiminnan tavoitteiden ja strategioiden tarkistaminen.

FSA:n syntymisen syyt

Perinteiset kustannuslaskentamenetelmät kehitettiin alun perin (GAAP-standardien mukaisesti "objektiivisuuden, todennettavuuden ja merkittävyyden" periaatteisiin perustuen) varastojen arvioimiseksi ja ne oli tarkoitettu ulkopuolisille kuluttajille - luotonantajille, sijoittajille, arvopaperikomissiolle ( S turvallisuutta E xchange C laiminlyönti), Verohallinto ( minä sisäinen R tapahtuma S palvelu).

Näissä menetelmissä on kuitenkin useita heikkouksia, jotka näkyvät erityisesti sisäisessä johtamisessa. Näistä kaksi suurinta haittapuolta ovat:

1. Kyvyttömyys välittää tarkasti yksittäisen tuotteen tuotantokustannuksia.
2. Kyvyttömyys antaa palautetta - esimiehille tarvittavat tiedot operatiiviseen johtamiseen.

Tämän seurauksena erityyppisiä tuotteita myyvien yritysten johtajat tekevät tärkeitä hinnoittelua, tuotevalikoimaa ja tuotantotekniikkaa koskevia päätöksiä epätarkkojen kustannustietojen perusteella.

Joten, se on sinun päätettävissäsi nykyajan ongelmia Toiminnallinen kustannusanalyysi otettiin käyttöön, ja se osoittautui lopulta yhdeksi tärkeimmistä johtamisen innovaatioista viimeisen sadan vuoden aikana.

Menetelmän kehittäjät, Harvardin yliopiston professorit Robin Cooper ja Robert Kaplan, tunnistivat kolme riippumatonta, mutta koordinoitua tekijää, jotka ovat tärkeimmät syyt FSA:n käytännön käyttöön:

1. Kulujen strukturointiprosessi on muuttunut erittäin merkittävästi. Ja jos vuosisadan alussa työvoiman osuus kokonaiskustannuksista oli noin 50%, materiaalikustannukset - 35% ja yleiskustannukset - 15%, nyt yleiskustannukset ovat noin 60%, materiaalit - 30% ja työ - vain 10% tuotantokustannuksista. Ilmeisesti työtuntien käyttäminen kustannusten allokointiperusteena oli järkevää 90 vuotta sitten, mutta se on menettänyt arvonsa nykypäivän kustannusrakenteissa.
2. Useimpien yritysten kohtaama kilpailu on lisääntynyt huomattavasti. "Nopeasti muuttuva globaali kilpailuympäristö" ei ole klisee, vaan hyvin todellinen ongelma useimmille yrityksille. Todellisten kustannusten tunteminen on erittäin tärkeää selviytyäkseen tällaisessa tilanteessa.
3. Mittausten ja laskelmien suorittamisen kustannukset ovat laskeneet tietojenkäsittelytekniikan kehittyessä. Vielä 20 vuotta sitten FSA:n tarvitsemien tietojen kerääminen, käsittely ja analysointi oli erittäin kallista. Ja tänään ei vain erityistä automatisoidut järjestelmät tietojen arvioinnit, mutta myös itse tiedot, jotka on pääsääntöisesti jo kerätty muodossa tai toisessa ja tallennettu jokaiseen yritykseen.

Tässä suhteessa FSA voi olla erittäin arvokas menetelmä, sillä se tarjoaa tietoa koko operatiivisten toimintojen kirjosta, niiden kustannuksista ja kulutuksesta.

Ero perinteisistä menetelmistä

Perinteisissä talous- ja laskentamenetelmissä yrityksen suorituskykyä mitataan sen toiminnallisella toiminnalla eikä asiakkaalle tarjotuilla palveluilla. Toiminnallisen yksikön tehokkuus lasketaan budjetin toteutumisen perusteella riippumatta siitä, hyödyttääkö se yrityksen asiakasta. Sitä vastoin toimintokustannusanalyysi on prosessinhallintatyökalu, joka mittaa palvelun suorittamisen kustannuksia. Arviointi suoritetaan sekä palvelun tai tuotteen arvoa lisääville toiminnoille että huomioiden lisätoimintoja, jotka eivät muuta tätä arvoa. Jos perinteiset menetelmät laskevat tietyntyyppisen toiminnan kustannukset vain kululuokittain, niin FSA näyttää toteutuskustannukset kaikille prosessin vaiheita. FSA tutkii kaiken mahdollisia toimintoja jotta voidaan määrittää mahdollisimman tarkasti palvelujen tarjoamisen kustannukset sekä tarjota mahdollisuus modernisoida prosesseja ja lisätä tuottavuutta.

