Organisatsiooni juhtimise lineaarse struktuuri rakendamise tunnused. Lineaarne juhtimisstruktuur

KURSUSETÖÖ

Distsipliini järgi: "Organisatsiooniteooria"
teemal:
"Juhtimise lineaarne struktuur"

Valmis: üliõpilane
FU, 2 kursust, rühm
UP 3-09
Kachanova Julia

teaduslik nõunik
Petrova Jelena Vjatšeslavovna

Cheboksary 2011

sisu
Sissejuhatus………………………………………………………… ………….…..3
1. peatükk Lineaarse juhtimisstruktuuri teoreetilised alused
5
1.2 Lineaarstruktuuri omadused, eelised ja puudused…………9
2. peatükk Ettevõtte "Makhaon" LLC omadused
2.1 Ettevõtte tegevuse tunnused…………………………………….11
2.2 Makhon LLC personali omadused………………………………..14
2.3 Ettevõtte finantsnäitajad …………………………………………17
2.4 Ettevõtte tulemusnäitajate analüüs……………………….……19
2.5 Ettevõtte juhtimisstruktuur………………………………………… 22
Peatükk 3. Ettevõtte Makhaon LLC juhtimisstruktuuri täiustamise põhisuunad
3.1 Puuduste tuvastamine ettevõttes Makhaon LLC ……………….…27
3.2 Uue organisatsioonilise juhtimisstruktuuri väljatöötamine…………….…30
Järeldus…………………………………………………………………………….37
Taotlused…………………………………………………………………..…….39
Kasutatud kirjanduse loetelu…………………………………………… ..43

Sissejuhatus
Organisatsiooni struktuur on loogiliselt üles ehitatud suhe juhtimistasandite ja funktsionaalsete üksuste vahel. Organisatsiooni juhtimisstruktuuri all mõistetakse omavahel seotud elementide korrastatud kogumit, mis on omavahel stabiilses suhtes, tagades nende arengu ja toimimise tervikuna.
Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, milles osalejate vahel jaotatakse ära juhtimise funktsioonid ja ülesanded. Sellelt positsioonilt on organisatsiooni struktuur juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mis on suunatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki eesmärke, mis on jaotatud erinevate lülide vahel, mille vahelised seosed koordineerivad nende elluviimist. Juhtimisstruktuuril on tohutu mõju juhtimise kõikidele aspektidele, kuna see on seotud juhtimise põhimõistetega – eesmärgid, funktsioonid, protsess, toimimismehhanism, inimeste volitused. Seetõttu pööravad kõikide tasandite juhid suurt tähelepanu konstruktsioonide moodustamise põhimõtetele ja meetoditele, konstruktsioonide tüübi või tüüpide kombinatsioonide valikule, nende ehitamise suundumuste uurimisele, nende vastavuse hindamisele lahendatavatele eesmärkidele ja eesmärkidele.
Otsus organisatsiooni struktuuri kohta tehakse institutsionaalsel tasandil ja protsessi ennast nimetatakse osakondadeks.
Juhtimisstruktuuri elemendid on järgmised:
1. Link – positsioon või jaotus.
2. Ühendused. Juhtimisstruktuuri iseloomustab sidemete olemasolu selle elementide vahel. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalne suhtlus - alluvuskommunikatsioon, tekib mitme juhtimistasandi juuresolekul. Vertikaalsed lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed. Lineaarsed ühendused tähendavad alluvust otsejuhtidele, s.t. kõigis juhtimisküsimustes. Funktsionaalne toimub teatud probleemide rühma allutamisel funktsionaalsele juhile.
3. Juhtimise tasemed. Funktsionaalsete ühenduste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende jaotus osakondade ja töötajate vahel määrab tootmisjuhtimise võimalike organisatsioonistruktuuride tüüpide mitmekesisuse. Kõik need tüübid taandatakse peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, jagunev ja adaptiivne.
Selle kursusetöö eesmärk on läbi mõelda organisatsiooni juhtimisstruktuur, samuti selgitada välja puudused ja võimalused selle parandamiseks. Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati järgmised ülesanded:
- uurida lineaarse organisatsioonistruktuuri teoreetilisi aspekte.
- tõsta esile selle struktuuri omadused.
- kirjeldage ettevõtet
- töötama välja meetmed ettevõtte Makhaon LLC juhtimisstruktuuri parandamiseks

Peatükk 1. Lineaarse juhtimisstruktuuri teoreetilised alused

Lineaarse struktuuri kontseptsioon ja olemus

Joonis 1 Skeem "Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur"

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.
Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris liiguvad otsused mööda ahelat "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on omamoodi selle konkreetse organisatsiooni juhtide hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi.
Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest. 2

1.2 Lineaarstruktuuri omadused, eelised ja puudused
Lineaarsete juhtimisstruktuuride omadused on järgmised:

Funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;
Selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;
Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; juhtide töös peaaegu kõikidel tasanditel domineerib operatiivprobleemide "pööramine" strateegiliste üle;
suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;
Selgelt väljendatud vastutus;
Juhtosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;
Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;
Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;
Tippjuhtide ülekoormus;
Organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus kvalifikatsioonist, isiklikust ja ärilised omadused tippjuhid;

väga tulus kondiitritoodete tootmine ja

pagaritooted,

koogitoodete tootmise liider,
usaldusväärne partner,
kõrgelt kvalifitseeritud mõttekaaslaste meeskond.

2.3 Ettevõtte finantsnäitajad
Kasum on ettevõtte rahas väljendatud tulu investeeritud kapitalilt, mis iseloomustab tema majandustegevuse elluviimise eest makstavat tasu, mis kujutab endast selle tegevuse käigus tekkivate kogutulude ja kogukulude vahet. Kasum ei ole mitte ainult üldistav kulunäitaja, mis iseloomustab ettevõtte finants- ja majandustegevuse tulemusi, vaid ka tegelik rahasäästu allikas. See loob teatud tagatised ettevõtte jätkuvaks eksisteerimiseks, kuna just kasumi kogumine aitab ületada turul kaupade müügiga seotud riski tagajärgi. 3
Kasumiaruande andmete põhjal on võimalik analüüsida ettevõtte tulude ja tulemuste (kasumi) struktuuri. Analüüsi eesmärk on määrata bilansi kasumi üksikute komponentide osakaal selle esinemisel. Ettevõtte majandustulemuste igakülgseks hindamiseks on tabelis 2 toodud näitajate süsteem.
Tabelist 13 on näha, et 2005. aasta bilansiline kasum oli 58480 tuhat rubla, mis on 25277 tuhat rubla. rohkem kui 2004. aasta raamatukasum

2.4 Ettevõtte tulemuslikkuse analüüs

2.5 Ettevõtte Makhaon LLC juhtimisstruktuur
Organisatsioone analüüsides ja kujundades tuleks arvesse võtta nende elementide seost, struktuuri, aga ka nende elementide koostoime mehhanismi teatud eesmärkide ja organisatsiooni etteantud struktuuri raames. Organisatsiooniline struktuur ja organisatsiooniline mehhanism kõigis nende ilmingutes moodustavad organisatsioonilised juhtimisvormid.
Järgmisena kaaluge ettevõtte Makhaon LLC juhtimise korraldamist.
Majandusjuhtimise jaoks on suur tähtsus ettevõtte ratsionaalse tootmisstruktuuri loomisel. Makhaon LLC tootmise organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 2.
Ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur peegeldab lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimistasandite koosseisu ja alluvust, ettevõttes Makhaon LLC on juhtimisstruktuuril lineaar-funktsionaalne vorm (joonis 3). Seda tüüpi ettevõtte organisatsioonilise struktuuriga (lineaar-funktsionaalne) abistab otse direktorile alluvat otsejuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel spetsiaalne juhtimisaparaat, mis koosneb funktsionaalsetest üksustest (osakonnad, rühmad). Sellised divisjonid teevad oma otsuseid kas tippjuhi kaudu või viivad need otse eriteenistuste või madalama taseme üksikute esinejate juurde. Funktsionaaljaoskondadel ei ole õigust iseseisvalt tootmisdivisjonidele tellimusi anda.
Ettevõtte juhtimist juhib käsuühtsuse alusel direktor. Juhtstruktuuril on lineaar-funktsionaalne vorm. Kõik alluvad juhid alluvad direktorile. Loodud on ühtne vertikaalne juhtimisliin ja otsene tee alluvatele aktiivseks mõjutamiseks. Sellise juhtimisstruktuuri eeliseks on lihtsus, töökindlus ja ökonoomsus. Sel juhul peaks juht hõlmama ettevõtte kõiki aspekte.
Funktsionaalsed divisjonid teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust, valmistavad ette valikuvõimalusi tootmisprotsesside juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks, vabastavad liinijuhid finantsarvutuste planeerimisest, tootmise logistika ja muudest küsimustest.

Makhaon OÜ
pagaripood

Bageli pood
piparkoogipood
suhkrupood
koogipood
Maiustuste pood
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 1
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 2
Mehhaniseeritud pagaritöökoda nr 3

Joonis 2 Makhaon LLC tootmise organisatsiooniline struktuur

Makhaon LLC peadirektor
Peainsener
Peaökonomist
Personali- ja müügidirektori asetäitja
jne.................

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel 3.2. See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Joonis 3.2. Lineaarse juhtimisstruktuuri skeem vastavalt põhimõttele "tulemus - kolmnurk"

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide objektipõhisest jaotusest, kellest igaüks teeb igat liiki töid, arendab ja teeb selle objekti juhtimisega seotud otsuseid. Lineaarse juhtimisstruktuuri tulemuslikkuse hindamine on kolmnurga kujuline (vt joonis 3.2).

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. moodustatakse (näiteks osakonnajuhataja, osakonnajuhataja, kaupluse juhataja või objektimeister, insener, tsehhijuhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi täitjale, minnes mööda nende otsesest ülemusest, kuna see teine ​​on "minu" ülemuse boss. Skemaatiliselt võib lineaarset juhtimisstruktuuri kujutada joonisel fig. 3.3.

Joonis 3.3. Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri skeem

Nagu näha jooniselt fig. 3.3, lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides kõige madalamal juhtimistasandil (sektsioon, brigaad jne).

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem kokku pandud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 3.1).

Tabel 3.1

Lineaarse struktuuri tõsiseid puudusi saab teatud määral kõrvaldada

Lihtsaim organisatsiooniline struktuur on lineaarne (joonis 8.1). Selle põhiprintsiibid on järgmised: kõik juhtimisfunktsioonid on koondatud ettevõtte juhile, personali otsene allutamine juhile 5-10 inimesega (olenevalt olukorrast), hierarhia ja käsu ühtsus, liini universaalsus. juht.

