Bảo trì Năng suất Tổng thể - TPM. Triển khai TPM - Hệ thống sản xuất tinh gọn Mất vận hành thiết bị

Nguồn: Prostoev.net Yuri Strezhen ( CEO) & Vitaly Sokolov (Đối tác quản lý) PRACTIKA Group LLC

Việc thực hiện các phương pháp TPM, chẳng hạn như bảo trì tự động, ngày càng trở nên phổ biến trong các doanh nghiệp Nga. Có rất nhiều tài liệu và bài báo mô tả lợi ích của phương pháp này, nhưng tất cả chỉ là lý thuyết. Trong bài viết này chúng tôi sẽ chia sẻ của chúng tôi Kinh nghiệm thực tế triển khai TRM: những khó khăn sẽ gặp phải và cách khắc phục.

TPM (Bảo trì năng suất toàn diện) là một trong những công cụ sản xuất tinh gọn, việc sử dụng công cụ này có thể giảm tổn thất liên quan đến thời gian ngừng hoạt động của thiết bị do hỏng hóc.

Theo quy định, quyết định triển khai một số công cụ nhất định xuất phát từ ban quản lý và điều quan trọng nhất ở đây là tạo ra sự hỗ trợ thông tin cần thiết ở mọi cấp độ thông qua tất cả các kênh có thể, chẳng hạn như:

• nguồn báo chí và Internet của doanh nghiệp,
• bảng thông tin công ty,
• các cuộc họp giữa quản lý và nhân viên,
• các cuộc họp lập kế hoạch hàng tuần và hàng ngày,
• ca đóng/mở cửa,

qua đó thông tin về những thay đổi sắp tới được truyền tải bằng ngôn ngữ đơn giản và dễ hiểu, mô tả các giai đoạn thực hiện các thay đổi, chỉ ra các bộ phận sẽ bị ảnh hưởng bởi những thay đổi và vai trò của chúng cũng như lợi ích đối với nhân viên của các bộ phận liên quan và công ty nói chung. Mục tiêu cuối cùng của việc hỗ trợ thông tin phải là hình thành sự hiểu biết của nhân viên rằng những thay đổi là cần thiết và không thể tránh khỏi, đồng thời những thay đổi này sẽ chỉ giúp mọi việc tốt hơn cho mọi người.

Ở giai đoạn hỗ trợ thông tin, chúng tôi mô tả trạng thái hiện tại và các giai đoạn chuyển đổi, đồng thời lập lịch trình thực hiện dự án.

Điều khó khăn nhất có lẽ là thay đổi thái độ của các dịch vụ đối với quá trình bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị, xóa bỏ tranh chấp muôn thuở giữa sản xuất và dịch vụ kỹ thuật. Từ các bên “tham chiến”, tạo ra một nhóm song hành sẽ quyết định nhiệm vụ chungđể đạt được mục tiêu chung.

Để làm được điều này, cần phân định phạm vi trách nhiệm của các bộ phận và phân công vai trò của từng người tham gia. Ngay từ khi bắt đầu triển khai dự án TRM, cần có sự tham gia của nhân viên của các bộ phận liên quan càng nhiều càng tốt, thành lập các nhóm chức năng chéo từ họ để phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra và bỏ qua thiết bị, các quy định về tương tác giữa các dịch vụ, v.v. Theo quy định, nhóm đa chức năng bao gồm người quản lý dự án TRM trong vai trò người điều hành, quản đốc công trường, người vận hành giỏi nhất, thợ máy, thợ cơ khí và kỹ thuật viên; nếu cần thiết, một thợ điện, kỹ sư điện tử và các chuyên gia cần thiết khác cũng tham gia. Ở giai đoạn này, bạn cần giới thiệu một khoản thanh toán bổ sung nhỏ cho tất cả những người tham gia trong các nhóm như vậy, ngoại trừ người quản lý dự án TRM (dù sao đây cũng là công việc của anh ấy). Bằng cách lôi kéo nhân viên tham gia vào các thay đổi, chúng tôi giết chết nhiều con chim bằng một hòn đá. Đầu tiên, chúng tôi để các thành viên trong nhóm kiếm được một ít tiền - điều này sẽ khiến họ hài lòng và sẽ là động lực tốt. Thứ hai, bằng cách thu hút nhân viên từ các phòng ban khác nhau tham gia các hoạt động chung, chúng tôi thiết lập sự tương tác mang tính xây dựng giữa các phòng ban trên cấp độ cơ bản. Thứ ba, các tài liệu mà các thành viên trong nhóm phát triển sau đó sẽ được tự thực hiện, điều này sẽ đơn giản hóa đáng kể việc thực hiện sau này của họ.

Trong quá trình thực hiện bất kỳ thay đổi nào, có một nhóm công nhân ủng hộ những thay đổi và có một nhóm phản đối những thay đổi, các nhóm này xấp xỉ bằng nhau và có tổng số khoảng 15–20%, và 80 nhóm còn lại. % là những người sẽ đi đến nơi gió thổi . Tham gia phát triển các nhà khai thác tốt nhất, là những nhà lãnh đạo không chính thức, do đó chúng tôi thu hút hầu hết 80% về phía nhóm ủng hộ sự thay đổi.

Kết quả làm việc của các nhóm liên chức năng là một hệ thống chẩn đoán thiết bị liên tục được phát triển và thống nhất, bao gồm thuật toán tương tác giữa các dịch vụ, tiêu chuẩn để người vận hành kiểm tra thiết bị, tiêu chuẩn để thợ cơ khí đi lại xung quanh thiết bị, và hỗ trợ trực quan dưới dạng bảng hướng dẫn.

Không có gì lạ khi các doanh nghiệp ghi lại và ghi lại thời gian ngừng hoạt động ở dạng tự do, “tốt nhất có thể” mà không có sự phân loại rõ ràng. Trong công việc của mình, chúng tôi đã gặp những doanh nghiệp nơi công nhân sản xuất ghi lại thời gian ngừng hoạt động trong đồng phục của họ và dịch vụ kỹ thuật trong đồng phục của họ, và vào cuối tháng, các bộ phận dịch vụ đối đầu với nhau về số giờ ngừng hoạt động, đổ lỗi cho nhau . Thậm chí không ai nghĩ đến việc phân tích thời gian ngừng hoạt động và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của nó. Tôi có thể nói gì đây, có những doanh nghiệp mà thời gian ngừng hoạt động không được ai ghi lại. Có những công ty mà thời gian ngừng hoạt động được coi là chỉ ảnh hưởng đến việc thực hiện kế hoạch sản xuất, trong đó thời gian ngừng hoạt động là việc ngừng sản xuất trong một ngày. Tất cả những thứ này để làm gì? Để tác động đến điều gì đó, bạn cần có một hệ thống rõ ràng và đáng tin cậy để đo lường điều đó. Hệ thống ghi lại thời gian ngừng hoạt động phải có độ chi tiết cần thiết, đơn giản, dễ hiểu để trong tương lai có thể phân tích và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của thời gian ngừng hoạt động.

Tốt hơn là nên bắt đầu xây dựng và triển khai hệ thống kế toán ngừng hoạt động song song với việc phát triển các quy trình cần thiết. văn bản quy định, mà chúng tôi đã viết ở trên.

