Vai trò của việc lập kế hoạch trong hoạt động của tổ chức Cách tổ chức lập kế hoạch hoạt động doanh nghiệp

Lập kế hoạch hoạt động là một phần của quản lý doanh nghiệp, bao gồm việc tìm kiếm các mục tiêu ưu tiên và cơ hội để đạt được chúng. Đây là một lĩnh vực rộng lớn bao gồm việc lập kế hoạch chi phí dự kiến, cải thiện tình trạng của cơ cấu và đảm bảo tính nhất quán trong hoạt động của các phòng ban. Khi kết thúc công việc, việc đạt được các kết quả đã đặt ra sẽ được theo dõi.

Những gì được bao gồm trong kế hoạch hoạt động?

Lập kế hoạch là một nhiệm vụ quản lý. Công việc diễn ra trong ba lĩnh vực cơ bản:

Xác định hiện trạng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ được chia thành việc đánh giá tình hình kinh tế của công ty và xác định các lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất. Các lĩnh vực cần cải thiện khẩn cấp cũng phải được xác định. Dựa trên tình trạng hiện tại, có thể thiết lập những mục tiêu nào có thể đạt được với các nguồn lực sẵn có.
Xác định mục tiêu chiến lược. Chúng được tính toán dựa trên môi trường cạnh tranh, công nghệ, mong muốn của ban quản lý và tình hình thị trường.
Xác định nguồn lực sẵn có và cần thiết. Khái niệm nguồn lực bao gồm công nghệ, thiết bị và con người.

Dựa trên những nhiệm vụ này, chúng ta có thể rút ra cấu trúc của công tác quy hoạch:

Tìm kiếm mục tiêu thực tế.
Xác định các chỉ số trên cơ sở đó các hoạt động của công ty có thể được đánh giá từ quan điểm chiến lược.
Tìm danh sách các nhiệm vụ ưu tiên có thể được giải quyết trong một tình huống nhất định và với các nguồn lực sẵn có.
Thiết lập một phương pháp lập kế hoạch linh hoạt sẽ đạt được các mục tiêu đã xác định trước đó.

Lập kế hoạch là một nhiệm vụ phức tạp mà không một doanh nghiệp đang phát triển nào có thể làm được.

Phân tích quy hoạch được thực hiện như thế nào?

Phân tích liên quan đến việc đánh giá hiệu quả của việc lập kế hoạch. Để tìm thấy nó, bạn cần phải nhập tiêu chí nhất định. Tiêu chí đơn giản nhất là lợi nhuận. Hãy xem xét các chỉ số khác:

Năng suất sử dụng nguồn lao động.
Hiệu quả của các bộ phận sản xuất.
Hưởng lợi từ hoạt động đầu tư, tài sản.
Mở rộng doanh nghiệp.

Trong giai đoạn đầu của việc lập kế hoạch, người quản lý xác định các mục tiêu trong một khoảng thời gian nhất định. Vào cuối giai đoạn này, hiệu suất thực tế được so sánh với mục tiêu. Tỉ lệ trận đấu sẽ là thước đo tính hiệu quả của kế hoạch.

Mục tiêu và loại

Hãy xem xét các mục tiêu lập kế hoạch chính:

Thiết lập quan điểm khách quan của cấu trúc.
Sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có.
Xác định những nguồn lực cần có để đạt được mục tiêu.
Giảm thiểu nguy cơ phá sản.
Thực hiện đầy đủ chính sách khoa học và công nghệ.
Tối ưu hóa các biện pháp kiểm soát.

Lập kế hoạch cho phép bạn tạo ra một bức tranh khách quan về hoạt động của doanh nghiệp và nhìn ra những điểm yếu của doanh nghiệp.

Đẳng cấp

Quy hoạch có thể được chia thành nhiều loại tùy thuộc vào các đặc điểm xác định. Ví dụ: thuộc tính là phạm vi bao phủ. Quy hoạch, theo phạm trù này, được chia thành các loại sau:

Tổng quát (liên quan đến việc xác định mục tiêu chung của công việc trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp).
Đặc biệt (chỉ áp dụng cho một khu vực cụ thể).

Nếu chúng ta xem xét nội dung, các loại quy hoạch sau được phân biệt:

chiến lược (xác định mục tiêu dài hạn và nguồn lực để đạt được chúng);
hoạt động (liên quan đến việc phân tích các hoạt động hiện tại và thiết lập các mục tiêu chiến thuật);
hiện tại (bao gồm việc đặt mục tiêu cho năm hiện tại).

CHÚ Ý! Lập kế hoạch chiến lược và liên tục bổ sung cho nhau. Loại thứ hai dựa trên các mục tiêu đặt ra trong dài hạn.

Loại quy hoạch phụ thuộc vào khu vực mà các nhiệm vụ được đặt ra:

phần sản xuất;
lĩnh vực tài chính;
vấn đề nhân sự.

Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định khoảng thời gian mà các mục tiêu và mục tiêu được đặt ra. Dựa trên điều này, công việc có thể là:

ngắn hạn (từ một tháng đến một năm);
trung hạn (1-5 năm);
dài hạn (trên 5 năm).

Lập kế hoạch có thể là:

cứng nhắc (nghĩa là không thể điều chỉnh được);
linh hoạt (kế hoạch được xây dựng có tính đến những thay đổi có thể xảy ra).

CHÚ Ý! Phương pháp cứng cực kỳ hiếm được sử dụng trong các doanh nghiệp. Anh ấy khó theo dõi. Đó là hệ thống linh hoạt cho thấy hiệu quả cao hơn.

phương pháp

Phương pháp này bao gồm một công cụ để thực hiện việc lập kế hoạch hoạt động. Một số phương pháp có thể được sử dụng cùng một lúc. Chúng ta hãy nhìn vào giống của họ:

Sự cân bằng. Người quản lý xác định sự cân bằng giữa nhu cầu hiện tại và nguồn lực sẵn có tại doanh nghiệp. Một danh sách các tài nguyên không tồn tại được xác định. Nguồn để có được chúng được tìm thấy;
Tính toán và phân tích. Cần thiết cho việc tìm kiếm các chỉ số cần thiết để phân tích việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Động lực học của họ được nghiên cứu. Các chỉ số có thể là: lợi nhuận, năng suất, lợi nhuận, giảm chi phí;
Phân tích đồ thị. Công cụ chính của phương pháp này là đồ họa. Chúng giúp xác định mối quan hệ giữa các chỉ số và các yếu tố khác. Ví dụ, khả năng sinh lời có liên quan đến tình hình thị trường hiện tại;
Nhắm mục tiêu phần mềm. Có liên quan khi làm việc trên các chương trình. Cần thiết cho việc hoạch định chiến lược. Đặc điểm chính của phương pháp là xác định hiệu quả dựa trên kết quả cụ thể. Người quản lý đặt ra mục tiêu. Nó được chia thành các nhiệm vụ và nhiệm vụ phụ. Thông thường, một mục tiêu sẽ giải quyết được một vấn đề trong một lĩnh vực. Ví dụ, một công ty muốn mở rộng. Mục tiêu toàn cầu là phát triển các thị trường mới. Nhiệm vụ có thể bao gồm ký kết hợp đồng ở các khu vực khác, thuê mặt bằng, giải quyết các vấn đề về giao thông;
Phương pháp kinh tế và toán học. Công cụ chính là tính toán. Nó được thực hiện bằng cách sử dụng công nghệ máy tính. Giúp xác định các chỉ số định lượng. Tạo cơ hội để phát triển một số lựa chọn thay thế, từ đó lựa chọn phương án tốt nhất vào thời điểm hiện tại.

Có những yếu tố lập kế hoạch trong bất kỳ cơ cấu tổ chức nào. Một ví dụ nổi bật là một kế hoạch kinh doanh được soạn thảo trong giai đoạn đầu hoạt động của công ty. Về bản chất, đây là sự xác định các hoạt động trong tương lai của tổ chức, dựa trên các điều kiện tiên quyết khách quan (ví dụ: cạnh tranh). Một kế hoạch kinh doanh giải quyết một số vấn đề cùng một lúc. Nó cho phép bạn thu hút các quỹ đầu tư và cung cấp tầm nhìn về hoạt động của công ty.

Thông thường người quản lý thực hiện việc lập kế hoạch. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp rất lớn, nhiệm vụ này có thể được giao cho một chuyên gia chuyên môn hơn. Khi thực hiện hoạt động này, điều quan trọng là phải nhìn rõ tình hình thực tế và xây dựng kế hoạch dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài hiện có. Tất cả điều này sẽ không chỉ cho phép đưa công ty lên một tầm cao mới mà còn giúp đạt được điều đó với mức tiết kiệm và giảm chi phí tối đa để đạt được mục tiêu.

Giới thiệu

Chương 1. Khía cạnh lý luận của hệ thống lập kế hoạch hoạt động của tổ chức

1.1 Bản chất và mục tiêu của quy hoạch

1.2 Phân loại quy hoạch

1.3 Nguyên tắc cơ bản của quy hoạch

1.4 Các giai đoạn chính của quy trình lập kế hoạch trong một tổ chức

1.5 Khái niệm và các loại quy hoạch

1.6 Phương pháp lập kế hoạch

Kết luận ở chương đầu tiên

Chương 2. Phân tích hệ thống quy hoạch trong quán cà phê" cá vàng"

2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp

2.2 Đặc điểm hệ thống quy hoạch quán cà phê Cá Vàng

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của quán cà phê Cá Vàng

2.4 Nghiên cứu các yếu tố môi trường của quán cà phê Cá Vàng

2.5 Phân tích SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược

Kết luận ở chương thứ hai

Chương 3. Hoàn thiện hệ thống quy hoạch quán cà phê Cá Vàng

3.1 Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu

3.2 Xây dựng chiến lược cho quán cà phê Cá Vàng

Kết luận ở chương thứ ba

Phần kết luận

Thư mục

Giới thiệu

Lập kế hoạch trong một tổ chức là một trong những chức năng quản lý, là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được chúng. Lập kế hoạch là vốn có của tất cả các doanh nghiệp, bất kể hình thức sở hữu của họ. Cơ chế lập kế hoạch bao gồm: nguyên tắc, xác định mục tiêu ưu tiên, đảm bảo mối liên hệ giữa các chỉ tiêu, tính đến các yếu tố và điều kiện phát triển thị trường, giám sát việc thực hiện kế hoạch. Quá trình lập kế hoạch dựa trên sự hiểu biết và vận dụng các quy luật kinh tế khách quan, quy luật sản xuất hàng hóa (quy luật giá trị) và quy luật kinh tế thị trường.

Quá trình lập kế hoạch trong một tổ chức bắt đầu bằng sự hiểu biết rõ ràng về những gì cần phải làm để tổ chức phát triển và hoạt động hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ kế hoạch nào đều phụ thuộc vào:

chất lượng của việc thiết lập mục tiêu trong các vấn đề then chốt chính của sự phát triển của tổ chức dựa trên việc xem xét quá khứ, hiện tại và tương lai của quá trình phát triển của tổ chức cũng như sự thành công của việc phản ứng với những thay đổi trong môi trường;

chất lượng của phân tích sơ bộ các hoạt động của chính tổ chức và chính sách giá cả, thị trường, đối thủ cạnh tranh, phân phối sản phẩm, v.v.;

đánh giá đúng năng lực cạnh tranh tổ chức;

sự lựa chọn và thực hiện chiến lược phát triển , sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Khái niệm cơ bản nội dung quy hoạch Chức năng quản lý của một tổ chức là xác định một cách hợp lý các hướng hoạt động chính và sự phát triển hơn nữa của nó, có tính đến các nguồn nguyên liệu và nhu cầu thị trường.

Lập kế hoạch hoạt động tổ chức liên quan đến việc phát triển một tập hợp các biện pháp xác định trình tự đạt được các mục tiêu cụ thể, có tính đến khả năng sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của từng bộ phận và toàn bộ tổ chức.

Mức độ liên quan Công việc này được xác định bởi thực tế là các doanh nghiệp hiện đại phát triển trong điều kiện môi trường không ổn định đòi hỏi phải phân tích sơ bộ các hoạt động của chính tổ chức và khả năng lường trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, vì đây là điều kiện không thể thiếu cho sự phát triển tiếp theo của chuỗi hành động nhằm thiết lập mục tiêu và thực hiện chúng.

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống hoạch định trong tổ chức.

Đề tài nghiên cứu: Quy trình lập kế hoạch tại quán cà phê Cá Vàng.

Mục tiêu của công việc: tiến hành phân tích toàn diện về quy trình lập kế hoạch của tổ chức và phát triển các khuyến nghị để cải thiện hệ thống lập kế hoạch bằng ví dụ về quán cà phê Zolotaya Rybka.

Mục tiêu công việc:

tiến hành phân tích tài liệu về chủ đề nghiên cứu;

xem xét bản chất, mục tiêu, phân loại, nguyên tắc cơ bản, các giai đoạn, phương pháp lập kế hoạch;

nêu bật các loại kế hoạch;

phân tích hệ thống quy hoạch tại quán cà phê Zolotaya Rybka, bao gồm phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài và tiến hành phân tích SWOT;

phát triển một bộ biện pháp để cải thiện hệ thống quy hoạch tại quán cà phê Zolotaya Rybka.

Cơ sở lý luận và phương pháp luận Việc viết tác phẩm này dựa trên: tài liệu giảng dạy và phương pháp luận, tài liệu kinh tế nói chung, định kỳ và đặc biệt, báo cáo nội bộ và bên ngoài, v.v.

Phương pháp nghiên cứu: phương pháp phân tích, phương pháp phân tích SWOT, phân tích nhân tố.

Chương 1. Khía cạnh lý luận của hệ thống lập kế hoạch hoạt động của tổ chức

1.1 Bản chất và mục tiêu của quy hoạch

Lập kế hoạch- đây là một trong những chức năng quản lý, là quá trình lựa chọn các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được chúng. Thông qua việc lập kế hoạch, lãnh đạo của một tổ chức tìm cách thiết lập các hướng dẫn cho những nỗ lực và ra quyết định nhằm đảm bảo sự thống nhất về mục đích cho tất cả các thành viên của tổ chức đó. Trong quản lý, việc lập kế hoạch chiếm vị trí chủ yếu, thể hiện nguyên tắc tổ chức của toàn bộ quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Lập kế hoạch- quá trình hình thành các mục tiêu, xác định các ưu tiên, phương tiện và phương pháp để đạt được chúng.

Về bản chất và nội dung, chức năng lập kế hoạch cần trả lời ba câu hỏi sau:

1. Hiện trạng của tổ chức là gì?

2. Tổ chức muốn đi theo hướng nào?

3. Tổ chức sẽ thực hiện việc này như thế nào?

Bản chất của việc lập kế hoạch là chứng minh các mục tiêu và cách thức để đạt được chúng dựa trên việc xác định một nhóm nhiệm vụ và công việc, cũng như xác định các phương pháp và phương pháp hiệu quả, các loại nguồn lực cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ này và thiết lập sự tương tác giữa chúng.

Việc lập kế hoạch nhằm sử dụng tối ưu năng lực của doanh nghiệp và ngăn chặn những hành động sai lầm có thể làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và mất khách hàng.

Chủ yếu mục tiêu quy hoạch- sự gắn kết của tất cả các thành viên trong tổ chức để giải quyết một loạt nhiệm vụ và thực hiện công việc nhằm đảm bảo đạt được kết quả cuối cùng một cách hiệu quả.

Bản chất của việc lập kế hoạch thể hiện ở việc xác định rõ mục tiêu phát triển của toàn bộ tổ chức và từng bộ phận riêng biệt trong một khoảng thời gian nhất định, xác định nguồn tài chính cần thiết để giải quyết các nhiệm vụ được giao.

Như vậy, lập kế hoạch phân công bao gồm mong muốn tính đến trước, nếu có thể, tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bình thường và phát triển của toàn bộ tổ chức.

1.2 Phân loại quy hoạch

Quy hoạch có thể được phân loại thành nhiều lĩnh vực khác nhau:

1. Theo mức độ bao phủ của lĩnh vực hoạt động:

quy hoạch chung, tức là lập kế hoạch cho tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp;

lập kế hoạch riêng, tức là lập kế hoạch cho một số lĩnh vực hoạt động nhất định.

chiến lược - tìm kiếm cơ hội mới, tạo ra những điều kiện tiên quyết nhất định;

vận hành - nhận ra các cơ hội và theo dõi tiến độ sản xuất hiện tại.

lập kế hoạch hiện tại, liên kết tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và công việc của tất cả các sự phân chia cấu trúc cho năm tài chính sắp tới.

Theo đối tượng hoạt động:

kế hoạch sản xuất;

Kế hoạch bán hàng;

lập kế hoạch tài chính;

hoạch định nhân sự.

4. Theo thời kỳ (bao gồm một khoảng thời gian):

ngắn hạn, trong khoảng thời gian từ một tháng đến 1 năm hoạt động của doanh nghiệp;

trung hạn, có thời hạn từ 1 năm đến 5 năm

lập kế hoạch dài hạn, trong khoảng thời gian trên 5 năm.

5. Nếu có thể thay đổi:

cứng nhắc - không liên quan đến việc thực hiện thay đổi;

linh hoạt - với kế hoạch như vậy, những thay đổi là có thể.

Một số tiêu chí được sử dụng để đánh giá hiệu quả của việc lập kế hoạch:

sự hoàn thiện của kế hoạch, tức là mức độ bao phủ quy hoạch của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp;

tính liên tục của quy hoạch;

lập kế hoạch linh hoạt, tức là khả năng điều chỉnh kế hoạch nhanh chóng;

khả năng giám sát việc thực hiện kế hoạch;

hiệu quả chi phí của việc lập kế hoạch;

tính chính xác của việc lập kế hoạch.

Toàn bộ quá trình lập kế hoạch trong một tổ chức kinh tế có thể được chia thành ba giai đoạn chính: quá trình lập kế hoạch chiến lược, quá trình lập kế hoạch hoạt động và quá trình lập kế hoạch hiện tại.

Lập kế hoạch chiến lược nhằm cung cấp những căn cứ khoa học toàn diện về những vấn đề mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong giai đoạn tới, trên cơ sở đó xây dựng các chỉ số đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn quy hoạch. Lập kế hoạch chiến lược đặt ra định hướng cho các hoạt động của tổ chức và cho phép tổ chức hiểu rõ hơn về cấu trúc nghiên cứu tiếp thị, quy trình nghiên cứu người tiêu dùng, lập kế hoạch sản phẩm, khuyến mãi và bán hàng cũng như hoạch định giá.

Lập kế hoạch hoạt động thường bao gồm khoảng thời gian 5 năm vì đây là thời điểm thuận tiện nhất cho việc cập nhật bộ máy sản xuất cũng như nhiều loại sản phẩm và dịch vụ. Họ xây dựng các mục tiêu chính trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn như chiến lược sản xuất của toàn doanh nghiệp và từng bộ phận; chiến lược bán hàng dịch vụ; chiến lược tài chính chính sách nhân sự; xác định khối lượng, cơ cấu các nguồn lực cần thiết và hình thức cung cấp vật chất, kỹ thuật. Việc lập kế hoạch như vậy bao gồm việc phát triển một chuỗi các hoạt động nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã nêu trong chương trình phát triển dài hạn.

Việc lập kế hoạch hiện tại được thực hiện thông qua việc xây dựng chi tiết các kế hoạch hoạt động của toàn công ty và các bộ phận riêng lẻ, đặc biệt là các chương trình tiếp thị, kế hoạch nghiên cứu khoa học, kế hoạch sản xuất và hậu cần. Các liên kết chính của kế hoạch sản xuất hiện tại là các kế hoạch lịch (hàng tháng, hàng quý, nửa năm), thể hiện thông số kỹ thuật chi tiết về các mục tiêu và mục đích đặt ra trong các kế hoạch dài hạn và trung hạn. Các kế hoạch lịch cung cấp chi phí cho việc xây dựng lại cơ sở vật chất hiện có, thay thế thiết bị, xây dựng doanh nghiệp mới và đào tạo nhân viên phục vụ.

