Kaasaegsete juhtide isiklikud ja äriomadused. Pea ja alluvate isiklikud omadused

Personal ja äri omadused pea mõjutada mitte ainult käitumise personali, tööjõu tõhususe, vaid ka atraktiivsust organisatsiooni silmis kaaslaste, tarbijate. Juhtide juhtidele kehtestatud kõrgeimad nõuded, mistõttu nende valiku teostab sagedamini täieliku katsetamise ja hindamisega tegelevate ettevõtete värbamisega. Eksperdid eraldavad kohustuslikud omadused, ilma milleta on ülesannete täitmisel raske toime tulla.

Sellest artiklist õpid:

• Mis äri omadused pea on kohustuslik;
• Kõik professionaalsed pea kvaliteet;
• Pea isiklikud omadused, mis kajastuvad juhtimisprotsessis.

Kohustuslikud äriomadused pea

Juhataja peab ühendama isiklikud, äri- ja kutseomadused. See nõuab pidevat parandamist, kuna mitte ainult majandusolukord muutub, mis mõjutab nõudlust ja ettepanekut, kuid ka kasutatud tehnoloogiaid uuendatakse. Pädev juht, kes teab, kuidas meeskonda juhtida, on organisatsioonile vajalik.

Pea töö kvaliteet

• Kõrge hariduse tase.
• Pädevus asjakohastes kutsealadel ja külgnevatel aladel.
• Suur tootmise kogemus.
• Erinemine ja vaateid.
• Otsi uusi meetodeid ja juhtimisvorme.
• Võime edastada ümbritsevale teabele.
• Töö planeerimine.
• Piisav taju ja hindamine ümbritseva reaalsuse.

Tuleb märkida, et professionaalsed omadused on ainult aluse, nii et neid tuleb kompleksis kasutada Äriomadused.

Pea äriomadused

• Võime luua organisatsiooni, et tagada oma tegevus ja toimimine.
• Soodustuste soov, transformatsioonid.
• Valmisolek riskide ja meeskonna juhtimiseks.
• Võimalus valida esmased ülesanded neid kiiresti lahendada.
• Soov toide.

Arvestades pea omadusi tuleb eraldada piisavale haridustasemele, võime töötada meeskonnas. On vaja mitte lihtsalt meeskonda juhtida, vaid kuulake seda. See on võimatu, kui isikut ei ole iseseisvate isikukvaliteediga vajalikud juhtimistegevuste rakendamiseks vajalikud isiklikud omadused.

Juhtimisprotsessi mõjutavate pea isiklikke omadusi

See ei piisa ainult kõrghariduse omamiseks, oskuste omamiseks ja põhjalikult teavad konkreetset tegevusala, peate suutma meeskonda juhtida, hallata seda, kuid mitte survet. See võib saavutada juhid, kes on kindlad isikuomadused. Paljud neist ostetud, nii et neid saab parandada.

• Domineerimine
  Võime juhtida meeskonda on funktsioon isiklikult, kooskõlas vajadust mõjutada inimesi, alluvad neid. Kontrollimehhanismi tavapäraseks toimimiseks on vajalik. On tõestatud, et jäigad domineerivad suhted juhtide ja alluvate vahel aitavad kaasa tööjõu potentsiaali mittetäielikule avalikustamisele. Demokraatlikud ja kindral meetodid autoritaarsete stiilis eeltingimustega tajuvad töötajad paremini, ei mõjuta lojaalsuse taset. Need võimaldavad avaldada potentsiaali.

Pea domineerivad omadused pea toetada, kuid te ei saa unustada psühholoogilist külge. Töötajate jaoks töötavad võimalikult tõhusalt nii tõhusalt, neil on vähe, et neil oleks raske mõju, näidates võimsaid volitusi. Lisaks peaksite töötada välja mitteametlik asutus.

Mitteametlik mõju annab tulemusi, kui ta leiab sisemise vastuse. Kui positiivset vastust ei ole, peetakse kolleegide seas agressiivselt mitteametliku teabevahetuse loomise katseid. Liigne püsivusavus ei too kaasa midagi head.

• Usaldus
  Oluliste isikuomaduste jaoks, mis võimaldavad meeskonda juhtida, kuulub enesekindlusele. See on teatud pingutuste stabilisaator, mis takistab negatiivse plaani välist mõju. Usalduse puudumine toob kaasa negatiivsete tagajärgede kujul asjatult pehme suhtumise kujul väliste teguritega, mis võivad tekitada volituste kaotust. Selle vastu on see kaotatud sõltumatu käitumisviis.

Allurite tajuvad ja taastada pea isiklikud omadused pea, nii ülemäärane pehmus ja ebakindlus töötajate poolt vastu võetud. Kõik see negatiivselt mõjutab tööjõu tõhusust. Kolleegide silmis näeb enesekindel pea välja nagu toetus - see toetab raske hetkel, kaitseb ja mõnikord vaevab see. Selline juhid pakuvad meeskonnas psühholoogilist mugavust. Töötajad hakkavad tundma enesekindlamalt. See on põhjus, miks isegi ebastabiilses olukorras, kui sisemine pinge piiril, on vaja tõendada usaldust, rahulik.

Usaldus tähendab mõnikord enesekindlust. Õhuke joon püügi kahe tunnuse vahel, kuid sageli raske kasutada. Enesekindlad tervisliku juhtide juhid hindavad praegust olukorda ja ei toita illusioone. Nad ei ületa ega liialda sündmuste tähtsust.

Peade isiklikud omadused mõjutavad läbirääkimisi teiste juhtidega. Ainult enesekindel isik, kes käitub adekvaatselt, tajub kaaslaseks, tahavad nad temaga koostööd teha, sest ta põhjustab usaldust ja austust.

• Stressitolerantsi
  Emotsionaalne tasakaal - kvaliteet, mida saab välja töötada, kui see on looduse tõttu halvasti väljendatud. Kõik emotsioonid, olenemata sellest, kas positiivsed või negatiivsed, segavad kontrolli, mõjutavad meeskondi. Sa pead nendega võitlema. Kõigi töötajatega tuleks säilitada isegi suhe, vältides isikliku vaenu ilminguid, isegi kui see toimub. Eriti oluline on see, et need omadused oleksid klassi õpetaja, peaarst, kes juhib organisatsiooni.

Hoolimata asjaolust, et stressikindlus on kõrgelt hinnatud, on pea mees. Samuti kehtivad ka erinevad emotsioonid, mitte alati positiivsed. Püsiv isoleerimine toob kaasa neuroosi.

Emotsionaalse ja psühholoogilise mahalaadimise individuaalsed vahendid ja meetodid peaksid olema õmblused. See on parem, kui see on aktiivne või passiivne puhkus, kultuuriline meelelahutus, lisapuhkus, mitte alkoholi kasutamine nädalavahetusel. Muidu pea isiklikud omadusedNimelt intellektuaalsed võimed võivad hakata kannatama. Alkohol põhjustab ainult ajutise abi, eufooria, pärast seda on tugevuse ja närvilise ammendumise suurem langus.

• Loovus
  Loominguline lähenemine praeguste ülesannete lahendamisele on oluline omadus, mis tuleks juhtides välja töötada. Loovus võimaldab teil näha uudsuse elemente, hinnata individuaalset lähenemisviisi ülesannete täitmisel.

M. Woodkok ja D. Francis märkida tegurid, mis takistavad inimeste loovalt lahendada ülesandeid:

• Halvasti arenenud soov uue jaoks.
• Kõigi funktsioonide puudulik kasutamine.
• Liigne pinge.
• Liigne tõsidus.
• VÄLJASTAMINE Metoodika.

Leaderi loominguline lähenemine võtab vastu kolleegid. Nad hakkavad avalikustama loomingulist potentsiaali, entusiasmi uute tehnoloogiate omandamisel, püüdlema parandamise eest. See toob kaasa kollektiivsete projektide või individuaalsete töö kiire täitmise.

• Ettevõte ja soov saavutustele
  Organisatsiooni pea omadused on tõhusa juhtimise alus. Ettevõtlusega varustatud juhid ei karda rasketes olukordades vastutust võtta vastutust. Neid toetavad kolleegid alati, kuna need on kindlad.

Juhid hindavad oma võimalusi piisavalt. Nad püüavad vältida suuri riske, eelistavad stabiilsust. Lisaks arvutavad nad oma tegevusi mõne sammu edasi, et mitte kaotada kolleegide silmis usaldusväärsust.

• Usaldusväärsus ja vastutus
  Juhtimises on organisatsiooni peakvaliteet omamoodi visiitkaart mitte ainult juht ise, vaid ka ettevõte. Maine on kõige väärtuslikum asi, mis on. Usaldusväärsus kehtib kõik, mistõttu on vaja täita kõiki iseendale pandud kohustusi, isegi ettevõtte kaotuse tõttu. Kadunud usalduse taastamiseks on peaaegu võimatu taastada.