Tässä on kolme pääeroa FSA:n ja perinteisten menetelmien välillä (katso kuva 1):

1. Perinteisessä kirjanpidossa oletetaan, että kustannusobjektit kuluttavat resursseja, kun taas FSA:ssa on yleisesti hyväksytty, että kustannusobjektit kuluttavat toimintoja.
2. Perinteinen kirjanpito käyttää kustannusten allokoinnissa määrällisiä indikaattoreita, kun taas FSA käyttää eri tasoisia kustannuslähteitä.
3. Perinteinen kirjanpito keskittyy tuotannon rakenteeseen ja FSA prosesseihin (toimintoihin).

Riisi. 1. Tärkeimmät erot FSA:n ja perinteisten kustannuslaskentamenetelmien välillä

Nuolien suunta vaihtelee, koska FSA tarjoaa yksityiskohtaisia ​​prosessitietoja kustannusarvioinnissa ja suorituskyvyn hallinnassa useilla tasoilla. Ja perinteiset kustannuslaskentamenetelmät yksinkertaisesti kohdistavat kustannukset kustannusobjekteihin ottamatta huomioon syy-seuraussuhteita.

Joten perinteiset kustannuslaskentajärjestelmät keskittyvät tuotteeseen. Kaikki kustannukset kohdistetaan tuotteeseen, koska uskotaan, että tuotteen kunkin elementin tuotanto kuluttaa tietyn määrän resursseja, jotka ovat verrannollisia tuotannon määrään. Siksi tuotteen kvantitatiiviset parametrit ( työaika, konetunnit, materiaalikustannukset jne.).

Määrälliset indikaattorit eivät kuitenkaan anna meille mahdollisuutta ottaa huomioon tuotteiden monimuotoisuutta koon ja tuotannon monimutkaisuuden kannalta. Lisäksi ne eivät paljasta suoraa yhteyttä kustannustason ja tuotannon määrän välillä.

FSA-menetelmässä on erilainen lähestymistapa. Tässä määritetään ensin yksittäisten toimintojen suorittamisen kustannukset. Ja sitten riippuen eri toimintojen vaikutuksesta tietyn tuotteen valmistukseen, nämä kustannukset liittyvät kaikkien tuotteiden tuotantoon. Tästä syystä yleiskustannuksia laskettaessa toiminnalliset parametrit, kuten laitteiden asennusaika, suunnittelumuutosten määrä, prosessointiprosessien määrä jne., otetaan huomioon myös kustannuslähteinä.

Näin ollen mitä enemmän toiminnallisia parametreja on, sitä yksityiskohtaisemmin tuotantoketjua kuvataan ja sitä kautta tuotteen todellisia kustannuksia voidaan arvioida tarkemmin.

Toinen tärkeä ero perinteisten kustannusarviojärjestelmien ja FSA:n välillä on toimintojen huomioimisen laajuus. Perinteiset menetelmät, jotka on suunniteltu varastojen arvostamiseen, seuraavat vain sisäisiä valmistuskustannuksia. FSA-teoria ei yhdy tähän lähestymistapaan, koska se uskoo, että tuotteen hintaa laskettaessa tulee ottaa huomioon kaikki toiminnot - sekä tuotannon tukemiseen että tavaroiden ja palveluiden toimittamiseen kuluttajalle. Esimerkkejä tällaisista toiminnoista ovat: tuotanto, teknologian kehittäminen, logistiikka, tuotteiden jakelu, palvelu, tietotuki, taloushallinto ja yleinen johtaminen.

Perinteiset talousteoriat ja talousjohtamisjärjestelmät pitävät kustannuksia muuttujina vain tuotantomäärien lyhytaikaisissa vaihteluissa. Toiminnallinen kustannusteoria viittaa siihen, että monet tärkeät hintapisteet vaihtelevat myös pitkiä aikoja (useita vuosia) yrityksen tuotteiden ja asiakkaiden suunnittelun, koostumuksen ja valikoiman muuttuessa.

Taulukossa 1 on esitetty FSA:n ja perinteisten kustannuslaskentamenetelmien vertailu.