1.3 Nguyên tắc cơ bản của quy hoạch

Doanh nghiệp có thể lựa chọn nguyên tắc lập kế hoạch cho riêng mình. ĐẾN nguyên tắc cơ bản quy hoạch bao gồm các nội dung sau:

Tính linh hoạt (khả năng thích ứng)- phản ứng trước sự thay đổi của các điều kiện, thể hiện ở việc đưa ra cho các kế hoạch khả năng thay đổi hướng đi của chúng nhằm chống lại sự suy giảm thực tế hoặc có thể xảy ra về hiệu quả của đơn vị kinh tế - điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải có một mức độ an toàn nhất định , một số dự trữ (tiền tệ, năng lực sản xuất, diện tích).

Liên tục giả định rằng việc lập kế hoạch phải được thực hiện liên tục trong một chu kỳ đã được thiết lập; Việc lập kế hoạch như vậy cho phép bạn lôi kéo nhân viên doanh nghiệp vào quá trình phát triển kế hoạch.

Chủ nghĩa toàn diện- kết hợp hai lĩnh vực phối hợp và tích hợp. Nguyên tắc phối hợp xác định rằng hoạt động của bất kỳ bộ phận nào trong tổ chức không thể được lập kế hoạch hiệu quả nếu nó được thực hiện độc lập với các đơn vị khác ở một cấp độ nhất định. Nguyên tắc tích hợp giả định rằng trong một tổ chức có nhiều yếu tố tương đối khác nhau. đơn vị riêng biệt có kế hoạch riêng nhưng mỗi phân hệ phải hoạt động dựa trên chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp và kế hoạch của nó phải nằm trong kế hoạch của đơn vị cấp trên. Vì vậy, theo nguyên tắc của chủ nghĩa tổng thể, càng có nhiều yếu tố và cấp độ trong hệ thống thì việc lập kế hoạch đồng thời và phụ thuộc lẫn nhau càng có lợi.

Sự tối ưu- lựa chọn từ các phương án phát triển thay thế sẽ cung cấp hiệu quả tối đa hoạt động của doanh nghiệp.

Độ phức tạp- sự kết nối và phụ thuộc lẫn nhau của tất cả các yếu tố của hệ thống quy hoạch.

Tập trung- phát triển các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định.

Sự chính xác giả định rằng các kế hoạch cần được cụ thể hóa và chi tiết trong phạm vi cần thiết để thực hiện thành công kế hoạch và trong phạm vi khả năng nội bộ cho phép.

Yếu tố quan trọng nhất trong việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp là lập kế hoạch. TRONG nhìn chung Lập kế hoạch là tập hợp các hành động nhằm xác định mục tiêu phát triển của một thực thể kinh tế và cách thức để đạt được chúng.

Trong điều kiện không chắc chắn và năng động của môi trường bên ngoài, doanh nghiệp buộc phải liên tục phân tích các mối đe dọa và cơ hội phát triển, dự đoán tình hình thị trường, lựa chọn và điều chỉnh mục tiêu hoạt động cũng như phương pháp thực hiện. Linh hoạt trong quản lý, khả năng thích ứng nhanh, không bỏ lỡ những cơ hội mới do thị trường và đổi mới mở ra, khả năng nhìn thấy triển vọng phát triển - tất cả những điều này hiện đang trở thành điều kiện chính để tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tập trung vào nhu cầu của người tiêu dùng và theo đuổi chính sách đổi mới khoa học và kỹ thuật linh hoạt đã trở thành những nguyên tắc cơ bản để quản lý sự phát triển của doanh nghiệp. Về vấn đề này, vai trò của việc lập kế hoạch tăng lên đáng kể.

Việc lập kế hoạch mang lại những lợi ích sau cho doanh nghiệp:

chuẩn bị cho doanh nghiệp những thay đổi của môi trường bên ngoài, tức là giúp doanh nghiệp có thể tận dụng các điều kiện thuận lợi trong tương lai, giảm thiểu rủi ro liên quan đến các mối đe dọa có thể xảy ra;
cải thiện sự phối hợp hành động trong doanh nghiệp;
cải thiện việc cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần thiết;
thúc đẩy phân bổ nguồn lực hợp lý;
hình thành nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên;
tạo điều kiện tiên quyết cho việc đào tạo nâng cao nguồn nhân lực;
cải thiện khả năng kiểm soát.

Tuy nhiên, cơ hội lập kế hoạch trong các tổ chức trong nền kinh tế thị trường bị hạn chế bởi một số nguyên nhân khách quan và chủ quan. Điều quan trọng nhất trong số đó được liệt kê dưới đây.

Môi trường thị trường không chắc chắn. Doanh nghiệp không thể dự đoán trước được mọi thay đổi có thể xảy ra trong môi trường thị trường. Lập kế hoạch là một công cụ để khắc phục sự không chắc chắn, thực hiện kiểm soát môi trường bên ngoài.

Chi phí lập kế hoạch. Hạn mức quy hoạch còn được xác định bằng lượng chi phí dành cho việc tổ chức và thực hiện quy hoạch, nghiên cứu thị trường và thu hút chuyên gia. Kết quả lập kế hoạch tối thiểu là tránh được những sai lầm nghiêm trọng trong hoạt động kinh tế, tức là thấy trước những hoàn cảnh bất lợi trong tương lai, tránh chúng hoặc loại bỏ chúng. Nếu số tiền chi cho việc lập kế hoạch dẫn đến kết quả như vậy thì điều này được coi là khá đủ. Bất kỳ khoản tiền bổ sung nào chỉ nên được chi tiêu nếu chúng sẽ tạo thêm hiệu ứng tích cực. Do đó, chi phí lập kế hoạch tối thiểu sẽ đảm bảo sự ổn định của đơn vị kinh doanh và mọi chi phí bổ sung sẽ đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển.

Phạm vi hoạt động. Khối lượng hoạt động của tổ chức có thể hạn chế hoặc mở rộng khả năng lập kế hoạch. Các tổ chức lớn có một số lợi thế: nguồn tài chính sẵn có, cơ hội tham gia nghiên cứu khoa học, có các dịch vụ đặc biệt để nghiên cứu và dự báo thị trường, và theo quy luật, có sự hiện diện của nhân sự có trình độ hoặc chuyên gia bên ngoài. Các doanh nghiệp nhỏ khó thực hiện công tác quy hoạch quy mô lớn. Họ ít có khả năng kiểm soát môi trường bên ngoài hơn các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp như vậy cũng phải lập kế hoạch hoạt động của mình.

Để thực hiện quy hoạch trên thực tế như một quá trình, điều quan trọng là phải tuân thủ các nguyên tắc nhất định.

Nguyên tắc quy hoạch xác định nội dung của hoạt động quy hoạch và nguyên tắc thực hiện quy trình lập quy hoạch. Các nguyên tắc cơ bản của việc lập kế hoạch là:

1. Nguyên tắc thống nhất (tính hệ thống). Khái niệm hệ thống hàm ý sự tồn tại của một tập hợp các phần tử, mối quan hệ giữa chúng, sự tồn tại một hướng duy nhất cho sự phát triển của các phần tử hệ thống. Kế hoạch phát triển cho tất cả các đơn vị cơ cấu trong tổ chức phải thể hiện một hệ thống được kết nối với nhau với một trọng tâm duy nhất.
2. Nguyên tắc phức tạp liên quan đến sự phản ánh trong các kế hoạch của tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh tế và tài chính của tổ chức trong mối liên kết với nhau. Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức thực hiện nhiều loại khác nhau hoạt động có nền kinh tế đa dạng.
3. Nguyên tắc liên tục giả định tính chất cuốn chiếu của việc lập kế hoạch. Các kế hoạch phải liên tục thay thế nhau, các kế hoạch dài hạn phải được chắt lọc trong quá trình thực hiện các kế hoạch hiện tại, kế hoạch phải thường xuyên.
4. Nguyên tắc linh hoạt gắn liền với nguyên tắc liên tục và bao gồm việc tạo cho kế hoạch và quá trình lập kế hoạch khả năng thay đổi và thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Không chỉ môi trường bên ngoài thay đổi mà cả ý tưởng của tổ chức về năng lực và mục tiêu của mình cũng thay đổi. Để thực hiện nguyên tắc linh hoạt, các kế hoạch phải được soạn thảo sao cho có thể thực hiện được những thay đổi đối với chúng, do đó cần phải có dự trữ.
5. Nguyên tắc xác định các lĩnh vực ưu tiên phát triển tức là xác định các mắt xích chủ đạo trong kế hoạch đòi hỏi phải ưu tiên phân bổ kinh phí để mọi hoạt động kinh tế, tài chính đạt hiệu quả cao nhất.
6. Nguyên tắc tham gia liên quan đến sự tham gia vào việc lập kế hoạch của tất cả những người có thể tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà quản lý, chuyên gia và nhóm công tác nên tham gia vào quá trình xây dựng, thảo luận về kế hoạch dự thảo và giám sát việc thực hiện kế hoạch đó. Nguyên tắc tham gia rất tầm quan trọng lớn. Đầu tiên, mỗi người tham gia lập kế hoạch sẽ nghiên cứu sâu hơn về nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhận thêm thông tin về các khía cạnh khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Thứ hai, sự tham gia cá nhân của tất cả nhân viên của doanh nghiệp, kể cả người lao động bình thường, vào quá trình lập kế hoạch dẫn đến thực tế là kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch cá nhân của người lao động; việc tham gia đạt được mục tiêu của doanh nghiệp làm tăng động lực làm việc. làm việc và giúp đoàn kết lợi ích của các thành viên trong nhóm. Thứ ba, nguyên tắc tham gia giúp nâng cao trình độ của người lao động, hình thành các kỹ năng và kiến thức mới, mở rộng năng lực cá nhân của họ. Do đó, doanh nghiệp nhận được nguồn lực bổ sung để giải quyết các vấn đề trong tương lai.

Việc phát triển các kế hoạch liên quan đến việc sử dụng hệ thống chỉ báo, là tập hợp các đặc điểm có mối liên hệ với nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Khi xây dựng hệ thống chỉ tiêu quy hoạch cần lưu ý một số điểm. Thứ nhất, các chỉ số phải phản ánh được mục tiêu, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch cần bao trùm mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, từ đó đảm bảo thực hiện được nguyên tắc toàn diện trong công tác lập kế hoạch trên thực tế. Vì vậy, cùng với các chỉ tiêu đặc trưng cho kết quả cuối cùng của hoạt động kinh tế, tài chính của doanh nghiệp - khối lượng sản phẩm bán ra, lợi nhuận, cần lập kế hoạch các chỉ tiêu đặc trưng cho việc cung cấp nguồn lực, hình thành thu nhập và chi phí, v.v.

1. Từ quan điểm về tính chất bắt buộc của các mục tiêu kế hoạch- Lập kế hoạch chỉ đạo và định hướng.

chỉ thị lập kế hoạch là một quá trình đưa ra các quyết định mang tính ràng buộc. Trong nền kinh tế thị trường, lập kế hoạch mang tính định hướng có thể được sử dụng như một phương tiện để giải quyết các vấn đề có tầm quan trọng quốc gia (bảo vệ môi trường, quốc phòng, v.v.). Doanh nghiệp sử dụng việc lập kế hoạch chỉ đạo trong quá trình quản lý đang diễn ra, khi đưa ra quyết định về các hành động cụ thể.

chỉ định quy hoạch có tính chất hướng dẫn, điều tiết, khuyến nghị. Là một công cụ quản lý, việc lập kế hoạch mang tính định hướng thường được sử dụng ở cấp độ vĩ mô. Nhà nước, với sự giúp đỡ của các cơ quan điều tiết kinh tế, xác định phương hướng phát triển của các ngành, lĩnh vực của nền kinh tế, đồng thời tác động đến doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc hình thành môi trường pháp lý, thông qua các chương trình phát triển liên bang và khu vực, phát triển một số chính sách thuế, hải quan, đầu tư, v.v.

Doanh nghiệp sử dụng kế hoạch mang tính định hướng khi xây dựng kế hoạch dài hạn.

Lập kế hoạch mang tính chỉ định và quy định bổ sung cho nhau và cần được liên kết một cách hữu cơ.

2. Tùy thuộc vào thời kỳ, kế hoạch nào đang được phát triển và mức độ chi tiết của các tính toán theo kế hoạch phân biệt giữa lập kế hoạch dài hạn (tiềm năng), trung hạn và ngắn hạn.

Lập kế hoạch dài hạn (quan điểm) bao gồm khoảng thời gian từ năm năm trở lên. Những kế hoạch như vậy nhằm xác định chiến lược dài hạn của tổ chức, bao gồm phát triển xã hội, kinh tế, khoa học và công nghệ. Lập kế hoạch dài hạn cần được phân biệt với dự báo. Dự báo- đây là một tầm nhìn xa dựa trên nhận định mang tính xác suất, có cơ sở khoa học về triển vọng phát triển của một đối tượng trong tương lai. Dự báo đóng vai trò là một trong những giai đoạn của kế hoạch dài hạn; nó cho phép bạn mô phỏng các tùy chọn và kịch bản khác nhau để phát triển quy trình đã lên kế hoạch. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, dự báo có thể hoạt động như một chức năng quản lý độc lập, ví dụ như xây dựng dự báo phát triển kinh tế - xã hội của các vùng. Những dự báo này được các đơn vị kinh doanh tính đến khi lập kế hoạch hoạt động của họ. Đồng thời, khi xây dựng kế hoạch, chủ thể kinh doanh có thể dự đoán được doanh số, thị phần, hành vi của các đối thủ cạnh tranh chính, diễn biến khoa học kỹ thuật, rủi ro…

Lập kế hoạch trung hạnđược thực hiện trong khoảng thời gian từ một đến năm năm.

Lập kế hoạch ngắn hạn bao gồm khoảng thời gian lên tới một năm, bao gồm lập kế hoạch hàng quý, hàng tháng, hàng tuần.

Lập kế hoạch chiến lược tập trung vào dài hạn và xác định mục tiêu, phương hướng hoạt động chính của tổ chức, cách thức và phương tiện để đạt được mục tiêu. Cần phân biệt giữa khái niệm hoạch định dài hạn và hoạch định chiến lược. Chiến lược không phải là hàm số của thời gian mà là hàm số của phương hướng. Nó không chỉ tập trung vào một giai đoạn nhất định mà còn bao gồm một tập hợp các ý tưởng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Lập kế hoạch chiến lược về cơ bản khác với các loại lập kế hoạch khác trong cách giải thích về tương lai. Nó không sử dụng cách tiếp cận truyền thống “từ hiện tại đến tương lai”, mà liên quan đến việc đưa ra quyết định theo sơ đồ “từ tương lai đến hiện tại”, xây dựng kế hoạch hành động dựa trên ý tưởng về tương lai của thế giới. doanh nghiệp.

Lập kế hoạch chiến thuật- đang đưa ra quyết định về cách phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu chiến lược. Nếu hoạch định chiến lược được coi là việc tìm kiếm những cơ hội mới thì hoạch định chiến thuật cần được coi là quá trình tạo ra những điều kiện tiên quyết để thực hiện những cơ hội mới này. Lập kế hoạch chiến thuật được thể hiện trong việc xây dựng các kế hoạch trung và ngắn hạn để phát triển kinh tế xã hội của doanh nghiệp. Đối tượng của việc lập kế hoạch chiến thuật - bán hàng, tiếp thị, năng lực sản xuất, hậu cần, ngân sách doanh nghiệp, chi phí, lợi nhuận, v.v.

Kế hoạch hoạt động- đây là sự hoạch định các hoạt động riêng lẻ trong dòng chảy kinh tế chung, có định hướng rõ ràng về thời gian. Nhiệm vụ chính của lập kế hoạch hoạt động là xác định các chỉ số của kế hoạch chiến thuật nhằm tổ chức công việc nhịp nhàng và có hệ thống hàng ngày của doanh nghiệp và tất cả các bộ phận cơ cấu của nó. Vị trí của việc lập kế hoạch chiến lược, chiến thuật và hoạt động trong hệ thống ra quyết định quản lý được minh họa trong Hình 6.2.

Hình 6.2 - Lập kế hoạch trong hệ thống ra quyết định quản lý tại doanh nghiệp

Kế hoạch kinh doanhđược sử dụng trong trường hợp chiến lược phát triển của tổ chức liên quan đến việc phát triển các loại hoạt động mới, kinh doanh hàng hóa mới tại các thị trường mới, tạo ra các bộ phận cơ cấu mới và thực hiện các dự án quan trọng (Hình 6.3).

Hình 6.3 - Phân loại phương án kinh doanh theo đối tượng kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh cho phép bạn đánh giá tính khả thi của những đổi mới và khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ định triển vọng kinh doanh dưới dạng một hệ thống các chỉ số phát triển định lượng và định tính, đồng thời cho phép bạn thu hút sự chú ý và quan tâm của các nhà đầu tư tiềm năng. Kế hoạch kinh doanh được phát triển để biện minh cho các quyết định xây dựng mới, tái thiết doanh nghiệp, giới thiệu công nghệ mới, tạo ra sản phẩm mới, phát triển các loại hình hoạt động mới.

Theo các lĩnh vực lập kế hoạch (hoặc mục đích chức năng) trong doanh nghiệp, việc lập kế hoạch được phân biệt:

khối lượng hoạt động;
hỗ trợ hậu cần cho các hoạt động;
các chỉ số về lao động và tiền lương;
thu nhập, chi phí, lợi nhuận;
đầu tư;
tài chính.

Về mặt lý thuyết và thực tiễn, có thể có những kiểu lập kế hoạch khác.

Kế hoạch hàng năm về phát triển hoạt động kinh tế, tài chính của doanh nghiệp có thể gồm các phần chính sau:

1. Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
2. Phát triển kỹ thuật và tổ chức sản xuất.
3. Hỗ trợ hậu cần cho sản xuất.
4. Nhân sự, lao động và tiền lương.
5. Chi phí, lợi nhuận và khả năng sinh lời.
6. Đầu tư, xây dựng cơ bản.
7. Kế hoạch tài chính (ngân sách).
8. Bảo vệ môi trường.
9. Phát triển xã hội của đội.
10. Hoạt động kinh tế đối ngoại.

Ngoài kế hoạch, kết quả của quá trình lập quy hoạch là các chương trình, dự án.

Chương trình thường xác định sự phát triển của một trong những khía cạnh quan trọng trong hoạt động của tổ chức và có tính chất mục tiêu. Chương trình là một hệ thống các mục tiêu phát triển và các phương pháp được hoạch định để đạt được các mục tiêu đó. Sự xuất hiện của các chương trình gắn liền với sự xuất hiện nhiều vấn đề khác nhau, được xác định trong quá trình phân tích trước khi lập kế hoạch, trong quá trình xây dựng và thực hiện các kế hoạch chiến lược. Chương trình là tập hợp các hoạt động tổ chức, kỹ thuật, tài chính, xã hội và các hoạt động khác được điều phối bởi các phòng ban hoặc nhóm quản lý được tạo ra đặc biệt cho mục đích này. Doanh nghiệp có thể phát triển các chương trình cải thiện quản lý chi phí, đào tạo nhân viên, phục hồi tài chính, v.v.