Joonis 1. Ettevõtte juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised:

funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

selge vastutus;

· täitevüksuste kiire reageerimine kõrgemate isikute otsestele juhistele.

esinejate tegevuse koordineerimine;

Tõhusus otsuste tegemisel;

organisatsioonivormide lihtsus ja suhete selgus;

Minimaalsed tootmiskulud ja minimaalsed toodete maksumus;

Lineaarse struktuuri puudused:

Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

Paindlikkuse ja muutuvate olukordadega kohanemisvõime puudumine;

Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

Kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;

· suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

tippjuhtide ülekoormus;

· organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Seega ei seisne märgitud puudused juhtimise konkreetse lineaarse organisatsioonilise struktuuri tasandil, vaid ettevõtte töökorralduse tasandil ning neid saab kõrvaldada, asendades mõned bürokraatlikud elemendid majanduslike omadega.

Järeldus: seda saab tänapäevastes tingimustes laialdaselt kasutada, kuid see nõuab kaasaegsete meetodite kasutamist ettevõtte kui terviku töö korraldamiseks.

Lineaarne juhtimisstruktuur on lihtne ja kergesti mõistetav. Kõigi osalejate selgelt määratletud õigused ja kohustused loovad tingimused kiireks otsuste tegemiseks.

Ettevõtte kasvades muutub tehnoloogia keerukamaks ja toodetavate toodete valik laieneb, tekib vajadus luua ettevõtte struktuuris täiendavaid funktsionaalseid jaotusi, mis lahendavad üldisi ja funktsionaalseid ülesandeid.

Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist. Iga tootmis- või juhtimisüksust juhib juht, kes koondab kõik juhtimisfunktsioonid ja otsustusõigused tema kätte. Käsu ühtsuse põhimõte on selgelt väljendatud; juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase; funktsionaalsete spetsialistide volitused on tähtsusetud, nad on oma olemuselt nõuandvad.

Funktsionaalne struktuur. Funktsionaalse struktuuriga (joonis 8.2) on funktsionaalüksuste juhid spetsialiseerunud teatud tegevusvaldkonnale ja vastutavad vastavate funktsioonide täitmise eest, annavad tootmisüksustele otse korraldusi nende pädevusse kuuluvates küsimustes. Funktsionaalse struktuuri peamisteks eelisteks on spetsialistide otsene mõju tootmisele, juhtimise kõrge tase spetsialiseerumine, tehtud otsuste põhjalik arendamine ja põhjendamine.

Riis. 8.2. Funktsionaalse struktuuri skeem. Ringid tähistavad esinejaid

Peamine puudus on keerukus ja ebaefektiivsus (palju jaotusi ja järelikult ka juhtimiskanaleid).

Kogemused näitavad, et funktsionaalset struktuuri on soovitatav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes tingimustes. välised tingimused ja nende toimimise tagamiseks nõuavad nad standardsete juhtimisülesannete lahendamist. Seda tüüpi ettevõtted on näiteks metallurgia-, kummitööstuses ja toorainet tootvates tööstusharudes.

Sellel süsteemil on kaks varianti: kaupluse juhtimisstruktuur, mida iseloomustab funktsionaalsete üksuste loomine kaupluse juhi alla kõige olulisemate tootmisfunktsioonide täitmiseks, ja kauplusteta juhtimisstruktuur, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab jaotus mitte kauplusteks, vaid sektsioonidesse.

Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust.

1. Plussid:

• eemaldades suurema osa koormusest kõrgeim tase juhtimine;
• mitteametlike sidemete arendamise stimuleerimine struktuuriplokkide tasandil;
• generalistide vajaduse vähendamine;
• eelmise plussi tulemusena - toodete kvaliteedi parandamine;
• saab võimalikuks peakorteri allstruktuuride loomine.

• ettevõttesisese suhtluse märkimisväärne komplikatsioon;
• suure hulga uute teabekanalite tekkimine;
• võimaluse tekkimine rikete eest vastutuse ülekandmiseks teiste osakondade töötajatele;
• raskused organisatsiooni tegevuse koordineerimisel;
• suundumus ületsentraliseerimisele.

Divisjoni struktuur. Praegu toimub tööstusriikides lineaar-funktsionaalsest struktuurist kõrvalekaldumine (selle organisatsiooni klassikaline tüüp on säilinud ainult traditsioonilistes ärivaldkondades tegutsevates väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes).

Suurettevõtete hulgas domineerib organisatsioonilise struktuuri divisjonitüüp (joonis 8.3). Ekspertide hinnangul on 500 suurimast Ameerika ettevõttest 95% jaotatud juhtimisstruktuur. Seda tüüpi organisatsioonilisele struktuurile ülemineku tinginud tegurid on järgmised: mitmekesistamise suurenemine ettevõtlustegevus, juhtimise spetsialiseerumine, rahvusvaheline tööjaotus, keskastmejuhtide teadlikkuse, enesehinnangu ja ootuste kasv jne.

Riis. 8.3. Jaotusstruktuuri skeem

Divisjonilist organisatsioonilist struktuuri iseloomustab juhtimisfunktsioonide detsentraliseeritus: tootmisüksustel on autonoomsed struktuurid, mis täidavad peamisi juhtimisfunktsioone (raamatupidamine, planeerimine, finantsjuhtimine, turundus jne). See võimaldab tootmisüksustel lahendada iseseisvaid ülesandeid, mis on seotud oma toodete arendamise, tootmise ja turustamisega. Samal ajal saab ettevõtte tippjuhtkond keskenduda strateegiliste probleemide püstitamisele ja lahendamisele.

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone). Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete (toodete või teenuste) järgi - toote spetsialiseerumine; keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine; teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.

Jaotatud struktuuri eelised:

· tagab sadade tuhandete suurusjärgus töötajate koguarvuga mitmekesiste ettevõtete ja territoriaalselt kaugemate allüksuste juhtimise;

· tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;

· osakondade iseseisvuse piiride laienemisega muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;

Tihedam suhe tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;

osakondade peakorteri struktuuride eraldamine ettevõtte peakorterist;

Peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu esineb hierarhilistele struktuuridele omaseid puudujääke - bürokraatia, juhtide ülekoormus, halb suhtlus osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;

· funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;

· Osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne peakorteri struktuur koos kõigi nende puudustega.

Järeldus: jaotatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

Maatriks (programm - siht) juhtimisstruktuur

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahesuguse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus otsestele allüksuste, osakondade ja talituste juhtidele. Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.

Maatriksstruktuuri eelised:

parem orienteerumine projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;

· efektiivsem igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse tõstmise võimalus;

paindlikumaks ja tõhus kasutamine organisatsiooni personal, töötajate eriteadmised ja pädevus;

· projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;

Projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;

· mis tahes töö vormistatakse organisatsiooniliselt, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;

· väheneb reageerimisaeg projekti või programmi vajadustele, kuna on loodud horisontaalne suhtlus ja ühtne otsustuskeskus.

Maatriksstruktuuride puudused:

Raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);

· osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;

· kõrged nõuded grupis töötavate töötajate kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;

· sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;

Funktsionaalsetes üksustes vastuvõetud reeglite ja standardite rikkumise võimalus projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Järeldus: maatriksstruktuuri juurutamine annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivkultuuri ja töötajate kvalifikatsiooni tase, vastasel juhul võib juhtimine laguneda (Toyotas võttis maatriksstruktuuri juurutamine aega umbes 10 aastat). Kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideede elluviimise tõhusust sellises struktuuris on tõestanud Toyota praktika.

Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur.

Töötajate arvu edasise suurenemisega on ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks juba vajalik ettevõtte kvalitatiivne struktuurne ümberstruktureerimine - peakontori (lihtsamal juhul assistent) loomine tõhusamaks juhtimiseks. ettevõttest (lineaarne personali organisatsiooniline struktuur). Põhimõtteliselt on see võimalik ka ühel hierarhia tasandil.

Lineaarse personaliga organisatsioonilise struktuuri korral töötab peakorter ainult koos juhiga ja ei tööta allüksustega. Ettevõtte laienemisega, funktsioonide laienemisega, juhi poolt koos peakorteriga lahendatavate küsimuste suurenemisega algab uuesti juhataja ülekoormus. Pea- ja peakorteri vaheline horisontaalne ühendus muutub ettevõtte kitsaskohaks, ettevõtte majanduslik efektiivsus hakkab langema.

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

· sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;

mõningane tippjuhtide mahalaadimine;

väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;

· Personaliüksuste võimestamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur heaks esimeseks sammuks tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

· ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;

kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;

· sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Struktuur võimaldab, kuigi piiratud määral, kehastada kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideid.

Väljapääs on funktsionaalsete üksuste loomine, mis ei tööta mitte ainult koos juhiga, vaid otse kõigi struktuuriüksustega, seega liigume lineaar-funktsionaalsele organisatsioonistruktuurile.

Lineaarne - funktsionaalne struktuur .

Lineaarse personaliga organisatsioonilise struktuuriga ettevõtte suuruse suurenemisega suureneb tekkivate probleemide arv, mis vajavad lahendamist, peakontor kasvab ja juhi töökoormus muutub taas ülemääraseks.

Väljapääs on funktsionaalsete jaotuste loomine. Tekkivaid küsimusi ei käsitleta mitte juhi, vaid struktuuriüksuste tasandil. Samal ajal arutavad struktuuriüksused koos funktsionaalsetega esilekerkivaid küsimusi ja valmistavad ette otsuste eelnõusid, ilma juhiga eelnevalt ühendust võtmata. Ta saab samal ajal mitte küsimusi, vaid ainult vastuseid - ettevalmistatud otsuse eelnõusid.

Koos liinijuhtidega (direktorid, filiaalide ja kaupluste juhid) töötavad funktsionaalsete osakondade (planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine) juhid, kes koostavad kavandite, aruannete kavandeid, mis pärast liinijuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks.

Selles struktuuris on funktsionaalsete üksuste tähised soovituslikud. Nemad koos liinijaoskondadega koostavad ainult otsuste eelnõusid. Lõppkokkuvõttes teeb lõpliku otsuse ettevõtte juht, kuid kogu nende otsuste rutiinne ettevalmistamine toimub juba ilma temata, madalamatel struktuuritasanditel.
Võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga organisatsioonilise struktuuriga, üldkulud endiselt kasvavad, kuid ettevõtte majandusliku efektiivsuse kasv saavutatakse tehtavate otsuste kvaliteedi edasise parandamise ja nende vastuvõtmise aja lühendamisega.