• Iseseisvus
  Võimalus teha otsuseid, vastutuse eest vastutuse eest - need on peaprofessionaalsed omadused, mis peaksid olema kohustuslikud. Kuula kolleege - hästi, kuid see on juht, kes vastutab, nii et ta peab mõtlema peamiselt pea. Sõltumatu juht Hästi toimetulekute kolleegidega, mille eesmärk on vastupidavus õiges suunas.

• Suhtlus
  Ühiskond ei ole kaasasündinud, kuid omandatud kvaliteet. Tuleb välja töötada, kuna juht veedab suurema osa oma aega inimestega suhtlemiseks. Sa pead õppima väljendama oma emotsioone, tunnete alluvust. Positiivne suhtlemine hõlbustab juhtimisprotsessi, aitab kaasa usalduse suhete ehitamisele.

Kokkuvõttes võib öelda, et kõik juhtkonna omadused peaksid olema harmooniliselt kombineeritud. Liiga pehme lähenemine juhtkonnale toob kaasa tööjõu tõhususe vähenemise, kuid ka liiga jäik juhatus ei motiveeri. Managementide väljatöötamine - Paramount ülesanne Top Manager. Mõju meetodid töötajatele peavad kombineerima julgustuse ja karistamise elemente.

Võib-olla olete huvitatud teadma:

Pea isiklikud ja äriomadused. Käsitsi stiil

1. Sissejuhatus.

2. pea isiklikud omadused.

3. peaettevõtete omadused.

4. kontrolli vead.

5. Stiili juhend.

6. Psühholoogiliste takistuste tüübid uuendustele.

7. Järeldus.

1. Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine, organisatsioon, asutus, selle osakond, töötajate rühm on esiteks inimestega töötamine iga inimesega individuaalselt. Seetõttu on vaja edu saavutada, et õppida, kuidas töötada, kellega sa pead tegema, esiteks tehti asukoht teile ja teiseks, nad olid veendunud teie õiglusest, kolmandaks, maksimaalsed jõupingutused ühise põhjuse edukuse saavutamiseks tehti.

Juhi kvaliteeti saab jagada kaheks rühmaks. Esimene rühm on selle äritegevus, professionaalsed omadused, mida kasutavad juhtimistegevuse meetodid ja tehnikad.

Teine rühm on intellektuaalne ja isiklik (psühholoogiline) kvaliteet: teadmised, võime, intelligentsus, emotsionaalne tahkete sfääri. Sellel omadustel on kaks funktsiooni. Esiteks on ehitatav alus juhtkonna professionaal, juhtiv pädevus. Teiseks on see palju raskem kui esimene, mis on parandatud: mõtlemise stiili muutmine või intresside muutmine on võrreldamatult keerulisem, chum assimileerida otsustusprotsessi metoodika või juhtimistehnoloogia.

2. pea isiklikud omadused

Üks peamisi isiklikke (psühholoogilisi) omadusi pea on tema mõtlemine. Praktilise tegevuse protsessis peab pea mõtlema:

Probleemsed ja paljutõotavad, eelnevalt kindlaks määrata võimalikud raskused ja viisid nende ületamiseks;

Süsteemselt, mis hõlmab kõiki juhtumi osapooli ja mõjutavaid tegureid;

Praktiliselt ja mõistlikult, eristada kehtivaid tegureid subjektiivsetest arvamustest, reaalne soovitud või ilmne;

Konservatiivselt, lahendamata, kombineerides kogunenud kogemuste eeliseid originaalsete, uuenduslike juhtimismeetoditega;

Kiiresti, mis on kiiresti reageerides olukorra muutustele, võttes sõltumatult kõige ratsionaalseid lahendusi ajapuudujäägi tingimustes;

Järjekindlalt ja otstarbekas, eesmärgi saavutamine, mis eraldab põhitegevusest teisest, mitte õpetamisest uppumisest;

Self-kriitiline, näidates võime oma tegevusi toetada, et maksimeerida teiste positiivseid kogemusi, parandada professionaalseid teadmisi ja oskusi.

Iga juht kulutab olulise osa oma tööajast suhelda. Seetõttu on tema jaoks oluline professionaalne kvaliteet, võimet teostada inimestevahelist suhtlemist inimestega, olenemata oma emotsionaalsetest hinnangutest. See peab kontrollima oma käitumist nii, et negatiivne suhtumine keegi ei mõjuta ärisuhete olemust ja positiivne suhtumine töötajasse on teada ja töötanud täiendava stiimulina aktiivsuse suurenemisena.

Välisuuringute koostatud hea juhtide omaduste loetelu.

Hea juht

1. Kas luua ja säilitada suhteid võrdsete inimestega.

2. võib olla juht.

3. See on võimeline ehitama organisatsioonis suhtlussüsteemi, et saada usaldusväärset teavet ja hindab seda tõhusalt.

4. Sellel on võime võtta mittestandardseid juhtimisotsuseid tingimustes, kui alternatiivsed tegevusvalikud on ebaselged või kahtlased.

5. Võib leida optimaalse lahenduse võimaluse piiratud aja tingimustes.

6. Võib minna põhjendatud riskile ja uuenduste kasutuselevõtule organisatsioonis.

7. Sellel on tendents eneseanalüüsi, mõistab juhtkonna rolli organisatsioonis, teab, kuidas näha, millist mõju on selle korraldamise.

8. Sellel on suur vastupidavus pettumuse suhtes (tingimus, mis esineb inimesel, kui kokkupõrge takistustega, mida ta subjektiivselt tajub ületamatuna), külmaverega.

9. julgustab meeskonna liikmete osalemist probleemide arutelus, suudab loobuda oma seisukohast, kui nad tõendavad, et see ei ole optimaalne.

10. arutab oma omadusi, nõustudes kommentaaridega, kuid samal ajal säilitab enesekindlus.

11. Väljavõttega viitab võidudele ja lüüasaamistele.

12. Võib-olla kaotajad ilma lüüasaamiseta ja uute probleemide lahendamiseks.

13. See on võimeline hoidma kõrget pingutust, energilist.

14. Konkurentsivõimeline konkreetse juhtimise küsimustes.

15. tõlgib oma ideed keeleks, arusaadavatele inimestele.

16. Väljendab alluvad ainult konstruktiivset kriitikat, püüdes neid paremini professionaalselt näidata.

17. See annab aru, et inimesed, mis põhimõtteliselt toetab seda, mida austatakse meeskonnas.

18. teeb jõupingutusi nende alluvate isikute väärikuse kaitsmiseks, raske peatub moraalsete ja psühholoogiliste vigastuste rakendamiseks.

19. annab alluvatele võimalikult palju vabaduse ametlikele tegevustele, ohustades kompromisse, kuid mitte minimaalset vabadust.

20. Võib põhjustada kokkulepet.

21. Koondub tähelepanu prioriteetsetel eesmärkidel vastavalt nende rakendamisele hindab alluvaid.

22. See toimib tööaja tõhususe näide, see on jagatud selle saavutamiseks oma kolleegide ratsionaalsete meetoditega.

23. Täpselt selgelt väljendada oma mõtteid sõnadega lühidalt.

24. suudab näha nii organisatsiooni kui ka väljaspool seda.

25. Valmis alustada innovatsiooniprotsessi, hallata seda ja kasutada organisatsioonide huvides.

26. Ta on võimeline vastutama usaldatud küsimuse eest.

27. Avatud kõigi alluvate suhete suhtlemiseks. Tähelepanelik oma äripakkumistele. Mitmesugustes vormides väljendab see selle eest tänu.

28. Pidevalt avastada oma ümbruse "tähed". Töötab välja individuaalse töö tehnoloogia, mis on suunatud nende aktiivsele kaasamisele juhtimistegevusele. Alates "tärni" moodustab personalireserv kandidaadi.

29. Mõelge hoolikalt alluvate professionaalse rakendamise tingimuste loomise tingimuste üle, pakkudes nende karjääri tingimusi. Tema jaoks on prioriteet julgustada kõiki avalduva äritegevuse ambitsiooni jaoks ametlike ülesannete täitmisel.

30. Võimaluses lahendada konflikte, tegutseda vahendaja vahel vastuoluliste osapoolte vahel, lahendada psühholoogilise stressi tekitatud mured. Kuid ei kiirusta osakondadevaheliste konfliktide lahendamisel kiirustama. Nad tegelevad meeskonna funktsionaalsete assistentide ja "tähedega". Pea ise toimib vahekohtunikuna või isikuna, kellel on vastuolus vastuolus pärast tema menetlust. Lugege alumise lingi juhid konfliktide lahendamiseks, aidates neil oma meeskondades tervislikke suhteid suurendada töökogemust.