Dự ánđại diện cho một tập hợp các công việc nhằm giải quyết nhiệm vụ cụ thể trong phạm vi nguồn lực được phân bổ và các hạn chế được chỉ định. Dự án có các đặc điểm như chi phí, phạm vi công việc, thời gian thực hiện, nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án, nhà thầu, rủi ro dự án, v.v. Tùy theo lĩnh vực chủ đề, có thể phân biệt các loại dự án sau:

các dự án phát triển, ví dụ như tái cơ cấu doanh nghiệp, xây dựng cơ cấu tổ chức mới;
các dự án đổi mới có mục tiêu là đổi mới (sản phẩm mới, công nghệ mới, hệ thống quản lý sản xuất mới, v.v.);
dự án đầu tư liên quan đến xây dựng mới, tái thiết, hiện đại hóa doanh nghiệp;
các dự án giáo dục nhằm đào tạo lại, đào tạo nâng cao và đào tạo nhân viên.

Trong thực tế hoạt động, doanh nghiệp sử dụng các loại khác nhau lập kế hoạch và thường là sự kết hợp của chúng.

Khi lập kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, có thể sử dụng hai cách tiếp cận: mục tiêu và nguồn lực.

Cách tiếp cận có mục tiêu dựa trên việc xác định các chỉ tiêu hoạt động kinh tế, tài chính dựa trên mục tiêu đã đề ra. Ví dụ: mục tiêu có thể là giành được một thị phần nhất định và dựa trên đó, doanh số bán hàng sẽ được lên kế hoạch. Với cách tiếp cận này, các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu (số lượng nhân viên, nhu cầu vốn cố định và vốn lưu động) được tính toán ở giai đoạn thứ hai. Sau khi tính toán các yêu cầu về nguồn lực, quá trình phân tích sẽ xác định xem liệu mục tiêu có thể đạt được với các nguồn lực sẵn có hay không hoặc liệu số lượng của chúng có cần phải tăng lên hay không.

Cách tiếp cận nguồn lực liên quan đến việc lập kế hoạch khối lượng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực kinh tế sẵn có vào đầu giai đoạn kế hoạch và các chỉ số dự kiến về hiệu quả sử dụng chúng.

Cách tiếp cận mục tiêu chủ yếu được sử dụng trong lập kế hoạch dài hạn và trung hạn khi có thời gian để tìm kiếm các nguồn lực và nguồn tài chính mới. Cách tiếp cận nguồn lực thường được sử dụng nhiều hơn trong việc lập kế hoạch ngắn hạn.

Bất kỳ cách tiếp cận nào cũng được thực hiện thông qua một tập hợp các kỹ thuật, phương pháp tính toán - phương pháp lập kế hoạch cụ thể.

Các phương pháp lập kế hoạch cơ bản:

1. Phương pháp cân bằng.Đây là phương pháp phổ biến nhất cho phép bạn đảm bảo tỷ lệ cần thiết giữa các khía cạnh liên quan đến nhau của hoạt động kinh tế.

Các loại cân bằng sau đây được phân biệt: cân bằng tự nhiên, chi phí, lực lượng lao động và thời gian làm việc.

2. Phương pháp quy phạm. Phương pháp này dựa trên việc sử dụng các định mức, tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật trong quy hoạch. Các loại quy phạm và tiêu chuẩn sau đây được phân biệt:
- tiêu chuẩn kinh tế nhà nước, hình thành những điều kiện nhất định cho hoạt động của doanh nghiệp - thuế suất, kích cỡ nhỏ nhất tiền lương, giờ làm việc bình thường, v.v.;
- tiêu chuẩn liên ngành hoạt động ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Ví dụ, các tiêu chuẩn vận hành và bảo trì loài riêng lẻ thiết bị được sử dụng trong các ngành công nghiệp khác nhau;
- tiêu chuẩn công nghiệp hoạt động trong một ngành cụ thể. Ví dụ, tiêu chuẩn trang bị cho doanh nghiệp các thiết bị để sản xuất một số loại sản phẩm, tiêu chuẩn tiêu hao nguyên liệu, vật liệu trên một đơn vị sản xuất, tiêu chuẩn về chất thải công nghệ, v.v.;
- các định mức, tiêu chuẩn được xây dựng tại doanh nghiệp,- tiêu chuẩn lao động (tiêu chuẩn sản xuất, tiêu chuẩn thời gian, số lượng nhân viên, v.v.), mức thù lao theo sản phẩm, tiêu chuẩn tồn kho nguyên liệu, vật liệu, v.v.

Xây dựng các định mức, tiêu chuẩn - khẩu phần ăn- Là một bộ phận quan trọng của công tác kinh tế trong các doanh nghiệp thuộc mọi ngành nghề. Các tiêu chuẩn kinh tế và kỹ thuật như một công cụ lập kế hoạch đòi hỏi phải cải tiến và điều chỉnh liên tục phù hợp với các điều kiện và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.

3. Phương pháp tính toán và phân tíchđược sử dụng trong trường hợp chưa có định mức, tiêu chuẩn và dựa trên việc phân tích các quá trình kinh tế, tính toán mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau đến các chỉ tiêu hoạt động kinh tế, tài chính của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Trong trường hợp này, việc dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến một chỉ số cụ thể có tầm quan trọng rất lớn.
4. Phương pháp thống kê kinh tếđược đặc trưng bởi sự tập trung vào các chỉ số thực tế của các giai đoạn trước, xác định xu hướng phát triển và chuyển giao các xu hướng này sang tương lai (ngoại suy). Phương pháp này có thể được sử dụng trong lập kế hoạch ngắn hạn và trung hạn, với điều kiện các xu hướng được xác định là bền vững và dự kiến không có thay đổi mạnh mẽ nào về điều kiện thị trường trong giai đoạn lập kế hoạch. Trong thực tế, phương pháp này được sử dụng kết hợp với phương pháp tính toán và phân tích.
5. Phương pháp đánh giá của chuyên gia. Phương pháp này được sử dụng trong trường hợp phương pháp định lượng không thể hoặc không thực tế để sử dụng. Phương pháp đánh giá của chuyên gia liên quan đến việc thu thập thông tin cần thiết để xây dựng các quyết định lập kế hoạch dựa trên ý kiến của các chuyên gia chuyên môn. Ước tính của chuyên gia thường được sử dụng ở giai đoạn dự báo nhu cầu, điều kiện thị trường, giá cả, v.v.
6. Phương pháp kinh tế và toán học. Chúng được sử dụng trong trường hợp các chỉ số kinh tế được hình thành dưới tác động của nhiều yếu tố phụ thuộc lẫn nhau hoặc trong điều kiện không chắc chắn. Những phương pháp này thể hiện việc xây dựng một vấn đề kinh tế dưới dạng toán học bằng cách sử dụng các mô hình kinh tế và toán học. Trong lập kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, các phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất là lý thuyết xác suất và thống kê toán học (phân tích tương quan và hồi quy, lý thuyết xếp hàng, lý thuyết trò chơi) và phương pháp lập trình toán học.
7. Phương pháp mục tiêu chương trình. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu ở cấp độ kinh tế vĩ mô nhưng trong hoạch định chiến lược có thể áp dụng ở cấp độ các đơn vị kinh tế (tổ chức cá nhân, doanh nghiệp). Dựa trên sự phát triển của các chương trình toàn diện có mục tiêu, họ có kế hoạch giải quyết các vấn đề quan trọng nhất cho các tổ chức - khoa học, kỹ thuật, công nghệ, kinh tế xã hội, tổ chức và kinh tế. Việc phát triển các chương trình toàn diện có mục tiêu bao gồm: lập danh sách các vấn đề quan trọng nhất; xác định mục tiêu, mục tiêu của chương trình theo từng giai đoạn (giai đoạn), nhiệm vụ, hoạt động cụ thể để thực hiện chương trình; phép tính cung cấp tài nguyên các chương trình dựa trên đánh giá toàn diện về chi phí (vật chất, nhân công, tài chính); chuẩn bị tài liệu chương trình, truyền đạt nhiệm vụ cho người thực hiện.

Các phương pháp được xem xét được sử dụng trong việc lập kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, có tính đến các điều kiện cụ thể. Những điều kiện đó là: tầm nhìn quy hoạch, tính sẵn sàng thông tin cần thiết, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ kế hoạch và dịch vụ kinh tế.

Cần lưu ý mối liên hệ và sự tương đồng giữa các phương pháp lập kế hoạch và phương pháp phân tích kinh tế. Điều này không phải ngẫu nhiên, vì chúng có cùng bản chất. Do đó, phân tích triển vọng cho phép chúng ta chuyển từ nghiên cứu quá khứ sang dự đoán tương lai dựa trên phương pháp ngoại suy và mô hình kinh tế và toán học. Kiến thức về các phương pháp phân tích kinh tế góp phần hiểu rõ hơn về các kỹ thuật lập kế hoạch.

Giới thiệu

1.5 Khái niệm và các loại quy hoạch

1.6 Phương pháp lập kế hoạch

Kết luận ở chương đầu tiên

Kết luận ở chương thứ hai

Kết luận ở chương thứ ba

Phần kết luận

Thư mục

Giới thiệu

chất lượng của việc thiết lập mục tiêu trong các vấn đề chính của sự phát triển của tổ chức dựa trên việc xem xét quá khứ, hiện tại và tương lai của quá trình phát triển của tổ chức cũng như sự thành công trong việc ứng phó với những thay đổi của môi trường;

chất lượng phân tích sơ bộ về hoạt động của chính tổ chức và chính sách giá cả, thị trường, đối thủ cạnh tranh, phân phối sản phẩm, v.v.;

đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của tổ chức;

lựa chọn và thực hiện chiến lược phát triển , sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Lập kế hoạch hoạt động tổ chức cung cấp cho việc phát triển một tập hợp các biện pháp xác định trình tự đạt được các mục tiêu cụ thể, có tính đến khả năng của hầu hết các bên sử dụng hiệu quả nguồn lực của từng bộ phận và của toàn bộ tổ chức.

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống hoạch định trong tổ chức.

Đề tài nghiên cứu: Quy trình lập kế hoạch tại quán cà phê Cá Vàng.

Mục tiêu công việc:

tiến hành phân tích tài liệu về chủ đề nghiên cứu;

xem xét bản chất, mục tiêu, phân loại, nguyên tắc cơ bản, các giai đoạn, phương pháp lập kế hoạch;

nêu bật các loại kế hoạch;

phân tích hệ thống quy hoạch tại quán cà phê Zolotaya Rybka, bao gồm phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài và tiến hành phân tích SWOT;

phát triển một bộ biện pháp để cải thiện hệ thống quy hoạch tại quán cà phê Zolotaya Rybka.

Phương pháp nghiên cứu: phương pháp phân tích, phương pháp phân tích SWOT, phân tích nhân tố.

Chương 1. Khía cạnh lý luận của hệ thống lập kế hoạch hoạt động của tổ chức

1.1 Bản chất và mục tiêu của quy hoạch

Lập kế hoạch- quá trình hình thành các mục tiêu, xác định các ưu tiên, phương tiện và phương pháp để đạt được chúng.

Về bản chất và nội dung, chức năng lập kế hoạch cần trả lời ba câu hỏi sau:

1. Hiện trạng của tổ chức là gì?

2. Tổ chức muốn đi theo hướng nào?

3. Tổ chức sẽ thực hiện việc này như thế nào?

Việc lập kế hoạch nhằm mục đích sử dụng tối ưu năng lực của doanh nghiệp và ngăn ngừa những hành động sai lầm có thể dẫn đến giảm hiệu quả của doanh nghiệp và mất khách hàng.

1.2 Phân loại quy hoạch

Quy hoạch có thể được phân loại thành nhiều lĩnh vực khác nhau:

1. Theo mức độ bao phủ của lĩnh vực hoạt động:

quy hoạch chung, tức là lập kế hoạch cho tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp;

lập kế hoạch riêng, tức là lập kế hoạch cho một số lĩnh vực hoạt động nhất định.

chiến lược - tìm kiếm cơ hội mới, tạo ra những điều kiện tiên quyết nhất định;

vận hành - nhận ra các cơ hội và theo dõi tiến độ sản xuất hiện tại.

lập kế hoạch hiện tại, liên kết tất cả các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và công việc của tất cả các bộ phận cơ cấu trong năm tài chính sắp tới.

Theo đối tượng hoạt động:

kế hoạch sản xuất;

Kế hoạch bán hàng;

lập kế hoạch tài chính;

hoạch định nhân sự.

4. Theo thời kỳ (bao gồm một khoảng thời gian):

ngắn hạn, trong khoảng thời gian từ một tháng đến 1 năm hoạt động của doanh nghiệp;

trung hạn, có thời hạn từ 1 năm đến 5 năm

lập kế hoạch dài hạn, trong khoảng thời gian trên 5 năm.

5. Nếu có thể thay đổi:

cứng nhắc - không liên quan đến việc thực hiện thay đổi;

linh hoạt - với kế hoạch như vậy, những thay đổi là có thể.

Một số tiêu chí được sử dụng để đánh giá hiệu quả của việc lập kế hoạch:

sự hoàn thiện của kế hoạch, tức là mức độ bao phủ quy hoạch của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp;

tính liên tục của quy hoạch;

lập kế hoạch linh hoạt, tức là khả năng điều chỉnh kế hoạch nhanh chóng;

khả năng giám sát việc thực hiện kế hoạch;

hiệu quả chi phí của việc lập kế hoạch;

tính chính xác của việc lập kế hoạch.

1.3 Nguyên tắc cơ bản của quy hoạch

Doanh nghiệp có thể lựa chọn nguyên tắc lập kế hoạch cho riêng mình. ĐẾN nguyên tắc cơ bản quy hoạch bao gồm các nội dung sau:

Chủ nghĩa toàn diện- kết hợp hai lĩnh vực phối hợp và tích hợp. Nguyên tắc phối hợp xác định rằng hoạt động của bất kỳ bộ phận nào trong tổ chức không thể được lập kế hoạch hiệu quả nếu nó được thực hiện độc lập với các đơn vị khác ở một cấp độ nhất định. Nguyên tắc tích hợp giả định rằng trong một tổ chức có nhiều bộ phận tương đối riêng biệt với các kế hoạch riêng, nhưng mỗi hệ thống con phải hoạt động trên cơ sở chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp và kế hoạch của nó phải là một phần trong kế hoạch của cấp cao hơn. -phân cấp. Vì vậy, theo nguyên tắc của chủ nghĩa tổng thể, càng có nhiều yếu tố và cấp độ trong hệ thống thì việc lập kế hoạch đồng thời và phụ thuộc lẫn nhau càng có lợi.

Sự tối ưu- lựa chọn trong số các phương án phát triển thay thế sẽ đảm bảo hiệu quả tối đa của doanh nghiệp.

Độ phức tạp- sự kết nối và phụ thuộc lẫn nhau của tất cả các yếu tố của hệ thống quy hoạch.

Tập trung- phát triển các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định.

1.4 Các giai đoạn chính của quy trình lập kế hoạch trong một tổ chức

Hoạt động lập kế hoạch có thể được chia thành nhiều giai đoạn chính:

Quá trình lập kế hoạch, hoặc quá trình lập kế hoạch trực tiếp, nghĩa là đưa ra quyết định về các mục tiêu tương lai của tổ chức và cách thức đạt được chúng. Kết quả của quá trình lập kế hoạch là một hệ thống các kế hoạch.

Các hoạt động thực hiện các quyết định theo kế hoạch. Kết quả của hoạt động này là những chỉ số thực hiện thực tế của tổ chức.

Kiểm soát kết quả. Ở giai đoạn này, kết quả thực tế được so sánh với các chỉ số đã lập kế hoạch, cũng như tạo ra các điều kiện tiên quyết để điều chỉnh các hành động của tổ chức theo đúng hướng.

Vì vậy, quá trình lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên trong hoạt động tổng thể của công ty. Quá trình lập kế hoạch bao gồm một số giai đoạn, nối tiếp nhau:

Công ty tiến hành nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức. Xác định các thành phần chính của môi trường tổ chức, xác định những thành phần thực sự quan trọng đối với tổ chức, thu thập và theo dõi thông tin về các thành phần này, đưa ra dự báo về tình trạng môi trường trong tương lai và đánh giá vị thế thực sự của công ty.

Công ty đặt ra những định hướng và hướng dẫn mong muốn cho các hoạt động của mình: tầm nhìn, sứ mệnh, bộ mục tiêu. Đôi khi giai đoạn thiết lập mục tiêu diễn ra trước giai đoạn phân tích môi trường.

Kiểm định. Công ty so sánh các mục tiêu (chỉ số mong muốn) và kết quả nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong (hạn chế việc đạt được các chỉ số mong muốn) và xác định khoảng cách giữa chúng. Sử dụng phương pháp kiểm định Nhiều lựa chọn chiến lược khác nhau đang được hình thành.

Một trong những chiến lược thay thế được lựa chọn và phát triển.

Kế hoạch chiến lược cuối cùng cho công ty đang được chuẩn bị.

Lập kế hoạch trung hạn. Các kế hoạch và chương trình trung hạn đang được chuẩn bị.

Dựa trên kế hoạch chiến lược và kết quả lập kế hoạch trung hạn, công ty xây dựng các kế hoạch và dự án hoạt động hàng năm.

Quá trình thực hiện kế hoạch.

Giám sát việc thực hiện kế hoạch.

Nhìn chung, quá trình lập kế hoạch là một chu trình khép kín có sự kết nối trực tiếp (từ xây dựng chiến lược đến xác định kế hoạch hoạt động đến thực hiện và kiểm soát) và ngược lại (từ tính đến kết quả thực hiện đến điều chỉnh lại kế hoạch).

Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức là quyết định đầu tiên và có trách nhiệm nhất khi lập kế hoạch. Xây dựng sứ mệnh của công ty là quyết định quan trọng nhất đối với những người sáng lập và quản lý cấp cao. Sứ mệnh là cốt lõi của công ty, là bộ phận ổn định nhất trong cơ thể của nó, đây là mục đích tồn tại của tổ chức và phải được thực hiện theo kế hoạch.

Trong trường hợp hiểu biết rộng, sứ mệnh được xem như một lời tuyên bố về triết lý và ý nghĩa của tổ chức. Triết lý của một tổ chức xác định các giá trị, niềm tin và nguyên tắc mà tổ chức dự định thực hiện các hoạt động của mình.

Trong trường hợp có cách hiểu hạn hẹp về sứ mệnh, nó được xem như một tuyên bố được công thức hóa về lý do tại sao hoặc vì lý do gì mà tổ chức tồn tại, thì có một sứ mệnh được hiểu là một tuyên bố bộc lộ ý nghĩa về sự tồn tại của một tổ chức. tổ chức, trong đó sự khác biệt giữa tổ chức này và các tổ chức tương tự được bộc lộ.

mô tả sản phẩm và (hoặc) dịch vụ do tổ chức cung cấp;

đặc điểm thị trường - tổ chức xác định người tiêu dùng, khách hàng, người sử dụng chính của mình;

mục tiêu của tổ chức, thể hiện ở khía cạnh tồn tại, tăng lợi nhuận;

công nghệ: đặc điểm của thiết bị, quy trình công nghệ, đổi mới trong lĩnh vực công nghệ;

triết lý: ở đây cần thể hiện các quan điểm và giá trị cơ bản của tổ chức, làm cơ sở cho việc tạo ra hệ thống động lực;

khái niệm nội bộ, trong đó một tổ chức mô tả ấn tượng riêng của mình về chính nó, chỉ ra nguồn điểm mạnh, điểm yếu chính, mức độ cạnh tranh, yếu tố sống của bạn;

hình ảnh bên ngoài của công ty, hình ảnh của nó.

Một tổ chức phải tìm kiếm sứ mệnh của mình ở môi trường bên ngoài, vì chỉ có việc duy trì liên tục ý nghĩa xã hội mới đảm bảo sự tồn tại và hoạt động bền vững của tổ chức trong cuộc sống hàng ngày.