Hệ thống kế toán thời gian ngừng hoạt động có thể bao gồm:

• biểu mẫu đăng ký thời gian ngừng hoạt động, trong đó thời gian ngừng hoạt động và sửa chữa được ghi lại, nhóm thời gian ngừng hoạt động được xác định và nêu rõ lý do dẫn đến thời gian ngừng hoạt động cũng như các hành động để loại bỏ nó;
• tầng cuộc gọi - thông tin tuần tự về sự cố, sự leo thang của sự cố với khung thời gian được xác định rõ ràng;
• Lập bản đồ đường là một tài liệu cho phép bạn xác định mức độ ưu tiên của sự cố và điều phối hợp lý các nhân viên kỹ thuật.

Hệ thống tính toán thời gian ngừng hoạt động cũng phục vụ việc xây dựng các chỉ số về độ tin cậy của thiết bị, từ đó chỉ số chủ chốt hiệu quả (KPI) của dịch vụ sửa chữa.

Một trong những giai đoạn dài nhất và tốn nhiều công sức nhất là xây dựng các đơn đặt hàng bảo trì phòng ngừa theo lịch trình (PPR). Trước hết, các lệnh sản xuất được phát triển cho những thiết bị đang là điểm nghẽn về năng suất. Lệnh công việc PPR cho biết người thực hiện, Số. thẻ PPR, thiết bị, đơn vị, tên công việc và thời gian hoàn thành từng công việc.

Việc quản lý phụ tùng thay thế tại các doanh nghiệp thường liên quan đến việc nộp đơn lên bộ phận cung ứng để mua một thiết bị bị lỗi. Thường được lưu trữ trong kho Vật tư tiêu hao Tuy nhiên, xưởng thợ khóa là một kho báu nhưng thường rất khó tìm được phụ tùng thay thế cần thiết ở đó do thiếu hệ thống lưu trữ. Đó chính xác là việc giới thiệu công cụ 5C rất được khuyến khích trong các xưởng thợ khóa. Tại một doanh nghiệp, một xi lanh khí nén bị hỏng dẫn đến toàn bộ quá trình sản xuất phải dừng lại, tất cả các cửa hàng đồ kim loại và kho phụ tùng đều được khẩn trương tìm kiếm nhưng không tìm thấy xi lanh. Một nhà cung cấp khẩn trương bay đến nhà sản xuất thiết bị bị hỏng xi lanh và mang theo những phụ tùng cần thiết trong vali, việc sản xuất bị trì hoãn khoảng ba ngày. Khi giới thiệu 5C trong xưởng thợ khóa, họ đã tìm thấy tới hai xi lanh khí nén.

Giai đoạn xây dựng hệ thống quản lý phụ tùng thay thế là giai đoạn tốn kém nhất nhưng rất quan trọng, trong khuôn khổ được xác định mức độ yêu cầu việc kiểm kê phụ tùng thay thế, danh pháp và quy định quản lý phụ tùng đang được xây dựng.

Điều quan trọng là phải hiểu rằng chỉ tính đến thời gian ngừng hoạt động sẽ không dẫn đến việc giảm bớt thời gian ngừng hoạt động, do đó giai đoạn tiếp theo là một hệ thống phân tích và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của thời gian ngừng hoạt động.

Ở giai đoạn này cần đặc biệt chú ý đến việc đào tạo kỹ sư và công nhân kỹ thuật (E&T):

• các phương pháp lập kế hoạch ngắn hạn và trung hạn,
• phương pháp phân tích thời gian ngừng hoạt động và tìm kiếm nguyên nhân gốc rễ của sự cố.

Khi triển khai dự án TRM, cơ cấu tổ chức của bộ phận dịch vụ kỹ thuật sẽ thay đổi. Bản chất của những thay đổi là việc phân bổ một đơn vị kỹ thuật và hình thành một cơ quan trực ban bao gồm thợ cơ khí, thợ điện, kỹ sư điện tử và người giám sát. Chức năng của bộ phận kỹ thuật là phân tích hàng tuần các chỉ số độ tin cậy của thiết bị, phân tích thời gian ngừng hoạt động dài hạn, điều chỉnh bản đồ và kế hoạch công việc bảo trì, kiểm soát chất lượng công việc bảo trì, tham gia loại bỏ các sự cố phức tạp, phát triển các biện pháp khắc phục. biện pháp, theo dõi và lưu kho phụ tùng thay thế. Chức năng của dịch vụ trực là thực hiện sửa chữa hiện tại và loại bỏ thời gian ngừng hoạt động đột xuất.

Sự thay đổi trong hệ thống tạo động lực cho nhân viên dịch vụ kỹ thuật cũng có thể liên quan đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức. KPI dịch vụ kỹ thuật thiết lập các chỉ số về độ tin cậy của thiết bị.

Tóm lại, tôi muốn nói rằng sự thành công của dự án TRM cũng như mọi thay đổi trong doanh nghiệp đều phụ thuộc vào hai điều chính:

1. Sự quan tâm của ban lãnh đạo cấp cao với sự tham gia tích cực vào quá trình thực hiện dự án, như người ta nói, “lời nói gây dựng, nhưng việc làm mới dẫn đầu”!
2. Kiểm soát toàn diện việc tuân thủ các quy trình ở giai đoạn thực hiện; vì mục đích này, một lịch trình kiểm soát được xây dựng cho tất cả các cấp, bao gồm cả quản lý cấp cao.

Chúc các bạn thành công trên con đường chuyển hóa và hoàn thiện!

Bảo trì năng suất tổng thể(TPM) là khái niệm về quản lý sửa chữa tích hợp, tương tự như triết lý quản lý chất lượng toàn diện TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) liên quan đến MRO. TPM liên quan đến sự liên minh giữa các bộ phận bảo trì và sản xuất, những mục tiêu của họ đôi khi xung đột với nhau. Cách tiếp cận này giả định rằng tất cả công nhân, bao gồm người vận hành, thợ cơ khí, người quản lý và kỹ sư, đều có trách nhiệm bảo trì thiết bị ở tình trạng tốt. TPM là một hệ thống cung cấp sự kết hợp lý tưởng giữa việc sử dụng hiệu quả năng lực sản xuất và chi phí duy trì năng lực sản xuất bằng cách giảm sự cố và thời gian ngừng hoạt động, cũng như tăng năng suất và cải tiến thiết bị. TMP bao gồm việc thiết kế, vận hành và bảo trì cơ sở sản xuất.