Mängija professionaalsus on pidevalt iseseisev summa. Selle eesmärk on olla proov, mis parandab oma teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi, üldist kasvu. Intellektuaalse eneseväljendamise tehnoloogia hea omandiõiguse süstemaatiline demonstreerimine on juhtimisotsuste väljatöötamisel äärmiselt oluline.

Sõltuvalt juhtimisolukorrast peab pea täitma erinevaid "rolle", mis määratakse organisatsiooni positsioonis. Seal on palju selliseid rolle.

1. Administraator (jälgib täitmist).

2. Planner (arendab meetodeid ja vahendeid, mille abi teised eesmärgid saavutavad).

3. Poliitik (loob eesmärgid ja käitumisviisi grupis, organisatsioon).

4. Ekspert (isik, kellele on adresseeritud usaldusväärse teabe allikana või kvalifitseeritud personali allikana).

5. esindaja (meeskond väliskeskkonnas).

6. Regulaator (suhted kontserni, organisatsioon).

7. Allikas (ideed, teave, tutvustused ja karistused).

8. Kohtunik (samuti rahuvavaja).

9. Sümbol (näide, näo kollektiivne).

10. Diktaator (isik, kes tühistab individuaalne vastutus: "Kõik väidab mulle, tegutsege minu nimest", "ütlen, et ma tellisin."

11. vanem seltsimees (millele neid abi raviks).

12. "Kitse reguleerimisala" (vastutav isik, kes vastutab ebaõnnestumise korral).

Valitud rollid on sisuliselt need oskused ja oskused, mida tugev juht peab olema.

Nõrk liider on nimekiri.

Nõrk juht

1. Alati nägu ettenägematute asjaoludega, sest see ei suuda neid ennustada, tunda nende lähenemist ja valmistada neid ette.

2. Ma olen veendunud, et ta teab ja omab neid kõige paremini, nii et kõik püüab ennast teha.

3. Hõivatud üksikasjad osaleb kõigis küsimustes, sest sellest, mida ta pidevalt aega puudub. Võtab külastajad, kellel telefonitoru ühe käega ja teine \u200b\u200ballkirjastamine tellimuse ja samal ajal konsulteerida töötajaga, kes seisab kirjalikus tabelis.

4. Jalutage paberid kirjutuslaud. Ja täiesti arusaamatu, millised neist on olulised, mida kiireloomulised ja mida ei ole vaja üldse.

5. Töötab 10-14 tundi päevas, isegi öösel. Alustatud kontoris on hilja.

6. Alati läheb koos portfelli, mis kannab kvalifitseerimata paber töö - kodus, kodust tööle.

7. Otsus üritab edasi lükata homme: Lõppude lõpuks võib küsimus ise otsustada või keegi teine \u200b\u200botsustab.

8. Ärge kunagi lahendage midagi lõpuni, lahendamata küsimuste koormus seisneb tema õlgadel, psüühikapressil.

9. Kõik näeb valget või mustat, tema jaoks ei ole tooni, poolteist, nüansse.

10. Asub "Flying Elephant." Juhuslikud, mitte aktsepteeritud detailid annavad liiga palju tähtsust, ei saa see peamist eristada teisest sekundaarsest.

11. Proovin parima lahenduse asemel vastu võtta.

12. Perekonnanimi alluvate all: pating õla või kallistades talje, püüdes osta hea juht maine.

13. Vastutuse vältimiseks valmis kompromissi valmis, on kalduda süüdistada süüdistamist oma vigade eest teistele.

14. Töötab põhimõttel "avatud uksed", kes tahab minna kontorisse, kui ta tahab, ja iga kord.

15. Kui meeskond antakse premium või auhinna, ta on esimene nimekirja, Presidium toimub esimeses reas.

Mintbergi nimega 8 peamist tunnused, mis peaksid olema kaasaegse juht (juht) omane

1. Olles võrdne - võime paigaldada ja säilitada võrdsete inimeste suhete süsteemi

2. Art Be Leader - võime hallata alluvaid, tulla toime kõik raskused ja probleemid, mis tulevad isikule koos ametiasutuste ja vastutuse

3. Kunst Luba konflikte - võime teha vahendaja vahendaja vahel kahe poole konflikti, lahendada mured tekitatud psühholoogilise stressi

4. Kunsti käepidemed - võime luua organisatsioonis suhtlussüsteemi, et saada usaldusväärset teavet ja seda tõhusalt hinnata

5. mitte-standardse juhtimislahenduste vastuvõtmise kunst - võime leida probleeme ja lahendusi tingimustes, kui alternatiivsed tegevusvalikud, teave ja eesmärk on ebaselged ja kahtlased

6. Art ratsionaalselt eraldada ressursse organisatsioonis - võime valida soovitud alternatiivse, leida parim valik piiratud aja ja ressursside tingimustes

7. Ettevõtja juhi kingitus on võime minna teatud riskile ja tutvustada oma organisatsiooni uuendusi

8. Eneseanalüüsi kunst - võime mõista liideri asukohta ja selle rolli organisatsiooni, võime näha, kuidas juht mõjutab organisatsiooni

Tegurid, mis takistavad pea personaalsete võimaluste täielikku rakendamist

1. Võimetus ennast kontrollida

Pea peab õppima, kuidas ennast ainulaadse ja hindamatu ressursiga hakkama saada, suutma säilitada suure jõudluse. Juhid, kes ei tea, kuidas "tühjendada" ei ole päris tõhusad, kasutades oma aega, energiat ja oskusi, ei suuda oma elus tekkivate stressiga toime tulla ja seetõttu ei saa nende kaaslast juhtida.

2. Bluurry isiklikud väärtused

Päevasest peaist ja sageli eeldatakse, et nad peaksid tegema otsuseid oma isiklike väärtuste ja põhimõtete alusel. Kui isiklikud väärtused ei ole piisavalt selged, siis liider ei ole piisavalt tverichi süüdimõistvaid kohtuotsuseid ja teised tajuvad teised ebamõistlikena. Eduka juhtimise praktika keskendub üldiselt sellistele väärtustele võimaliku töötaja tõhusaks realiseerimiseks ja uuenduste kasvatamisele.

3. Fuzzy isiklik eesmärk

Pea ei ole võimeline valima eesmärgi (sealhulgas isikliku) kaaluma alternatiivseid võimalusi, reeglina, igatseb olulisi võimalusi ja kulutab aega ja jõupingutusi väiksemateks küsimustele. Sellised juhid ei suuda tavaliselt edu saavutada ja ei suuda hinnata teiste edu, kuna need piirduvad isikliku terviklikkuse udususega.

4. Abielu püüdlemine oma taset tõsta

Juhid, kes ei tea, kuidas oma nõrkusi ületada ja töötada oma taseme parandamise üle, ei ole piisavalt dünaamilised, kipuvad vältima äge olukordi, nende peidetud võimeid jäävad Nerz Zvinenimiks. Selliste juhtide ärialu muutub rutiinseks, seda enam, seda sagedamini nad on isikliku julgeoleku huvides, välistavad nende tegevusest Rzyk.

5. Abieluprobleemid probleemide lahendamine

Enamik juhid ei tea, kuidas töötada metoodiliselt ja tõhusalt probleemide lahendamisel ja kvalitatiivsete lahenduste lahendamisel praktilises töös. Neil on raske korraldada kohtumisi probleeme, seadistusi ja eesmärke, töötlemise, planeerimise ja kontrolli lahendamist. Lõppkokkuvõttes takistavate probleemide kogumine on pea tegevus.

6. Loomingulise lähenemisviisi puudulikkus

Mõned juhid ei tea, kuidas luua loovaid probleeme ja ei suuda innovatsiooni. Sellised töötajad nimetavad harva uusi ideid, nad ei suuda teisi töötada ja kasutada uusi lähenemisviise töös. Nad ei ole sageli tuttavad nende leiutamise suurendamise meetodeid.

7. Võimetus mõjutada inimesi

Igapäevases töös peab pea olema inimestelt, kes ei kuulu talle otseselt allutatud, toetust ja osalemist, mis lõppkokkuvõttes tagab edu. Seetõttu pea, mis ei tekita m sillad teistega, püsivalt püsivalt püsivalt ja ei tea ka, kuidas ennast väljendada ja teisi kuulata, piirab selle mõju ümbritsevale mõjule.

8. Ebapiisav arusaam juhtimisperioodi omadustest

Juhid, kes ei tea, kuidas oma juhtpositsiooni objektiivselt hinnata, ei saa töötajate suurt tulu saavutada. Seal on juht, kes pidevalt parandada dpovido juhtimisstiili organisatsiooni stiili.