Sứ mệnh của tổ chức là thành phần quan trọng nhất trong kế hoạch phát triển của bất kỳ công ty nào. Nó xác định mục đích chính của công ty. Một công ty thường bắt đầu các hoạt động của mình với một sứ mệnh rõ ràng do ban quản lý cấp cao đặt ra.

Tuyên bố sứ mệnh của công ty phải phản ánh tầm nhìn và định hướng của công ty trong 10 đến 20 năm tới. Các công ty không nên điều chỉnh lại sứ mệnh của mình vài năm một lần để đáp ứng với những thay đổi nhỏ nhất của môi trường thị trường. Tuy nhiên, công ty nên xác định lại sứ mệnh của mình nếu nó không tạo được niềm tin cho người tiêu dùng hoặc mâu thuẫn với con đường tối ưu cho công ty. Tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp nên bao gồm những nội dung sau:

1. Sứ mệnh của doanh nghiệp về dịch vụ hoặc sản phẩm chính, thị trường chính và công nghệ chính;

2. Môi trường bên ngoài liên quan đến công ty quyết định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp;

3. Văn hóa tổ chức.

Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố về mục tiêu chính của công ty: công ty muốn đạt được điều gì theo nghĩa rộng nhất.

Việc hình thành các mục tiêu của công ty xuất phát từ việc đánh giá năng lực tiềm tàng của công ty và việc cung cấp các nguồn lực phù hợp. Trong lý thuyết quản lý, các mục tiêu của một tổ chức được chia thành các mục tiêu chung được phát triển cho toàn bộ công ty và các mục tiêu cụ thể được phát triển cho các hoạt động chính của các bộ phận trong công ty trên cơ sở chiến lược chung.

1. Mục tiêu chung (toàn cầu) phải phản ánh quan điểm của công ty; phải được thiết kế lâu dài; xác định các định hướng chính cho các chương trình phát triển của công ty; phải được trình bày rõ ràng và liên kết với các nguồn lực; nên được xếp theo thứ tự ưu tiên.

2. Mục tiêu cụ thể được thể hiện bằng các chỉ tiêu định lượng và định tính (khả năng sinh lời, tỷ suất lợi nhuận).

3. Các mục tiêu cụ thể khác (mục tiêu phụ):

về tiếp thị (mức độ bán hàng, đa dạng hóa, hệ thống phân phối, khối lượng bán hàng);

nghiên cứu và phát triển khoa học (sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, trình độ công nghệ);

sản xuất (chi phí, chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu, sản phẩm mới, cải tiến);

tài chính (cơ cấu và nguồn tài chính, phương pháp phân phối lợi nhuận, giảm thiểu thuế);

Các mục tiêu nên là:

1. cụ thể và đo lường được;

2. định hướng theo thời gian (dài hạn, trung hạn, ngắn hạn);

3. có thể đạt được;

4. tương thích.

Các mục tiêu của việc lựa chọn mục tiêu được xác định độc lập bởi mỗi công ty, tùy thuộc vào hoạt động mà công ty đó tham gia. Nhìn chung, mục tiêu của bất kỳ công ty nào đều có những điểm sau:

1. Tăng thị phần được kiểm soát;

2. Dự đoán yêu cầu của người tiêu dùng;

3. Sản xuất sản phẩm có chất lượng cao hơn;

4. Đảm bảo thời gian giao hàng đã thỏa thuận;

5. Định giá có tính đến điều kiện cạnh tranh;

6. Giữ vững danh tiếng của công ty đối với người tiêu dùng;

Tóm lại, cần lưu ý rằng để một công ty đạt được mục tiêu của mình, cần phải có sự kết nối chặt chẽ trong tổ chức để xác định chiến lược, cơ cấu và phong cách quản lý tổng thể.

1.5 Khái niệm và các loại quy hoạch

Kết quả của quá trình lập kế hoạch là một hệ thống các kế hoạch. Kế hoạch bao gồm các chỉ số hiệu suất chính phải đạt được vào cuối giai đoạn lập kế hoạch. Về cơ bản, kế hoạch là một tập hợp các hướng dẫn dành cho các nhà quản lý, mô tả vai trò của từng bộ phận trong tổ chức trong quá trình đạt được các mục tiêu của công ty.

Quá trình lập kế hoạch rất phức tạp và đa dạng. Điều này xác định tính chất phức tạp của hệ thống kế hoạch, có thể được chia thành các yếu tố sau:

1. Kế hoạch chiến lược, hay còn gọi là khác Quy hoạch tổng thể các công ty (thường được lập trước 5 năm) và các kế hoạch toàn công ty được soạn thảo như một phần tiếp theo của kế hoạch chiến lược.

2. Kế hoạch chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ tạo nên công ty.

3. Kế hoạch tổ chức hoạt động:

Các kế hoạch toàn công ty cho các hoạt động hiện tại, còn gọi là “kế hoạch kinh tế” hay “kế hoạch lợi nhuận”, được tính trong một năm. Với sự trợ giúp của kế hoạch hoạt động, hàng hóa và dịch vụ được sản xuất và phân phối ra thị trường;

kế hoạch hiện tại của các bộ phận, bao gồm cả kế hoạch ngân sách, bổ sung cho kế hoạch toàn công ty cho các hoạt động hiện tại.

Ngoài kế hoạch, kết quả của quá trình lập kế hoạch là các chương trình (hoặc kế hoạch-chương trình) và dự án.

Kế hoạch chiến lược bao gồm tầm nhìn và sứ mệnh, các mục tiêu tổng thể xác định vị trí của tổ chức trong tương lai và các chiến lược hành động được lựa chọn. Một phần không thể thiếu Kế hoạch chiến lược là chính sách của tổ chức. Kế hoạch chiến lược bao gồm các chương trình toàn cầu của tổ chức. Kế hoạch chiến lược hướng dẫn việc ra quyết định ở cấp thấp hơn; Các mục tiêu tổng thể của tổ chức được xác định trong kế hoạch chiến lược cũng được cụ thể hóa trong mục tiêu của các hoạt động hiện tại, gọi là mục tiêu.

Ngoài ra, kế hoạch chiến lược còn là một hạn chế đối với các kế hoạch ở cấp thấp hơn, vì nó hạn chế số lượng nguồn lực cần thiết để giải quyết các vấn đề về lập kế hoạch hoạt động.

Các kế hoạch hành động của bất kỳ tổ chức nào cũng có thể được mô tả là tấn công hoặc phòng thủ. Các kế hoạch tấn công liên quan đến sự phát triển của tổ chức: sản xuất hàng hóa và dịch vụ mới, thâm nhập thị trường mới, đạt được lợi thế cạnh tranh. Các kế hoạch tấn công thường được tạo ra bởi các công ty lớn có tiềm lực kinh tế cao.

Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ hài lòng với các kế hoạch phòng thủ nhằm duy trì vị thế của mình trên thị trường và ngăn chặn công ty phá sản.

Kế hoạch phát triển của tổ chức, là sự thể hiện của các kế hoạch tấn công, bao gồm một loạt các biện pháp cần thiết để tạo ra các lĩnh vực hoạt động mới của công ty. Kế hoạch phát triển nên xác định cách thức để vào các vị trí mới.

Kế hoạch phát triển của từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ được thể hiện dưới dạng kế hoạch kinh doanh. Một biến thể của kế hoạch phòng thủ là kế hoạch thanh lý. Kế hoạch thanh lý bao gồm các khuyến nghị để loại bỏ những yếu tố không cần thiết của tổ chức, tức là những yếu tố tạo ra trở ngại cho sự phát triển của tổ chức. Đây có thể là các loại hàng hóa và dịch vụ không mang lại lợi nhuận hoặc có lợi nhuận thấp, tài sản hoạt động không hiệu quả hoặc các đơn vị tổ chức riêng lẻ.

Đặc điểm của tổ chức kinh tế là việc xây dựng các chương trình, dự án. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong những khía cạnh quan trọng trong đời sống của một tổ chức kinh tế. Điều này có thể bao gồm các chương trình cải tiến công nghệ, chương trình kiểm soát chất lượng, chương trình kế toán lưu chuyển hàng tồn kho và các chương trình khác.

Các dự án khác với các chương trình ở chỗ, tập trung vào một khía cạnh nhất định trong đời sống và sự phát triển của một tổ chức, chúng có chi phí xác định, lịch trình thực hiện, bao gồm các thông số kỹ thuật và tài chính, nghĩa là chúng được phân biệt bởi mức độ cụ thể cao. xây dựng. Thông thường, các dự án gắn liền với việc tạo ra và quảng bá các sản phẩm, dịch vụ mới của công ty ra thị trường. Không thể phóng đại khả năng của các dự án khi xác định thời hạn chính xác và đặc điểm cụ thể của sản phẩm mới. Một kế hoạch kinh doanh thường được lập dưới dạng một dự án.

Ngoài các loại văn bản lập kế hoạch này, tổ chức phải xây dựng các kế hoạch phụ trợ cần thiết để tổ chức lập kế hoạch trong doanh nghiệp tốt hơn: kế hoạch tổ chức lập kế hoạch, kế hoạch dự phòng, chương trình phản hồi, chương trình đánh giá kế hoạch.

1.6 Phương pháp lập kế hoạch

Phương pháp quy hoạch trình bày các phương pháp chuyển đổi thông tin kinh tế nhằm xác định tốc độ và tỷ lệ phát triển tối ưu của đối tượng quy hoạch, cũng như cách sử dụng nguồn lực hiệu quả nhất. Các phương pháp lập kế hoạch liên quan đến việc chứng minh và tính toán trực tiếp các chỉ số hiệu quả kinh tế của tổ chức.

Các phương pháp lập kế hoạch cơ bản- bảng cân đối, quy phạm, chỉ số, tính toán và phân tích (kinh tế và thống kê), mô hình kinh tế và toán học.

Nước hoa phương pháp cân bằng là nó cho phép, bằng cách xây dựng sự cân bằng phù hợp, liên kết lẫn nhau các nguồn lực sẵn có (vật chất, lao động, tài chính) và nhu cầu thực tế. Việc xây dựng các cân bằng khác nhau cho phép chúng ta xác định kết quả cuối cùng có thể có của hoạt động kinh tế trong giai đoạn quy hoạch, cơ cấu nguồn tài nguyên hiệu quả nhất và tiết lộ trữ lượng để cải thiện việc sử dụng tài nguyên. Mỗi bảng cân đối kế toán bao gồm các mục riêng biệt, một mặt cho biết quy mô của từng loại nguồn lực và mặt khác là nhu cầu đối với các nguồn lực này. Biện minh kinh tế chỉ số của các hạng mục này là một giai đoạn lập kế hoạch độc lập phức tạp bằng cách sử dụng Các phương pháp khác nhau. Kế hoạch tài chính của tổ chức OP có dạng bảng cân đối kế toán, liên kết các nguồn thu nhập bằng tiền mặt và các lĩnh vực chi phí.

Việc sử dụng phương pháp cân bằng khi lập kế hoạch hoạt động của ngành nhà hàng giúp có thể liên kết trực tiếp sản lượng sản xuất và khối lượng kim ngạch thương mại với nguồn thực phẩm. Biết được công thức cân bằng sản phẩm, mối quan hệ giữa các yếu tố của nó, nguồn cung nguyên liệu, hàng hóa có thể xác định như sau:

P = P + E + Zk - Zn,

Ở đâu P- Nhận nguyên liệu, hàng hóa;

R- Tiêu thụ nguyên liệu, hàng hóa;

E- tổn thất tự nhiên trong giới hạn bình thường;

Zk- tồn kho nguyên vật liệu, hàng hóa cuối kỳ;

Zn- Tồn kho nguyên vật liệu, hàng hóa đầu kỳ.

Trong quy hoạch nó cũng được sử dụng phương pháp quy phạm, bao gồm việc sử dụng các tiêu chuẩn kinh tế và kỹ thuật khi tính toán các chỉ số kế hoạch, giúp có thể chứng minh giá trị của các chỉ số này. Các chỉ số kinh tế và kỹ thuật đặc trưng cho việc sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất, lao động và tài chính. Chúng dựa trên việc sử dụng các định mức và tiêu chuẩn tiến bộ dựa trên cơ sở khoa học để chi tiêu một số loại nguồn lực nhất định trên một đơn vị khối lượng dịch vụ hoặc đơn vị sản xuất. Các định mức, tiêu chuẩn sử dụng trong quy hoạch không phải là cố định. Phương pháp này được sử dụng khi lập kế hoạch chi phí của một tổ chức. Trong trường hợp này, tiêu chuẩn tiêu thụ năng lượng, tỷ lệ khấu hao, tiêu chuẩn cung cấp MBP, v.v. được sử dụng. quy hoạch số lượng nhân viên dựa trên tiêu chuẩn dịch vụ và tiêu chuẩn sản xuất.

Khi lập kế hoạch, nhiều công trình chỉ số, đại diện cho các giao dịch thanh toán nhất định dựa trên việc sử dụng sự phụ thuộc hiện có giữa một số chỉ số. Thông thường, cấu trúc chỉ mục phản ánh mối quan hệ giữa ba chỉ số. Biết được bản chất của mối quan hệ này, mối quan hệ thứ ba có thể được tìm thấy bằng cách sử dụng hai chỉ số. Được sử dụng rộng rãi trong thực tế lập kế hoạch phương pháp tính toán và phân tích, nằm ở chỗ khi xây dựng kế hoạch, các hiện tượng và quá trình kinh tế được nghiên cứu bằng cách phân tích chúng Từng phần. Việc phân tích cho phép bạn thiết lập mối quan hệ giữa các chỉ số và phác thảo những thay đổi phù hợp với nguồn lực sẵn có.

Mô hình kinh tế và toán học- biểu hiện những gì cần thiết trong quá trình nghiên cứu dưới dạng toán học (dưới dạng phương trình, bất đẳng thức, hệ thống của chúng). Mô hình phải thể hiện được điều chủ yếu - các khuôn mẫu và các mối quan hệ cơ bản, các yếu tố và điều kiện quyết định.

Kết luận ở chương đầu tiên

Tổng hợp kết quả của chương đầu tiên, cần lưu ý rằng việc lập kế hoạch chiếm vị trí chủ yếu trong quản lý, thể hiện nguyên tắc tổ chức của toàn bộ quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức. Quá trình lập kế hoạch trong một tổ chức được chia thành chín giai đoạn chính. Quyết định đầu tiên và có trách nhiệm nhất khi lập kế hoạch là lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. Sứ mệnh được hiểu là một lời tuyên bố bộc lộ ý nghĩa về sự tồn tại của một tổ chức, trong đó bộc lộ sự khác biệt giữa tổ chức này với các tổ chức tương tự. Nó xác định mục đích chính của công ty. Việc hình thành các mục tiêu của công ty xuất phát từ việc đánh giá năng lực tiềm tàng của công ty và việc cung cấp các nguồn lực phù hợp. Kết quả của quá trình lập kế hoạch là một hệ thống các kế hoạch. Kế hoạch bao gồm các chỉ số hiệu suất chính phải đạt được vào cuối giai đoạn lập kế hoạch.

Chương 2. Phân tích hệ thống quy hoạch ở quán cà phê Cá Vàng

2.1 Đặc điểm của doanh nghiệp

Tổ chức được xem xét trong khóa học này là quán cà phê Golden Fish (Perm).

Doanh nghiệp là một thực thể kinh tế độc lập được thành lập để sản xuất sản phẩm, thực hiện công việc, cung ứng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu công cộng và thu lợi nhuận.

Công ty hoạt động theo Điều lệ, các văn bản thành lập và pháp luật của Liên bang Nga.

Doanh nghiệp độc lập thực hiện các hoạt động của mình, định đoạt các sản phẩm của mình, lợi nhuận nhận được, phần lợi nhuận này vẫn thuộc quyền định đoạt của doanh nghiệp sau khi nộp thuế và các khoản thanh toán bắt buộc khác.

Loại hình hoạt động của doanh nghiệp là bán lẻ, ăn uống.

Công ty ký kết các giao dịch (thỏa thuận, hợp đồng) với nhiều doanh nghiệp ở Perm và khu vực để cung cấp thực phẩm. Một doanh nghiệp có thể mua hàng hóa từ nhiều pháp nhân và cá nhân khác nhau của Nga. Nguồn hình thành kết quả tài chính của doanh nghiệp là lợi nhuận, chi phí khấu hao và các quỹ tài trợ có mục tiêu.

Doanh nghiệp đã tạo ra các quỹ sau: quỹ pháp định, quỹ phát triển xã hội, quỹ dự trữ và các quỹ mục đích chung và đặc biệt khác. Doanh nghiệp có bảng cân đối kế toán độc lập, phản ánh tài sản của doanh nghiệp. Tài sản của doanh nghiệp bao gồm vốn cố định và vốn lưu động cũng như các tài sản vật chất và tài chính khác.

Việc quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu doanh nghiệp là Giám đốc doanh nghiệp thực hiện. Giám đốc độc lập xác định cơ cấu quản lý của doanh nghiệp và hình thành nhân viên.

Doanh nghiệp cung cấp mức lương tối thiểu được pháp luật đảm bảo, điều kiện làm việc và các biện pháp bảo trợ xã hội cho người lao động. Mức lương trả cho người lao động trong doanh nghiệp được xác lập theo bảng biên chế.

Công ty duy trì việc báo cáo kế toán và thống kê theo cách thức được quy định bởi pháp luật Liên bang Nga.

Hoạt động kinh tế và tài chính của quán cà phê Cá Vàng được đặc trưng bởi các dữ liệu sau:

Quy mô doanh thu của doanh nghiệp đạt 3105,2 triệu rúp vào năm 2008. và tăng 18,5% so với năm 2007. Sản phẩm thực phẩm chiếm tỷ trọng chủ yếu trong doanh thu của doanh nghiệp. Như vậy, năm 2008, tỷ trọng của họ trong doanh thu toàn doanh nghiệp là hơn 90%, tỷ trọng hàng phi thực phẩm (thuốc lá, sản phẩm in ấn) chỉ chiếm 6% tổng doanh thu. Trong số các sản phẩm thực phẩm, sản phẩm được bán nhiều nhất là các sản phẩm thịt, salad, đồ uống có cồn, v.v.

Cafe "Golden Fish" có mối quan hệ kinh tế với nhiều nhà cung cấp, đặc biệt là với các nhà máy chế biến thịt Perm, Bereznikovsky và Kungur, các tiệm bánh, "Nhà máy sữa Perm" OJSC, "Nhà máy chế biến thực phẩm Perm" OJSC, v.v. doanh nghiệp trong năm 2008, doanh nghiệp đã nhận được hàng hóa trị giá 3170 triệu rúp. Khối lượng tài nguyên hàng hóa tăng so với năm 2007 thêm 19,3% hay 513,0 triệu rúp.

Năm 2008, nông sản được mua với giá 510 triệu rúp, chiếm 15% tổng doanh thu của doanh nghiệp, bao gồm mua thịt - 25 tấn, rau - 7 tấn, bột mì - 146 tấn.

Thời gian bán hàng bình quân năm 2008 là 32 ngày. So với năm 2007, vòng quay của vốn đầu tư vào hàng tồn kho chậm lại một ngày (2007 - 31 ngày). Điều này ảnh hưởng đến sự suy giảm tình hình tài chính của doanh nghiệp, vì tốc độ luân chuyển hàng hóa chậm lại kéo theo những chi phí bất hợp lý và giảm lợi nhuận.

Tốc độ luân chuyển hàng hóa chậm lại là do số dư hàng hóa trong doanh nghiệp tăng lên vào đầu và cuối năm 2008. Nếu vào đầu năm số dư tăng 33,8 triệu rúp thì vào cuối năm - 63,1 triệu rúp. Sự gia tăng cân bằng hàng hóa trong doanh nghiệp làm giảm nguồn cung cấp kim ngạch thương mại bán lẻ bằng nguồn hàng hóa.