Chức năng và sử dụng

Mục đích của TPM là đảm bảo các điều kiện vận hành và sử dụng tối ưu cho thiết bị. Cách tiếp cận TPM là một phần của khái niệm sản xuất tinh gọn. Trên thực tế, chúng ta đang nói về một hệ thống cung cấp sự kết hợp tối ưu giữa việc sử dụng hiệu quả năng lực sản xuất và chi phí duy trì chúng ở tình trạng tốt bằng cách giảm sự cố và thời gian ngừng hoạt động (bao gồm cả chuyển đổi), cũng như tăng năng suất và cải tiến thiết bị. Sự nhấn mạnh của hệ thống này là phòng ngừa và định nghĩa sớm khiếm khuyết của thiết bị có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng hơn, ví dụ: TRM liên quan đến sự tham gia tích cực vào quá trình cải thiện việc sử dụng thiết bị làm việc của tất cả các dịch vụ của doanh nghiệp. TRM bao gồm người vận hành và thợ sửa chữa, có nhiệm vụ cải thiện chất lượng thiết bị. Nền tảng của TPM là thiết lập lịch trình bảo trì phòng ngừa và kiểm tra chung. Việc sử dụng TRM giúp giảm thiểu các khuyết tật trong phôi và những sản phẩm hoàn chỉnh 3-10 lần.

Việc triển khai hệ thống TRM mang đến cơ hội đạt được những cải thiện đáng kể trong các nhóm chỉ số sau:

• Giảm chi phí 30%;
• Giảm số lượng sai sót và khiếu nại xuống 10 lần;
• Ngăn ngừa thương tích nghề nghiệp có thể dẫn đến nghỉ việc và vượt quá tiêu chuẩn tác động môi trường được chấp nhận;
• Tăng năng suất lao động về mặt giá trị gia tăng lên 1,5-2 lần, tăng hiệu suất sử dụng thiết bị tương ứng và giảm số lần hỏng hóc, tai nạn hàng trăm lần;
• Nếu có thể, loại bỏ hoàn toàn các trường hợp vi phạm thời hạn giao hàng và giảm khối lượng sản phẩm dở dang xuống 50%;
• Tăng tính chủ động của nhân viên lên nhiều lần, được đo bằng số lượng đề xuất hợp lý hóa do nhân viên đưa ra.

Hướng triển khai TPM

Theo quy định, TRM được triển khai theo 8 hướng, trong đó 4 hướng đầu liên quan trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất và 4 hướng thứ hai liên quan đến các bộ phận phi sản xuất của doanh nghiệp.

• Đầu tiên là chuyển đổi thiết bị, thực hiện các cải tiến riêng lẻ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của mình.
• Hướng thứ hai là “lõi vàng”, tức là Điều chính trong hệ thống TRM là việc tổ chức bảo trì thiết bị độc lập của người vận hành. Ý nghĩa của nó nằm ở việc người vận hành đích thân chuyển sang bảo trì thiết bị thực tế.
• Hướng thứ ba là hình thành việc kiểm tra thiết bị theo lịch trình, sử dụng lực lượng của thợ trưởng. Bản chất của nó là tạo điều kiện để thiết bị vận hành hiệu quả nhất với chi phí tối thiểu theo cách tốt nhất có thể, kết hợp các loại hình bảo trì khác nhau.
• Lĩnh vực thứ tư là đảm bảo sự tăng trưởng ổn định về trình độ và kỹ năng của người lao động, nếu không có điều này thì các mục tiêu của TRM sẽ không thể thực hiện được. Trong trường hợp này, bạn tuyệt đối không thể dựa vào ý kiến ​​​​cho rằng thiết bị tự động tự sản xuất ra sản phẩm và người chủ chỉ giám sát công việc của nó và đảm bảo luồng nguyên liệu, tức là. thực hiện các hoạt động đơn giản mà không cần đào tạo đặc biệt.
• Thứ năm - phát triển hệ thống điều khiển thiết bị cho giai đoạn đầu công việc của nó và hệ thống hình thành sản phẩm mới. Điều này giúp có thể kết hợp các quy trình tạo ra sản phẩm dễ sản xuất và thiết bị dễ sử dụng, giúp giảm đáng kể thời gian giới thiệu dây chuyền sản xuất mới và thời gian tiếp thị sản phẩm mới.
• Hướng thứ sáu là hình thành hệ thống dịch vụ nhằm duy trì chất lượng sản phẩm, dựa trên việc sản xuất thiết bị và duy trì các điều kiện hoạt động của thiết bị, theo đó loại trừ việc phát hành các sản phẩm bị lỗi.
• Hướng thứ bảy là nâng cao chất lượng hoạt động của các bộ phận thiết kế, thương mại và phi sản xuất khác, cũng như giúp các bộ phận sản xuất nâng cao hiệu quả công việc.
• Thứ tám - hình thành hệ thống hỗ trợ môi trường thuận lợi và điều kiện làm việc an toàn.

Việc triển khai theo hướng này hay hướng khác tùy thuộc vào doanh nghiệp đang bắt đầu triển khai hệ thống TRM, tức là. nó xác định một cách độc lập hướng đi nào và nó sẽ phát triển như thế nào. Tuy nhiên, theo các chuyên gia, có thể đạt được hiệu quả hiệp đồng và giảm thời gian triển khai của toàn bộ hệ thống nếu chuyển động đồng bộ theo tất cả các hướng đã chọn. Hầu như không thể thực hiện được phương pháp này. Ngày nay, hệ thống TRM đã trở nên phổ biến trên toàn thế giới, gần như đạt được vị thế của tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, thực tế chưa có doanh nghiệp Nga nào bắt đầu phát triển nó.

Oleg Levyak

LIN (từ tiếng Anh Lean - sản xuất mảnh mai, tinh gọn) hay hậu cần của sản xuất "tinh gọn" đã gây ra sự gia tăng vượt bậc về năng suất lao động và khối lượng sản xuất và vẫn là hệ thống sản xuất chính trong nhiều lĩnh vực của nền kinh tế thế giới.

Lean Manufacturing là tên của Mỹ Sản xuất Hệ thống Toyota . Người tạo ra sản xuất tinh gọn, Taiichi Ohno, đã bắt đầu những thử nghiệm đầu tiên về tối ưu hóa sản xuất từ ​​những năm 1950. Vào thời kỳ hậu chiến, Nhật Bản bị tàn phá và đất nước này cần ô tô mới. Nhưng vấn đề là nhu cầu không đủ lớn để biện minh cho việc mua một dây chuyền sản xuất mạnh mẽ như cách của Ford. Phải mất rất nhiều các loại khác nhauô tô (ô tô khách, xe tải hạng nhẹ và hạng trung, v.v.), nhưng nhu cầu về một loại ô tô cụ thể là nhỏ. Người Nhật đã phải học cách làm việc hiệu quả, tạo ra nhiều mẫu mã khác nhau trong điều kiện nhu cầu về từng mẫu mã không cao. Trước đây chưa có ai giải quyết được vấn đề này vì hiệu quả chỉ được hiểu theo nghĩa sản xuất hàng loạt.

Sản xuất tinh gọn liên quan đến sự tham gia của mỗi nhân viên vào quá trình tối ưu hóa kinh doanh và tập trung tối đa vào khách hàng.

Điểm khởi đầu của sản xuất tinh gọn là giá trị khách hàng. Theo quan điểm của người tiêu dùng cuối cùng, một sản phẩm (dịch vụ) chỉ có giá trị thực tế tại thời điểm diễn ra quá trình xử lý và sản xuất trực tiếp các yếu tố này. Trọng tâm của sản xuất tinh gọn là quá trình loại bỏ lãng phí, được gọi là muda trong tiếng Nhật. Muda là một từ tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí, tức là mọi hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị. Ví dụ, người tiêu dùng không cần thành phẩm hoặc các bộ phận của nó phải có trong kho. Tuy nhiên, trong hệ thống quản lý truyền thống, chi phí lưu kho cũng như tất cả các chi phí liên quan đến việc làm lại, sai sót và các chi phí gián tiếp khác đều được chuyển cho người tiêu dùng.