9. Ebapiisavad juhtimisoskused

Tõhusa personali juhtimise jaoks vajab juhendaja parandada oskusi, mis võimaldavad teil laiendada juhtimisvõimalusi. Vastasel juhul tunnevad töötajad rahulolematud ja potentsiaalsemaid võimalusi. Selliste juhtidega jaotuste sees on töötajate funktsionaalsed ülesanded tavaliselt halvasti jaotatud, töökorraldus on madal ja raiskav ja inceen on intensiivne. See toob kaasa pea volituse vähenemise ja kollektivismi töö praktilisi tulemusi.

"Tellimus peab olema selles vormis ülev ülev, nii et see tundus ilmselge, et see oli objektiivselt olemasoleva olukorra loogiline tagajärg. See, kes ülesande saab, peaks olema kindel, et kui ta oleks pea kohal, siis eesmärk Asjaolud dikteeriti temaga, et saada just selliseks positsiooniks ja annaks sellisele tellimusele, mida ta sai "(õiguse olukorrad).

10. Võimetus õpetada

Pea on tema tegevuses väga sageli mentorina. Seetõttu on tema võime koolitada personali otseselt seotud alluvate toimivusega. Asjaolu, et töötajad ei ole pea tõhus revolutsioon peaga, selle soovituse ja hindamisjuhistega vähendab tõhusa tulemuse saavutamise tõenäosust.

11. Nõrgad meeskonna moodustamise oskused

Sagedamini organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks sõltub peamise võimest kvalifitseeritud ja tõhusa meeskonna loomiseks

Omadused, mis peaksid asetäitja olema omane

1. Näita lojaalsust

Ärge kunagi võtke asetäitja, kes ei näita valmisolekut ega soovi olla lojaalsed

2. Oskab küsida eelmisi lahendusi

Selline inimene peab kaitsma boss hädas, öeldes, et ta teeb vigu

3. Ärge alati mõtle nagu pea

4. Ema on üsna uhkus

Aseellava asetäitja peab olema julgust vastuolus juhiga, et tajuda kriitikat, et tal oleks piisavalt tahet personali juhtimiseks juhi puudumisel. Ta peaks olema ka iseloomu iseloomu, et oleks võimalik tunnustada oma vigu ja vastupidavus tuua halb uudis.

5. Ole aus

6. Näita ettevaatlikkust

7. suutma hoida konfidentsiaalset teavet

8. olema seltskondlik

Aseväel peab olema võimeline tegema veenvaid aruandeid, kirjalikult lühikesed tähed, hoolikalt kuulata ja täielikku teavet organisatsiooni tegevuse kohta

9. Olla veendunud meeskonna liikmeks

10. omada inimsuhete oskusi

11. Säilitada motivatsioon

12. Olles võimelised pea positsiooni perspektiivis hõivama

Ettevõtte juhtimine, organisatsioon, asutus, selle osakond, töötajate rühm on esiteks inimestega töötamine iga inimesega individuaalselt. Seetõttu on vaja edu saavutada, et õppida, kuidas töötada, kellega sa pead tegema, esiteks tehti asukoht teile ja teiseks, nad olid veendunud teie õiglusest, kolmandaks, maksimaalsed jõupingutused ühise põhjuse edukuse saavutamiseks tehti.

Juhi kvaliteeti saab jagada kaheks rühmaks. Esimene rühm on selle äritegevus, professionaalsed omadused, mida kasutavad juhtimistegevuse meetodid ja tehnikad.

Teine rühm on intellektuaalsed ja isiklikud omadused: teadmised, võime, intelligentsus, emotsionaalne tahkete sfäär, iseloom. Sellel omadustel on kaks omadust. Esiteks on ehitatav alus juhtkonna professionaal, juhtiv pädevus. Teiseks on see palju raskem kui esimene, mis on parandatud: mõtlemise stiili muutmine või intresside muutmine on võrreldamatult keerulisem, chum assimileerida otsustusprotsessi metoodika või juhtimistehnoloogia.

Üks peamisi psühholoogilisi omadusi pea on tema mõtlemine. Praktilise tegevuse protsessis peab pea mõtlema:

Probleemsed ja paljutõotavad, eelnevalt kindlaks määrata võimalikud raskused ja viisid nende ületamiseks;

Süsteemselt, mis hõlmab kõiki juhtumi osapooli ja mõjutavaid tegureid;

Praktiliselt ja mõistlikult, eristada kehtivaid tegureid subjektiivsetest arvamustest, reaalne soovitud või ilmne;

Konservatiivselt, lahendamata, kombineerides kogunenud kogemuste eeliseid originaalsete, uuenduslike juhtimismeetoditega;

Kiiresti, mis on kiiresti reageerides olukorra muutustele, võttes sõltumatult kõige ratsionaalseid lahendusi ajapuudujäägi tingimustes;

Järjekindlalt ja otstarbekas, eesmärgi saavutamine, mis eraldab põhitegevusest teisest, mitte õpetamisest uppumisest;

Self-kriitiline, näidates võime oma tegevusi toetada, et maksimeerida teiste positiivseid kogemusi, parandada professionaalseid teadmisi ja oskusi.

Iga juht kulutab olulise osa oma tööajast suhelda. Seetõttu on tema jaoks oluline professionaalne kvaliteet, võimet teostada inimestevahelist suhtlemist inimestega, olenemata oma emotsionaalsetest hinnangutest. See peab kontrollima oma käitumist nii, et negatiivne suhtumine keegi ei mõjuta ärisuhete olemust ja positiivne suhtumine töötajasse on teada ja töötanud täiendava stiimulina aktiivsuse suurenemisena.

Allpool on välisuuringute koostatud hea juhtide omaduste loetelu.

Hea juht

1. Kas luua ja säilitada suhteid võrdsete inimestega.

2. võib olla juht.

3. See on võimeline ehitama organisatsioonis suhtlussüsteemi, et saada usaldusväärset teavet ja hindab seda tõhusalt.

4. Sellel on võime võtta mittestandardseid juhtimisotsuseid tingimustes, kui alternatiivsed tegevusvalikud on ebaselged või kahtlased.

5. Võib leida optimaalse lahenduse võimaluse piiratud aja tingimustes.

6. Võib minna põhjendatud riskile ja uuenduste kasutuselevõtule organisatsioonis.

7. Sellel on tendents eneseanalüüsi, mõistab juhtkonna rolli organisatsioonis, teab, kuidas näha, millist mõju on selle korraldamise.

8. Sellel on suur vastupidavus pettumuse suhtes (tingimus, mis esineb inimesel, kui kokkupõrge takistustega, mida ta subjektiivselt tajub ületamatuna), külmaverega.

9. julgustab meeskonna liikmete osalemist probleemide arutelus, suudab loobuda oma seisukohast, kui nad tõendavad, et see ei ole optimaalne.

10. arutab oma omadusi, nõustudes kommentaaridega, kuid samal ajal säilitab enesekindlus.

11. Väljavõttega viitab võidudele ja lüüasaamistele.

12. Võib-olla kaotajad ilma lüüasaamiseta ja uute probleemide lahendamiseks.

13. See on võimeline hoidma kõrget pingutust, energilist.

14. Konkurentsivõimeline konkreetse juhtimise küsimustes.

15. tõlgib oma ideed keeleks, arusaadavatele inimestele.

16. Väljendab alluvad ainult konstruktiivset kriitikat, püüdes neid paremini professionaalselt näidata.

17. See annab aru, et inimesed, mis põhimõtteliselt toetab seda, mida austatakse meeskonnas.

18. teeb jõupingutusi nende alluvate isikute väärikuse kaitsmiseks, raske peatub moraalsete ja psühholoogiliste vigastuste rakendamiseks.

19. annab alluvatele võimalikult palju vabaduse ametlikele tegevustele, ohustades kompromisse, kuid mitte minimaalset vabadust.

20. Võib põhjustada kokkulepet.

21. Koondub tähelepanu prioriteetsetel eesmärkidel vastavalt nende rakendamisele hindab alluvaid.

22. See toimib tööaja tõhususe näide, see on jagatud selle saavutamiseks oma kolleegide ratsionaalsete meetoditega.

23. Täpselt selgelt väljendada oma mõtteid sõnadega lühidalt.

24. suudab näha nii organisatsiooni kui ka väljaspool seda.

25. Valmis alustada innovatsiooniprotsessi, hallata seda ja kasutada organisatsioonide huvides.

26. Ta on võimeline vastutama usaldatud küsimuse eest.

27. Avatud kõigi alluvate suhete suhtlemiseks. Tähelepanelik oma äripakkumistele. Mitmesugustes vormides väljendab see selle eest tänu.