Danh sách đơn giản các sản phẩm doanh nghiệp bán được trình bày trong Bảng 1. Danh mục sản phẩm của mỗi loại dao động từ 5 đến 15 mặt hàng. Quán cà phê Zolotaya Rybka có truyền thống bán những mặt hàng ưu tú.

Bảng 1

Các loại sản phẩm được bán bởi quán cà phê Cá Vàng

Tên sản phẩm	Đơn vị đo lường sản phẩm.	(bằng rúp)

Cà phê làm từ hạt cà phê mới xay
Cà phê "cappuccino"
Kem
sữa lắc
Bánh
bánh mì kẹp
Món ăn nóng
Món tráng miệng


Chân nướng


bánh bao
	Phần (3 cái)



Rượu sâm banh

Sự phát triển doanh thu của quán cà phê Cá Vàng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi điều kiện, sự phát triển và sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp. Năm 2008, phòng ăn được xây dựng lại. Do việc giảm không gian tiện ích và lưu trữ, việc tái phát triển phòng ăn đã thu được thêm 20 mét vuông. m. diện tích sử dụng được. Năm 2008, tổng diện tích sử dụng là 420 mét vuông. m., bao gồm diện tích phòng ăn - 250 m2. m.Phòng ăn và kho hàng doanh nghiệp được trang bị các loại thiết bị hiện đại, máy tính tiền, cân điện tử...

Hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất - kỹ thuật của doanh nghiệp được đặc trưng bởi khối lượng doanh thu trên 1 mét vuông. m.diện tích sử dụng. Con số này lên tới 7,8 triệu rúp vào năm 2008 và năm 2007 là 6,6 triệu rúp.

Việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của thương mại liên quan trực tiếp đến phương thức hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là đến ca làm việc của họ, thời gian bắt đầu và kết thúc ngày làm việc, thời gian nghỉ trưa, ngày nghỉ cuối tuần. và những ngày vệ sinh. Công ty hoạt động từ 8 đến 24 giờ.

Công ty có 28 người, trong đó có 21 người là nhân viên phục vụ. Tỷ lệ nhân viên phục vụ trong tổng số lao động của doanh nghiệp là 75%, so với năm trước, tỷ lệ giữa số lượng nhân viên phục vụ và nhân viên hành chính đã thay đổi theo hướng nghiêng về nhân viên phục vụ (năm 2001 - 74%). Hiệu quả của người phục vụ ngày càng tăng. Nếu năm 2007 có 131,0 triệu rúp cho mỗi người phục vụ. kim ngạch thương mại thì năm 2008 là 142,0 triệu rúp. Do hiệu quả lao động tăng lên, tổng kim ngạch thương mại tăng lên 73,3% và do số lượng người phục vụ tăng lên (hệ số mở rộng) - 26,7%.

Công ty trả Đặc biệt chú ý thực hiện cơ chế kinh tế. Mức chi phí phân phối năm 2008 lên tới 16,75% doanh thu. So với năm ngoái, nó giảm 0,22% doanh thu (2007 - 16,97%), điều này giúp có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn 7,0 triệu rúp. Chi phí phân phối (chi phí bán hàng) được phân bổ vào số dư hàng hóa và doanh thu theo tỷ lệ giá mua hàng hóa.

Thu nhập của doanh nghiệp từ chênh lệch giá thương mại thực hiện và thu nhập phi hoạt động khác chiếm 19,88% doanh thu. Với mức chi phí phân phối hiện tại (16,75% doanh thu), điều này mang lại cho công ty lợi nhuận 2,85% doanh thu. Năm 2008, công ty nhận được khoản lãi 88,5 triệu rúp. Sự gia tăng của nó bị ảnh hưởng bởi sự gia tăng khối lượng kim ngạch thương mại, tăng lợi nhuận của doanh nghiệp và giảm mức chi phí phân phối trong toàn doanh nghiệp.

Theo bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp tính đến ngày 1 tháng 1 năm 2009, tài sản của quán cà phê Zolotaya Rybka lên tới 442,9 triệu rúp vào cuối năm. Trong năm, họ đã tăng thêm 140,9 triệu rúp.

Sự gia tăng đồng tiền trong bảng cân đối kế toán cho thấy sự mở rộng của doanh thu kinh tế và khối lượng hoạt động giao dịch. Sự gia tăng này chủ yếu là do tài sản lưu động tăng thêm 108,6 triệu rúp. Bất động sản tăng 32,3 triệu rúp trong năm.

Tính đến ngày 1/1/2009, quán cà phê Golden Fish không có khoản lỗ nào (phần III của bảng cân đối tài sản).

Quán cà phê Zolotaya Rybka đã phát triển chính sách tăng giá: dành cho trẻ em cơ sở giáo dục mầm non phụ thu 20%, căng tin trường THCS lên tới 45%. Dựa trên doanh thu đạt được và tỷ lệ phần trăm trung bình, thu nhập của doanh nghiệp được xác định, đó là số tiền thu được từ việc bán hàng.

Vào đầu năm, quán cà phê Zolotaya Rybka gặp phải tình trạng thiếu vốn lưu động, nhưng nhờ các biện pháp thu hút vốn được thực hiện, quỹ lưu thông đã dư thừa và đạt được 39,4 triệu rúp. Điều này đã tạo điều kiện cho trả nợ sớm vay vốn ngân hàng.

Khả năng thanh toán nghĩa vụ đúng hạn của quán cà phê Golden Fish được đặc trưng bởi tính thanh khoản của nó. Theo số liệu của doanh nghiệp, có thể nói bảng cân đối kế toán cuối năm có tính thanh khoản cao, vì mỗi nhóm tài sản bao gồm một nhóm nợ thụ động tương đương của doanh nghiệp. Công ty có khả năng thanh toán và đáng tin cậy.

2.2 Đặc điểm hệ thống quy hoạch quán cà phê Cá Vàng

Cafe “Cá Vàng” đính hôn bán lẻ và dịch vụ ăn uống. Tại Golden Fish Cafe, kế hoạch được thực hiện hàng năm.

Vì vậy, trọng tâm chính là lập kế hoạch ngắn hạn và ít chú ý đến kế hoạch dài hạn và trung hạn. Các vấn đề về lập kế hoạch tại doanh nghiệp được giải quyết tập thể tại cuộc họp của tất cả các bộ phận cơ cấu do giám đốc quán cà phê Zolotaya Rybka đứng đầu.

Giải quyết các nhiệm vụ chiến lược chính của doanh nghiệp cựu giám đốc Quán cà phê “Cá Vàng”. Trước đây, ông phụ trách quản lý các vấn đề vận hành.

Nhưng như vậy, không có kế hoạch chiến lược nào trong quán cà phê Zolotaya Rybka, mặc dù người ta cảm thấy cần phải có nó, vì ở môi trường bên ngoài có những cơ hội nhất định cho công ty tạo cơ hội phát triển hơn nữa. Lập kế hoạch chiến lược nhằm cung cấp những căn cứ khoa học toàn diện về những vấn đề mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong giai đoạn tới, trên cơ sở đó xây dựng các chỉ số đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn quy hoạch. Phương pháp này được áp dụng nhiều nhất cho quán cà phê Cá Vàng. Những điểm yếu của quán cà phê, sẽ được thảo luận sau, bao gồm thiếu nghiên cứu tiếp thị và chương trình quảng bá sản phẩm yếu kém, cụ thể là kế hoạch chiến lược đặt ra định hướng cho hoạt động của tổ chức và cho phép tổ chức hiểu rõ hơn về cấu trúc tiếp thị. nghiên cứu, các quá trình nghiên cứu người tiêu dùng, lập kế hoạch sản phẩm, khuyến mãi, bán hàng và lập kế hoạch giá cả.

Ngoài ra, với kinh nghiệm trước đây của quán cà phê Golden Fish, tổ chức đã gặp phải nhiều yếu tố khó lường, đòi hỏi phải từ bỏ hệ thống lập kế hoạch cứng nhắc và chuyển sang hệ thống hoạt động linh hoạt. Việc thực hiện con đường này có thể thực hiện được thông qua việc xây dựng chiến lược cho các hoạt động của tổ chức, trong đó xác định các mục tiêu và mục tiêu chính, nguồn lực và hỗ trợ tài chính, cách thức và phương pháp để đạt được mục tiêu và giải quyết các vấn đề mới nổi.

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của quán cà phê Cá Vàng

Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên trong.

Môi trường nội bộ là một phần của môi trường chung nằm trong lĩnh vực lợi ích của bất kỳ tổ chức nào. Phân tích môi trường bên trong cho thấy những cơ hội, tiềm năng mà công ty có thể tin cậy trong cạnh tranh trong quá trình đạt được mục tiêu của mình. Phân tích môi trường nội bộ cũng cho phép chúng ta hiểu rõ hơn về mục tiêu của tổ chức và xây dựng sứ mệnh chính xác hơn, tức là. xác định ý nghĩa và phương hướng hoạt động của công ty.

Để phân tích đầy đủ môi trường bên trong của quán cà phê Cá Vàng, cần kiểm tra năm khu vực chức năng:

1. Tài chính - việc sử dụng và luân chuyển các nguồn tài chính trong công ty, đảm bảo lợi nhuận.

2. Sản xuất - bao gồm các dịch vụ được cung cấp, nghiên cứu và phát triển các chương trình mới.

3. Nhân sự - bao gồm các quá trình: tương tác giữa người quản lý và người lao động, tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến, đánh giá kết quả công việc, khuyến khích.

4. Tiếp thị - đánh giá công việc của bộ phận tiếp thị, phân tích chương trình quảng bá dịch vụ của công ty.

5. Hình ảnh và văn hóa của công ty là những phong tục, đạo đức, quy tắc ứng xử trong công ty. Việc chăm sóc hình ảnh của công ty trong mắt người ngoài được tạo nên bởi dịch vụ, kinh nghiệm làm việc nhiều năm và chất lượng dịch vụ khách hàng của công ty.

Năm 2009, một quyết định đã được đưa ra nhằm tăng vốn ủy quyền của quán cà phê Zolotaya Rybka lên 30 triệu rúp.

Cafe “Cá Vàng” vốn đã hấp dẫn để đầu tư. Công ty có bất động sản chứng khoán. Và lập luận thuyết phục nhất là triển vọng của quán cà phê Zolotaya Rybka trên thị trường cung cấp dịch vụ ăn uống.

Quán cà phê Golden Fish đã thành lập một bộ phận rủi ro tài chính, nhân viên của họ đã ký kết các thỏa thuận với các doanh nghiệp thương mại. Những cửa hàng này sẵn sàng bán thực phẩm, đồ uống có cồn, v.v.

Mọi vấn đề đều được giải quyết chung. Mọi người đều có thể bày tỏ ý kiến của mình và ý kiến của họ sẽ thú vị với mọi người. Vì vậy, mọi người đều cảm thấy mình là một cá nhân. Các chuyên gia của công ty có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nhưng nó phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân và sự chủ động.

Nhóm cốt lõi được thành lập khi công ty được thành lập. Bốn người ban đầu vẫn tiếp tục làm việc ở đây. Số còn lại được tuyển dụng thông qua giới thiệu. Nhân viên phải truyền cảm hứng cho sự tin tưởng và có danh tiếng không bị hoen ố.

Ngày nay, có hai lựa chọn để đào tạo chuyên gia tại quán cà phê Zolotaya Rybka: thứ nhất là đào tạo lại những chuyên gia thành công làm việc trong các lĩnh vực khác. Một lựa chọn khác là xem xét kỹ hơn những sinh viên đang theo học chuyên ngành nấu ăn. Phương pháp này mất nhiều thời gian hơn nhưng cũng hiệu quả hơn.

Tiếp thị.

Quán cà phê Zolotaya Rybka phát triển giống như tất cả các cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống cho đến năm 1997, khi mọi biểu hiện của cuộc khủng hoảng nội bộ trở nên rõ ràng. Chỉ những khoản đầu tư lớn mới có thể cứu được công ty: vào giáo dục nhân sự, tạo ra dịch vụ tiếp thị và quản lý hệ thống, PR và quảng cáo. Quyết định thực hiện điều này khi thiếu vốn trầm trọng là một bước đi khó khăn.

Ngày nay, một trong những đặc điểm của quán cà phê Zolotaya Rybka là làm việc với lượng khách hàng đông đảo. Cafe “Cá Vàng” thường xuyên cố gắng thông tin cho người dân về hoạt động của công ty.

Cũng bao gồm trong danh mục các yếu tố bên trong, tức là. những điều mà ban quản lý quán cà phê Zolotaya Rybka tích cực tác động, để đạt được hiệu quả cao nhất cần phải đặt chính sách giá cả, cụ thể là ba điểm chính ảnh hưởng đến chính sách giá.

1. Mức giá mua hàng của nhà cung cấp. Như đã đề cập trước đó, các hiệp hội thương mại lớn có thể đạt được mức chiết khấu bán buôn đáng kể và nhận được một số lợi ích về các điều khoản và điều kiện giao hàng; điều này, nếu các yếu tố khác không đổi, sẽ dẫn đến giảm giá bán lẻ và được sử dụng như một yếu tố trong tạo ra tổng thu nhập.

Mức giá mua thường dao động trong một khoảng nhất định và do nhà sản xuất quy định.

2. Mức giá bán hàng hóa. Thông thường, các doanh nghiệp thương mại đặt giá bán lẻ khác nhau cho từng nhóm sản phẩm riêng lẻ, dựa trên tình trạng nhu cầu, mức độ chi phí phân phối và một số yếu tố khác.

3. Khối lượng bán hàng cũng là một trong những thành phần chính ảnh hưởng đến chính sách giá cả, vì nó có thể nhận được chiết khấu đáng kể.

Chúng ta hãy nói ngắn gọn về phần còn lại của một số yếu tố nội bộ khác - chẳng hạn như dịch vụ bổ sung dành cho khách đến quán cà phê Zolotaya Rybka, bao gồm, nghịch lý thay, có vẻ như không, toàn bộ phạm vi hiện đại. Thiết bị thương mại, từ hệ thống an ninh và giám sát, máy tính tiền và tất cả các thiết bị điện tử khác được thiết kế để tạo thuận lợi cho quá trình giao dịch, cho đến túi mua sắm “miễn phí” và bãi đậu xe trong nhà. Tất cả những điều trên đều ảnh hưởng đến giá trị của biên độ giao dịch, và do đó việc thực hiện chúng chỉ nên được tiếp cận sau khi nghiên cứu chi tiết và tính toán cẩn thận.

Các vấn đề về nhân sự làm việc với nhân viên, lựa chọn, đào tạo, động lực thăng tiến nghề nghiệp của họ được giải quyết riêng lẻ tại quán cà phê Golden Fish, dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của chính người quản lý.

Không thể đáp ứng được các yêu cầu do công nghệ bán hàng hiện đại trong ngành cung cấp dịch vụ ăn uống đặt ra nếu không có kiến thức về hậu cần, khoa học về di chuyển tài sản vật chất nhằm tối ưu hóa chi phí vận chuyển và sử dụng hiệu quả không gian bán lẻ và kho bãi.

Đôi lời về quảng cáo - động cơ của thương mại. Quảng cáo có hiệu quả, được tổ chức tốt được sử dụng trong thiết kế phòng ăn và (hoặc) phát qua mạng vô tuyến nội bộ của quán cà phê Zolotaya Rybka có thể thu hút sự chú ý của du khách đến những món ăn mới hoặc lạ.

Một trong những yếu tố chính giúp tăng hiệu quả hoạt động của quán cà phê Zolotaya Rybka và tăng doanh thu là sự đa dạng của các món ăn trong thực đơn. Sự đa dạng của quán cà phê Cá Vàng có thể ảnh hưởng tích cực đến mức độ bán các món ăn. Sự đa dạng của các món ăn có thể đáp ứng những yêu cầu bất ngờ nhất của du khách, tuy nhiên, việc mở rộng chủng loại một cách không hợp lý có thể dẫn đến việc ổn định hàng hóa trong quán cà phê, giảm doanh thu vốn và thậm chí là "đóng băng" tiền. .

Yếu tố không hài lòng thứ hai của quán cà phê Zolotaya Rybka là vào giờ cao điểm vượt quá sức chứa của quán cà phê, hàng đợi phát sinh không chỉ ở quầy thu ngân mà còn ở cửa quán cà phê. Cũng có thể một món ăn tạm thời không có sẵn để bán, không phải vì nó không có trong quán cà phê mà vì không gian hạn chế không cho phép trưng bày toàn bộ chủng loại với số lượng cần thiết. Thường thì buổi sáng thiếu hàng rẻ, buổi tối lại thiếu hàng đắt.

Việc thiếu một món ăn trong thực đơn là mất đi lợi nhuận và là yếu tố khiến du khách không hài lòng.

2.4 Nghiên cứu các yếu tố môi trường của quán cà phê Cá Vàng

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình cần thiết để trong khi phát triển kế hoạch chiến lược, các yếu tố bên ngoài có thể được theo dõi để xác định cơ hội phát triển của công ty hoặc mối đe dọa đối với nó.

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm mục đích tìm ra những gì công ty có thể tin cậy nếu thực hiện thành công công việc của mình và những biến chứng nào có thể xảy ra nếu công ty không ngăn chặn kịp thời các cuộc tấn công tiêu cực mà môi trường có thể gây ra cho nó.

Quán cà phê Cá Vàng có khách VIP. Đây là những người tin tưởng công ty và là khách hàng trung thành của công ty trong nhiều năm.

Đối thủ cạnh tranh.

Về giá cả ở quán cà phê Zolotaya Rybka là một trong những mức giá thấp nhất nhưng khá cạnh tranh do chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các dịch vụ của quán cà phê Zolotaya Rybka hiện được hơn 25 nghìn cư dân của Perm và vùng Perm sử dụng. Khối lượng khá lớn và không phải công ty nào cũng có thể tự hào về số lượng khách hàng lớn như vậy.

Yếu tố văn hóa xã hội.

Cafe "Cá Vàng" cố tình tuân thủ chính sách kinh doanh có trách nhiệm với xã hội. Công ty có truyền thống cung cấp tài trợ và hỗ trợ từ thiện cho các dự án có ý nghĩa xã hội.

Các yếu tố bên ngoài của quán cà phê Cá Vàng bị ảnh hưởng ở mức độ không nhỏ.

Những yếu tố như vậy, đặc biệt, bao gồm các mệnh lệnh từ bên ngoài nhà sản xuất lớn và các nhà cung cấp thực phẩm, đưa ra các điều khoản của họ, cả về giá cả, chủng loại và điều kiện giao hàng. Chỉ những chuỗi doanh nghiệp thực phẩm lớn có trung tâm phân phối riêng mới có thể chống lại những mệnh lệnh như vậy. Tất cả những người tham gia thị trường khác phải chấp nhận các điều kiện đặt ra mà không có khiếu nại. Hành vi này do nhà sản xuất lựa chọn được xác định bởi chiến lược tiếp thị đã chọn dựa trên công nghệ được sử dụng và các mục tiêu chiến lược mà nhà sản xuất phải đối mặt.

Thứ hai yếu tố bên ngoài Quán cà phê “Cá Vàng” có thể gọi là đối thủ cạnh tranh - một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ăn uống có khu vực dịch vụ chung với quán cà phê. Chỉ có thể gây ảnh hưởng đến các đối thủ cạnh tranh nếu có sự vượt trội đáng kể, cả về doanh thu và bằng cách cung cấp cho du khách chất lượng và điều kiện dịch vụ tốt nhất, với mức giá tốt nhất.