Theo khái niệm sản xuất tinh gọn, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp có thể được phân loại như sau: các hoạt động và quy trình làm tăng giá trị cho người tiêu dùng và các hoạt động và quy trình không tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng. Do đó, bất cứ thứ gì không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, từ góc độ sản xuất tinh gọn, đều bị coi là lãng phí và phải được loại bỏ.

Mục tiêu chính của sản xuất tinh gọn là:

• giảm chi phí, bao gồm cả lao động;
• giảm thời gian tạo sản phẩm;
• giảm diện tích sản xuất và kho bãi;
• đảm bảo giao sản phẩm cho khách hàng;
• chất lượng tối đa ở mức chi phí nhất định hoặc chi phí tối thiểu ở mức chất lượng nhất định.

Như đã đề cập ở trên, lịch sử của hệ thống LIN bắt đầu từ công ty Toyota. Sakishi Toyoda, một trong những người sáng lập Toyota, tin rằng không có giới hạn trong việc cải tiến sản xuất và bất kể tình trạng của công ty trên thị trường và khả năng cạnh tranh của nó như thế nào, việc không ngừng chuyển động và cải tiến tất cả các quy trình sản xuất là cần thiết. Kết quả của triết lý này là chiến lược kaizen (cải tiến liên tục) được các doanh nghiệp Toyota theo đuổi. Sakishi Toyoda hỗ trợ đầu tư lớn vào tài liệu nghiên cứuđể tạo ra những chiếc xe mới.

Kiishiro Toyoda, con trai của Sakishi, hiểu rằng mình sẽ phải làm điều gì đó khác thường để có thể cạnh tranh thành công với các gã khổng lồ ô tô Mỹ (như Ford). Để bắt đầu, ông đã đưa ra khái niệm “đúng lúc” (Togo và Wartman) tại doanh nghiệp của mình, điều đó có nghĩa là bất kỳ bộ phận ô tô nào cũng phải được tạo ra không sớm hơn thời điểm cần thiết. Vì vậy, người Nhật, không giống như người Mỹ, không có kho chứa phụ tùng thay thế khổng lồ, trong khi người Nhật tiết kiệm được nhiều thời gian và nguồn lực hơn. Phương pháp "kaizen" và "Togo and Wartman" đã trở thành nền tảng cho triết lý sản xuất của gia đình Toyoda.

Người tiếp theo trong triều đại, Eiji Toyoda, bắt đầu hoạt động của mình bằng việc phát triển kế hoạch 5 năm nhằm cải tiến phương thức sản xuất. Để làm được điều này, Taichi Ono đã được Toyota mời làm cố vấn, người đã giới thiệu thẻ “kanban” - “theo dõi chuyển động hàng tồn kho”. Taichi Ohno đã dạy cho công nhân hiểu biết chi tiết về các phương pháp "kaizen" và "Togo and Wartman", hiện đại hóa thiết bị và thiết lập trình tự vận hành chính xác. Nếu có vấn đề phát sinh trong quá trình lắp ráp sản phẩm trên băng tải, băng tải sẽ dừng ngay lập tức để nhanh chóng tìm và khắc phục mọi sự cố. Toyota đã thực hiện triết lý chất lượng công nghiệp của mình trong 20 năm, kể cả với các nhà cung cấp của mình.

Soichiro Toyoda trở thành chủ tịch và sau đó là chủ tịch hội đồng quản trị của Tập đoàn ô tô Toyota vào năm 1982. Dưới sự lãnh đạo của ông, Toyota đã trở thành một tập đoàn quốc tế. Soishiro bắt đầu công việc cải thiện chất lượng trong công ty bằng cách nghiên cứu công việc của chuyên gia chất lượng người Mỹ E. Deming. Công tác quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Toyota ngày càng rõ ràng hơn và được triển khai ở tất cả các phòng ban trong công ty.

Do đó, qua nhiều thế hệ quản lý của Toyota, một hệ thống chất lượng độc đáo đã được phát triển, hình thành nên nền tảng của hệ thống LIN.

Các công cụ và phương pháp sản xuất Lean phổ biến nhất là:

1. Lập bản đồ chuỗi giá trị.
2. Sản xuất dây kéo.
3. Kanban.
4. Kaizen - cải tiến liên tục.
5. Hệ thống 5C là một công nghệ tạo ra nơi làm việc hiệu quả.
6. Hệ thống SMED - Chuyển đổi thiết bị nhanh chóng.
7. Hệ thống TPM (Total Productive Maintenance) – Chăm sóc thiết bị toàn diện.
8. Hệ thống JIT (Just-In-Time - đúng lúc).
9. Hình dung.
10. Tế bào hình chữ U.

Lập bản đồ chuỗi giá trị là một sơ đồ đồ họa khá đơn giản và trực quan mô tả các luồng nguyên liệu và thông tin cần thiết để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Bản đồ dòng giá trị giúp bạn có thể thấy ngay các điểm nghẽn của dòng và dựa trên phân tích của nó, xác định tất cả các chi phí và quy trình không hiệu quả, đồng thời phát triển một kế hoạch cải tiến. Ánh xạ luồng giá trị bao gồm các bước sau:

1. Ghi lại bản đồ hiện trạng.
2. Phân tích dòng sản xuất.
3. Tạo bản đồ trạng thái trong tương lai.
4. Xây dựng kế hoạch cải tiến.

Kéo sản xuất(eng. pull production) - một sơ đồ tổ chức sản xuất trong đó khối lượng sản xuất ở mỗi giai đoạn sản xuất được xác định riêng bởi nhu cầu của các giai đoạn tiếp theo (cuối cùng - bởi nhu cầu của khách hàng).

Lý tưởng nhất là “dòng sản phẩm đơn lẻ”, tức là Nhà cung cấp thượng nguồn (hoặc nhà cung cấp nội bộ) không sản xuất bất cứ thứ gì cho đến khi người tiêu dùng hạ nguồn (hoặc người tiêu dùng nội bộ) yêu cầu anh ta làm như vậy. Như vậy, mỗi thao tác tiếp theo sẽ “kéo” sản phẩm từ thao tác trước.

Cách tổ chức công việc này cũng liên quan chặt chẽ đến việc cân bằng dòng và đồng bộ hóa luồng.

Hệ thống Kanban là một hệ thống đảm bảo tổ chức luồng nguyên liệu liên tục khi không có hàng tồn kho: dự trữ sản xuất phục vụ theo từng đợt nhỏ, trực tiếp đến điểm cần thiết quá trình sản xuất, bỏ qua kho, thành phẩm được vận chuyển ngay đến khách hàng. Trình tự quản lý sản xuất sản phẩm ngược lại: từ khâu thứ i đến khâu (i - 1).