28. Pidevalt avastada oma ümbruse "tähed". Töötab välja individuaalse töö tehnoloogia, mis on suunatud nende aktiivsele kaasamisele juhtimistegevusele. Alates "tärni" moodustab personalireserv kandidaadi.

29. Mõelge hoolikalt alluvate professionaalse rakendamise tingimuste loomise tingimuste üle, pakkudes nende karjääri tingimusi. Tema jaoks on prioriteet julgustada kõiki avalduva äritegevuse ambitsiooni jaoks ametlike ülesannete täitmisel.

30. Võimaluses lahendada konflikte, tegutseda vahendaja vahel vastuoluliste osapoolte vahel, lahendada psühholoogilise stressi tekitatud mured. Kuid ei kiirusta osakondadevaheliste konfliktide lahendamisel kiirustama. Nad tegelevad meeskonna funktsionaalsete assistentide ja "tähedega". Pea ise toimib vahekohtunikuna või isikuna, kellel on vastuolus vastuolus pärast tema menetlust. Lugege alumise lingi juhid konfliktide lahendamiseks, aidates neil oma meeskondades tervislikke suhteid suurendada töökogemust.

Mängija professionaalsus on pidevalt iseseisev summa. Selle eesmärk on olla proov, mis parandab oma teoreetilisi teadmisi ja praktilisi oskusi, üldist kasvu. Intellektuaalse eneseväljendamise tehnoloogia hea omandiõiguse süstemaatiline demonstreerimine on juhtimisotsuste väljatöötamisel äärmiselt oluline.

Sõltuvalt juhtimisolukorrast peab pea täitma erinevaid "rolle", mis määratakse organisatsiooni positsioonis. Seal on palju selliseid rolle.

1. Administraator (jälgib täitmist).

2. Planner (arendab meetodeid ja vahendeid, mille abi teised eesmärgid saavutavad).

3. Poliitik (loob eesmärgid ja käitumisviisi grupis, organisatsioon).

4. Ekspert (isik, kellele on adresseeritud usaldusväärse teabe allikana või kvalifitseeritud personali allikana).

5. esindaja (meeskond väliskeskkonnas).

6. Regulaator (suhted kontserni, organisatsioon).

7. Allikas (ideed, teave, tutvustused ja karistused).

8. Kohtunik (samuti rahuvavaja).

9. Sümbol (näide, näo kollektiivne).

10. Diktaator (inimese individuaalse vastutuse tühistamise: "Kõik väidab mulle, tegutsege minu nimest", "ütlen, et ma tellisin & quot.

11. vanem seltsimees (millele neid abi raviks).

12. "Kitse reguleerimisala" (vastutav isik, kes vastutab ebaõnnestumise korral).

Valitud rollid on sisuliselt need oskused ja oskused, mida tugev juht peab olema.

Nõrk liider on nimekiri.

Nõrk juht

1. Alati nägu ettenägematute asjaoludega, sest see ei suuda neid ennustada, tunda nende lähenemist ja valmistada neid ette.

2. Ma olen veendunud, et ta teab ja omab neid kõige paremini, nii et kõik püüab ennast teha.

3. Hõivatud üksikasjad osaleb kõigis küsimustes, sest sellest, mida ta pidevalt aega puudub. Võtab külastajad, kellel telefonitoru ühe käega ja teine \u200b\u200ballkirjastamine tellimuse ja samal ajal konsulteerida töötajaga, kes seisab kirjalikus tabelis.

4. Jalutage paberid kirjutuslaud. Ja täiesti arusaamatu, millised neist on olulised, mida kiireloomulised ja mida ei ole vaja üldse.

5. Töötab 10-14 tundi päevas, isegi öösel. Alustatud kontoris on hilja.

6. Alati läheb koos portfelli, mis kannab kvalifitseerimata paber töö - kodus, kodust tööle.

7. Otsus üritab edasi lükata homme: Lõppude lõpuks võib küsimus ise otsustada või keegi teine \u200b\u200botsustab.

8. Ärge kunagi lahendage midagi lõpuni, lahendamata küsimuste koormus seisneb tema õlgadel, psüühikapressil.

9. Kõik näeb valget või mustat, tema jaoks ei ole tooni, poolteist, nüansse.

10. Asub "Flying Elephant." Juhuslikud, mitte aktsepteeritud detailid annavad liiga palju tähtsust, ei saa see peamist eristada teisest sekundaarsest.

11. Proovin parima lahenduse asemel vastu võtta.

12. Perekonnanimi alluvate all: pating õla või kallistades talje, püüdes osta hea juht maine.

13. Vastutuse vältimiseks valmis kompromissi valmis, on kalduda süüdistada süüdistamist oma vigade eest teistele.

14. Töötab põhimõttel "avatud uksed", kes tahab minna kontorisse, kui ta tahab, ja iga kord.

15. Kui meeskond antakse premium või auhinna, ta on esimene nimekirja, Presidium toimub esimeses reas.

Paljud juhid igapäevases juhtimises teevad iseloomulikke vigu. Me nimetame tüüpilisi juhtimisvigu ja soovitusi nende kõrvaldamiseks.

Lahenduse ülekandmine homme

See puudus on kõige tavalisem ja tohutu vaiapaber teie laua peal on tema esimene märk. Reeglina kasutame juhtumi hilinemise lahendust, kui me seisame silmitsi ülesannete, probleemide või eesmärkide ees, kui meil ei ole selget ja selget ideed sellest, mida me tegelikult soovime saavutada. Peaaegu alati sellises olukorras aitab lähimate ülesannete kirjalikku sõnastamist. Püüdke probleemi arutada kogenud inimestega lähimate töötajatega. Uuri välja, kas sellised probleemid on varem olnud. Paigaldage probleemide lahendamiseks raske aeg. Jagage probleem osa.

Poole

Olles piirangule hõivatud ja töö loovalt - mitte üldse mitte. Isik võib paljudel juhtudel osaleda, kuid lahendada ainult väike osa neist. Igapäevase tööjõu tootlikkuse ja oma närvisüsteemi säilitamise seisukohast on kasulikum piirata end vaid mitme probleemi lõpliku lahendusega kui samaaegselt alustades palju juhtumeid, mis ei suuda lõpetada . Tuleb meeles pidada, et need, kes ei lahendata probleemi lõppu hauakaubaga, asub teie psüühikas, samas kui iga täidetud juhtum annab meile moraalse rahulolu.

Soov teha kõike korraga

Mitmete probleemide samaaegne lahendus on kõige kindlam viis neuroosini. Sa peaksid seda alati meeles pidama. Enamik meist saab intensiivselt käsitleda ainult ühte probleemi. Seetõttu on võimalik uue ülesande juurde liikuda ainult siis, kui eelmine on juba täielikult lahendatud või vähemalt selge idee oma otsusest saadakse.

Soov teha kõike ise

Juhtkond on pea omadus, mida ei saa kombineerida sooviga teha kõike isiklikult. Ülesanne ei ole ise tööle laadida, vaid planeerida, suunata ja kontrollida teiste tööd. Pea on kohustatud looma selliseid tingimusi nii, et tema rühmas töötavad töötajad kõige tõhusamalt töötavad. Ta saadab ja kontrollib planeeritud töö käiku.

Usk, et sa tead kõike paremaks kui teised

Kui mingisugune eriline, mittestandardne ülesanne tõusis enne, kui te - tilk vale häbi, ärge kartke Drop asutus, pöörduge spetsialistidega.

Võimetus eristada funktsioone

Ülesannete, vastutuse ja teenuse funktsioonide vahelise selge vahet puudumine ei suuda juhtumit korraldada. On vaja täpselt kindlaks määrata ülesanded, ülesanded, teabekanalid ja iga vastutuse aste. Siis jäetakse meeskond välistatud võimaluseks muuta vastutuse ühe töötaja töö mittetäitmise eest teise ja juhtimisoperatsioonide dubleerimise eest.

Kõige tõhusamad vahendid funktsioonide dubleerimise ja kaebuste dubleerimise vastu võitlemiseks tervikliku pädevusega - selged ja üksikasjalikud ametijuhendid, mis on seotud pidevalt ajakohastatud organisatsioonikavaga ja selle tegevuse muutuvate eesmärkidega

Püüab süütada süü teistele

Paljud juhid tegelevad sageli täiesti kasutu ja absoluutselt tarbetu. Tüüpiline näide muutub süüte muutumise teiste puhul ebaõnnestumise korral. Kasulik energia antud juhul saadetakse minevikku, kuigi see on võimatu parandada midagi. Kui see on kasulikum, et koguda oma tegevust tulevikus, selle asemel, mida tuleb kohe teha.