Điểm tiếp theo là luật pháp. Một mặt, có một số lượng lớn các đạo luật lập pháp điều chỉnh hoạt động của những người tham gia thị trường cung cấp dịch vụ ăn uống công cộng, mặt khác, việc không có “Luật Thương mại” sẽ tạo ra những yếu tố không chắc chắn đáng kể trong công việc của Zolotaya Rybka. quán cà phê.

2.5 Phân tích SWOT làm cơ sở hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường bên ngoài. Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý so sánh kết quả phân tích bên ngoài với hồ sơ của doanh nghiệp để xem doanh nghiệp có điểm mạnh và điểm yếu nào, những cơ hội và mối đe dọa liên quan đến doanh nghiệp phát sinh.

Ma trận-SWOT.

Bằng cách phân tích môi trường bên trong của quán cà phê Cá Vàng, bạn có thể xác định được điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của quán. Những đặc điểm này sẽ được nhập vào trường "Điểm mạnh của tổ chức" và trong trường "Điểm yếu của tổ chức". Sau khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của công ty, bạn có thể tạo danh sách các mối đe dọa và cơ hội mà công ty có thể gặp phải. Dữ liệu này sẽ được nhập vào trường “Cơ hội của môi trường bên ngoài” và “Các mối đe dọa của môi trường bên ngoài”. Sau khi danh sách cụ thể về điểm yếu và điểm mạnh của công ty cũng như các mối đe dọa và cơ hội đã được tổng hợp, giai đoạn thiết lập mối liên hệ giữa chúng sẽ bắt đầu. Để thiết lập các kết nối này, ma trận SWOT được biên soạn (Bảng 2).

Chúng ta hãy kết hợp các cặp "sức mạnh - cơ hội", "sức mạnh - mối đe dọa", "điểm yếu - cơ hội" và "điểm yếu - mối đe dọa", những điều này cần được tính đến khi xây dựng chiến lược hành vi của doanh nghiệp.

ban 2

Ma trận-SWOT

Khả năng của môi trường bên ngoài

Các mối đe dọa bên ngoài

1. Làm việc với các pháp nhân. người;

2. Không mâu thuẫn với chính quyền địa phương;

3. Hợp tác với các tổ chức khác

1. Cạnh tranh từ các cơ sở kinh doanh ăn uống trên địa bàn;

2. Pháp luật thương mại không ổn định;

3. Khủng hoảng kinh tế;

4. Giảm khả năng thanh toán của dân cư.

Điểm mạnh của tổ chức:

1. Danh sách rộng rãi các dịch vụ được cung cấp;

2. Dịch vụ khách hàng gần như 24/7;

3. Phát triển các món ăn mới;

4. Kiến thức của Giám đốc về lĩnh vực tài chính, ngân hàng.

3-1 Thâm nhập thị trường mới với thực đơn mới sẽ làm tăng lượng khách hàng.

2-3 Ký kết hợp tác với các tổ chức tại các thành phố khác.

4-4 Xây dựng chuỗi hành động có thể giảm thiểu hậu quả của cuộc khủng hoảng kinh tế.

3-1 Bổ sung danh sách dịch vụ với menu và giá mới.

Điểm yếu của tổ chức:

1. Phạm vi bao phủ lãnh thổ nhỏ;

2. Chương trình khuyến mãi sản phẩm yếu;

3. Người lao động là chuyên gia được đào tạo lại trong các lĩnh vực khác;

4. Thiếu nghiên cứu tiếp thị.

4-5 Phát triển chương trình nghiên cứu tiếp thị dựa trên việc mượn kinh nghiệm của các tổ chức khác.

1-2 Mở rộng lãnh thổ thông qua việc mua lại các cơ sở cung cấp dịch vụ ăn uống nhỏ ở địa phương.

1-1 Hoàn thiện chương trình quảng bá hàng hóa, dịch vụ.

3-1 Không ngừng nâng cao trình độ nhân sự, thu hút các chuyên gia trong lĩnh vực ăn uống công cộng.

Trên mỗi trường của ma trận SWOT, cần chọn những kết hợp cần tính đến khi phát triển chiến lược hành vi doanh nghiệp. Đối với những cặp đã được chọn từ trường Điểm mạnh và Cơ hội, cần xây dựng chiến lược sử dụng điểm mạnh của công ty nhằm tận dụng các cơ hội phát sinh từ môi trường bên ngoài. Đối với những cặp nằm trong lĩnh vực “Điểm yếu và Cơ hội”, chiến lược nên được cấu trúc theo cách cố gắng khắc phục những điểm yếu hiện có trong tổ chức bằng cách sử dụng các cơ hội phát sinh. Nếu cặp này nằm trong trường "Sức mạnh và mối đe dọa", thì chiến lược sẽ liên quan đến việc sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp để loại bỏ các mối đe dọa. Cuối cùng, đối với các cặp trong trường Điểm yếu và Mối đe dọa, doanh nghiệp phải phát triển một chiến lược cho phép loại bỏ điểm yếu và cố gắng ngăn chặn mối đe dọa đang rình rập nó.

Kết luận ở chương thứ hai

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của quán cà phê Golden Fish giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của quán.

Cần lưu ý rằng thế mạnh hoạt động của quán cà phê Zolotaya Rybka khiến nó có tính cạnh tranh và cho phép nó chiếm vị trí dẫn đầu trong số các cơ sở phục vụ ăn uống công cộng Perm. Do thị trường dịch vụ ăn uống ngày càng phát triển và khó lường (do pháp luật không nhất quán), quán cà phê Zolotaya Rybka có cơ hội kiếm được lợi nhuận tốt bằng cách phát triển và tung ra thực đơn mới. Nhưng công ty cũng có những điểm yếu, trong đó bao gồm chính sách yếu kém về quảng bá hàng hóa và dịch vụ, chưa cấp độ cao tính chuyên nghiệp của người lao động, phạm vi bao phủ lãnh thổ nhỏ.

Do đó, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của quán cà phê Golden Fish đã chỉ ra sự cần thiết phải phát triển một hệ thống các biện pháp để đảm bảo thực hiện kế hoạch hoạt động của tổ chức, điều này sẽ được nêu rõ trong chương thứ ba của khóa học.

Chương 3. Hoàn thiện hệ thống quy hoạch quán cà phê Cá Vàng

3.1 Xây dựng sứ mệnh và mục tiêu

Phát triển sứ mệnh của công ty là giai đoạn đầu tiên trong việc lập kế hoạch hoạt động của tổ chức. Một tổ chức tồn tại để đạt được điều gì đó trong môi trường của nó. Mục đích hoặc sứ mệnh cụ thể của tổ chức thường rõ ràng ngay từ đầu. Tuy nhiên, theo thời gian, khi tổ chức phát triển, chương trình có thể mất đi tính rõ ràng. Nhiều công ty phát triển một tuyên bố sứ mệnh cho các hoạt động của họ. Một sứ mệnh được phát triển tốt cho phép nhân viên của công ty cảm thấy mình là người tham gia vào một mục đích chung trong việc phát triển các cơ hội mới nổi, mang lại cho họ mục tiêu, nhấn mạnh tầm quan trọng của chúng và hướng tới thành tích.

Nhiệm vụ của tổ chức cần chỉ rõ phạm vi hoạt động của công ty. Ranh giới của các lĩnh vực hoạt động có thể được xác định theo sản phẩm, công nghệ, nhóm khách hàng, nhu cầu của họ hoặc sự kết hợp của nhiều yếu tố.

Sứ mệnh của tổ chức từ vị trí định hướng thị trường xác định doanh nghiệp dưới góc độ hoạt động của mình nhằm phục vụ các nhóm người tiêu dùng cụ thể và/hoặc đáp ứng các nhu cầu và yêu cầu cụ thể.

Cafe "Cá Vàng" tuyên bố triết lý sau: công ty chúng tôi được thiết kế để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về việc cung cấp dịch vụ ăn uống trên thị trường Perm. Trong tương lai, quán cà phê Golden Fish có kế hoạch mở rộng phạm vi hoạt động sang các khu vực lân cận nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân, đồng thời tạo thêm việc làm, từ đó thu được lợi nhuận lớn hơn. Công ty cũng tìm cách thâm nhập thị trường dịch vụ pháp nhân.

Nhưng vì quán cà phê Golden Fish đã kinh doanh bán lẻ và cung cấp dịch vụ ăn uống từ lâu và đã đạt được những thành công nhất định trong lĩnh vực này nên cần tiếp tục hoạt động theo hướng này bằng cách phát triển thực đơn mới, cải thiện điều kiện phục vụ, v.v. .P.

Vì vậy, sứ mệnh của quán cà phê Golden Fish có thể được xây dựng như sau: “Các dịch vụ mới nhất và khác thường nhất trong lĩnh vực phục vụ ăn uống cho cá nhân”. Trong khuôn khổ sứ mệnh này, các mục tiêu mà tổ chức phải đối mặt có thể được xây dựng.

Mục tiêu là trạng thái cuối cùng cụ thể mà công ty phấn đấu đạt được. Mục tiêu rất quan trọng vì:

Mục tiêu là cơ sở để xây dựng kế hoạch.

Đây là cơ sở để xây dựng cơ cấu của công ty.

Đây là điểm khởi đầu cho việc theo dõi, đánh giá công việc của các bộ phận và người quản lý.

Mục tiêu của quán cà phê “Cá Vàng”:

1. Tiến hành nghiên cứu thị trường;

2. Phát triển thực đơn mới;

3. Giữ vững vị trí dẫn đầu trong số các doanh nghiệp cung cấp suất ăn công cộng Perm;

4. Thâm nhập thị trường mới;

5. Thu hút càng nhiều khách hàng càng tốt;

6. Nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ, công nhân viên;

7. Xây dựng chính sách khuyến khích dịch vụ;

8. Phục vụ mọi tầng lớp dân cư;

9. Hợp tác với các doanh nghiệp Nga và nước ngoài.

3.2 Xây dựng chiến lược cho quán cà phê Cá Vàng

Trong tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, người ta có thể nhận thấy sự phân chia của chúng thành hai nhóm: những nhóm có thể được ban quản lý công ty kiểm soát và những nhóm không thể kiểm soát được. Trong quá trình phát triển chiến lược, cần phải tính đến việc các cơ hội và mối đe dọa có thể trở nên đối lập nhau.

Chiến lược đang được phát triển phải nhằm mục đích tối đa hóa việc sử dụng các cơ hội được cung cấp và bảo vệ tối đa có thể trước các mối đe dọa. Khi lựa chọn chiến lược, cần lưu ý rằng các chiến lược mới, cả trong các ngành truyền thống và trong các lĩnh vực kinh doanh mới, phải tương ứng với tiềm năng tích lũy của doanh nghiệp. Để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho quán cà phê Cá Vàng, bạn cần nhớ những chiến lược nào được các doanh nghiệp hiện đại sử dụng ngày nay.

Có các loại chiến lược sau:

Chiến lược tăng trưởng vốn có của các doanh nghiệp trẻ trong bất kỳ lĩnh vực hoạt động nào, mới bắt đầu đi lên hoặc đi đầu trong tiến bộ khoa học công nghệ. Chúng được đặc trưng bởi tốc độ tăng trưởng không đổi về quy mô sản xuất, khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, được đo trong tất cả các lĩnh vực hoạt động ở mức hàng chục phần trăm mỗi năm. Chiến lược tăng trưởng vừa phải là điển hình của các doanh nghiệp lớn đã khẳng định chỗ đứng và hoạt động ở các lĩnh vực truyền thống hơn. Ở đây cũng vậy, có sự tiến bộ ở hầu hết các lĩnh vực, nhưng với tốc độ chậm hơn, vài phần trăm mỗi năm. Tăng trưởng nhanhở đây nó không còn cần thiết và nguy hiểm nữa, vì do quán tính lớn trong trường hợp khó khăn, khó khăn trong việc định hướng lại có thể nảy sinh, tức là. một mối đe dọa đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp được tạo ra.

Nhu cầu thực hiện chiến lược giảm quy mô hoạt động nảy sinh trong giai đoạn tái cơ cấu doanh nghiệp, khi cần cập nhật. Nó có thể mang tính chất toàn cầu, ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp hoặc cục bộ, chỉ ảnh hưởng đến một số bộ phận, trong khi các bộ phận còn lại vẫn tiếp tục hoạt động như trước.

Một chiến lược kết hợp bao gồm, theo tỷ lệ này hay tỷ lệ khác, các yếu tố của các chiến lược trước đó, khi một số bộ phận phát triển nhanh, số khác chậm, số khác ổn định và số khác giảm quy mô hoạt động của chúng. Kết quả là, tùy theo tình hình cụ thể, có thể thấy tăng trưởng chung, ổn định chung hoặc suy giảm chung về tiềm năng sản xuất của doanh nghiệp.

Do đó, sau khi xem xét khả năng của quán cà phê Golden Fish, điểm yếu và điểm mạnh của nó, phân tích các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài và làm quen với các nguyên tắc cơ bản của phát triển chiến lược, có thể xác định chiến lược của công ty, đồng thời dựa vào về mục tiêu của tổ chức. Vì công ty hoạt động trong một thị trường đang phát triển với sự cạnh tranh mạnh mẽ nên chiến lược tốt nhất cho công ty sẽ là chiến lược kết hợp nhằm giải quyết các lợi thế cạnh tranh và mang lại nhiều lợi ích hơn. thâm nhập sâu và phát triển thị trường theo địa lý.

Công ty cần tiến hành nghiên cứu tiếp thị giữa các cá nhân và pháp nhân để xác định nhu cầu và khả năng của khách hàng hiện tại và tiềm năng. Bạn nên xem lại danh sách các dịch vụ được cung cấp và tìm ra dịch vụ nào phổ biến và mang lại lợi nhuận cho công ty, dịch vụ nào đã “không còn hữu dụng” và cần được điều chỉnh hoặc loại bỏ. Điều này trước hết sẽ giảm bớt những chi phí không cần thiết.

Bạn cần đến gần hơn với khách hàng: phân phối quảng cáo của bạn trên các phương tiện truyền thông, trên đài phát thanh và truyền hình, trên các trang Internet. Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên quán cà phê Cá Vàng, tức là. gửi họ đến tất cả các loại bài giảng, hội thảo, đào tạo, hội thảo, khóa đào tạo nâng cao để họ biết về tất cả những thay đổi, đổi mới và có thể thích ứng với chúng cũng như sử dụng chúng trong công việc của mình. Và điều này sẽ mang lại cho công ty cơ hội phát triển và thịnh vượng.

Đã đến lúc “chinh phục” những lãnh thổ mới. Để đạt được điều này, bạn nên mở văn phòng đại diện của mình không chỉ ở khu vực Perm mà còn ở các khu vực lân cận. Cafe “Cá Vàng” cần có vốn đầu tư nước ngoài và hợp tác với các công ty nước ngoài nên cần tạo môi trường đầu tư hấp dẫn. Điều này có thể đạt được bằng cách tăng vốn ủy quyền, ổn định tài chính và độ tin cậy.

Quán cà phê "Cá vàng" đã cung cấp dịch vụ ăn uống cho cư dân Perm và vùng Perm trong một thời gian dài. Để quán cà phê Cá Vàng không những tiếp tục tồn tại trên thị trường dịch vụ ăn uống mà còn phát triển về mọi mặt thì cần phải thực hiện một số thay đổi.

Vì chiến lược của quán cà phê Golden Fish được xác định dựa trên phân tích về năng lực, điểm yếu và điểm mạnh của công ty cũng như phân tích các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài, tôi khuyên bạn nên thực hiện những thay đổi cho phép chúng tôi loại bỏ những điểm yếu trong tổ chức đang ngăn chặn phát triển hơn nữa các công ty. Để làm được điều này, bạn nên giải quyết các vấn đề chính tồn tại trong môi trường nội bộ của tổ chức: chương trình quảng bá dịch vụ còn yếu, nhu cầu cải thiện chất lượng dịch vụ, nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên công ty.

Vì vậy, ngày nay quán cà phê Cá Vàng chỉ cần xem xét lại chính sách quảng bá sản phẩm của mình, vì nó hoàn toàn vô hình, nhưng quán cà phê cần thu hút càng nhiều khách hàng càng tốt. Nên quảng cáo các dịch vụ do công ty cung cấp tới người dân bằng các phương tiện truyền thông (quảng cáo trên đài phát thanh và truyền hình, tạo trang web chính thức trên Internet). Một bước đi tốt trên con đường này cũng là đặt các biển quảng cáo trên đường phố. Nhu cầu nghiên cứu tiếp thị cũng là điều hiển nhiên.

Một vấn đề khác là hầu hết nhân viên của quán cà phê Zolotaya Rybka đều là những chuyên gia có trình độ cao từ các lĩnh vực khác, những người trước đây không liên quan gì đến dịch vụ ăn uống. Có thể nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên thông qua nhiều bài giảng, hội thảo và các khóa đào tạo nâng cao. Công ty nên xem xét kỹ hơn những sinh viên đang theo học chuyên ngành “Nấu ăn”, mời họ thực hành và sau đó tuyển dụng những người giỏi nhất trong số họ. Việc nâng cao tính chuyên nghiệp của nhân viên sẽ nâng cao hơn nữa trình độ phục vụ khách hàng và đẩy nhanh tốc độ phát triển các món ăn, thực đơn mới.

Chúng tôi cũng đề xuất giới thiệu mô hình quy trình lập kế hoạch sau đây, được đặc trưng bởi hiệu quả lập kế hoạch cao nhất, vào hệ thống quy hoạch của quán cà phê Zolotaya Rybka.

Mô hình bao gồm bốn giai đoạn: xây dựng mặt bằng; vấn đề đặt ra; chiến lược dài hạn; kế hoạch trung hạn.

Giai đoạn 1. Hình thành mặt bằng.

Triết lý và mục tiêu của công ty được xem xét với sự tham gia của các cổ đông, có tính đến các nguồn lực. Dựa trên thông tin thu thập được về môi trường bên ngoài nói chung cũng như về tình trạng, sự phát triển của ngành và sự cạnh tranh, các dự báo được đưa ra về vị thế của công ty trong tương lai. Phân tích dự báo xác định các cơ hội và mối đe dọa. Đánh giá hiệu suất trong quá khứ và kết quả hiện tại xác định các vấn đề và cung cấp thông tin để dự đoán sự phát triển trong tương lai của công ty.

Giai đoạn 2. Làm rõ vấn đề.

Căn cứ vào các tiền đề trên, mức độ yêu cầu bồi thường được xác định. Ví dụ, tốc độ tăng trưởng phải vượt quá 10% hàng năm thì những kết quả quan trọng nhất với điều kiện duy trì các chính sách hiện hành được dự kiến, so sánh với mức độ mong muốn và xác định những khoảng trống. Các chiến lược đang được phát triển để thu hẹp những khoảng cách này.

Giai đoạn 3. Chiến lược dài hạn.

Để loại bỏ khoảng cách giữa các giá trị dự báo của các chỉ số và giá trị mà công ty tuyên bố, các chiến lược thị trường sản phẩm mới đang được phát triển, chẳng hạn như khả năng phát triển cơ sở sản xuất mới, hội nhập dọc, tạo chi nhánh nước ngoài và các sáng kiến chung. đang được khám phá. Các phương án mở rộng sản xuất và giảm chi phí đang được xem xét (có thể sử dụng ma trận thị phần tăng trưởng ở đây). Kết quả của việc sử dụng chiến lược này hoặc chiến lược kia trong hai chiến lược trên được dự đoán và xác định liệu các khoảng trống có được thu hẹp hay không. Chiến lược dài hạn bao gồm ba yếu tố: mục tiêu dài hạn được hỗ trợ bởi chiến lược dài hạn; các dự án chiến lược dài hạn; chính sách dài hạn trong các lĩnh vực trọng điểm.