Bản chất của hệ thống CANBAN là tất cả các bộ phận sản xuất của doanh nghiệp chỉ được cung cấp nguyên vật liệu với số lượng và đúng thời gian cần thiết để hoàn thành đơn hàng. Đơn đặt hàng thành phẩm được gửi đến giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, nơi tính toán khối lượng công việc đang thực hiện cần thiết, khối lượng này sẽ đến từ giai đoạn áp chót. Tương tự, từ công đoạn áp chót có yêu cầu về công đoạn sản xuất trước đó đối với một số lượng bán thành phẩm nhất định. Nghĩa là, quy mô sản xuất tại một địa điểm nhất định được xác định bởi nhu cầu của địa điểm sản xuất tiếp theo.

Như vậy, giữa hai công đoạn liền kề của quá trình sản xuất có một mối liên hệ kép:

• từ giai đoạn thứ i đến giai đoạn (i - 1), số lượng công việc đang tiến hành được yêu cầu (“kéo”);
• Từ giai đoạn (i - 1), nguồn nguyên vật liệu với số lượng cần thiết sẽ được gửi đến giai đoạn thứ i.

Phương tiện truyền thông tin trong hệ thống CANBAN là các thẻ đặc biệt (“canban”, dịch từ tiếng Nhật là thẻ). Hai loại thẻ được sử dụng:

• phiếu đặt hàng sản xuất, cho biết số lượng bộ phận sẽ được sản xuất ở giai đoạn sản xuất trước đó. Phiếu lệnh sản xuất được gửi từ công đoạn sản xuất thứ i đến công đoạn (i - 1) và là cơ sở để xây dựng chương trình sản xuất cho công đoạn (i - 1);
• thẻ lựa chọn, trong đó cho biết số lượng nguyên vật liệu (linh kiện, bộ phận, bán thành phẩm) phải được lấy tại địa điểm xử lý (lắp ráp) trước đó. Thẻ lựa chọn hiển thị số lượng nguyên vật liệu mà cơ sở sản xuất thứ i thực sự nhận được từ (i - 1)-th.

Bằng cách này, thẻ có thể được lưu hành không chỉ trong nội bộ một doanh nghiệp sử dụng hệ thống CANBAN mà còn giữa doanh nghiệp đó với các chi nhánh của nó cũng như giữa các tập đoàn hợp tác.

Các doanh nghiệp sử dụng hệ thống CANBAN nhận tài nguyên sản xuất hàng ngày hoặc thậm chí nhiều lần trong ngày, do đó, hàng tồn kho của doanh nghiệp có thể được cập nhật đầy đủ 100-300 lần một năm hoặc thậm chí thường xuyên hơn, trong khi ở doanh nghiệp sử dụng hệ thống MRP hoặc MAP - chỉ 10- 20 lần trong năm. Ví dụ, tại Tập đoàn Toyota Motors, nguồn lực được cung cấp cho một trong các địa điểm sản xuất ba lần một ngày vào năm 1976 và vào năm 1983 - cứ sau vài phút.

Mong muốn giảm tồn kho cũng trở thành phương pháp nhận diện và giải quyết các vấn đề trong sản xuất. Việc tích lũy hàng tồn kho và khối lượng sản xuất tăng cao có thể che giấu sự cố và ngừng hoạt động thường xuyên của thiết bị cũng như các lỗi trong sản xuất. Vì trong điều kiện giảm thiểu hàng tồn kho, việc sản xuất có thể bị dừng do sai sót ở công đoạn trước Quy trình công nghệ, thì yêu cầu chính của hệ thống CANBAN, ngoài yêu cầu “không tồn kho”, trở thành yêu cầu “không sai sót”. Hệ thống CANBAN gần như không thể triển khai nếu không triển khai đồng thời hệ thống quản lý chất lượng toàn diện.

Các yếu tố quan trọng của hệ thống CANBAN là:

• một hệ thống thông tin không chỉ bao gồm thẻ mà còn bao gồm lịch trình sản xuất, vận chuyển và cung ứng, bản đồ công nghệ;
• hệ thống quy định nhu cầu và luân chuyển nhân sự chuyên môn;
• hệ thống kiểm soát chất lượng sản phẩm tổng thể (TQM) và chọn lọc (“Jidoka”);
• hệ thống san lấp mặt bằng sản xuất.

Ưu điểm chính của hệ thống CANBAN:

• chu kỳ sản xuất ngắn, vòng quay tài sản cao, bao gồm cả hàng tồn kho;
• không có hoặc có chi phí lưu kho cho sản xuất và tồn kho cực kỳ thấp;
• sản phẩm chất lượng cao ở tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất.

Một phân tích về kinh nghiệm toàn cầu trong việc sử dụng hệ thống CANBAN đã chỉ ra rằng hệ thống này giúp giảm 50% hàng tồn kho trong sản xuất, 8% hàng tồn kho, đồng thời tăng tốc đáng kể vòng quay vốn lưu động và tăng chất lượng thành phẩm.

Nhược điểm chính của hệ thống đúng lúc là:

• khó khăn trong việc đảm bảo tính đồng bộ cao giữa các công đoạn sản xuất sản phẩm;
• rủi ro đáng kể về sự gián đoạn trong sản xuất và bán sản phẩm.

Kaizen- đây là từ phái sinh của hai chữ tượng hình - "thay đổi" và "tốt" - thường được dịch là "thay đổi để tốt hơn" hoặc "cải tiến liên tục".

Theo nghĩa ứng dụng, Kaizen là một triết lý và cơ chế quản lý khuyến khích nhân viên đề xuất cải tiến và thực hiện chúng một cách kịp thời.

Có năm thành phần chính của Kaizen:

1. Sự tương tác;
2. Kỷ luật cá nhân;
3. Cải thiện tinh thần;
4. Vòng tròn chất lượng;
5. Góp ý để phát triển;

Hệ thống 5C - công nghệ tạo môi trường làm việc hiệu quả

Theo chỉ định này, người ta biết đến một hệ thống thiết lập trật tự, sự sạch sẽ và tăng cường kỷ luật. Hệ thống 5C bao gồm năm nguyên tắc liên quan đến nhau để tổ chức nơi làm việc. Tên tiếng Nhật của mỗi nguyên tắc này bắt đầu bằng chữ "S". Dịch sang tiếng Nga - phân loại, sắp xếp hợp lý, dọn dẹp, tiêu chuẩn hóa, cải tiến.

1. SẮP XẾP: tách các vật dụng cần thiết - công cụ, bộ phận, vật liệu, tài liệu - khỏi những thứ không cần thiết để loại bỏ những thứ sau.
2. SẮP XẾP HỢP LÝ: sắp xếp hợp lý những gì còn lại, đặt từng đồ vật vào đúng vị trí của nó.
3. VỆ SINH: Giữ gìn vệ sinh và trật tự.
4. TIÊU CHUẨN: Duy trì độ chính xác bằng cách thực hiện thường xuyên ba chữ S đầu tiên.
5. CẢI TIẾN: biến các thủ tục đã được thiết lập thành thói quen và cải thiện chúng.