Funktsionaalseid teenuseid saab korraldada nii projekteerimispõhiselt kui ka muudel alustel, saades samal ajal uued organisatsioonilised struktuurid. Noh, struktuur võib olla mitte ainult kahemõõtmeline, vaid ka mitmemõõtmeline.
Ettevõtte suuruse edasisel suurenemisel ei pruugi juht ja funktsionaalsed üksused aga enam suureneva töömahuga toime tulla, otsustusprojektide voo suurenedes väheneb ettevõtte majanduslik efektiivsus ning üleminek vaja on funktsionaalseid või laiemas mõttes maatriksorganisatsiooni struktuure.

Lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri peamine ulatus on väikesed ja keskmise suurusega üldettevõtted

Toote organisatsiooniline struktuur.

Tootedivisjoni organisatsioon (Joonis 11.4) on üks esimesi divisjonistruktuuri vorme ja tänapäeval kasutavad enamus suuremaid mitmekesiste toodetega tarbekaupade tootjaid tooteorganisatsiooni struktuuri.

Jaotus - tootehaldusstruktuuri kasutamisel luuakse põhitoodete jaoks osakonnad. Iga toote (teenuse) tootmise ja turustamise juhtimine antakse üle ühele isikule, kes vastutab seda tüüpi toote eest. Talle alluvad abiteenistuste juhid.

Toote (kauba) organisatsiooniline struktuur iseloomustab asjaolu, et juhil on võime koordineerida ja kontrollida kogu tootega (grupi, kaubaperekonnaga) tehtavat tööd, teades hästi selle turuvõimalusi. Puudused: suur konfliktide võimalus ebaselge võimude lahususega, toote rakendamine funktsionaalsete juhtide poolt.

Toote struktuur muudab uute toodete väljatöötamise lihtsaks, tuginedes konkurentsile, tehnoloogia täiustamisele või klientide rahulolule.

Projektijuhtimise struktuur

Projektstruktuuri ülesehitamise põhiprintsiibiks on projekti mõiste, mille all mõistetakse mis tahes sihipärast muudatust süsteemis, näiteks uue toote väljatöötamist ja tootmist, uute tehnoloogiate kasutuselevõttu, rajatiste ehitamist jne. Ettevõtte tegevust käsitletakse kui käimasolevate projektide kogumit, millest igaühel on kindel algus ja lõpp. Iga projekti jaoks eraldatakse tööjõu-, finants-, tööstus- jne ressursse, mida juhib projektijuht. Igal projektil on oma struktuur ning projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, töö planeerimist ja korraldamist ning teostajate tegevuse koordineerimist. Pärast projekti valmimist laguneb projekti struktuur ja selle komponendid, sealhulgas töötajad, lähevad sisse uus projekt või lõpetada (kui nad töötasid lepingu alusel). Vormilt võib projektijuhtimise struktuur vastata brigaad (ristfunktsionaalne) struktuur ja divisjoni struktuur , milles teatud divisjon (osakond) ei eksisteeri püsivalt, vaid projekti kestuse jooksul.

Projekti struktuur (joonis 3) on oma organisatsioonis täiesti vastupidine maatriksstruktuurile. Siin moodustavad projektimeeskonnad justkui oma ajutised üksused, mis on loodud projekti ajaks ja mida juhivad projektijuhid. Sellise organisatsiooni juures täidavad funktsionaalsed üksused projektidega seoses teenindusfunktsiooni, st pakuvad neile teenuseid näiteks tehniline abi või raamatupidamisteenused. Funktsionaalsed osakonnad täidavad ka projektide vahel dünaamiliselt ümber jaotatud ressursside kogumi rolli (näiteks spetsialistid). Projekti struktuuris on meeskonnaliikmed keskendunud ainult projekti eesmärkide saavutamisele ja annavad aru ainult selle juhile.

Sellise organisatsiooni puhul on projekt tegelikult ettevõtte filiaal, samas kui “seadused”, mille alusel töötaja projekti raames tegutseb, määrab täielikult projekti juhtkond. Selline struktuur on efektiivne suurte, ettevõtte jaoks oluliste projektide puhul, mis reeglina kestavad üle kahe aasta.

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

· suur paindlikkus;

· Juhtivate töötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimise struktuuri puudused:

väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;

ressursside jagamine projektide vahel;

ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;

organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus on vähe samaaegseid projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

Äriüksuste juhtimine (BUM)

Maatriksorganisatsiooni struktuuri ja jaotatud organisatsioonistruktuuri sümbioos on võrgustiku organisatsiooniline struktuur, mida iseloomustab lineaarsete struktuuriüksuste kõrge autonoomia (kuni nende registreerimiseni juriidiliste isikute poolt) koos range funktsionaalregulatsiooniga teatud valdkondades.

Võrgustiku organisatsioonilise struktuuri näide on äriüksuste juhtimise (BUM) tehnoloogia ja finantsjuhtimise struktuur. See põhineb täieliku sisemise kuluarvestuse juurutamisel - tööjõu vahetulemuste ettevõttesisene ostmine ja müük ning sisemise ja välise konkurentsi kujundamine ettevõttes.

Joonis 6. Organisatsiooni- ja finantsjuhtimisstruktuur Business Unit Management (BUM) (juhtimine äriüksuste abil).

Sellel joonisel olevad punktiirjooned peast (või võimalikest funktsionaalsetest üksustest) ei ole direktiivid, vaid "mängureeglid" - pikaajalised sätted ja määrused. Horisontaalsed punktiirjooned – lepingulised suhted struktuuriüksuste (siseturg) ning osakondade ja välisturu vahel.

Iga struktuuriüksus (äriüksus) on iseseisev struktuuriüksus, mis on täiskuluarvestusel. Igal äriüksusel on määratletud tegevusvaldkond ja mõned "mängureeglid", kuid muidu on see sõltumatu. Ta ostab teiste äriüksuste toodangut ja müüb oma töö toodangut teistele, mitte ainult ettevõtte siseturul. Kui välisturu tingimused on tema jaoks soodsamad, võib ta keelduda teiste äriüksuste teenustest ja töötada välisturul.
Selline struktuur sunnib kõiki äriüksusi pidevalt välisturul silma peal hoidma. Niipea, kui ta oma hindu paisutab, võib ta end kohe ilma sisemiste korraldusteta leida, pankrotti minna, laiali saada. Motivatsioon äriüksuse majandustulemuseks on väga tugev. Aga see motivatsioon on peamiselt hetketulemuse nimel, tuleb isegi otsida võimalusi ("mängureeglitest"), kuidas seda kallutatust parandada.
Äriüksuste tugev finantsmotivatsioon suurendab omakorda ettevõtte majanduslikku efektiivsust. Kuid ettevõtte juhitavus on praktiliselt kadunud - äriüksused on iseseisvad. Ettevõte lakkab tegelikult töötamast ühtse ettevõttena, mille missioon, strateegia, plaanid saavutada strateegilisi tulemusi. Need küsimused pakuvad äriüksustele vähe huvi.
Venemaal kasutasid seda organisatsioonilist juhtimisstruktuuri sotsialismilt kapitalismile ülemineku perioodil mõned suured ettevõtted ja pangad, kuid siis loobusid sellest peaaegu kõik ettevõtted. See ei vasta kaasaegsele juhtimisfilosoofiale, mis keskendub ettevõtte missioonile, visioonile ja strateegilistele eesmärkidele.

Innovatsiooni-tootmise juhtimisstruktuur.

Uuenduslik – tootmisjuhtimisstruktuur – juhtimisstruktuur, mis võimaldab eraldada:

· - uuenduslikke funktsioone täitvate osakondade juhtimine: strateegiline planeerimine, uute toodete arendamine ja ettevalmistamine;

· - väljakujunenud tootmise ja meisterdatud toodete turustamise igapäevane operatiivne juhtimine.

Innovatiivsete tootmisettevõtete (IPP) all mõistetakse ühtseid organisatsioonilisi ja majanduslikke struktuure, mis koosnevad teadusorganisatsioonidest, tootmisettevõtetest, tooraine, materjalide ja komponentide tarnijatest, tarbijatest. valmistooted, samuti teadusmahukate kõrgtehnoloogiliste toodete arendamiseks, tootmiseks ja müügiks loodud transpordi- ja laosüsteemide süsteemid.

Innovatsiooni- ja tootmiskompleks on organisatsiooniliselt ja rahaliselt omavahel seotud innovatsiooniorganisatsioonide ja tootmisettevõtete kogum, samuti innovatsioonitegevuse infrastruktuuri subjektid, mis on ühtne majandussüsteem, mis ühendab teaduslikke, tehnilisi, tehnoloogilisi, tootmis-, finants- ja teaberessursse. innovatsiooni- ja tootmistegevuse eesmärkide saavutamiseks ning ühiseks efektiivseks arendamiseks, mis põhineb turu innovatsioonivajaduste rahuldamisel.

Innovatsiooni- ja tootmiskompleksid on koondunud kindlale territooriumile, reeglina tegutsevad nad regionaalse innovatsioonisüsteemi või mitme haldusterritoriaalse üksuse raames. Innovatsiooni-tootmise-kompleksi definitsiooni iga aspekti on vaja üksikasjalikult iseloomustada.

1. aspekt. Nimetus "innovatsioon-tootmine" viitab kompleksi uuenduslike ja tootmisomaduste kombinatsioonile. See on tingitud nende samaväärsusest, tihedast vastastikusest sõltuvusest, vastavusest uuenduste arendus- ja tootmisprotsessile.

2. aspekt. Suhted kui kompleksi lahutamatu tunnus on jagatud kahte tüüpi - organisatsioonilised ja rahalised. Need võimaldavad teil siduda innovatsiooni- ja tootmiskompleksis osalejaid, määrata nende volitused, kohustused, tegevuse iseloomu, täidetavad funktsioonid.

Organisatsioonilised suhted määratakse innovatsiooni- ja tootmiskompleksi juhtimissüsteemi, selle struktuuri, osalejate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide ning organisatsiooniliste protsesside otseste ja tagasisidesidemete kaudu. Finantssuhted avalduvad vastastikuste finantshuvide, rahavoogude, finantstulemuste ja nende jaotamise mehhanismi kaudu. Lisaks nendele suhetele on innovatsiooni- ja tootmiskompleksis osalejatel hulk muid seoseid - info, turundus, ressurss jne.