Käsitsi stiil

Käsiraamatu stiil on tüüpiline inimeste töötava tegevuste juhtiga. Juhtimise stiil avaldub Leaderi viisi juhtimisel, kuulata teisi inimesi ja kuidas ta korraldab otsuste ettevalmistamist, vastuvõtmist ja rakendamist. Seda saab hinnata sellest, kuidas korraldatakse pea ja meeskonnapead töökoha isiklik töökoht.

On tavaline eraldada kolm peamist juhtimisstiili: autoritaarne, demokraatlik ja liberaalne. Selline lähenemine stiilide analüüsimise ja klassifitseerimisele on kõige levinum.

Autoritaarse (direktiivi) juhtimisstiili iseloomustab värava tsentraliseerimine ühe juhi käes. Ta teeb otsuse üksnes otsuseid, mis on tõsiselt reguleerib kõiki alluvate tegevust, andes neile võimalust algatuse näidata. Allurid peaksid täitma ainult seda, mida nad tellisid, samas nad saavad minimaalse vajaliku teabe. Nende tegevuste kontrollimine põhineb täielikult pea ametiasutustel, kes on tavaliselt keskendunud puhtalt ametlike ülesannete lahendamisele, ei usalda alluvat, see peatab kõik kriitika oma aadressile.

Pea, demokraatliku stiili järgimine, detsentraliseerib oma juhtimisorganid. Ta konsulteerib alluvate alluvatega, kes osalevad ka otsuste väljatöötamisel ja saada piisavalt teavet, et saada idee nende töö väljavaadetest. Funktsioonide ja volituste delegeerimine alluvad. Algatus nende osa on igati stimuleeritud. Allurite tegevust kontrollitakse mitte ainult pea, vaid ka aktivistide poolt.

Liberaalne (teadlik) juhtimisstiili iseloomustab pea minimaalne sekkumine alluva tegevuse tegevuses. Pea toimib vahendajana kontaktide tegemiseks, pakkudes oma alluva teabe ja vajalike materjalide täitmiseks vajalikke materjale. Tavaliselt läheb see iselaskesse, see toimib ainult siis, kui rõhk pannakse sellele - kas ülevalt või allpool. Konservatiivne. Kunagi kritiseerib ülemused, mugav alluv. Ta on kalduvus mõjutada vanust, isiklike kontaktide loomist. Kriitikute kuulab, nõustub temaga, kuid ei võta midagi. Reeglina esitatakse alluvusest üks või kaks inimest, kes tegelikult grupi haldavad ja salvestab juhtumi. Mõnes olukorras (raamatute loomingulised perioodid) võib selline stiil lühikese aja jooksul olla optimaalne.

Teised stiili stiilide klassifikatsioonid on võimalikud.

Samal ajal, pea võib tegutseda rolli juht ja administraatorina.

Mis vahe on juht-administraatori vahel Leader Leader?

Peamine erinevus on see, et juht ei käsku, ei tellimu kuriteo töötajatele saavutuste huvides igasuguse, mõnikord kaugel nende arusaama, eesmärkide ja viib inimesi lahendada probleemid ühised meeskond.

Haldusliigi juht on alati orienteeritud (või peaaegu alati) nõudmistele peal, kes seda määrasid, mille suhted oma karjääri sõltub. Haldatud meeskonna vajadused on inspireerivad ainult inspireerivad, sest kõrgemate juhtide jaoks on märke tundlik, osalema allosaliste ja professionaalsete vajadustega. Ta hoiab rida, võib-olla täiesti õige, mitte huvitatud või vähe huvitatud hoiakutest tema vastu, kes nad panevad selle. Tema jaoks kõik alluvad - üks inimene. Ta eristab neid mitte isikuna, vaid töötajatena - ainult nende ülemmääratavate ülesannete lahendamisse kaasamise astmega.

Halduskorralduse stiil kõrvaldab kriitiliste kommentaaride võrdse vahetuse: te ei väida administraatoriga. Ta kinnitas loomise ja tugevdamise oma turgu valitseva seisundi meeskonnas praktiliselt mis tahes viisil ja on täiesti veendunud, et inimesed vajavad kõvasti tööd, pea otsustada kõike meeskond mitte ainult suurtes küsimustes, vaid ka tühikutes. Kuna administraatori jaoks on kõik juhtimishierarhia all olevad inimesed samad, samad vahendid nende tegevuste soodustamiseks, mille hulgas määrab see otsese käsu mõju (surve, sund, karistamine, kontroll, hirmutamine ja t. .).

Nõrgudes ilmingutes - administraator - isik, kellega saate eksisteerida, vaid koostööd mitte hirmuta ja südametunnistuse eest - vaevalt. Sageli on selle tüübi pea, ebaühtlane, ebaviisakas. Seda iseloomustab kahe psühholoogia: "üles" - eelistused, "alla" - põlgust. Saladuses tahaks ta suurendada oma sõltumatust kasutusjuhendist ja suurendada sõltuvust allpool olevatest inimestest. Sageli määratleb ta ennast hallatava organisatsiooniga.

UnAppy administraatori põhimõte - "Kõik vahendid on eesmärgi saavutamiseks hea", mis tegelikult ei tähenda, et igas kuludes on võimalik saada.

Administraator usub sügavalt, et inimesed on kõik pigistatakse või täpsemalt tuleb pigistada nende ülemusest. Ja kui nad ei taha, peavad nad olema sunnitud, jõudu, panema. Samal ajal peab ta lubatud rakendada tõendeid juhtkonna esindajate ülejäämise kohta tavaliste töötajate üle.

Seda tüüpi juht kõige sagedamini ei talu kriitikat. Unleclecting Inimesed on tagajärg olulise paigaldamise administraatori - "Ma olen üle teiste, sest ma olen kõrgemal positsioonil", "Minu eelised on vaieldamatu, muidu ma ei usalda seda vastutustundlikku tööd." Inimesed esitavad talle mitte töötaja, kellel on intellektuaalsed ja professionaalsed eelised (kuigi nad võivad olla tõesti omane) ja hirmu tõttu, et teda lüüa talle ebaühtlasi, alandav, mõnikord halvustav kriitika.

Sotsiaalselt vastuvõetavad ja tõhusad kaasaegsetes tingimustes on juhtimise vormis rakendatavate inimeste juhised. Mis iseloomustab juht? Esiteks, selle võime tajuda meeskonna vajadusi, tema probleeme ja täita töö osa oma rahulolu ja lahenduse osas, et ülejäänud meeskonna liikmed ületavad mingil põhjusel. Leader saab teha paljudes Amplimas, siis see on suuremahuline liider (või isegi universaalne) või kitsas korruselisi, kõrgelt spetsialiseerunud. Töötajad püüavad seda vahet tavaliselt õigesti ja ei ole segaduses, millise küsimusega temaga ühendust võtta. Sellest tuleneb, et liider ühes osas võib sõita teises. Leader teab, millised on nende inimeste huvid, kellega ta tööga on seotud, on võimeline mõistma raskusi (probleeme) ja eraldi isikut, tunneb seda, kes seda vajab. Ta on valmis kaitsma töötajate huve, on hästi arenenud võime mõista ja selgelt väljendada meeskonna ühiseid huve. Olen valmis suurendama isikut, kellega see on ebaõiglane. Küsib küsimusi meeskonna vajaduste kohta enne juhtimist. See on võimeline mõistma, mida inimesed eelistavad vaikuse, püüda ja väljendada meeskonna liikmete üldist arvamust nende olulistes küsimustes. Valmis ohverdama isiklikke huve meeskonna huvides. Võib-olla sõltumatu postkontorist, et aktsepteerida meeskonna esindaja ülesandeid. Püsivad kolleegide huvide kaitsmisel. See on võimeline kaasama inimesi meeskonna probleemide arutelusse, et teha ettepanekuid alluvate vajaduste rahuldamiseks.

Seega on juht esindaja esindaja vastuolusid ja võimeid. Ta on meeskonna jaoks levinud positsioonide väljendusrikas. Sellepärast inimesed ühendavad tema ümber ja lähevad tema järel, isegi kui need tõstatatud küsimused otseselt ei mõjuta nende isiklikke huve. Isik muutub kehtivaks liider mitte ainult sellepärast, et ta on võimeline väljendama inimeste huve. See tegutseb praktiliselt inimeste vajaduste rahuldamiseks.