Chuyển đổi nhanh (SMED - Trao đổi khuôn một phút) dịch theo nghĩa đen là “Thay tem trong 1 phút”. Khái niệm này được phát triển bởi tác giả người Nhật Shigeo Shingo và đã cách mạng hóa các phương pháp chuyển đổi và trang bị lại. Nhờ việc triển khai hệ thống SMED, việc thay đổi bất kỳ công cụ nào và điều chỉnh lại có thể được thực hiện chỉ trong vài phút hoặc thậm chí vài giây, “chỉ bằng một cú chạm” (“Khái niệm OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

Theo kết quả của nhiều nghiên cứu thống kê, người ta thấy rằng thời gian thực hiện các hoạt động khác nhau trong quá trình chuyển đổi được phân bổ như sau:

• chuẩn bị vật liệu, khuôn dập, đồ đạc, v.v. - ba mươi%;
• cố định và tháo khuôn và dụng cụ - 5%;
• định tâm và đặt dụng cụ - 15%;
• xử lý thử nghiệm và điều chỉnh - 50%.

Kết quả là, các nguyên tắc sau đã được xây dựng để giảm thời gian chuyển đổi hàng chục, thậm chí hàng trăm lần:

• tách biệt các hoạt động điều chỉnh bên trong và bên ngoài,
• chuyển đổi các hành động bên trong thành các hành động bên ngoài,
• sử dụng kẹp chức năng hoặc loại bỏ hoàn toàn ốc vít,
• việc sử dụng các thiết bị bổ sung.

Hệ thống TPM (Total Productive Maintenance) - Chăm sóc thiết bị toàn diện chủ yếu phục vụ cho việc nâng cao chất lượng thiết bị, tập trung tối đa sử dụng hiệu quả nhờ vào hệ thống bảo trì phòng ngừa toàn diện. Điểm nhấn của hệ thống này là ngăn ngừa và phát hiện sớm các lỗi thiết bị có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng hơn.

TRM bao gồm người vận hành và thợ sửa chữa, những người cùng nhau đảm bảo độ tin cậy của thiết bị được tăng lên. Cơ sở của TPM là thiết lập lịch trình bảo trì phòng ngừa, bôi trơn, vệ sinh và kiểm tra chung. Điều này đảm bảo sự gia tăng chỉ số Hiệu suất Thiết bị Tổng thể.

Hệ thống JIT (Just-In-Time) - hệ thống quản lý nguyên vật liệu trong sản xuất, trong đó các thành phần từ hoạt động trước đó (hoặc từ nhà cung cấp bên ngoài) được giao chính xác khi cần thiết, nhưng không phải trước đó. Hệ thống này dẫn đến khối lượng công việc dở dang, vật tư, thành phẩm trong kho giảm mạnh.

Hệ thống đúng lúc bao gồm một cách tiếp cận cụ thể để lựa chọn và đánh giá các nhà cung cấp, dựa trên việc làm việc với một phạm vi hẹp các nhà cung cấp được lựa chọn dựa trên khả năng đảm bảo giao hàng đúng lúc các bộ phận chất lượng cao. Đồng thời, số lượng nhà cung cấp giảm từ hai lần trở lên và mối quan hệ kinh tế lâu dài được thiết lập với các nhà cung cấp còn lại.

Hình dung là bất kỳ phương tiện nào để truyền đạt cách thức thực hiện công việc. Đây là sự sắp xếp các công cụ, bộ phận, thùng chứa và các chỉ số khác về tình trạng sản xuất, trong đó mọi người thoạt nhìn có thể hiểu được trạng thái của hệ thống - định mức hoặc độ lệch.

Các phương pháp hình ảnh được sử dụng phổ biến nhất là:

1. Phác thảo.
2. Mã màu.
3. Phương pháp báo hiệu đường bộ.
4. Đánh dấu sơn.
5. “Nó đã là” - “nó đã trở thành”.
6. Hướng dẫn làm việc đồ họa.

Tế bào hình chữ U- Bố trí thiết bị theo hình thức chữ cái Latinh"U". Trong một ô hình chữ U, các máy móc được sắp xếp theo hình móng ngựa theo trình tự thao tác. Với cách bố trí thiết bị này, giai đoạn xử lý cuối cùng diễn ra gần với giai đoạn ban đầu, do đó người vận hành không cần phải đi xa để bắt đầu chu trình sản xuất tiếp theo.

Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt và khủng hoảng leo thang, các doanh nghiệp trên thế giới không còn cách nào khác là sử dụng những công nghệ quản lý tốt nhất thế giới để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn tối đa khách hàng về chất lượng và giá cả.

Tổn thất trong bất kỳ Quy trình sản xuất- một vấn đề tất yếu đối với nhiều doanh nghiệp, cả sản xuất sản phẩm lẫn cung cấp dịch vụ. Nói một cách nhẹ nhàng, lãng phí là tình trạng không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Để phát hiện tổn thất, trước tiên bạn cần nhận ra chúng. Có 8 loại tổn thất, trong đó có tới 85% nguồn lực của doanh nghiệp bị thất thoát:

1. Mất mát tiềm năng sáng tạo. Khi một nhân viên bị đối xử như một bánh răng trong một cỗ máy có thể bị vứt bỏ hoặc thay thế bất cứ lúc nào, khi các mối quan hệ bị thu hẹp lại theo mô hình “làm việc bằng đôi tay của bạn và tuân thủ nghiêm ngặt sự chỉ dẫn của sếp”, thì sự hứng thú với công việc của nhân viên sẽ giảm dần. Các chuyên gia cho rằng trật tự này đã lỗi thời, nó đang kéo công ty thụt lùi, ảnh hưởng ngay đến lợi nhuận của công ty. Ví dụ, ở Nhật Bản, “vòng tròn chất lượng” xuất hiện ở nhiều công ty khác nhau, nơi mọi người đều có quyền bày tỏ đề xuất của mình nhằm cải thiện chất lượng quy trình. Các nhà phân tích tin rằng trong thế kỷ 21, thành công sẽ thuộc về những công ty có thể tạo cho nhân viên của mình cảm giác được tham gia vào việc cải thiện sản xuất.
2. Sản xuất quá mức, thể hiện ở việc sản xuất nhiều hàng hóa hơn yêu cầu hoặc sớm hơn yêu cầu của khách hàng. Kết quả là, những nguồn lực có thể dùng để cải thiện chất lượng sẽ được dùng để tăng số lượng.
3. Sự chậm trễ. Khi công nhân đứng ngồi không yên chờ nguyên liệu, công cụ, thiết bị, thông tin luôn là hậu quả của việc lập kế hoạch kém hoặc không đủ mối quan hệ với nhà cung cấp, hoặc nhu cầu biến động không lường trước được.
4. Vận chuyển không cần thiết khi vật liệu hoặc sản phẩm được di chuyển thường xuyên hơn mức cần thiết cho một quá trình liên tục. Điều quan trọng là phải cung cấp mọi thứ bạn cần một cách kịp thời và đúng nơi, và để làm được điều này, doanh nghiệp phải thực hiện kế hoạch tốt hậu cần.
5. Tồn kho quá mức hoặc lưu trữ trong kho nhiều sản phẩm hơn số lượng bán ra và nhiều nguyên vật liệu hơn mức cần thiết cho quy trình.
6. Xử lý quá mức. Sản phẩm được sản xuất ra phải có chất lượng cao đến mức nếu có thể, chúng không bao gồm việc làm lại và sửa đổi, đồng thời việc kiểm soát chất lượng phải nhanh chóng và hiệu quả.
7. Những khiếm khuyết phải tránh bằng mọi giá vì số tiền bổ sung sẽ được dùng để giải quyết các khiếu nại của khách hàng: nếu một sản phẩm bị lỗi cần được sửa chữa thì sẽ phải tốn thêm thời gian, công sức và tiền bạc.
8. Di chuyển kém hoặc cung cấp công cụ và vật liệu trong doanh nghiệp kém, di chuyển nhân viên xung quanh cơ sở không cần thiết.