Giai đoạn 4. Kế hoạch trung hạn.

Dựa trên quyết định liên quan đến chiến lược dài hạn, các nhiệm vụ và phương hướng trung hạn được vạch ra và các kế hoạch trung hạn được soạn thảo. Phần sau cũng bao gồm ba phần. Thứ nhất, các dự án trung hạn được vạch ra và liên kết theo trình tự thời gian, phân bổ nguồn lực; thứ hai, lập kế hoạch mở rộng phạm vi sản phẩm dựa trên những thay đổi về chủng loại và chiến lược cạnh tranh cho từng nhóm sản phẩm. Công việc này được thực hiện bởi các bộ phận sản phẩm có liên quan. Yếu tố thứ ba là các kế hoạch chức năng của công ty, được biên soạn bởi các dịch vụ chức năng của công ty. Điều này bao gồm các kế hoạch phát triển năng lực sản xuất, kế hoạch lao động và lợi nhuận. Vì vậy, trong điều kiện thị trường của quán cà phê Golden Fish, chúng ta không chỉ cần các kế hoạch ngắn hạn mà còn cần các kế hoạch chiến lược và chiến thuật dài hạn để phát triển kinh tế - xã hội.

Kết luận ở chương thứ ba

Nhờ nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong của quán cà phê Zolotaya Rybka, một số kết luận đã được rút ra giúp đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp dựa trên việc lựa chọn và phát triển chiến lược kinh doanh của công ty:

1. Xây dựng chiến lược tổng hợp nhằm giảm chi phí và tăng trưởng, phát triển tất cả các yếu tố khác.

2. Chi phí của công ty dự kiến sẽ giảm bằng cách loại bỏ các dịch vụ không mang lại lợi nhuận.

3. Để quán cà phê Cá Vàng đạt được kết quả tốt nhất, cần thực hiện một số thay đổi: tích cực quảng bá dịch vụ trong lĩnh vực ăn uống công cộng, nâng cao trình độ hiểu biết của nhân viên công ty, ký kết hợp đồng thực phẩm với pháp nhân.

Phần kết luận

Kết quả của công việc đã thực hiện, chúng tôi: phân tích tài liệu về chủ đề nghiên cứu; bản chất, mục tiêu, phân loại, nguyên tắc cơ bản, các giai đoạn, phương pháp quy hoạch được xem xét; các loại kế hoạch được nêu bật; hệ thống quy hoạch của quán cà phê Golden Fish được phân tích, bao gồm phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, phân tích SWOT; một loạt các biện pháp đã được phát triển để cải thiện hệ thống quy hoạch của quán cà phê Golden Fish.

Phân tích các khía cạnh lý thuyết và thực tiễn của vấn đề lập kế hoạch hoạt động của tổ chức bằng ví dụ về quán cà phê Zolotaya Rybka cho phép chúng tôi rút ra các kết luận lý thuyết sau dựa trên kết quả công việc:

1. Bản chất của việc lập kế hoạch là xác định các mục tiêu và cách thức để đạt được chúng dựa trên việc xác định một nhóm nhiệm vụ và công việc, cũng như xác định các phương pháp và phương pháp hiệu quả, các loại nguồn lực cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ này và thiết lập sự tương tác giữa chúng. Quá trình lập kế hoạch bao gồm việc phát triển một chuỗi các hành động, tổ chức các hành động để thực hiện kế hoạch và giám sát kết quả cuối cùng. Các chức năng quan trọng nhất này càng được phát triển tốt hơn và được kết nối chặt chẽ hơn, cùng xác định bản chất của chủ thể quản lý thì việc quản lý càng hiệu quả.

2. Bản thân quá trình lập kế hoạch trong một tổ chức bao gồm 9 giai đoạn kế tiếp nhau, tại mỗi giai đoạn đều đạt được những mục tiêu và mục tiêu nhất định. Thành phần quan trọng nhất của kế hoạch phát triển đối với bất kỳ công ty nào là việc xây dựng sứ mệnh. Một công ty thường bắt đầu các hoạt động của mình với một sứ mệnh rõ ràng do ban quản lý cấp cao đặt ra. Sứ mệnh xác định mục đích chính của công ty.

3. Kết quả của quá trình lập quy hoạch là một hệ thống các quy hoạch. Kế hoạch bao gồm các chỉ số hiệu suất chính phải đạt được vào cuối giai đoạn lập kế hoạch. Trong quá trình thực hiện kế hoạch, cần giám sát việc thực hiện kế hoạch.

4. Nhờ nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong của quán cà phê Zolotaya Rybka, một số kết luận đã được rút ra giúp đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp dựa trên việc lựa chọn và phát triển chiến lược của công ty. Cần lưu ý rằng thế mạnh hoạt động của quán cà phê Zolotaya Rybka khiến nó có tính cạnh tranh và cho phép nó chiếm vị trí dẫn đầu trong số các cơ sở phục vụ ăn uống công cộng Perm. Do thị trường phục vụ ăn uống ngày càng phát triển và khó lường (do pháp luật không nhất quán), quán cà phê Golden Fish có cơ hội kiếm lợi nhuận tốt bằng cách phát triển và tung ra thực đơn mới. Nhưng công ty cũng có những điểm yếu, bao gồm chính sách yếu kém trong việc quảng bá dịch vụ, mức độ chuyên nghiệp của nhân viên thấp và phạm vi bao phủ lãnh thổ nhỏ.

5. Quán cà phê Golden Fish có rất nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa.

6. Sau khi nghiên cứu tất cả các điểm mạnh và điểm yếu của quán cà phê Golden Fish, cũng như các cơ hội mới nổi, một chiến lược kết hợp đã được xây dựng nhằm mục đích giảm chi phí cũng như tăng trưởng và phát triển của tất cả các yếu tố khác. Chi phí của công ty dự kiến sẽ giảm bằng cách loại bỏ các dịch vụ không mang lại lợi nhuận. Nhưng hoạt động tiếp thị, trình độ chuyên nghiệp của nhân sự, độ bao phủ các vùng lãnh thổ, đầu tư nước ngoài phải phát triển thì quán cà phê Zolotaya Rybka mới phát triển thành công.

7. Để quán cà phê Cá Vàng đạt được kết quả tốt nhất, cần thực hiện một số thay đổi: tích cực quảng bá dịch vụ, nâng cao trình độ hiểu biết của nhân viên công ty, ký kết thỏa thuận dịch vụ với pháp nhân.

Do đó, mục tiêu của công việc là tiến hành phân tích toàn diện quá trình lập kế hoạch cho các hoạt động của tổ chức và đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện hệ thống lập kế hoạch bằng cách sử dụng ví dụ về quán cà phê Zolotaya Rybka, các nhiệm vụ đã hoàn thành.

Thư mục

1. Alekseeva M.M. Lập kế hoạch hoạt động của công ty. - M.: "Tài chính và Thống kê", 2007.

2. Ansoff I. Quản lý chiến lược - M.: "Kinh tế", 2005.

3. Basovsky L.E. Sự quản lý. M.: INFRA-M, 2000.

4. Basovsky L.E. Dự báo và lập kế hoạch trong điều kiện thị trường. M.: INFRA-M, 2002.

5. Vesnin V.R. Nguyên tắc cơ bản của quản lý. M.: Nhà xuất bản Elite LLC, 2004.

6. Vikhansky OS, Naumov A.I. Sự quản lý. M.: Nhà kinh tế học, 2005.

7. Gerchikova I.N. Sự quản lý. M.: Thống nhất, 2002.

8. Glukhov V.V. Sự quản lý. St. Petersburg: Nhà xuất bản Lan, 2002.

9. Goremykin V.A., Nesterova N.V. Chiến lược phát triển doanh nghiệp. M.: Tập đoàn xuất bản và thương mại "Dashkov and Co", 2004.

10. Goremykin V.A., Bogomolov O.A. Chiến lược kinh tế doanh nghiệp. M.: Filin: Rilant, 2001.

11. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Quản lý chiến lược. M.: Nhà kinh tế học, 2004.

12. Ilyin A.I., Sinitsa L.M. Lập kế hoạch doanh nghiệp Hướng dẫn lúc 2 giờ Phần 2. Lập kế hoạch chiến thuật/tổng quát. ed.A.I. Ilyina. - Mn.: Công ty TNHH Tri Thức Mới, 2008.

13. Knyshova E.N. Sự quản lý. M.: DIỄN ĐÀN: INFRA-M, 2003. - 304 tr.

14. Kolpina LG Kế hoạch tài chính của doanh nghiệp. Minsk: Trường cao hơn, 2007.

15. Kuzmichev G.O. Lập kế hoạch và dự báo nền kinh tế thị trường. M., 2002.

16. Khóa học quản lý / Ed. D. D. Vachugova. Nhà xuất bản Rostov-on-Don Phoenix, 2003.

17. Lyukshinov A.I. Quản lý chiến lược. M.: Unity-Dana, 2001.

18. Petrov L.N. Lập kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp. - St.Petersburg, 2003.

19. Podsolonko E.A. Quản lý: lý thuyết và thực hành / Biên tập bởi V.A. Podsolonko. M.: - "Trường trung học phổ thông", 2005.

20. Người ghi chép N.N. Lập kế hoạch kinh doanh trong thương mại: phương pháp tiếp cận và khuyến nghị thiết thực. M., 2000.

21. Smolkin A.M. Quản lý: Những khái niệm cơ bản về tổ chức. M.: INFRA-M, 2000.

22. Lập kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp: giáo trình đại học / V.I. Lascaux. - M.: "Bài thi", 2005.

23. Lập kế hoạch chiến lược / Ed. Ulkina V.P. St Petersburg, 2001.

24. Lập kế hoạch chiến lược / biên tập bởi A.N. Petrova. St. Petersburg: Kiến thức: GUEF, 2004.

25. Quản lý chiến lược: sách giáo khoa cho các trường đại học / Trenev N.N. - M.: "Trước", 2006.

26. Tian R.B. Lập kế hoạch hoạt động doanh nghiệp / Sách giáo khoa M.: "MAUP", 2008.

27. Fatkhutdinov R.A. Quản lý chiến lược. M.: Delo, 2001. - 448 tr.

28. Quản lý tài chính / Ed. Stoyanova E.S. M.: Phối cảnh, 2006.

Việc xây dựng và áp dụng các kế hoạch, chương trình là một trong những điều kiện tiên quyết quan trọng nhất để quản lý tối ưu các quy trình sản xuất.

Trước hết, kế hoạch bao gồm hệ thống các triển vọng và kết quả mà cơ quan quản lý có liên quan dự kiến hoặc đảm nhận việc thực hiện nó. Ví dụ, triển vọng tăng khối lượng hàng hóa, tăng năng suất lao động, hiện đại hóa thiết bị, công nghệ sản xuất, hợp tác, v.v. Việc xây dựng những triển vọng như vậy được thực hiện trên cơ sở không chỉ tính đến các mục tiêu sản xuất mà còn dựa trên việc phân tích các điều kiện vận hành khách quan. Do đó, những triển vọng này có thể được coi là biểu hiện của kết quả kinh doanh mong muốn trong khuôn khổ có thể trong một khoảng thời gian cụ thể.

Các yếu tố chính và cần thiết của việc xây dựng một kế hoạch là:

1) thiết lập triển vọng phát triển;
2) phân tích tình hình kinh tế hiện tại và xu hướng phát triển của nó;
3) trên cơ sở này, tạo ra một chương trình hoạt động và lựa chọn các phương tiện sẽ ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu.

Công thức của triết gia người Pháp Auguste Comte khá nổi tiếng: biết để thấy trước; cung cấp để quản lý. Công thức này thể hiện một cách hoàn hảo ý tưởng rằng việc quản lý và do đó lập kế hoạch là không thể nếu không có tầm nhìn xa và tầm nhìn xa đó chỉ có thể thực hiện được trên cơ sở nền tảng kiến thức hiện có.

Trước hết, tầm nhìn xa và dự báo chu đáo phải dựa trên Trước hết, về kiến thức về các mối liên hệ và mô hình phát triển kinh tế - xã hội, kinh tế, và, Thứ hai, kiến thức Kinh nghiệm thực tế. Các hiện tượng kinh tế - xã hội có những khác biệt vô cùng phức tạp và mức độ ổn định thấp do chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác nhau. Do đó, đòi hỏi cao về việc phân tích và phát triển một chương trình hành động dựa trên nó.

Lập kế hoạch và dự báo được coi là một trong những chức năng quan trọng nhất của quy trình quản lý sản xuất, nếu không có chúng, doanh nghiệp khó có thể thực hiện thành công các hoạt động. Họ cho phép:

- đảm bảo sự phát triển trong tương lai của tổ chức, áp dụng các điều kiện thuận lợi trong tương lai hoặc giải quyết các vấn đề mới nổi;
- phân chia và sử dụng hợp lý hơn tất cả các nguồn lực của tổ chức;
- đảm bảo hoạt động kinh doanh bền vững và tránh nguy cơ phá sản;
- thực hiện có mục đích, nhất quán và hiệu quả chính sách khoa học và kỹ thuật trong tổ chức;
- tiến hành cập nhật, hiện đại hóa kịp thời hàng hóa sản xuất, nâng cao chất lượng phù hợp với điều kiện thị trường;
- nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất và cải thiện tình hình tài chính của tổ chức;
- đảm bảo sự phối hợp các hành động của tổ chức;
- khuyến khích việc thu thập, phân tích và ứng dụng các dữ liệu cần thiết;
- Tăng cường kiểm soát tiến độ sản xuất và hoạt động kinh tế.

Bất kỳ kế hoạch sản xuất sản phẩm nào trước hết phải được xây dựng trên cơ sở một số nguyên tắc khoa học. Đồng thời, nguyên tắc quy hoạch thường được hiểu là yếu tố then chốt nguyên tắc lý thuyết, được sử dụng để hướng dẫn các tổ chức và nhân viên của họ trong quá trình lập kế hoạch. Chính những nguyên tắc này đưa ra phương hướng và nội dung cụ thể cho công việc được hoạch định trong tổ chức.

Năm 1917, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý là Henri Fayol đã xác định bốn nguyên tắc cơ bản của việc lập kế hoạch:

- đoàn kết;
- liên tục;
- Uyển chuyển;
- sự chính xác.

Nguyên tắc thống nhất (holism, holism - toàn bộ) dựa trên ý tưởng coi tổ chức như một tổng thể duy nhất (cách tiếp cận hệ thống). Nó được thực hiện thông qua sự phối hợp, lồng ghép kế hoạch của các đơn vị cụ thể theo chiều ngang và chiều dọc. Lập kế hoạch đóng vai trò thống nhất và đảm bảo tính nhất quán, phối hợp của tất cả các kế hoạch được tạo ra trong tổ chức. Một ví dụ về việc vi phạm nguyên tắc này: kế hoạch marketing kém liên kết (phối hợp) với kế hoạch sản xuất và kế hoạch của các bộ phận chức năng khác.

Nguyên tắc liên tục là dấu hiệu cho thấy việc lập kế hoạch ở doanh nghiệp phải được thực hiện liên tục theo chu kỳ đã được phê duyệt. Kế hoạch không thể được thực hiện tự động, do đó cần có một hệ thống quản lý đặc biệt có thể cung cấp khả năng kiểm soát, phân tích và sửa đổi kế hoạch khi điều kiện hoạt động được điều chỉnh. Việc lập kế hoạch liên tục có thể được thực hiện thông qua hệ thống các kế hoạch lồng nhau (kế hoạch năm - quý - tháng) và hệ thống lập kế hoạch cuốn chiếu (kế hoạch tháng 1-tháng 3, kế hoạch tháng 2-tháng 4, v.v.).

Do nguyên tắc linh hoạt, bổ sung cho nguyên tắc liên tục, tạo ra khả năng thay đổi kế hoạch khi điều chỉnh các điều kiện bên ngoài và bên trong (lập kế hoạch có tính đến những thay đổi đang diễn ra). Tuy nhiên, những thay đổi này phải hợp lý, tức là bất kỳ sự linh hoạt nào cũng phải có giới hạn về mặt kinh tế. Những thay đổi có thể thực hiện được thông qua việc tạo ra các khoản dự trữ. Ví dụ, các tổ chức phương Tây hiếm khi sử dụng vượt quá 80% công suất.

Độ chính xác của việc lập kế hoạch có thể được tăng lên bằng cách thiết lập mối liên hệ chặt chẽ hơn với khách hàng, sự tham gia trực tiếp của họ vào việc tạo ra các kế hoạch của tổ chức (hệ thống lập kế hoạch kéo hoặc làm việc theo đơn đặt hàng của thị trường).

Nguyên tắc tham gia là bằng chứng cho thấy những nhân viên của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi quy trình đã lên kế hoạch sẽ trở thành người tham gia trực tiếp, bất chấp vị trí và chức năng của họ được thực hiện. Việc lập kế hoạch như vậy thường được gọi là lập kế hoạch có sự tham gia. Nguyên tắc tham gia giúp tạo điều kiện thuận lợi đáng kể cho quá trình thực hiện kế hoạch, vì giao tiếp giữa các nhân viên của doanh nghiệp được cải thiện, khả năng chống lại những điều chỉnh trong kế hoạch giảm đi và tinh thần đồng đội của doanh nghiệp được củng cố.

Ví dụ về sự tham gia: vòng tròn chất lượng của Nhật Bản, thủ tục tham gia không chính thức (tổ chức các cuộc họp, thu thập đề xuất, v.v.) và thủ tục phê duyệt chính thức dựa trên các quy tắc và quy định được doanh nghiệp thông qua.

Để triển khai các nguyên tắc đã được cân nhắc về lập kế hoạch nội bộ công ty vào thực tế, bạn nên: có dịch vụ lập kế hoạch trong tổ chức với các quyền và trách nhiệm cụ thể; phát triển hệ thống lập kế hoạch (công nghệ), nghĩa là tạo ra các chính sách, thủ tục và quy tắc để đưa ra và phê duyệt các quyết định quản lý trong lĩnh vực lập kế hoạch nội bộ công ty, đào tạo nhân viên, thiết lập thông tin liên lạc nội bộ công ty cho phép bạn truyền dữ liệu về các sự kiện đã lên kế hoạch tới tất cả các nhân viên quan tâm và có phản hồi.

Trong thực tiễn lập kế hoạch hiện đại, ngoài tất cả những nguyên tắc cổ điển được xem xét, các nguyên tắc kinh tế chung đang trở nên phổ biến rộng rãi.

1. Nguyên tắc phức tạp. Trong mỗi tổ chức, kết quả hoạt động kinh tế của các bộ phận khác nhau phụ thuộc phần lớn vào trình độ phát triển của thiết bị, công nghệ, tổ chức sản xuất, sử dụng nguồn lực lao động, động lực lao động, khả năng sinh lời và các yếu tố khác. Nhờ chúng, một hệ thống tổng thể, toàn diện các chỉ số được hoạch định được hình thành, do đó, bất kỳ sự điều chỉnh định lượng hoặc định tính nào của ít nhất một trong số chúng sẽ dẫn đến những thay đổi tương ứng ở nhiều chỉ số khác. chỉ số kinh tế. Do đó, điều cần thiết là các quyết định lập kế hoạch và quản lý được đưa ra phải toàn diện và đảm bảo rằng các điều chỉnh được tính đến, cả đối với từng đối tượng và kết quả cuối cùng của toàn bộ tổ chức.
2. Nguyên tắc hiệu quả Cần phải phát triển các phương án như vậy để sản xuất hàng hóa và dịch vụ, với những hạn chế hiện có của nguyên liệu thô được sử dụng, mang lại hiệu quả kinh tế lớn nhất. Người ta biết rằng bất kỳ tác động nào cuối cùng cũng phải bao gồm việc tiết kiệm nhiều nguồn lực khác nhau để sản xuất một đơn vị hàng hóa. Dấu hiệu đầu tiên của hiệu quả dự kiến có thể là kết quả vượt quá chi phí.
3. Nguyên tắc tối ưu ngụ ý sự cần thiết phải lựa chọn phương án tốt nhất ở tất cả các giai đoạn lập kế hoạch từ một số phương án khả thi.
4. Nguyên tắc cân xứng, tức là kế toán cân bằng các nguồn lực và khả năng của tổ chức.
5. Nguyên tắc khoa học, tức là kế toán Những thành tựu mới nhất khoa học và Công nghệ.
6. Nguyên tắc chi tiết hóa, tức là mức độ sâu của quy hoạch.
7. Nguyên tắc đơn giản và rõ ràng, tức là. phù hợp với mức độ hiểu biết của người xây dựng kế hoạch và người sử dụng.