Leader suudab kaasata inimesi tegevustesse ilma otseste eeskirjade ja meeskondade andmisega. Ta on väga õnnistatud "küünarnuki tunne", teab, kuidas veenda, kalduvus julgustada. Ta omab mitteametliku asutuse (ta on kuuletunud, nad lähevad tema järel, isegi kui ta ei hõivata juhtorganist). Leader on optimistlik (ma olen kindel, et valdav hulk probleeme, mis tekivad inimeste ees on lahendatavad). Suudab teha koostööd iga meeskonna liikme huvidega ja võimalustega. Inimesed ilma palju kõikumisi nõustuvad osalema asjades, mida ta korraldab, sest nad teavad, et ta ei paku neid kasutu töö. See on võimeline kaasama inimesi meeskonna nõutud töö tegemisel, kuid mitte üksikutele töötajatele väga kasulikuks. See on võimeline kasutama kollektiivsete lahenduste vastuvõtmiseks arvamustele ja eeldustele oma seisukoha vastas. Suudab inimesi planeerimata ülesannete täitmiseks.

Liider on isik, kes ei ole tingitud ametliku alluvusest või enne ülemuste ees hirmu, kuid kuna tal on võimeid ja võimet muuta tema korraldatud teosed huvitavaks ja atraktiivseks. Ta viib inimesteni ja ei ohusta karistust tegelike või kujuteldavate igasuguste tööde eest. See aga ei välista karistuse kasutamist. Aga kui ta neid kuurorbid, ei ole sageli nii mõelnud, et inimeste väärikus ei ole alandada.

Seal on selline idee: inimene viib inimesteni ainult siis, kui ta saab neid keerulisel hetkel konsoolida. See on tõene. Kui inimene austab inimesi, kohtleb neid heatahtlikult, kipuvad neid õiglaste otsuste otsimisel, on võimeline empaatiseerima, teab, kuidas kiita, väljendada kaastunnet, kui lisaks on see kasulik ja viisakas, inimesed tema juurde jõuavad. Leaderi liider konsolideerimisel leiab aega kuulata ja teab, kuidas seda teha, tõsiselt, kui arutame töötajate isiklikke raskusi, põhjustab optimistliku lähenemisviisi probleemidele, teab, kuidas konfidentsiaalseid saladusi hoida.

Peamine kvaliteet, mis viib sellise inimese tüübi kaasa, on inimeste usaldus inimeste usaldus. Ja kui inimene usaldab inimesi, nad tavaliselt vastavad talle sama.

Kuid kindlustaja kvaliteet saab juhtumile ainult juhul, kui need on tasakaalustatud paigaldus ratsionaalses analüüsis probleeme, millega nad on adresseeritud liider. Mõned lohutused, analüüsimata võimalusi raskuste ületamiseks ja ilma probleemide lahendamise praktiliste meetmeteta, ei saa olla aluseks teiste inimeste pikaajalisele mõjule.

Edu saavutamiseks juhtimistegevuses peab pea välja töötama loomingulisi võimeid:

Algatus;

Võime lahendada mittetraditsioonilisi probleeme;

Võime tähelepanelikult läheneda kõikidele ülesannetele;

Kriitiline kingitus;

Alternatiivne (MultiVaryt) mõtlemine, võime näha probleeme, kus kõik on selge teistele;

Võime tunnustada puudusi hästi töötavate süsteemide;

Kalduvus kõike parandada;

Võime psühholoogiliselt taastada, kui tingimused muutuvad või põhimõtteliselt uued ülesanded tekivad;

Võime tegutseda inimeste arvamusega vastuolus;

Paigaldamine tavapäraste skeemide ja lähenemisviisidega vastuolus olevate mittetraditsiooniliste probleemide lahendamisel;

Kalduvus sõltumatusele (eriti eelistus töötamise liidriga, kes ei tee ülesandeid üksikasjalikult);

Innovatsioon;

Meeleolu kõigi valvsuse ilmingute vastu;

Võime tajuda kriitiliste kommentaaridena juhistena juhtumite parandamise või uute ideede ja uute lähenemisviiside allikana;

Avatus kõik uus;

Riskivõime;

Kalde ja võime esitada palju ideid probleemide arutamisel.

Kaasaegne juht, kes on vaieldamatu juht, samal ajal peab olema oskusi, kui see nõuab asjaolusid, kasutage haldusjuhtimismeetodeid. Teisisõnu, inimeste juhtimiseks peab ta: kapten ise juhtide juhtimise kunsti ja administraatorina; Mõelda süsteemselt, panoraam (lai, põhjalikult) ja samal ajal professionaalselt objektiivselt, teadmisi osade ja nüansside juhtimisprotsessi; Mõista, aktsepteerida ja kasutada seisukohti, seisukohti, meie enda vastassugused arvamused ja samal ajal hoidke oma peamist rida; mitte alistuda mitte-väikese Nazhi ülevalt ja samal ajal mitte olla vastuolus juhtkonna; suutma nõustuda ilma ebameeldivateta; Et olla valmis võtma uusi ideid, tutvustage informeeritud uuendusi.

Rääkides juhtide isiklikest omadustest, rakendades edukalt uuendusi alluvates organisatsioonides, rajoonides, kõige sagedamini täheldatud:

Organisatsioonilised võimed;

Kõrge professionaalsus;

Eneseväljendamise soov, eneseteostus, edu.

Juhtide organisatsioonilised võimed on keeruline isiksuseharidus, mis võimaldab teil kiiresti ja tõhusalt lahendada alluvate juhtimisülesanded. See hõlmab pea potentsiaali pea, selle intellektuaalsete ja kommunikatiivsete omaduste, emotsionaalsete omaduste, pedagoogiliste võimaluste ja ka põhjustatud selliste omaduste looduse kui energia, optimismi jne.

Seoses uuenduste korral organisatsioonilised võimed juhina saab hinnata järgmistes näitajates:

Kognitiivne tegevus (vajadus ametlike ülesannete aktiivse otsuse järele, kaasates uute, mittestandardsete vahendite ja -meetodite kaasamisega);

Ülesande ümberkujundamine uue kogemuse kehtestamiseks "oma" probleemis;

Innovatsiooni probleemi lahendamise kiirus;

Mitme lahenduse võimaluse olemasolu innovatsiooni korraldamiseks;

Ennustuse sügavus ja innovatsiooni tulemuste prognoosimine;

Positiivne emotsionaalne suhtumine uuendusliku probleemiga;

Teadmiste ja oskuste tegelikkuse täiustamine (professionaalsed, õiguslikud, juhtimis-, psühholoogilised, pedagoogilised jne).

Organisatsioonilised võimed avaldub otstarbekuse, tegevuste, spetsialistide innovatsiooni meelitamiseks, et kaasata kõrgema asutuse toetus. Täiuslikud juhid toetavad kontakte kõigi alluvate all, paljude teiste osakondade kolleegide ja juhtidega.

American spetsialist psühholoogia osakonna osakonda Simon märgib, et see toetab kontakte umbes 1000 inimest. Igaüks neist omakorda toetab suhteid teiste 500-1000 inimesele tundmatu teda. Seega, et saada vastus mõnele küsimusele, piisab mitme telefonikõnede jaoks piisav. Taotlemine sarnaselt, te ei saa mitte ainult säilitada kõrge teadlikkust, vaid ka arendada teatud käitumisstrateegia.

Sõltuvalt juhtide suhetest uuendustele eraldatakse järgmised juhtimisstiilid.

Konservatiivne - orienteeritud tavalisele, korduvalt tõestanud praktikas tööviise. Sellise juhi isiksuse struktuuris on kõigi kolme tasandi sotsiaalsete stereotüüpide väga püsiv: vaimne, käitumuslik ja emotsionaalne. See viitab uuele sellele eelarvamustele, pilkavalt, alluvate ettepanekute ettepanekute tagasilükkamise ja algatusel püüab ta muuta tööd asetäitjate kasutuselevõtmise või aja jooksul.

Deklaratiivne. Sõnades toetab pea ühtegi innovatsiooni ja tegelikult teostab ainult neid, kes ei vaja kõrget tööd, energiat ja riske.

Kõhklev. Pea kardab uuendusi, ei ole seisukohast; Otsused innovatsiooni valdkonnas sõltuvad sellest, kelle mõju tema asetäitja asub; Võtab sama lihtsusega lahendusi, sageli neid muuta.

Progresseeruv. Pea otsib pidevalt uued, ökonoomsemad võimalused organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks; Tal on natuke uue, arenenud; Sügavalt mõtlema ettepanekud, sõltumata sellest, kes on nende algataja; arvutab kõik võimalused hoolikalt; Mõistliku riski.

Kinnisideeks. Mitmesugused ümberkorralduste muutused on sellise juhi maania. See ei viitsinud sügava esialgse arvutamise ja põhjendusega, rakendab uuendusi proovide ja vigade abil.

See peaks siiski meeles pidama, et oma puhtal kujul on juhtide stiilide andmed harva väljendunud.