Theo một nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Chiến lược Tích hợp (ICSI) về sự phổ biến của sản xuất tinh gọn ở Nga từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2006, trong số 735 doanh nghiệp công nghiệp Nga được khảo sát, 32% sử dụng kinh nghiệm của Nhật Bản. Một cuộc khảo sát lặp lại được thực hiện vào tháng 3-tháng 4 năm 2008. Ứng dụng Sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp công nghiệp Nga năm 2006-2008." TRÊN III Tiếng Nga Diễn đàn Lean “Lean Russia”. Các doanh nghiệp đầu tiên áp dụng phương pháp sản xuất tinh gọn: Nhà máy ô tô Gorky (Tập đoàn GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Nhà máy rèn và ép Chelyabinsk (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank của Nga OJSC, v.v.

TPM (Bảo trì năng suất toàn diện, TPM) là một khái niệm nhằm cải thiện hiệu suất của thiết bị thông qua các kỹ thuật bảo trì nhằm ngăn ngừa lỗi trong quá trình vận hành. Phương pháp Bảo trì thiết bị tổng thể được xây dựng trên cơ sở ổn định và cải tiến liên tục các quy trình bảo trì, hệ thống bảo trì phòng ngừa theo lịch trình, hoạt động theo nguyên tắc “không sai sót” và loại bỏ mọi nguồn tổn thất một cách có hệ thống. Việc giải quyết thời gian ngừng hoạt động và các khiếm khuyết của TPM đòi hỏi sự tham gia của tất cả các cấp quản lý. Cần nhấn mạnh vào công tác phòng ngừa vấn đề do nhân viên sản xuất và bảo trì thực hiện. TPM là một hệ thống đòi hỏi sự hỗ trợ liên tục của nhân viên và sự tham gia trực tiếp của quản lý.

Mục tiêu của TPM là giảm thiểu lãng phí trong hệ thống sản xuất và tạo ra một hệ thống quản lý không ngừng nỗ lực cải tiến.

Mục tiêu của việc thực hiện TPM là loại bỏ những tổn thất kinh niên:

· hỏng hóc thiết bị;

· thời gian chuyển đổi cao;

· chạy không tải và các lỗi nhỏ;

· giảm tốc độ vận hành thiết bị;

· các bộ phận bị lỗi;

· Tổn thất trong quá trình vận hành thiết bị.

Hệ thống TPM dựa trên 8 nguyên tắc được trình bày trong Hình 1.

1) cải tiến liên tục: nhằm ngăn ngừa 7 loại tổn thất;

2) bảo trì tự động: người vận hành thiết bị phải kiểm tra độc lập công việc vệ sinh cũng như công việc bảo trì nhỏ;

3) lập kế hoạch bảo trì: đảm bảo sự sẵn sàng đầy đủ của thiết bị cũng như thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực bảo trì;

4) đào tạo nhân sự: nhân viên phải được đào tạo theo yêu cầu để nâng cao trình độ vận hành và bảo trì thiết bị;

5) TPM cho các quy trình mới: thực hiện triển khai các quy trình mới;

6) quản lý chất lượng: thực hiện mục tiêu “không có khuyết tật về chất lượng” đối với sản phẩm và thiết bị;

7) TPM tại khu vực hành chính: lãng phí được loại bỏ tại các đơn vị sản xuất gián tiếp;

8) an toàn lao động: biến tai nạn tại doanh nghiệp thành “không có khuyết tật”.

Hình 1 - Nguyên tắc TPM

Hình 1 cho thấy các nguyên tắc TPM làm cơ sở cho toàn bộ hệ thống. Mỗi nguyên tắc đều góp phần hình thành nên hệ thống tổng thể nên chúng không thể tồn tại riêng lẻ mà chỉ tồn tại trong sự kết hợp.

Bất chấp vẻ đẹp của hệ thống này, vẫn có rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện. Những bước đầu tiên để thực hiện ý tưởng này đặc biệt khó khăn. Hãy cùng điểm qua những vấn đề chính khi triển khai TPM.

Thiếu người quản lý TPM. Thật không may, nhiều công ty muốn chuyển sang sản xuất tinh gọn có thể nhận ra rằng đội ngũ quản lý của họ không có đủ kinh nghiệm. Vì vậy, ban đầu, lãnh đạo cấp cao phải thu hút được một số chuyên gia có đủ kinh nghiệm triển khai hệ thống. Đây có thể là một người hoặc toàn bộ đội. Nhiệm vụ của họ sẽ là xây dựng kế hoạch, tiến hành đào tạo cho các nhà quản lý địa phương và trực tiếp cho nhân viên bình thường, đồng thời điều phối toàn bộ quy trình. Có toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực này.

Thử thách tiếp theo khi thực hiện TPM là thời gian. Thật không may, những thay đổi như vậy trong hoạt động sản xuất không xảy ra ngay lập tức và quá trình này có thể mất nhiều thời gian. Điều này ảnh hưởng lớn đến phản ứng của cả nhân viên bình thường và quản lý cấp cao, bởi vì mọi người đều mong đợi những kết quả nhất định. Trong trường hợp này, cần phải liên tục ghi lại và hiển thị kết quả, so sánh những gì đã có và những gì đã trở thành. Khi đó mọi người sẽ thấy rằng quá trình này đang tiến triển và thực sự mang lại kết quả.

Điểm tiêu cực tiếp theo, thoạt nhìn, là việc đầu tư thêm chi phí vật chất. Tuy nhiên, một người quản lý có năng lực quyết định thực hiện những thay đổi đối với công ty của mình phải luôn sẵn sàng đầu tư bổ sung. Những khoản đầu tư này sẽ được hoàn trả theo thời gian dưới hình thức tăng hiệu quả sản xuất, cộng với giảm chi phí nguyên vật liệu để sửa chữa và mua phụ tùng thay thế. Không được phép dự trữ nguyên vật liệu hiện có chỉ đủ cho một phần của dự án, nếu không số tiền này có thể bị sử dụng vô ích.

Tuy nhiên, vấn đề quan trọng nhất là khó khăn trong việc thay đổi thái độ của người lao động đối với công việc, quá trình sản xuất và thiết bị của họ. Điều này đề cập đến mối quan hệ giữa những nhân viên của công ty đã làm việc cho công ty khá nhiều năm, họ đã quen với hệ thống làm việc, dịch vụ và quản lý hiện có. Và điều khá tự nhiên là những người như vậy sẽ cảm nhận mọi thay đổi một cách tiêu cực. Và đội ngũ công nhân sản xuất càng lớn tuổi thì càng khó thực hiện bất kỳ thay đổi nào trong nhận thức của họ.