3. aspekt. Innovatsiooni- ja tootmiskompleksi koosseisu määravad selles osalejad.

Innovatsiooni- ja tootmiskompleksis osalejad on:

1) Uuenduslikud organisatsioonid on organisatsioonid ja ettevõtted, mille põhieesmärk on uuenduste arendamine ja juurutamine turu vajaduste rahuldamiseks ja kasumi teenimiseks.

2) Tootmistehased uuendustegevuse juhtimine või innovatsiooniprotsessi elluviimises osalemine.

3) Innovatsiooni infrastruktuuri subjektid on organisatsioonide ja tugistruktuuride kogum uuendustegevus innovatsiooniprotsesside juriidiliste, materiaalsete, finantsiliste, organisatsiooniliste, metoodiliste, teabe-, haridus- ja konsultatsiooniteenuste alusel. Need üksused ei ole alati uuenduste loomisega otseselt seotud, vaid on abiorganisatsioonid.

4. aspekt.Ühtsus majandussüsteem See väljendub selles, et innovatsiooni- ja tootmiskompleksil on süsteemsed omadused ja seda saab käsitleda ühtse majandussüsteemina selle allsüsteemide - ettevõtete, uuenduslike organisatsioonide ja uuendustegevuse toetamise subjektide - innovatsiooni- ja tootmistegevuse juhtimiseks.

Aspekt5. Kompleksi integratsiooni olemuse määrab selle olemus, kuna see ühendab mitut äriüksust. Definitsiooni järgi on integratsioon [lat. integreerimine - taastamine, täisarvust täiendamine - tervik] - see on mis tahes osade liitmine tervikuks.

Aspekt6. Innovatsiooni- ja tootmiskompleksi ressursse tuleks käsitleda omavahel kombineerituna.

7. aspekt. Innovatsiooni- ja tootmistegevuse eesmärke käsitletakse üksteise suhtes, mitte eraldi seatud innovatsioonieesmärkide ja tootmiseesmärkidena. See on oluline kompleksi kõikide tegevusliikide ühtsuse saavutamiseks, selle strateegia, toimimis- ja arengusuundade määramiseks ning selge eesmärkide hierarhia esiletoomiseks.

Innovatsiooni- ja tootmiskompleksi olemus on paljude innovatsiooni- ja tootmistegevuse elementide, nende mikro- ja makrokeskkonna ruumilis-ajaline kombineerimine uuenduslike projektide ja programmide arendamiseks ning nende rakendamiseks tootmises, et saavutada kumulatiivne innovatsioon. ja tootmisefekt ning kvalitatiivne muutus majandustegevuses.

Innovatsiooni- ja tootmiskompleksi iseloomustamiseks määratleb autor selle sisu kirjeldamiseks mitmeid lähenemisviise:

1) see on omavahel seotud alamsüsteemide, komponentide ja uuendusliku tootmise iseloomuga elementide kogum ning igal allsüsteemil on nii tootmis- kui ka uuenduslikud omadused;

2) see on subjekti ja kontrolliobjekti interaktsioon, mida saab käsitleda kompleksi hierarhia erinevatel tasanditel;

3) see on osa keerukamast majandussüsteemist, mis toimib koos teiste komponentidega ja allub oma ühisele eesmärgile; samas ilmneb iga innovatsiooni- ja tootmiskompleksi alamsüsteem madalama taseme keeruka süsteemina;

4) tegemist on omavahel seotud innovatsiooni- ja tootmistegevuse äriprotsesside kompleksiga, mis kasutab olemasolevaid ressursse ja tingimusi kavandatud tulemuste saavutamiseks;

5) see on ühtne innovatsiooni- ja tootmistsükkel uuenduslike ideede väljatöötamisest kuni uuenduste laiendatud tootmiseni, mis on varustatud teabe, metoodika, ressursside, regulatiivsete materjalidega;

6) see on paindlik mehhanism paljude innovatsiooni- ja tootmistegevuse elementide koostoimeks, mis töötab pidevalt, selgelt ja eesmärgipäraselt ning pärsib esilekerkivaid riske;

7) see on intellektuaalomandil, innovatsiooni- ja tootmispotentsiaalil, inimkapitalil, tootmisressurssidel põhineva majandussüsteemi arengu allikas.

Tõhusalt toimiva innovatsiooni- ja tootmiskompleksi olemus on ühendada oma tootmis- ja innovatsioonielemendid, koordineerida nende tegevust, hoida korras innovatsioonitaristut ning määrata kindlaks võimalused innovatsiooni- ja tootmistegevuse efektiivsuse pidevaks tõstmiseks. Selleks on vaja analüüsida ja hinnata tipptasemel kompleks, teha kindlaks positiivsed ja negatiivsed aspektid, töötada välja paljutõotavad arengusuunad.

Kaasaegsete organisatsioonistruktuuride tüübid on järgmised: horisontaalsed, mitmemõõtmelised, võrgu-, kesta-, virtuaalsed, fraktaalstruktuurid. Ehituse tunnuste järgi võib eristada ka rõngasstruktuuri, “ratast”, tähte, mitmikühendusega, rakulisi, segastruktuure.

Tuleviku ettevõtted.

võrgustiku organisatsioonid. Võrgustiku organisatsioonilised struktuurid

Üleminek kaasaegsetele juhtimismeetoditele on lahutamatult seotud võrguettevõtete, võrgustiku organisatsiooniliste struktuuridega. Ees ootab võrguettevõtete ja uusi juhtimispõhimõtteid tunnistavate ettevõtete võrgustike ajastu.

Uue sajandi alguseks on võrgustiku põhimõtete kasutamine ettevõtete organiseerimisel saamas lääneriikide juhtimise juhtivaks suunaks. See on tingitud järgmistest asjaoludest:

Pidevad muutused väliskeskkonnas ja ettevõtete vajadus nende muutustega kohaneda;

Ettevõtete tootmis- ja äritegevuse pidev komplitseerimine;

Ajafaktori tähtsuse suurendamine (tegevuste efektiivsuse tõstmine eeldab uut lähenemist tootmis- ja juhtimismeetoditele);

Ettevõtte ruumi laiendamine (kui ta tahab ellu jääda, peab ta väga kiiresti laiendama oma turgu riiklikule ja seejärel globaalsele tasandile);

Üldtunnustatud koostöövormide vähene efektiivsus lahendamisel rasked probleemid majanduslik tegevus;

Püüdlus autonoomsete töövormide poole;

Organisatsioonidevaheliste teabe- ja kommunikatsioonisüsteemide olemasolu.

Nagu eespool märkisime, on inimkond jõudnud oma arengu uude etappi - "infoühiskonna ülesehitamise etappi" ja Infoühiskond saab iseloomustada järgmisi funktsioone mis loovad vajalikud tingimused võrgu- ja virtuaalettevõtete tekkeks:

Igal isikul või isikute rühmal on igal pool ja igal ajal automaatsete sidesüsteemide kaudu vaba juurdepääs mis tahes teabele, mida nad vajavad;

Iga inimene või isikute rühm võib kasutada kaasaegset infotehnoloogia nende ees seisvate probleemide lahendamiseks;

Igal isikul, isikute rühmal või ühiskonnal tervikuna on olemas vajalikud tehnilised vahendid, infrastruktuur ja sotsiaalne baas vajaliku teabe tootmiseks ja taasesitamiseks.

Võrgusüsteemid peegeldavad seoseid ettevõtete sise- ja väliskeskkonna elementide vahel.

Mõiste " võrgustumine ” tähendab võrgustiku moodustamise meetodit selle sõlmede ja linkidega, et saavutada eesmärgid vastavalt partnerite vajadustele ja ootustele ning äritingimustele.

Võrgustikumudel on loodud lihtsalt maailma muutma, see on ühtviisi rakendatav nii potentsiaalsete ressursside kui ka ettevõtete ja kontsernide vahelise organisatsioonisisese koostöö mudelina.

Loomise ajal võrguettevõtted Tootmisprogrammide paindlikumaks rakendamiseks jagatakse ettevõte majanduslikult ja mõnikord ka juriidiliselt iseseisvateks keskusteks (majandusüksused, osakonnad, tootmissegmendid, kasumikeskused). Föderaalsed struktuurid asendavad tsentraliseeritud struktuure.

Võrgud ettevõtetelt saab esindada kahe organisatsioonilise mudeliga:

Suurettevõtte ümber moodustuv võrgustik . Sel juhul koondab suurettevõte, mis on võrgustiku tuumik, enda ümber väiksemaid ettevõtteid, juhendades neid teatud tüüpi tegevusi tegema. Suurettevõte domineerib äritegevuses peamise kliendina ja võrgustik muutub hierarhiliseks. Väikeettevõtted muutuvad kiiresti sõltuvaks võimsamast partnerist.

Sarnase suurusega ettevõtete võrgustik. Enamik võrgustunud ettevõtteid on juriidiliselt iseseisvad, kuid majanduslikult toetavad üksteise stabiilsust, mis on kõigile väga oluline.

Eraldi tüübid võrgustikutegevust saab üle kanda teistele ettevõtetele, mis on spetsialiseerunud näiteks turundusuuringutele, tooraine ja materjalide tarnimisele, raamatupidamisaruannete koostamisele, värbamisele ja täiendõppele, ühe tegevusala või ettevõtete grupi toodete müügijärgsele teenindusele. Üldiselt saab ettevõte vabaneda paljudest tegevustest ja koondada kõik ressursid oma prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, oma ainulaadsetele protsessidele. Valdkonnad, mis on ettevõttele ainulaadsed, on valdkonnad, mis võivad sisaldada ettevõtte konkurentsieelist, eelkõige teadus- ja arendustegevus ning tootmisprotsess.

Sellest tulenevalt on võrgustamisstrateegia võrreldav oma tootmistegevuse kitsendamise meetoditega, kui ettevõte lõpetab teatud valdkondadega iseseisvalt tegelemise ja annab need üle välistele tegijatele. Mõnikord usaldatakse ise toodete valmistamine väliste tegijate hooleks, antud juhul on tegu nn koorefirmadega.