Kể từ đây, nguyên tắc cơ bản kế hoạch hướng dẫn tổ chức đạt được hiệu suất tốt nhất tiết kiệm. Hầu hết các nguyên tắc đều có mối quan hệ khá chặt chẽ với nhau. Một số trong số chúng hoạt động theo cùng một hướng, chẳng hạn như hiệu quả và sự tối ưu. Những thứ khác, chẳng hạn như tính linh hoạt và độ chính xác, theo các hướng khác nhau. Cùng với các nguyên tắc quan trọng của việc lập kế hoạch được xem xét, các nguyên tắc về sự tham gia và tính toàn diện do R.L. Công nhận một cách lập kế hoạch tương tác mới.

Nguyên tắc tham gia thể hiện sự ảnh hưởng tích cực của nhân viên doanh nghiệp đến quá trình lập kế hoạch. Nó giả định rằng không ai có thể lập kế hoạch hiệu quả cho người khác. Thà lên kế hoạch cho chính mình - dù nó tệ đến đâu, còn hơn là để người khác lên kế hoạch - dù tốt đến đâu. Ý nghĩa của việc này là tăng cường mong muốn và khả năng của bạn để đáp ứng nhu cầu của cả cá nhân và người khác. Đồng thời, nhiệm vụ chính của những người lập kế hoạch chuyên nghiệp là khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch của người khác cho chính họ.

Nguyên tắc của chủ nghĩa tổng thể bao gồm hai phần: phối hợp và tích hợp. Sự phối hợp xác định rằng các hoạt động của bất kỳ bộ phận nào của tổ chức có thể được lập kế hoạch một cách hiệu quả nếu nó được thực hiện độc lập với các đối tượng khác ở cấp độ này và các vấn đề nảy sinh phải được cùng nhau giải quyết.

Sự tích hợp cho thấy việc lập kế hoạch được thực hiện độc lập ở mỗi cấp sẽ không thể có hiệu quả đáng kể nếu không có sự kết nối các kế hoạch ở tất cả các cấp. Vì vậy, để giải quyết nó, chúng ta cần điều chỉnh chiến lược ở một cấp độ khác.

Kết hợp các nguyên tắc phối hợp và tích hợp cho phép chúng ta đạt được nguyên tắc nổi tiếng của chủ nghĩa tổng thể. Theo ông, sẽ càng có nhiều các yếu tố khác nhau và cấp độ trong hệ thống thì càng có lợi khi lập kế hoạch đồng thời và phụ thuộc lẫn nhau. Khái niệm lập kế hoạch “tất cả cùng một lúc” trái ngược với lập kế hoạch tuần tự, cả từ trên xuống và từ dưới lên.

Ngoài ra còn có các nguyên tắc quy hoạch như tập trung, phân cấp và kết hợp.

Các mục tiêu quan trọng mà kế hoạch của doanh nghiệp theo đuổi thường trở thành: khối lượng hàng bán, lợi nhuận và thị phần.

Lập kế hoạch được phân biệt tùy thuộc vào thời gian của giai đoạn lập kế hoạch và được chia thành: dài hạn và hiện tại.

Lập kế hoạch dài hạn thường bao gồm các giai đoạn ba hoặc năm năm và đặt ra chiến lược tổng thể của doanh nghiệp trong khuôn khổ thị trường sản phẩm. Trong quá trình lập kế hoạch, các phương án mở rộng sản xuất và giảm chi phí sẽ được phân tích. Dự báo về những điều chỉnh trong phạm vi sản phẩm được thực hiện và chính sách trong các lĩnh vực chức năng được làm rõ. Kết quả chính của việc lập kế hoạch như vậy là việc xây dựng các mục tiêu và mục tiêu dài hạn cũng như việc áp dụng các chính sách dài hạn trong các lĩnh vực then chốt.

Lập kế hoạch trung hạn (từ 2 đến 3 năm) có tính đến năng lực của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp dựa trên đánh giá cá nhân của họ. Kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động và kế hoạch tài chính.

Lập kế hoạch hiện tại thường bao gồm khoảng thời gian hàng năm, sáu tháng, hàng quý, hàng tháng và bao gồm khối lượng sản xuất, kế hoạch lao động, kế hoạch tiền lương, kế hoạch hậu cần của doanh nghiệp, chi phí, thu nhập, lợi nhuận, v.v.

Chuyên gia nổi tiếng người Mỹ R. Ackoff xác định bốn cách tiếp cận quy hoạch, tùy thuộc vào việc các ý tưởng quy hoạch chính hướng về quá khứ, hiện tại hay tương lai.

1. Cách tiếp cận phản ứng. Kế hoạch chủ yếu hướng về quá khứ, nghĩa là dự tính rằng các xu hướng trong quá khứ sẽ tiếp tục. Một ví dụ là cách bố trí “từ-đạt được”, vốn phổ biến trong nền kinh tế Liên Xô.

Với cách tiếp cận này, họ tiến hành từ các nhu cầu được nhóm lại của các bộ phận trong tổ chức (phong trào từ dưới lên) chứ không phải từ khả năng đáp ứng những nhu cầu này. Các bộ phận có xu hướng đánh giá quá cao nhu cầu của họ, dẫn đến giảm hiệu quả chung của tổ chức.

2. Cách tiếp cận không chủ động - doanh nghiệp trôi nổi theo dòng chảy (quán tính), hiện hữu bên ngoài và điều kiện nội tại, được anh ta cho là phù hợp (những thay đổi tối thiểu, thích ứng với điều kiện hiện tại). Một hệ thống lập kế hoạch như vậy được đặc trưng bởi sự quan liêu và quan liêu trong mọi vấn đề, để xem xét việc tổ chức các ủy ban, hội đồng và các cơ cấu họp tạm thời nhưng thường trực khác. Phần lớn thời gian được dành để thu thập dữ kiện, thông tin và xử lý phân tích. Nguyên tắc chính- "giữ ngón tay của bạn trên mạch." Trong hệ thống quản lý như vậy, sự kết nối là quan trọng chứ không phải kinh nghiệm. Mặc dù trong các phiên bản sau này, Ackoff không còn đề cập đến cách tiếp cận này nữa mà chỉ giới hạn bản thân ở cách tiếp cận phản ứng, chủ động và tương tác.

Hai cách tiếp cận lập kế hoạch này vốn có ở hầu hết các tổ chức chính phủ trước đây. Các doanh nghiệp mới thành lập thường có những cách tiếp cận khác nhau trong việc lập kế hoạch.

3. Cách tiếp cận chủ động (proactive). Nó nhằm mục đích thay đổi trong tương lai, tìm kiếm giải pháp tối ưu khi đối mặt với sự thay đổi. Mục tiêu của những tổ chức như vậy không phải là sự tồn tại mà là tăng trưởng và phát triển. Việc lập kế hoạch được thực hiện từ trên xuống dưới: ở cấp cao nhất, các dự báo và chiến lược được phát triển, đồng thời đặt ra các mục tiêu của các cấp quản lý tiếp theo.
4. Lập kế hoạch tương tác (thích ứng) giả định rằng tương lai có thể được kiểm soát và tác động, do đó, mục tiêu chính của việc lập kế hoạch theo phương pháp này là thiết kế tương lai. Chúng ta đang nói về sự tương tác của tổ chức với môi trường bên ngoài: không chỉ sự thích ứng của tổ chức với những điều chỉnh trong tương lai mà còn là tác động có chủ đích đối với những thay đổi này. Lập kế hoạch tương tác dựa trên nguyên tắc tham gia và huy động khả năng của tất cả nhân viên trong tổ chức.

Những người chỉ trích kế hoạch tương tác lưu ý rằng doanh nghiệp không thể kiểm soát hoàn toàn tương lai của mình, vì vậy doanh nghiệp cần phải thích ứng nhiều hơn với các điều kiện môi trường thay đổi.

ĐẾN phương pháp cơ bản Việc xây dựng kế hoạch bao gồm: bảng cân đối kế toán, quy phạm, phương pháp lập kế hoạch dựa trên các yếu tố kỹ thuật và kinh tế, mục tiêu chương trình, tính toán đa biến (xấp xỉ liên tiếp), phương pháp kinh tế và toán học.

1. Quy chuẩn, dựa trên việc áp dụng các tiêu chuẩn tiến bộ về tiêu thụ tài nguyên.

Bản chất của phương pháp quy phạm trước hết nằm ở chỗ tổ chức sử dụng toàn bộ hệ thống quy phạm, tiêu chuẩn trong quá trình lập kế hoạch.

Phương pháp này chỉ nên sử dụng trong trường hợp áp dụng khung pháp lý tiến bộ, tức là. khi các quy phạm và tiêu chuẩn có tính chất tiến bộ, ngoài ra, đã được sửa đổi có tính đến các biện pháp đã được hoạch định để giới thiệu thiết bị và công nghệ mới, cũng như cải thiện việc hình thành sản xuất và lao động.

2. Bảng cân đối kế toán. Phương pháp này cung cấp sự phối hợp có mục tiêu giữa các lĩnh vực sử dụng tài nguyên với các nguồn xuất hiện (tiếp nhận) của chúng trong toàn bộ hệ thống cân bằng vật chất, tài chính và lao động được kết nối với nhau.

Khi sử dụng phương pháp này, nhiều số dư khác nhau sẽ được rút ra:

- Vật chất (dư lượng nhiên liệu, điện, thiết bị, vật liệu xây dựng, v.v.);
- lao động (cân bằng lao động, cân bằng thời gian làm việc);
- tài chính (cân đối thu nhập và chi phí tiền mặt, bảng cân đối kế toán, kế hoạch tiền mặt, v.v.);
- phức tạp (cân bằng năng lực sản xuất).

Lập ngân sách thường được gọi là phương pháp bảng cân đối kế toán.

3. Phương pháp lập kế hoạch dựa trên các yếu tố kinh tế và kỹ thuật thường được sử dụng khi lập kế hoạch chi phí sản xuất, bán hàng, chương trình sản xuất và một số phần khác trong kế hoạch của tổ chức (ví dụ: kế hoạch lao động, nhân sự).

Tại phương pháp này bố cục phải tính đến nhiều yếu tố:

- kỹ thuật (giới thiệu thiết bị và công nghệ mới, vật liệu mới, tái thiết và tái trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp, v.v.);
- cải thiện tổ chức sản xuất và lao động;
- -thay đổi về khối lượng sản xuất, danh pháp và chủng loại hàng hóa sản xuất;
- thị trường (lạm phát);
- Các yếu tố đặc biệt gắn liền với đặc thù của tổ chức, quy trình sản xuất, vùng miền.
4. Phương pháp thực nghiệm là việc thiết kế các quy phạm, tiêu chuẩn, mô hình quy hoạch trên cơ sở tiến hành, phân tích các phép đo, thực nghiệm và có tính đến kinh nghiệm của các nhà quản lý, nhà quy hoạch và các chuyên gia khác.
5. Phương pháp tính toán và phân tích dựa trên sự phân chia công việc được thực hiện và tổng hợp các nguồn lực được sử dụng bởi các yếu tố và mối quan hệ, phân tích các điều kiện để chúng tương tác hiệu quả nhất và phát triển các kế hoạch dự thảo trên cơ sở đó.
6. Phương pháp báo cáo và thống kê bao gồm việc lập các kế hoạch dự thảo, báo cáo dựa trên cơ sở, số liệu thống kê và các dữ liệu khác mô tả tình trạng thực tế và điều chỉnh đặc điểm hoạt động của tổ chức.
7. Phương pháp mục tiêu chương trình là phương pháp trong đó mục tiêu được gắn với nguồn lực thông qua chương trình. Phương pháp này sử dụng bộ máy lý thuyết đồ thị. Một cây mục tiêu và nguồn lực đang được xây dựng; kết quả của các tính toán được thực hiện trên chúng là các chương trình cơ bản được thiết lập theo đó nỗ lực và nguồn lực lớn nhất phải được hướng tới.
8. Mô hình kinh tế và toán học sử dụng máy tính và các phương tiện khác.

Bản chất của chúng là tìm ra sự biểu hiện định lượng về mối quan hệ giữa các quá trình kinh tế xã hội, công nghệ và các quá trình khác phức tạp với ít thời gian và tiền bạc hơn. Trong điều kiện hiện đại, hầu hết mọi chỉ tiêu đều có thể được lập kế hoạch bằng phương pháp toán kinh tế. Việc sử dụng nhóm phương pháp này giúp loại bỏ tính chủ quan trong quy hoạch và tăng tính khoa học của quy hoạch. Nhưng việc sử dụng các phương pháp này đòi hỏi sự chính xác mô tả toán học nhiệm vụ kinh tế.

Các phương pháp phổ biến nhất trong điều kiện hiện nay là các phương pháp lý thuyết xác suất (tương quan, hồi quy, lý thuyết trò chơi), lập trình toán học, phương pháp mô phỏng, lý thuyết đồ thị, phương pháp ngoại suy và nội suy, v.v.

Phép ngoại suy có nghĩa là các xu hướng cải tiến tổ chức được hình thành trong quá khứ sẽ mở rộng sang tương lai. Nội suy - tổ chức xác định mục tiêu trong tương lai và dựa trên đó, đặt ra các mục tiêu trung gian.

Trong quá trình lập kế hoạch, không có phương pháp nào đang được xem xét được sử dụng ở dạng thuần túy.

Kế hoạch của tổ chức bao gồm các phần chính sau:

1) chương trình tiếp thị. Nó bao gồm các kế hoạch tiếp thị cho các loại hàng hóa (dịch vụ) chính và cho tất cả các sản phẩm nói chung;
2) chương trình sản xuất. Nó bao gồm các nhiệm vụ liên quan đến sản xuất một số loại hàng hóa nhất định về mặt vật chất và giá trị, có tính đến việc cải thiện các đặc tính chất lượng của chúng;
3) kế hoạch cải tiến khoa học và công nghệ. Nó bao gồm mọi hoạt động chủ yếu liên quan đến việc tạo ra và phát triển sản phẩm mới, giới thiệu thiết bị và công nghệ mới;
4) kế hoạch lao động và nhân sự. Nó bao gồm sự gia tăng năng suất lao động, số lượng công nhân theo loại, quỹ tiền lương, bình quân tiền lương người lao động của doanh nghiệp, bảng cân đối kế toán nhu cầu bổ sung cho người lao động và người lao động;
5) kế hoạch xây dựng cơ bản. Nó bao gồm khối lượng vốn đầu tư, xây dựng và công trình xây dựng, tái trang bị kỹ thuật của tổ chức, vận hành tài sản cơ bản và năng lực sản xuất;
6) kế hoạch hậu cần. Nhiệm vụ của nó là thiết lập nhu cầu sản xuất về nguồn lực vật chất kỹ thuật và các nguồn đáp ứng của họ bằng cách tính toán để giảm mức tiêu thụ cụ thể về tài nguyên, vật liệu, nhiên liệu, năng lượng;
7) kế hoạch chi phí sản xuất, thu nhập và lợi nhuận. Nó bao gồm giá vốn của các loại hàng hóa chính, tổng sản phẩm bán được và thị trường; dự toán chi phí cho nhu cầu sản xuất; lợi nhuận và lợi nhuận theo loại hoạt động và toàn bộ tổ chức;
8) kế hoạch tài chính. Nó bao gồm nhu cầu về vốn lưu động cá nhân và các nhiệm vụ để đẩy nhanh doanh thu của họ; cân đối thu nhập và chi phí; quan hệ với ngân sách, quan hệ tín dụng;
9) kế hoạch phát triển xã hội của nhân viên. Nó bao gồm mọi biện pháp liên quan trực tiếp đến việc cải thiện điều kiện làm việc, nghỉ ngơi và sinh hoạt của nhân viên trong tổ chức;
10) kế hoạch hành động bảo vệ thiên nhiên và sử dụng hợp lý tài nguyên thiên nhiên. Nó bao gồm các lĩnh vực sau: bảo vệ và sử dụng có chừng mực tài nguyên nước; bảo vệ không khí; bảo vệ và sử dụng hợp lý tài nguyên khoáng sản.

Các chỉ số được sử dụng trong lập kế hoạch được chia thành:

- theo nội dung kinh tế - tự nhiên, lao động và chi phí;
- theo mục đích kinh tế - định lượng và định tính (năng suất lao động, năng suất vốn, cường độ vật chất);
- theo phương pháp mô tả đối tượng - tuyệt đối (lợi nhuận) và tương đối (khả năng sinh lời).

Lập kế hoạch kinh tế và kỹ thuật xác định, chỉ đạo và tổ chức tất cả các khía cạnh của hoạt động sản xuất và kinh tế của doanh nghiệp theo các hướng phát triển chính, khối lượng sản xuất, yêu cầu nguồn lực và xác định kết quả cuối cùng. Lập kế hoạch kinh tế và kỹ thuật là cơ sở của việc lập kế hoạch vận hành và sản xuất, bao gồm sự phối hợp về lịch trình Quy trình sản xuất, được thực hiện từ các bộ phận của doanh nghiệp cho đến nơi làm việc, có tính đến trình tự sản xuất sản phẩm, thời gian của chu kỳ xử lý và lắp ráp.

Lập kế hoạch hoạt động (xây dựng kế hoạch chi tiết) kết nối:

1) Lập kế hoạch, bao gồm tất cả các chi tiết của kế hoạch hiện tại của tổ chức và đưa nhiệm vụ đến một phân xưởng, nhân viên, bộ phận cụ thể, v.v. trên cơ sở cá nhân. Đồng thời, các kế hoạch, lịch trình được lập ra trong một tháng, mười ngày, ngày, ca, có khi hàng giờ;
2) Công văn, cung cấp:
- - Kiểm soát hoàn toàn quá trình sản xuất và sửa chữa nhanh bất kì vấn đề có thể xảy ra và sự gián đoạn trong quá trình làm việc tại mỗi nơi làm việc được chỉ định riêng lẻ;
- - hợp lý hóa việc cung cấp các nguồn lực, vật liệu, phôi, công cụ đến nơi làm việc; loại bỏ thành phẩm, chất thải sản xuất; điều khiển hoạt động binh thương thiết bị; cung cấp điện, nhiên liệu, khí nén; quy trình kiểm soát chất lượng.

Cũng có:

1) lập kế hoạch vận hành liên cửa hàng, từ đó đảm bảo các hoạt động phối hợp và tỷ lệ cần thiết giữa các cửa hàng để sản xuất theo trình tự của quy trình công nghệ;
2) lập kế hoạch vận hành nội bộ cửa hàng, từ đó phân bổ công việc giữa các khu vực và nơi làm việc được phân công riêng lẻ. Nhiệm vụ chính của nó là đảm bảo kịp thời thực hiện đầy đủ và chính xác các nhiệm vụ được giao của chương trình sản xuất và duy trì nhịp độ làm việc của tổ chức, các phân xưởng, bộ phận, tổ, công nhân.