Taulukko 1. Rahoitustarkastus ja perinteiset kustannuslaskentamenetelmät

FSA:n hakemus. Esimerkki

Tuotteiden väärinhinnoittelua esiintyy lähes kaikissa yrityksissä, jotka valmistavat tai myyvät suuria määriä tavaraa tai tarjoavat erilaisia ​​palveluita. Ymmärtääksesi miksi näin tapahtuu, harkitse kahta hypoteettista tehdasta, jotka valmistavat yksinkertaista tuotetta - kuulakärkikyniä. Tehdas nro 1 tuottaa joka vuosi miljoona sinistä kynää. Tehdas nro 2 tuottaa myös sinisiä kyniä, mutta vain 100 tuhatta vuodessa. Jotta tuotanto voisi toimia täydellä kapasiteetilla, varmistaa henkilöstön työllisyys ja tuottaa tarvittavaa voittoa, tehdas nro 2 tuottaa sinisten kynien lisäksi useita samanlaisia ​​tuotteita: 60 tuhatta mustaa kynää, 12 tuhatta punaista , 10 tuhatta violettia jne. Tyypillisesti tehdas nro 2 tuottaa vuodessa jopa tuhat erilaista tavaraa, joiden määrät vaihtelevat 500-100 tuhannen yksikön välillä. Tehtaan nro 2 kokonaistuotantomäärä on siis miljoona tuotetta. Tämä arvo on sama kuin tehtaan nro 1 tuotantomäärä, joten ne vaativat saman määrän työ- ja konetunteja, niillä on samat materiaalikustannukset. Kuitenkin tavaroiden samankaltaisuudesta ja samasta tuotantomäärästä huolimatta ulkopuolinen tarkkailija voi huomaa merkittäviä eroja. Tehdas nro 2 sisältää enemmän henkilökuntaa tuotantoa tukemaan. Työntekijöitä on mukana:

• laitteiden hallinta ja konfigurointi;
• tuotteiden tarkastus säädön jälkeen;
• saapuvien materiaalien ja osien vastaanottaminen ja tarkistaminen;
• varastojen liikkuminen, tilausten kerääminen ja lähettäminen, niiden nopea toimitus;
• viallisten tuotteiden kierrätys;
• suunnittelumuutosten suunnittelu ja toteutus;
• neuvottelut toimittajien kanssa;
• materiaalien ja osien vastaanoton suunnittelu;
• paljon suuremman (kuin ensimmäinen tehdas) tietokonetietojärjestelmän modernisointi ja ohjelmointi).

Tehdas 2:ssa on korkeammat seisokit, ylityöt, varaston ylikuormitus, korjaustyöt ja jätteet. Tuotantoprosessia tukevien työntekijöiden suuri määrä sekä tuotteiden valmistustekniikan yleinen tehottomuus johtavat hintaeroihin.
Useimmat yritykset laskevat tällaisen tuotantoprosessin kustannukset kahdessa vaiheessa. Ensinnäkin otetaan huomioon tiettyihin vastuuluokkiin (vastuukeskukset) liittyvät kustannukset - tuotannon hallinta, laadunvalvonta, kuitit jne. - ja sitten nämä kustannukset liittyvät yrityksen asianomaisiin osastoon. Monet yritykset toteuttavat tämän vaiheen erittäin hyvin. Mutta toinen vaihe, jossa kustannukset eri osastojen välillä on kohdistettava tiettyihin tuotteisiin, suoritetaan liian yksinkertaisesti. Tähän asti laskentaperusteena on usein käytetty työaikaa. Muissa tapauksissa laskennassa otetaan huomioon kaksi lisäperustetta. Materiaalikustannukset (materiaalien hankinta-, vastaanotto-, tarkastus- ja varastointikustannukset) kohdistetaan suoraan tuotteille välittömien materiaalikustannusten prosenttiosuutena. Pitkälle automatisoiduissa tehtaissa huomioidaan myös konetunnit (käsittelyaika).

Riippumatta siitä, käytetäänkö yhtä vai kaikkia näistä lähestymistavoista, suurten tuotteiden (sinisten kynien) tuotantokustannukset ovat aina huomattavasti korkeammat kuin saman tuotteen tuotantokustannukset ensimmäisessä tehtaassa. Siniset kynät, jotka edustavat 10 prosenttia tuotannosta, vaativat 10 prosenttia kustannuksista. Vastaavasti violetit kynät, joiden tuotantomäärä on 1%, vaativat 1% kustannuksista. Itse asiassa, jos normaalit työvoiman, konetuntien ja materiaalien kustannukset tuotantoyksikköä kohti ovat samat sekä sinisille että violeteille kynille (tilataan, valmistetaan, pakataan ja lähetetään paljon pienempiä määriä), niin yleiskustannukset tuoteyksikköä kohti violetille tulee paljon enemmän kyniä.