Eelised on piisavalt olulised. Loetleme need:

Ettevõtete kohanemisvõime muutuvate tingimustega, kiire reageerimine muutuvatele turutingimustele;

Ettevõtte tegevuse koondamine prioriteetsetele spetsialiseerumisvaldkondadele, ainulaadsetele protsessidele;

Kulude oluline vähenemine, nende ratsionaalne struktuur ja tulude kasv;

Madal tööhõive, oskustööjõu kasutamise dubleerimise kaotamine;

külgetõmme ühistegevus parimate partnerite võrgustikus teisejärguliste esinejate kasutamise välistamine.

Võrgustruktuuride atraktiivsus tuleneb väga kõrgest majandusnäitajad, mis omakorda on tingitud kahest tegurist – organisatsioonivõrgustiku kompetentsusest ja efektiivsusest.

Võrgustruktuurid on ideaalne kool ettevõtte töötajate kompetentsi tõstmiseks. Teatud probleemide lahendamisse kaasatakse ju parimad tegijad. Selline võrguettevõttele omane elitaarne koostööpõhimõte välistab teisejärguliste tegijate kasutamise, kuigi viimased töötavad samas ettevõttes.

Kõnealuste ettevõtete efektiivsuse tagab madal tase ja ratsionaalne kulustruktuur. Võrgud kõrvaldavad tööjõu ja võimsuse dubleerimise erinevad valdkonnad. Nii saab vältida kõrgeid kogukulusid lõpptoodete tootmiseks.

Võrguettevõtted, on võrgustruktuuridel optimaalne kulustruktuur. Samal ajal on ettevalmistus- ja lõpptööde kulud kergesti minimeeritavad. Kulude vähendamine saavutatakse ka sellega, et võrgustruktuure koormavad vähem nn poliitilised organisatsiooniüksused, kuhu kuuluvad ettevõtte nõukogu, tootmisnõukogu, lepitusrühmad jne. Erinevalt tavaettevõtetest on nad keskendunud eelkõige sihipärasele tegevusele ja palju vähemal määral poliitiliste küsimuste lahendamisele.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur on lihtsaim bürokraatlik hierarhiline juhtimisstruktuur. kõige lihtsamal kujul koosneb see ettevõtte juhist ja mitmest alluvast töötajast, suurettevõtetel võib aga olla kuni 3-4 või isegi enama hierarhia tasandit.

Skeem 1. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsed struktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses saksa sotsioloogi Max Weberi poolt sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi, kes võttis kasutusele ratsionaalse bürokraatia mõiste – seaduste, põhimõtete ja kriteeriumide kogumi hierarhilise või bürokraatliku juhtimisstruktuuri jaoks. allpool on mõned neist.

1. Tuleks kehtestada seaduste kogum, mis nõuab organisatsiooni liikmetelt kuulekust.
2. Ametikohad moodustavad hierarhilise struktuuri, samas kui kontrolliõigused on sätestatud.
3. Juhtimistöö põhineb kirjalikel dokumentidel.
4. Töötajad on üksikisikutena vabad ja peavad alluma võimule ainult oma isikupäratute (ametlike) ametikohustuste tõttu.
5. Igal ametikohal on juriidilises mõttes selgelt määratletud pädevusvaldkond.
6. Ametiülesannete täitmine loetakse ametniku ainsaks või vähemalt põhitegevuseks.

Praktikas rakendatakse lineaarsete struktuuriüksuste moodustamisel järgmisi põhimõtteid:

• funktsionaalne mudel: struktuurijaotused on grupeeritud funktsioonide kaupa;
• protsessimudel: struktuuriüksused on rühmitatud protsesside kaupa;
• projektimudel: struktuurijaotused on grupeeritud projektide kaupa;
• tootemudel: struktuurijaotused on rühmitatud toodete kaupa;
• vastaspoole mudel (keskendunud kliendile, tarnijale, töövõtjale): struktuuriüksused on rühmitatud vastaspoolte kaupa.

Mõnikord nimetatakse lineaarset organisatsioonilist struktuuri koos funktsionaalse mudeliga lineaarsete struktuuriüksuste moodustamiseks (vastavalt nende täidetavatele funktsioonidele). topeltnimetus määrab aga struktuuri duaalsuse ning lineaarsete struktuuriüksuste moodustamise funktsionaalse mudeliga lineaarse struktuuri definitsiooni lineaarseks peame ebaõigeks. ja kaasaegne majandussõnaraamat ütleb: "lineaar-funktsionaalne juhtimissüsteem – ettevõtte juhtimise vorm, mis ühendab endas lineaarse ja funktsionaalse juhtimise, mis võimaldab juhtimises ühendada tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise."

Igas artiklis organisatsiooni juhtimisstruktuuride kohta on kohustuslikud jaotised "eelised" ja "puudused", " võrdlev analüüs". aga. kas on võimalik kaaluda näiteks auto "Ferrari" madalat maandumist. muidugi mitte - keegi ei osta Ferrarit maastikusõiduks. ja te ei saa teha võrdlevat analüüsi, näiteks sportauto ja maasturi kohta. ebasoodne olukord mõnes olukorras võib alati muutuda vooruseks teistes tingimustes.

Nii on ka juhtimisorganisatoorsete struktuuridega. rääkida ei pea eelistest ja puudustest üldiselt, vaid konkreetsete organisatsiooniliste struktuuride rakendusvaldkondadest, kus need tagavad ettevõtte maksimaalse majandusliku efektiivsuse või milline organisatsiooniline juhtimisstruktuur tagab ettevõtte jaoks maksimaalse majandusliku efektiivsuse. konkreetsetes turutingimustes tegutsev ettevõte.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur põhineb ettevõtte ainujuhtimisel juhi poolt. kui madalamad struktuuriüksused näevad vajadust ettevõtte tegevuses erinevate muudatuste järele selle efektiivsuse tõstmiseks, siis:

1. nad valmistavad ette asjakohaste otsuste kavandid ja viivad need läbi alt ülespoole läbi hierarhia kõikide tasandite,
2. juht teeb otsuse
3. tehtud otsus läbib direktiivide kujul ülalt alla hierarhia kõiki tasandeid.

Lineaarsete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride majanduslik efektiivsus on seda olulisem, mida väiksem on hierarhia tasandite arv (otsustusaeg), seda kitsam on tööprofiil (juhi töökoormus), sisemised tegurid ja stabiilsemad turutingimused (otsuste tegemise sagedus) - välised tegurid. mõjutab ja inimfaktor”, - mida autoritaarsem on ettevõtte juht, seda suurem on ettevõtte selgus, kuid seda madalam on dünaamilisus.

See eeldab lineaarsete organisatsiooniliste struktuuride üsna laia ulatust: - mis tahes turutingimustes tegutsevatest väikeettevõtetest - mis tahes suurusega kitsalt spetsialiseerunud ettevõteteni, mis tegutsevad stabiilsetes turutingimustes (või turuvälistes tingimustes).

Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte tööprofiili laiendamine toob kaasa ettevõtte juhi ülekoormuse, kuna tal on üha raskem teha õigeid otsuseid laienevas küsimusteringis.

Ettevõtte suuruse suurendamine toob kaasa hierarhia tasandite arvu suurenemise ja otsustusaja pikenemise.

Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte turudünaamilisuse suurenemine toob kaasa asjaolu, et tehtud otsused jäävad turu nõuetest maha ja toodete konkurentsivõime langeb.

Organisatsioonilise struktuuri arendamine dünaamilisel turul ja tegevuse efektiivsuse tõstmine

Ilmselgelt on dünaamilisel turul tegutseva piisavalt suure ettevõtte jaoks vajalikud spetsiaalsed osakonnad, mis lihtsustavad ja vähendavad otsuste ettevalmistamise ja langetamise küsimusi. need. üleminek on vajalik lineaarselt organisatsiooni juhtimisstruktuurilt, millel on ainult lineaarsed struktuuriüksused ja ainult vertikaalsed lingid juhtimine, teistele struktuuridele:

• funktsionaalne;

Või peab ettevõtte juht juhtimisvolitused üle andma madalamatele tasanditele:

• (divisjoni) organisatsioonilised struktuurid;
• organisatsioonilised struktuurid.

Võimalikud on isegi ainult horisontaalsete juhtlülidega struktuurid:

• (Äriüksuse juhtimine).

Peamine viis efektiivse optimaalse organisatsioonistruktuuri loomiseks on aga hierarhia – rakenduse – tasandite arvu vähendamine. Eeskuju Tõhususe suurendamise eeskujuks on aastatel 1981–2001 General Electricut juhtinud Jack Welch, kes selle aja jooksul vähendas hierarhiatasemete arvu 29-lt 6-le (!), vähendas inimeste arvu 440 000-lt 313 000-le ja suurendas. kasum 1, 65 miljardilt dollarilt 7,3 miljardit dollarit!

Näiteid lineaarse juhtimisstruktuuriga ettevõtetest

Lineaarse organisatsioonilise struktuuriga ettevõtete näited võivad olla näiteks väikeettevõtete jaoks audiitorfirma "International Consulting and Audit" ak-mka.ru/struct.html, suurettevõtete jaoks, mis tegutsevad üsna stabiilses väliskeskkonnas, "Komi". Energia jaemüügiettevõte" komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure, Venemaa riiklikele organisatsioonidele "Federal Antimonopoly Service (FAS)" - informprom.ru/about.html?994.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

VENEMAA FÖDERATSIOON

HARIDUS- JA TEADUSMINISTEERIUM

RIIKLIK HARIDUSASUTUS

KÕRGHARIDUS

"TÜUMENI RIIKÜLIKOOL"

KAUGÕPETUSINSTITUUT

ERIALA "Riigi ja omavalitsuste juhtimine"

TEST

Teema: Organisatsiooniteooria

Teemal: "Organisatsiooni lineaarne struktuur"

FROMsisu

Sissejuhatus

1. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kindlaksmääramine

1.1. Juhtimisstruktuuri põhimõisted

2. Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp

3. Lineaarne juhtimisstruktuur

3.1. Lineaarse struktuuri olemus

3.2. Lineaarse juhtimisstruktuuri tektoonilised omadused

3.3. Lineaarse juhtimisstruktuuri ehitamise põhimõtted

3.4. Lineaarsete juhtimisstruktuuride eelised ja puudused

3.5. Lineaarne personaliga organisatsiooniline struktuur.

Järeldus

Kasutatud kirjanduse loetelu

ATdirigeerimine

Majandusjuhtimissüsteemi radikaalne ümberstruktureerimine turumajanduslikele tingimustele ülemineku ajal aitas kaasa ettevõtete uute organisatsiooniliste vormide kujunemisele, mille tulemusena muutusid ka teaduslikud ideed majanduse uue lüli kohta. Turukeskkonnas ei tooda ettevõte mitte ainult turul nõutud tooteid, vaid loob töömassi, annab tööd elanikkonnale ja lahendab muid olulisi küsimusi.