Tất cả các vấn đề trên được thể hiện trong Bảng 1. Ngoài ra, dựa trên khảo sát các nhà quản lý cấp trung cả nhân viên kỹ thuật và sản xuất, mỗi vấn đề đều được đánh giá theo thang điểm 10, trong đó chúng ta có thể thấy vấn đề nào cần được quan tâm nhiều nhất.

Bảng 1 - Các vấn đề thường gặp khi triển khai TPM

Bài viết này thảo luận về các nguyên tắc của TPM. Những vấn đề chính trong việc giới thiệu khái niệm mới cũng đã được thảo luận. Và sau khi phân tích những vấn đề này, một số phương án giải quyết được đề xuất như: thu hút các nhà quản lý cấp cao từ bên ngoài, tìm kiếm nguồn vật chất bổ sung, cũng như các phương pháp thay đổi văn hóa doanh nghiệp và thái độ làm việc của người thực hiện.

Danh sách tài liệu được sử dụng:

1. Hệ thống quản lý theo chiều ngang: tiềm năng mô hình hóa quy trình kinh doanh / A. A. Dolgaya. - Kaliningrad: Nhà xuất bản của Cơ quan Giáo dục Ngân sách Nhà nước Liên bang về Giáo dục Chuyên nghiệp Đại học "KSTU", 2013. - 208 tr.
2. Chase, R. Quản lý sản xuất và vận hành / R. Chase. - Tái bản lần thứ 8: chuyển ngữ. từ tiếng Anh - Mátxcơva: Nhà xuất bản Williams, 2004. - 704 tr.

TPM (Total Productive Maintenance, TPM) là một khái niệm quản lý thiết bị sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả bảo trì. Phương pháp Chăm sóc thiết bị toàn diện được xây dựng trên cơ sở ổn định và cải tiến liên tục các quy trình bảo trì, hệ thống bảo trì phòng ngừa theo lịch trình, hoạt động theo nguyên tắc “không sai sót” và loại bỏ mọi nguồn tổn thất một cách có hệ thống.

TPM là viết tắt của Bảo trì hiệu quả toàn diện. “Tổng cộng” không chỉ đề cập đến việc bảo trì hiệu quả và tiết kiệm chi phí mà còn đề cập đến toàn bộ hệ thống chăm sóc thiết bị hiệu quả trong suốt thời gian sử dụng của nó, cũng như sự tham gia của từng nhân viên và các bộ phận khác nhau vào quy trình thông qua sự tham gia của từng cá nhân. người vận hành trong việc bảo trì. Hơn nữa, việc áp dụng TPM đòi hỏi những cam kết nhất định từ phía lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong hệ thống Bảo trì thiết bị tổng thể, chúng ta không nói về vấn đề riêng của bảo trì thiết bị mà nói về sự hiểu biết rộng rãi về việc bảo trì tài sản sản xuất như sự tích hợp giữa các quy trình vận hành và bảo trì, sự tham gia sớm của nhân viên bảo trì vào quá trình phát triển thiết bị. lịch bảo trì và ghi lại chính xác tình trạng của thiết bị để bảo trì có mục tiêu. TPM đóng một vai trò quan trọng, đặc biệt trong quản lý sản xuất đúng lúc, vì sự can thiệp liên quan đến bảo trì dẫn đến lãng phí thời gian và tăng lên trong toàn bộ chuỗi giá trị.

Cơ sở lý luận để kết hợp Bảo trì toàn diện vào triết lý Sản xuất tinh gọn (TPS) được trình bày trong Hình 1.

Sơ đồ 1: Tích hợp TPM vào các giải pháp ngăn ngừa tổn thất

Mục tiêu của việc thực hiện TPM là loại bỏ những tổn thất kinh niên:

Lỗi thiết bị

Thời gian chuyển đổi và điều chỉnh cao

Chạy không tải và lỗi nhỏ

Giảm hiệu suất (tốc độ) vận hành thiết bị

Bộ phận bị lỗi

Tổn thất trong quá trình vận hành thiết bị.

Tám nguyên tắc của TPM

Cải tiến liên tục: Ngăn ngừa 7 loại tổn thất có mục tiêu thực hành.

Bảo trì tự động: người vận hành thiết bị phải độc lập thực hiện các công việc kiểm tra, làm sạch, bôi trơn và bảo trì nhỏ.

Lập kế hoạch bảo trì: đảm bảo 100% thiết bị sẵn sàng, cũng như thực hiện các sự kiện kaizen trong lĩnh vực bảo trì.

Đào tạo và Giáo dục: Nhân viên phải được đào tạo theo yêu cầu để có đủ năng lực vận hành và bảo trì thiết bị.

Kiểm soát khởi chạy: triển khai đường cong khởi chạy thẳng đứng cho các sản phẩm và thiết bị mới.

Quản lý chất lượng: thực hiện mục tiêu “không có khuyết tật về chất lượng” đối với sản phẩm và thiết bị.

TPM tại khu vực hành chính: Lãng phí, lãng phí được loại bỏ tại các đơn vị sản xuất gián tiếp.

Sự an toàn, môi trường và chăm sóc sức khỏe: yêu cầu biến tai nạn tại doanh nghiệp thành 0.

Bảo trì tự chủ là nguyên tắc quan trọng nhất của TPM. Mục tiêu của nó là giảm thiểu tổn thất hiệu suất phát sinh do lỗi thiết bị, dừng ngắn, lỗi, v.v. Để đạt được điều này, phần lớn các hoạt động bảo trì cần thiết (làm sạch, bôi trơn, kiểm tra kỹ thuật của thiết bị) được đơn giản hóa, tiêu chuẩn hóa và dần dần chuyển đến hiện trường nhiệm vụ của nhân viên. Nhờ đó, các nhân viên của bộ phận cơ khí trưởng một mặt được giải phóng khỏi các công việc thường ngày, có nhiều thời gian hơn để phát triển và thực hiện các biện pháp cải tiến. Mặt khác, hiện nay các thiết bị (thiết bị) có thể được cung cấp những thứ cần thiết bảo dưỡng kỹ thuật, điều mà trước đây không thể cung cấp được hoặc không thể cung cấp kịp thời do thiếu nguồn lực phù hợp.

Khái niệm TPM được phát triển ở Nhật Bản vào cuối những năm 60, đầu những năm 70 tại Nippon Denso, nhà cung cấp thiết bị điện cho Tập đoàn Toyota, kết hợp với việc hình thành Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Đầu những năm 90 của thế kỷ trước, TPM ở các lựa chọn khác nhauđược triển khai tại các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Người sáng lập TPS Taiichi Ohno đã có câu nói nổi tiếng: “Sức mạnh của Toyota không đến từ quy trình bảo dưỡng mà đến từ việc chủ động bảo trì thiết bị”.

Việc triển khai Bảo trì thiết bị tổng thể trong TPS được mô tả theo trình tự trong Hình 2.

Sơ đồ 2. Quy trình hành động có hệ thống khi triển khai TRM trong Hệ thống Sản xuất Toyota.