Ajan myötä sinisten kynien (tuotettu suurina määrinä) markkinahinnan määräävät menestyneemmät tämän tuotteen valmistukseen erikoistuneet valmistajat (esimerkiksi tehdas nro 1). Tehtaan 2 johtajat huomaavat, että sinisten kynien voittomarginaalit ovat pienemmät kuin erikoistuotteiden. Sinisten kynien hinta on alempi kuin violettien, mutta kustannuslaskentajärjestelmä laskee poikkeuksetta, että siniset kynät ovat yhtä kalliita valmistaa kuin violetit kynät.

Alhaisiin voittoihin pettyneenä tehtaan 2 johtajat ovat tyytyväisiä tuottamaan täyden valikoiman tuotteita. Asiakkaat ovat valmiita maksamaan enemmän erikoistuotteista, kuten violeteista kynistä, joiden valmistaminen maksaa luonnollisesti lähes yhtä paljon kuin tavalliset siniset kynät. Minkä loogisesti pitäisi olla strateginen askel vastauksena tähän tilanteeseen? On tarpeen vähätellä sinisten kynien roolia ja tarjota laajennettu valikoima erilaisia ​​tuotteita, joilla on ainutlaatuiset ominaisuudet ja ominaisuudet.

Itse asiassa tällainen strategia on tuhoisa. Kustannuslaskentajärjestelmän tuloksista huolimatta siniset kynät ovat halvempia valmistaa toisessa tehtaassa kuin violetit kynät. Sinisten kynien tuotannon vähentäminen ja niiden korvaaminen uusilla malleilla lisää yleiskustannuksia entisestään. Toisen tehtaan johtajat ovat syvästi pettyneitä, sillä kokonaiskustannukset nousevat ja kannattavuuden parantamistavoitetta ei saavuteta.
Monet johtajat ymmärtävät, että heidän kirjanpitojärjestelmänsä vääristävät tavaroiden kustannuksia, joten he tekevät epävirallisia muutoksia kompensoidakseen tämän. Yllä kuvattu esimerkki osoittaa kuitenkin selvästi, että harvat johtajat voivat ennustaa etukäteen tiettyjä muutoksia ja niiden myöhempiä vaikutuksia tuotantoon.

Tässä auttaa heitä vain toiminnallinen kustannusanalyysijärjestelmä, joka ei anna vääristynyttä tietoa ja harhaanjohtavia strategisia ideoita.

Toiminnallisen kustannusanalyysin edut ja haitat perinteisiin menetelmiin verrattuna

Lopuksi esitämme lopullisen luettelon FSA:n eduista ja haitoista.
Edut

1. Tuotekustannusten tarkempi tuntemus mahdollistaa oikeiden strategisten päätösten tekemisen:
   a) tuotteiden hintojen vahvistaminen;
   b) oikea tuotteiden yhdistelmä;
   c) valinta mahdollisuuksien välillä valmistaa se itse tai ostaa se;
   d) investoiminen tutkimukseen ja kehitykseen, prosessien automatisointiin, edistämiseen jne.
   
2. Selvyyttä suoritettavista toiminnoista, minkä ansiosta yritykset voivat:
   a) kiinnittää enemmän huomiota johtamistoimintoihin, kuten kalliiden toimintojen tehostamiseen;
   b) tunnistaa ja vähentää sellaisten toimintojen määrää, jotka eivät tuota tuotteille lisäarvoa.

• Toimintojen kuvausprosessi voi olla liian yksityiskohtainen, ja malli on joskus liian monimutkainen ja vaikeasti ylläpidettävä.
• Usein aliarvioidaan vaihetta, jossa dataa kerätään tietolähteistä funktioittain (toimintoajurit).
• Laadukkaan toteutukseen tarvitaan erikoisohjelmisto.
• Malli vanhenee usein organisaatiomuutosten vuoksi.
• Toteuttaminen nähdään usein tarpeettomana taloushallinnon "huijauksena", eikä sitä tueta riittävästi operatiivisella johtamisella.
  

Alaviitteet

Kustannustekijä on tuotteen tai palvelun tuotantovaiheessa tapahtuva prosessi (toiminto), joka vaatii yritykseltä materiaalikustannuksia. Kustannuslähteelle osoitetaan aina jokin määrällinen indikaattori.

Esimerkiksi divisioonien toiminnan rakenteen paljastaminen tai tuotannon päävaiheiden tasolla