Olles iseseisev kauba-raha suhete subjekt, iseseisev juhtimisotsuste tegemisel ja täielikult vastutav oma majandustegevuse tulemuste eest, peab ettevõte tänapäevastes tingimustes pidevalt tähelepanu pöörama juhtimissüsteemi vastavusele kõrge taseme hoidmise vajadustele. stabiilsuse taset turul, suurendades konkurentsivõimet ja tõhusust.

Erineva organisatsioonilise ja juriidilise vormiga ettevõtted tegutsevad pidevalt muutuvas olukorras keskkond. Nende tõhusus ja mõnel juhul ka ellujäämine sõltub suuresti sellest, kuidas nad on väliskeskkonnaga kohanenud, kui paindlikud ja mobiilsed on organisatsioonistruktuurid, milline on uuendusvõime, mis on juhtide professionaalsuse peamine tunnus ja kriteerium. teha juhtimisotsuseid.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride, sealhulgas väikeettevõtete rolli kasvades kaasaegses majandusteaduses alahinnatakse selgelt kogutud kogemuste teoreetilise üldistuse väärtust. Seetõttu on selle probleemi uurimine asjakohane.

Töö objektiks on ettevõtted ja organisatsioonid. Uuringu teemaks on ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamisel kujunevad suhted.

1. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri määramine.

Juhtimisstruktuuri all mõistetakse järjestatud kogumit stabiilselt omavahel seotud elementidest, mis on omavahel stabiilses suhtes, tagades nende arengu ja toimimise ühtse tervikuna.

Struktuuri raames toimub juhtimisprotsess, milles osalejate vahel jaotatakse ära juhtimise funktsioonid ja ülesanded. Sellest positsioonist lähtudes on organisatsiooniline struktuur juhtimistegevuste jaotuse ja korporatsiooni vorm, mille raames toimub juhtimisprotsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid. Seega hõlmab juhtimisstruktuur kõiki eesmärke, mis on jaotatud erinevate lülide vahel, mille vahelised seosed koordineerivad nende elluviimist.

Juhtimisstruktuuri elemendid on järgmised:

- Juhtimistöötaja - isik, kes täidab konkreetset juhtimisfunktsiooni;

- Juhtorgan - teatud suhetega seotud töötajate rühm, mis koosneb teatud rühmadest;

- Esmane rühm - juhtkonna töötajate meeskond, kellel on ühine juht, kuid pole alluvaid.

Juhtstruktuuri elementide vahelisi seoseid toetavad lingid, mis tavaliselt jagunevad horisontaalne ja vertikaalne.

Esimesed on oma olemuselt koordineerivad ja on ühetasandilised. Teine on alluvussuhe. Vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimissüsteem on üles ehitatud hierarhiliselt ehk siis, kui on erinevad juhtimistasandid, millest igaüks taotleb oma eesmärke.

Kahetasandilise struktuuriga luuakse ülemised juhtimistasandid (organisatsiooni kui terviku juhtimine) ja alumised tasandid (juhid, kes otseselt juhendavad esinejate tööd). Kolme või enama tasemega OSU-s moodustub nn keskmine kiht, mis omakorda võib koosneda mitmest tasemest.

Loomise eesmärgid:

- Tööjaotus ja ametiülesannete jaotus üksikisikute ja rühmade vahel;

- Juhtide ja alluvuse kontrolli ulatuse määramine organisatsioonis;

- Kõikide funktsioonide koordineerimine – ühtne tervik.

Organisatsiooni valikukriteeriumidnoh struktuur:

- Tegevuse suurus (väike, keskmine, suur ettevõte);

- Ettevõtte tootmisprofiil (üht tüüpi toote või laia tootevaliku väljalaskmine);

- toodete olemus ja nende valmistamise tehnoloogia;

- Tegevusvaldkond (orienteerumine kohalikule, riiklikule või välisturule).

Juhtimisstruktuur peaks kajastama ettevõtte eesmärke ja eesmärke, olema allutatud tootmisele ja muutuma koos sellega, kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust.

Juhtimisstruktuurile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Neid võetakse arvesse OSU moodustamise põhimõtetes. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt.

1. Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks eelkõige peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja selle vajadustele.

2. Tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning õige spetsialiseerumise.

3. Juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega ning nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega.

4. Ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja kohustuste vahel on vaja hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid.

5. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerituse taset ja detailsust, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja juhtide ja juhtide kontrolli ulatus. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimivaid juhtimisstruktuure ei taga soovitud tulemust.

1. 1 Juhtimisstruktuuri põhimõisted

Juhtimisstruktuur peab olema orgaaniliselt turgu sisse ehitatud ja koos sellega muutuma. Kui organisatsiooni juhtimisstruktuur ei arene, siis on selline organisatsioon määratud hukule või vegeteerima. Siiski on kasulik meeles pidada, et valitsemise korraldamiseks pole universaalselt õiget viisi. Hoonete haldusstruktuuride polaarseks kujundamiseks on kaks polaarset viisi: hierarhia ja heterarhia. Esimese meetodi näide on sõjalaeva meeskond, mille kõiki tegevusi reguleerivad hartad või käsud range alluvuse suhete süsteemis. Jalgpalli-, korvpallimeeskonnad, kus kõik, juhindudes mängureeglitest, kus igaüks saab kogu meeskonna huvides initsiatiivi haarata, on heterarhiline struktuur.

Juhtimisstruktuur on tavaliselt kujutatud graafilise diagrammina, mis koosneb kolmest põhielemendist: link, link ja tase.

Link - graafiline kujutis töötaja ametikohast, 7üksuse või täidetava funktsiooni nimetus.

Kommunikatsioon – töötajate trajektoori graafiline kujutis. Need võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed.

Tase – lingi vertikaalne asukoht antud organisatsiooni kõrgeima juhtorgani või ametniku suhtes. Juhtkonnal on ülemine, keskmine ja alumine tase.

Juhtstruktuuride skeem on järgmine:

Juhtimisstruktuuride põhiskeemid:

1. Juhtimisstruktuuride põhiskeemid - skeemid, mis rakendavad organisatsiooniliste suhete põhitüüpe: lineaarseid ja funktsionaalseid seoseid.

Lineaarne kommunikatsioon - iseloomustab juhtimismõju ülekandmine juhtimissubjektilt objektile konkreetsete funktsioonide või protseduuride, sealhulgas haldusfunktsioonide komplekti kujul.

Funktsionaalne kommunikatsioon - seda iseloomustab juhtimismõju ülekandmine konkreetsete funktsioonide kogumi kujul, mis ei sisalda haldusfunktsioone.

Need sisaldavad:

Skeem<<линии >> (joonis 1). See on kõige lihtsam ülesehitav skeem, mille alusel töötavad väikeste organisatsioonide organisatsioonilised struktuurid hästi juhi kõrge professionaalsuse ja tema autoriteediga. Juht delegeerib osa oma funktsioonidest selle skeemi teistele elementidele. Spetsiaalselt loodud tagasisidet vooluringis ei ole, sest eeldatakse juhi otsuste tingimusteta elluviimist.

Skeem<<колесо>> (Joonis 2) eeldab funktsionaalseid seoseid esinejate (töötajate või osakondade) vahel ning juhi lineaarset (koordineerivat) sidet iga esinejaga.

Skeemis peaks olema selge funktsionaalsete kohustuste jaotus professionaalsete töötajate vahel. Juht peaks lisaks strateegilistele küsimustele tegelema ka organisatsiooni taktikaliste ja operatiivküsimustega.

Juhtimisstruktuuride tootmisskeemid:

Skeem<<звезда>> (joonis 3) - lineaarsete skeemide kogum tootmis- ja juhtimisfunktsioonide stabiilse lahususe tingimustes.

Skeem eeldab ainult lineaarseid seoseid ja esinejaid (töötajaid või osakondi), mis töötavad üksteisest eraldi. Juht või juhtimisstruktuur täidab täismahus planeerimise, koordineerimise ja kontrolli funktsioone. Skeem annab positiivseid tulemusi organisatsiooni filiaali või valdusstruktuuri puhul või siis, kui on vaja tagada konfidentsiaalsus töötajate või osakondade tegevuses.

Skeem<<иерархическая>> - koosneb skeemidest nagu<<линия>>, <<кольцо >> ja<<колесо>>. Juhile alluvad mitmed alluvad üksused. Joonisel 4 on kujutatud hierarhiline skeem, mis põhineb "ratta" skeemil, see skeem on rakendatav suurte organisatsioonide jaoks, millel on väljendunud tööjaotus.

2. Juhtstruktuuri hierarhiline tüüp

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Marx Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

Juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;

Juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte hierarhias olevale kohale, mis sellest tuleneb;

Eraldi funktsioonideks tööjaotuse põhimõte ja töötajate spetsialiseerimine vastavalt täidetavatele funktsioonidele, tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse tagamine ja erinevate ülesannete koordineerimine;

Põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;

Kvalifitseeritud valiku põhimõte, mille kohaselt töölevõtmine ja töölt vabastamine toimub rangelt vastavalt kvalifitseeritud nõuetele.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonilist struktuuri nimetatakse hierarhiliseks ehk bürokraatlikuks struktuuriks. Sellise struktuuri kõige levinum tüüp on lineaar-funktsionaalne, mis on lineaarse struktuuri evolutsiooni tulemus.

Tuleb märkida, et enamik kaasaegseid organisatsioone on hierarhiliste struktuuride erinevad variandid. Muud tüüpi struktuurid on harvad erandid reeglist.

Hierarhia laialdase kasutamise põhjuseks on see, et nende struktuuride omadused on piisavad enamiku juhtimisprobleemide lahendamiseks. Selliste struktuuride abil lahendatakse üsna tõhusalt tootmisjuhtimise, turunduse, logistika, finantsjuhtimise küsimused.

Hierarhilised struktuurid on universaalse iseloomuga, s.t. kohaldatav mis tahes äritegevuse ja enamiku majandussektorite jaoks. struktuuri kontrolli staap lineaarne

3. Lineaarne juhtimisstruktuur

3.1 Essentsb lineaarne juhtimisstruktuur

Lihtsaim juhtimisstruktuur on lineaarne. Ta esindab<скелет>organisatsioon kui selline ja keskendunud selgelt vertikaalsete linkide loomisele. Organisatsioon oma puhtaimal kujul, erinevalt süsteemi elementide interaktsiooni turumehhanismist, on lineaarne organisatsioon. Pole juhus, et see on vanim ehitis ja paljud inimkonna põlvkonnad ei teadnud ühtegi teist võimalikku struktuuri. Varakapitalistlikud ettevõtted 19. sajandi alguses ja lõpus olid samuti suuresti lineaarse struktuuriga, laenatud sõjaväelt ja kirikult. Alles hiljem, juhtimisteooria arenedes, asendus see keerukamate struktuuridega.

Lineaarse juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et juht on oma alluvate jaoks pealik kõigis nende tegevusega seotud küsimustes, nii nagu töödejuhataja juhib sõdurite rühma. Juht ise on samas alluvuses kõrgemale juhile jne. kuni organisatsiooni tippisikuni. Lineaarne struktuur moodustab selge järjestikuse hierarhia: ideaaljuhul ei ole kõrgemal juhil õigust anda ühelegi esinejale korraldusi, minnes mööda nende otsesest juhist. Selline juht ise näeb peamist funktsiooni ülalt tulevate ringhäälingukäskude edastamises ja on oma initsiatiivis väga piiratud. Samas kannab ta täit vastutust talle usaldatud alluvate eest.

Selline juhtimise korraldamine on võimalik ainult operatiivteenistuse väikestes allüksustes, näiteks siis, kui töödejuhataja või töödejuhataja jagab juhiseid vahetult allüksuse igale töötajale.

Operatiivmeetmete mahu suurenemisega, näiteks uute objektide hoolduseks vastuvõtmisel, suureneb vastavalt operatiivpersonali arv ja nende territoriaalne eraldatus. Sellises olukorras muutub otsene operatiivne kontakt juhi ja iga töötaja vahel peaaegu võimatuks. Seetõttu kasutatakse mitmetasandilist hierarhilist juhtimissüsteemi, kus kõrgem juht juhib alluvaid juhte ainuisikuliselt ja alluvad juhid alluvad ainult ühele inimesele - oma otsesele ülemusele. Näiteks remondi- ja ehitusosakond jaguneb meistri- ja töökojaosakonda. Mitmetasandilisel lineaarsel juhtimisstruktuuril on elementide vahel ainult vertikaalsed ühendused ja see on üles ehitatud hierarhia põhimõttel. Seda struktuuri iseloomustab selge käsu ühtsus. Iga töötaja või juht allub otse ainult ühele kõrgemale isikule ja on tema kaudu seotud kõrgemate juhtimistasanditega. Seega tekib juhtimisaparaadis hierarhiline alluvus- ja vastutusredel.

Lineaarne organisatsiooniline struktuur põhineb ettevõtte ainujuhtimisel juhi poolt. Kui madalamad struktuuriüksused näevad ettevõtte tegevuses efektiivsuse tõstmiseks vajadust erinevate muudatuste järele, siis:

1. nad valmistavad ette asjakohaste otsuste kavandid ja edastavad need alt üles hierarhia kõigil tasanditel.

2. Juht teeb otsuse

3. Tehtud otsus läbib direktiivide kujul ülalt alla hierarhia kõiki tasandeid.

Lineaarsete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride majanduslik efektiivsus on seda olulisem, mida väiksem on hierarhia tasandite arv (otsustusaeg), seda kitsam on tööprofiil (juhi töökoormus), - sisemised tegurid ja stabiilsemad turutingimused (otsustussagedus) välised tegurid. Mõjutab ka "inimfaktor" – mida autoritaarsem on ettevõtte juht, seda suurem on ettevõtte töö selgus.

See eeldab lineaarsete organisatsiooniliste struktuuride üsna laia ulatust: - mis tahes turutingimustes tegutsevatest väikeettevõtetest - mis tahes suurusega kitsalt spetsialiseerunud ettevõteteni, mis tegutsevad stabiilsetes turutingimustes (või turuvälistes tingimustes). Lineaarse organisatsioonilise struktuuriga ettevõtete näited võivad olla näiteks väikeettevõtete jaoks audiitorfirma "Rahvusvaheline konsultatsioon ja audit", üsna stabiilses väliskeskkonnas tegutsevate suurettevõtete jaoks "Komi energia jaemüügiettevõte", riiklike organisatsioonide jaoks "Federal". Venemaa monopolivastane teenistus (FAS)".

Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte tööprofiili laienemine toob kaasa ettevõtte juhi ülekoormuse, kuna tal on üha raskem teha õigeid otsuseid laienevas küsimusteringis.

Ettevõtte suuruse suurendamine toob kaasa hierarhia tasandite arvu suurenemise ja otsustusaja pikenemise.

Lineaarse organisatsiooniga ettevõtte turudünaamilisuse suurenemine toob kaasa asjaolu, et tehtud otsused jäävad turu nõuetest maha ja toodete konkurentsivõime langeb.

Lineaarset struktuuri iseloomustab organisatsiooni vertikaalne jagunemine ülalt alla ja madalama juhtkonna otsene allutamine kõrgeimale kõigis küsimustes. Juhatajal on kõik volitused ja ta juhib ainuisikuliselt talle alluvaid töötajaid, kannab täielikku vastutust talle alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest.

3.2 Lineaarstruktuuri tektoonilised omadusedjuhatus

Lineaarsete juhtimisstruktuuride tektoonilised omadused on järgmised:

Selge vastastikuste suhete, funktsioonide ja jaotuste süsteem;

Selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

Strateegilise planeerimisega seotud sidemete puudumine; tööprobleemid peaaegu kõigi tasandite juhtide töös (<<текучка>>) domineerima strateegilist;

Vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

Suur number<<этажей управления>> tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel.

Lineaarse juhtimisstruktuuri tunnused on ka:

Väljendatud vastutus;

Juhtosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele;

Kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

Osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

Kalduvus vormistada üksuste töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamine viib enamasti hirmu ja lahknevuse õhkkonnani;

Tippjuhtide ülekoormus;

Organisatsiooni tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

3.3 Lineaarse ehituse põhimõttedorganisatsiooni juhtimisstruktuurid

Lineaarsed struktuurid ehitati üles 20. sajandi alguses saksa sotsioloogi Max Weberi poolt sõnastatud juhtimispõhimõtete järgi, kes võttis kasutusele ratsionaalse bürokraatia mõiste – seaduste, põhimõtete ja kriteeriumide kogumi hierarhilise või bürokraatliku juhtimisstruktuuri jaoks. Allpool on mõned neist.

Tuleks kehtestada seaduste kogum, mis nõuab organisatsiooni liikmetelt kuulekust.

Ametikohad moodustavad hierarhilise struktuuri, samas kui kontrolliõigused on sätestatud.

Juhtimistöö põhineb kirjalikel dokumentidel.

Töötajad on üksikisikutena vabad ja peavad alluma võimule ainult oma isikupäratute (ametlike) ametikohustuste tõttu.

Igal ametikohal on juriidilises mõttes selgelt määratletud pädevusvaldkond.

Ametiülesannete täitmine loetakse ametniku ainsaks või vähemalt põhitegevuseks.

Praktikas rakendatakse lineaarsete struktuuriüksuste moodustamisel järgmisi põhimõtteid:

Funktsionaalne mudel: struktuurijaotused on grupeeritud funktsioonide kaupa;

Protsessi mudel: struktuursed jaotused on rühmitatud protsesside kaupa;

Projektimudel: struktuurijaotused on projektide kaupa grupeeritud;

Tootemudel: struktuurijaotused on rühmitatud toodete kaupa;

Vastaspoole mudel (keskendunud kliendile, tarnijale, töövõtjale): struktuuriüksused on rühmitatud vastaspoolte kaupa.

3.4 Lineaarse silmuse eelised ja puudusedjuhtimisstruktuurid

Eelised:

Juhtimise ühtsus;

Esitamise lihtsus ja selgus;

Juhataja täielik vastutus talle alluvate üksuste tegevuse tulemuste eest;

Tõhusus otsuste tegemisel;

Esinejate tegevuste järjepidevus;

Koordineeritud tellimuste ja ülesannete saamine madalamate tasandite poolt.

Kasutusmugavus. Kõik kohustused ja volitused on selgelt jaotatud, millega seoses luuakse kõik vajalikud tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, meeskonnas vajaliku distsipliini hoidmiseks. Lisaks juhi vastutuse suurendamine tema juhitava üksuse tegevuse tulemuste eest, omavahel seotud korralduste ja ressurssidega varustatud ülesannete täitjate poolt vastuvõtmine ning isiklik vastutus oma üksuse tegevuse lõpptulemuste eest.

Organisatsiooni võime toimida lihtsate ja kiirete lahenduste režiimis. Samas otsuste tajumises praktiliselt puudub ebakindlus ja kõige täielikum kontroll toimub sõna otseses mõttes kõigi organisatsiooni liikmete tegude üle;

Sama taseme juhtide koalitsioonide loomise võimaluse minimeerimine, mis vähendab oluliselt keskastmejuhtide vastupanu tippjuhtide otsustele;

Juhtide arvu minimeerimine organisatsioonis. Spetsialiseerumise puudumine, erinevate tasandite juhtide multifunktsionaalsus, lineaarse struktuuri alustele omane formaliseeritus ja jäikus viivad spetsialiseeritud funktsioonide arvu vähenemiseni ning põhirõhk on juhtimisfunktsioonidel. Viimast saab teostada minimaalsete kuludega, kui juhil on alluvate seas autoriteet.

Kuid nende struktuuride puudused on nii olulised, et kaasaegsed organisatsioonid ei ole praktiliselt ehitatud puhtalt lineaarsete struktuuride alusel.

Nende puudused hõlmavad peamiselt:

Pea suur teabe ülekoormus.

Tohutu dokumentide voog.

Kõrged nõudmised juhile, kes peab olema kõrge kvalifikatsiooniga spetsialist, kellel on laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis tema alluvate töötajate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades;

Struktuur sobib ainult operatiivsete jooksvate ülesannete lahendamiseks;

Struktuur ei võimalda lahendada probleeme, mis on põhjustatud organisatsiooni pidevalt muutuvatest toimimistingimustest.

Horisontaalsete linkide ebaühtlus tootmissüsteemides;

Juhtimistasandite arvukuse korral pikeneb juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise protsess;

Juhtimistasandite arvu suurendamine koos organisatsiooni kasvuga;

Struktuuri jäikus;

paindumatus;

Sobimatus ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks;

Äärmuslikud raskused kohanemisel väliskeskkonnas (nii turul kui ka institutsionaalses) toimuvate muutustega, mis on tingitud iga lüli juhi sõltuvusest stabiilsetest korporatiivsetest normidest ja vajadusest rakendada ranget juhtimisstiili. ei luba kõrvalekaldeid. Tehnoloogilised, poliitilised ja kultuurilised muutused kulgevad siin reeglina äärmiselt aeglaselt. Näiteks armee (liini)struktuurides ei pruugi juhtimis- ja elutegevuse normid muutuda aastakümneid, mille tulemusena toimib kogu süsteem või selle süsteemiüksused ebaefektiivselt, moonutatakse korporatiivsete normide algsed eesmärgid ja tähendus. Sageli võivad armees norme muuta vaid sõjategevus, eesmärkide saavutamise vajadus uutes tingimustes või muud erakorralised sündmused. Mis puudutab armee subkultuuri korporatiivsete normide tähenduse moonutamist, siis seda on näha hägustamise fenomenis, kui Vene armeest alguse saanud vanade sõdurite patroon noorte üle muutus järk-järgult poolkuritegelikuks. ja alandav mitteametlik kood;

Algselt ette nähtud spetsialiseerumise puudumine, mille tulemusena peavad lineaarsete struktuuride juhid täitma mitte ainult kõigi protsesside juhtimise funktsioone oma osakonna tasemel, vaid ka ekspertide rolli kõigis tehnilistes küsimustes, s.t. kitsa tootmisvaldkonna spetsialistid-professionaalid. Lisaks peab ta lahendama suure hulga tootmislähedasi probleeme. Võib öelda, et lineaarsete struktuuride liider on esialgu määratud ülekoormusele ja pealegi kõigi funktsioonide täieliku rakendamise võimatusele. Selle tulemusena kipub suurem osa lineaarsete struktuuride juhte täitma ennekõike kõige olulisemaid juhtimise ja eelkõige kontrolliga seotud funktsioone ning spetsialisti funktsioonid - tootmissektori professionaal sumbub taustal. Seetõttu on lineaarsed organisatsioonistruktuurid sobivad juhtudel, kui organisatsioon on keskendunud toote tootmisele, mis nõuab spetsialistide minimaalset sekkumist, mida iseloomustab tehnoloogia kõrge stabiilsus ja muutumatus. Lineaarsed struktuurid on ebaefektiivsed konkurentsis ja turuolukorra pidevas muutumises, samuti loometööjõu kasutamisel;

Ainult vertikaalsete suhtluslinkide ja mitmetasandilise juhtimisstruktuuri olemasolu viib kollektiivsete, kooskõlastatud otsuste puudumiseni osakonna juhtimise tasandil. Kooskõlastused on võimalikud vahetu juhi kaudu, kes juba struktuuri määratluse järgi ei saa suhelda oma taseme juhtidega. Seetõttu viibib mitme osakonna jõupingutuste koordineerimist ja kooskõlastatud tegevust nõudvate küsimuste lahendamine, tempo kaob ja juhtimise efektiivsus väheneb.

Seega on lineaarsed organisatsioonistruktuurid tõhusad vaid väga piiratud arvul organisatsiooni toimimise juhtudel, eelkõige lihtsate eesmärkide ja muutumatu väliskeskkonna olemasolul. Reaalse keeruka turukeskkonna, töö loova iseloomu või väliskeskkonnaga kohanemisvajadusega seotud eesmärkide puhul ei ole sellised struktuurid efektiivsed ja nende reaalsest rakendamisest tuleks loobuda.

3.5 Line-staabi oreljuhtimisstruktuur

Operatsiooniteenistuse juhi vabastamiseks rutiinsest tööst ja võimaluse andmiseks keskenduda strateegilistele valdkondadele aitab teatud määral kaasa juhtimise lineaarne – personaliline organisatsiooniline struktuur (joonis 8). See on lineaarne struktuur, mis sisaldab lisaks spetsialiseeritud üksusi (staapi), mis aitavad vastaval juhil teatud, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Siinsete juhtide põhiülesanne on funktsionaalsete teenuste (linkide) tegevuste koordineerimine ja organisatsiooni üldiste huvidega vastavusse viimine.

Selline struktuur tagab ka minimaalsed tootmiskulud ja operatiivtegevuse minimaalsed kulud ning suured võimalused toimiva ettevõtte arendamiseks. Seetõttu võib seda soovitada väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele.

Zjäreldus

Kõike eelnevat kokku võttes võime teha järgmised järeldused:

Organisatsioon koosneb isikutelt, kellel on eesmärk silme ees; töötada samas meeskonnas, rühmas; kasutada teatud teadmisi ja tehnikaid; toimivad ühtse ja tervikliku organismina.

Organisatsiooniline struktuur on terviklik süsteem, mille eesmärk on eelkõige luua selged suhted ettevõtte üksikute allüksuste vahel, õiguste ja kohustuste jaotus nende vahel. See rakendab erinevaid nõudeid juhtimissüsteemide täiustamiseks, mis on väljendatud teatud põhimõtetes.

Sõltuvalt organisatsiooni osakondade vaheliste sidemete iseloomust on organisatsiooni struktuure mitut tüüpi, üks neist on lineaarne.

Lineaarses juhtimisstruktuuris- tööülesannete jaotus viiakse läbi nii, et iga töötaja oleks maksimaalselt keskendunud organisatsiooni tootmisülesannete täitmisele.

Kaasaegsetes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised: paindmatus, jäikus, suutmatus organisatsiooni edasiseks kasvuks. Juhi kaotus (astumine, surm) võib kaasa tuua tõsisemaid tagajärgi kui paindliku organisatsioonilise struktuuri korral. Juhtimismeetod võib olla bürokraatlik, diktaatorlik, mis vähendab noorte juhtide potentsiaali ja hoiab tagasi initsiatiivi; juhid võivad olla ülekoormatud kohustustest, vastutusest, mis võib põhjustada stressi ja halba juhtimist ning voorused on õiglased: vastutus, kehtestatud kohustused, vastutuse ja volituste selge jaotus; operatiivne otsustusprotsess; mõistmise ja kasutamise lihtsus, oskus säilitada vajalikku distsipliini.

Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga.

FROMkasutatud kirjanduse loetelu

1. Gerchikova, I.N. Juhtimine: töötuba: õpik. toetus / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 lk.

2. Gertšikova, I.N. Juhtimine: õpik - 3. trükk, parandatud. ja täiendav / I.N. Gerchikova - M.: UNITI, 2007 - 190 lk.

3. Gluštšenko E.V. Kontrolliteooria: koolituskursus / E.V. Gluštšenko, E.V.

4. Milner, B.Z. Organisatsiooniteooria: õpik / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 lk.

5. Mukhin, V.I. Juhtimisteooria: õpik / Mukhin V.I. - M.: Keskus, 2002. - 310 lk.

6. Parakhina, V.N. Organisatsiooniteooria: õpik. toetust. / V.N. Parakhina - M.: Ühtsus, 2004. - 418 lk.

7. Porshneva A.G. Organisatsiooni juhtimine: õpik / A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. - M.: Statuut, 2006. - 366 lk.

8. Ukolov, V.F. Kontrolliteooria: õpik / V.F. Ukolov, A.M. Missa, I.K. Bõstjakov. - M.: Majandus, 2008. - 183 lk.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Bürokraatlike juhtimisstruktuuride põhitüüpide tunnused: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, lineaarne personalijuht, jaotus. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride eelised, puudused ja toimimise põhimõtted. Struktuuride tegevuse skeemid.

abstraktne, lisatud 21.12.2010


Organisatsioonistruktuuri koostamise meetodite areng. Juhtstruktuuride hierarhiline tüüp. Lineaarne, liinipersonal, divisjon, projekteerimine, brigaadi juhtimisstruktuur. Maatriks (programm-sihtmärk) ja mitmemõõtmelised juhtimisstruktuurid.

kursusetöö, lisatud 01.09.2017


Juhtimise organisatsioonilise struktuuri kontseptsioon ja põhimõtted. Organisatsioonistruktuuride tüübid: hierarhiline, orgaaniline. Organisatsioonistruktuuride tüübid: lineaarne, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, lineaarne personali-, divisjoni-, piirkondlik, adaptiivne.

kursusetöö, lisatud 01.07.2008


Juhtimise bürokraatlike organisatsiooniliste struktuuride tunnused. Lineaarsete, funktsionaalsete, lineaarfunktsionaalsete, lineaarsete staabi- ja jaotusstruktuuride tunnused. Mahepõllumajandusliku majandamise tunnused. Disain ja maatriksstruktuurid.

abstraktne, lisatud 22.01.2009


Juhtimisstruktuur kui stabiilsete seoste kogum organisatsiooni juhtimise objektide ja subjektide vahel. Organisatsiooni juhtimise lineaarse, funktsionaalse ja lineaar-funktsionaalse struktuuri olemus, funktsioonid, sordid, eelised ja puudused.

kontrolltööd, lisatud 07.05.2010


Juhtimisstruktuuri hierarhilise tüübi kontseptsioon, nimelt sellised struktuuritüübid nagu lineaarne, funktsionaalne ja lineaar-funktsionaalne. Ettevõtte OOO NTK "Krüogeentehnoloogia" juhtimisstruktuuri analüüs. Ettevõtte juhtimise probleemide lahendamise viisid.

kursusetöö, lisatud 02.05.2011


Organisatsiooni struktuuri mõiste. Juhtimisstruktuuride hierarhilised ja orgaanilised tüübid. Mitmemõõtmelise organisatsiooni tunnused. Lineaarse juhtimisstruktuuri peamised eelised ja puudused. Juhtimise mitmemõõtmelise organisatsioonilise struktuuri põhimõte.

kursusetöö, lisatud 24.05.2010


kursusetöö, lisatud 18.12.2012


Organisatsiooni juhtimissüsteem: juhtorganid, sidekanalid, eesmärkide kogum, tehnoloogiad, tööd määravad regulatsioonid, juriidiline infrastruktuur. Lineaarsed, funktsionaalsed, lineaarsed peakorterid, tsentraliseeritud-funktsionaalsed juhtimisstruktuurid.

kursusetöö, lisatud 27.05.2009


Organisatsiooni struktuuri olemus ja elemendid. Tootmise struktuur organisatsioon MCP "Tulgorelektrotrans" näitel. Organisatsioonistruktuuride tüübid. Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised. Funktsionaalse juhtimisstruktuuri rakendusvaldkonnad.