Uuendused ise võivad olla:

Materjali ja tehnoloogilised (uued programmid, tehnoloogia, tegevuste arvutistamine jne);

Majanduslikud (uued stimuleerimissüsteemid, rahastamine);

Regulatiivsed ja õiguslikud (ettepanekute tegemine eri liiki regulatiivdokumentides, sise-eeskirjades jne);

Juhtimine või organisatsiooniline struktuurne struktuurne;

Personal (psühhoodiagnostiliste meetodite, psühhotrainse jne kasutamine).

Üldiselt võib uuenduste olemuse mõju nende vastuvõtvusele esindada järgmiselt:

Edendab taju:
Edendab vastupanu:

Praktika vajaduste täitmine;
- ebakindlus praktika sisu ja vajaduste vahel;

Ühe mõtlemisega (lihtsus);
- keerukus (keerukus);

Algatus allpool;
- ülaltoodud näidustus;

Väikesed muudatused.
- radikaalsed muutused.

Kaasaegse äritegevuse tunnused on seotud ka uuenduste tajumise mõjutavate tegurite arvuga. Neid saab jagada kaheks rühmaks: objektiivne ja subjektiivne (sotsiaal-psühholoogiline).

Objektiivsed tegurid on organisatsioonide ise omane. See:

Siseteabe lähedus;

Tegevuste reguleerimise aste;

Juhtimise tsentraliseerimine;

Olemasolevad ressursid;

Režiimi režiimi;

Organisatsiooni suurus, institutsioon, töötajate arv;

Olemasolu periood.

Subjektiivsed tegurid hõlmavad kõiki, mis on seotud töötajate psühholoogiaga.

Innovatsiooni rakendamise prognoosimine institutsioonis põhineb mitte ainult selle rakendamise psühholoogiliste mehhanismide analüüsimisel. Oluline on anda idee töötajate reaktsioonidest uue kogemuse saamise protsessis.

Sageli uuendused on seotud mõiste psühholoogiliste tõkete, mis tulenevad reaktsiooni innovatsiooni.

Psühholoogiliste takistuste tüübid uuenduste

Barrier Professional ebakompetentsus. See on seotud innovatsiooni olemusega arusaamadega üksikute töötajate madala professionaalse koolituse tõttu. See on iseloomulik sagedamini noortele töötajatele, kellel ei ole suurt praktilist kogemust ja madalaimatel ametikohtadel. Ebapiisava professionaalse pädevuse elemendid, diletantism on ka juhtide seas.

Selle psühholoogilise barjääri ületamiseks on vaja töötada personali kutseoskuse parandamise osas, tutvustab innovatsiooni olemusega töötajaid, väidetakse, et see näitab oma eeliseid, avalikustama selle rakendamise jaoks olemas jne.

Barrier edasikindlustus. Tema olemus seisneb alluvatele, et innovatsioon võib põhjustada negatiivseid tagajärgi, oodates innovatsiooni toetust kõrgema juhtimisega, soovides vältida vastutust kirjalike juhiste, juhiste, tellimuste jne rakendamisel ja edenemisel. Selle barjääri keskmes põhineb haldusmehe juhtimise stiil juhtkonna barjääri, algatuse ennetamise, soovi hinnata töötajaid mitte võimeid ja tulemusi, vaid isikliku pühendumise ja täitmise. Seetõttu on üks fikseeritud vahend selle tõkke ületamiseks töötavate juhtimispersonali stiili ja meetodite ümberkorraldamiseks, muutes alluvate hindamise kriteeriume.

Tõkkeoskuse, harjumused, traditsioonid. Praktika näitab, et üks nende töötajate subjektiivseid raskusi on vajadus muuta olemasolevaid meetodeid ja töötamise meetodeid inimeste, tehniliste vahendite ja kontoriseadmetega. Endised tööjõu oskuste oskused annavad uue kasutuse eelise, võimaldavad teil töötada kiiresti ja ilma pingeteta, aitavad kaasa avaliku tunnustamisele. Seetõttu on loomulik, et kõik uued, mis jätavad isiku nendest eelistest, tundub talle ebaefektiivne ja sobimatu. See takistus esineb kõige sagedamini ühes kohas pika töökogemusega inimestel. Noored töötajad on uuenduste suurendamisel lihtsam uute töötingimustega kasvavad, osalevad aktiivselt uute eesmärkide saavutamise võitluses.

Idyll barjääri avaldub töötajatelt, kellel on hea finantsolukord on täielikult rahul tööjõu tingimuste ja tulemustega. Nad ei taha riskida, nad eelistavad rahulikku, ükski olukord ei hinnata. Nende loosungid: "Ma olen tagasihoidlik", "ei ole kinni", "i ja piisavalt, mida ma olen saavutanud" jne. Võitlus sellise psühholoogia vastu on üks tingimusi kaubandusstruktuuride tegevuse ümberkorraldamise protsessi kiirendamiseks uutes tingimustes.

Barrier Hirm kaotab tasu tasu. Tulevased tehnilised, tehnoloogilised või organisatsioonilised muutused põhjustavad individuaalse alluva hirmu vähendamise eest tasu vähendamise eest (palgad, lisatasud). See paistab nende tegevust. Seetõttu on selliste inimeste jaoks vaja paljastada kutseoskuste kasvu väljavaateid, suurendades materiaalse heaolu taset.

Barrier muutused töö asemel. Paljud töötajad kardavad, et innovatsiooni tulemusena võib riigi vähendamine järgida, liikuda teisele positsioonile.

Siiski võivad psühholoogilised tõkked moodustada ja suhteliselt juba olemasolevaid tellimusi, mis ühele või teisele põhjuseks ei lõpeta inimeste rahuldamata. Sellega seoses ei tohiks pea peale psühholoogiliste tõkete järele visata, ilma et see oleks selle nähtuse uurimise vajadus uurida ja teisi tüüpilisi reaktsioone.

Lisaks psühholoogilistele takistustele eristatakse alljärgneva alluvate olukorra võimalikud psühholoogilised reaktsioonid organisatsiooniliste muutuste olukorra kohta.

Innovatsiooni ja aktiivne osalemine selle rakendamisel.

Innovatsiooni passiivne kasutuselevõtus on peamiselt surve all imitatsioonis ja soovitustes väljendatud asjaoludest või sotsiaal-psühholoogilistest massistest nähtustest.

Innovatsiooni, ootava seisukoha passiivne tagasilükkamine, negatiivsete osapoolte tähelepaneliku uurimise seisukoht innovatsiooniga seotud.

Innovatsiooni aktiivne tagasilükkamine, tulemuslikkus, kogemuste ja teooria pöördumine.

Aktiivne tagasilükkamine, mis on seotud anti-innovatsiooni osutamisega, st meetmete tagasilükkamise ja meetmete tagasilükkamine.

Teine seisukoht on esile tõstetud, kus ülalmainitud seisukohti võib esitada: innovatsiooni osaline vastuvõtmine ja sellest viivitamata selle olukorra tagasilükkamine.

Millised on psühholoogilised riigid ja mehhanismid iga tüüpilise innovatsiooni reaktsiooni aluseks? Nende mehhanismide uuenduste käivitamise algataja mõistmine võimaldab moodustada töötajate motivatsiooni, mille eesmärk on uuenduste tegemine ja negatiivsete suhete tase vähendamine.

Näiteks mõjutavad järgmised motiivide kompleksid aktiivset osalemist uuenduste rakendamisel.

Esimene motivatsiooni tüüp põhineb teadvuseta motivatsioonil aktiivse lapsendamise (paigaldamisel). Sellise motivatsioon toimub tavaliselt siis, kui innovatsioon on tingitud kõikidest varasematest asjaoludest ja tingimustest. Selline innovatsiooni kanne on näidatud oma ootuses, suures tegevuses, kui suhtleb erinevate ettepanekute ja prognooside suurendamisel olemasolevate teenuste ja funktsionaalsete suhete muutmise ajal ühiste oluliste eesmärkide ja ühiste oluliste eesmärkide ümber ühtekuuluvuses. eesmärgid.

Teine motivatsiooni tüüp põhineb isiklike eesmärkide võimalusel ja esineb tavaliselt siis, kui uuendused avavad võimaluse rakendada tulevikuplaanide, enesekindluse ja enesekontrolli plaane.

Kolmas tüüp on võlgade mõttes seotud motiivide komplekti. See avaldub, kui alluvad on teadlikult keskendunud sotsiaalselt olulistele väärtustele ja innovatsioon hõlmab suure majandusliku või sotsiaalse mõju saavutamist. See motivatsioon on inimestele tervikuna, sotsiaalselt ja professionaalselt aktiivne.

Kõik need kolm tüüpi motivatsiooni vahendab teatud töötajate individuaalselt psühholoogilised omadused: nende temperamenti, iseloomu, võimete iseärasused. Mõnel juhul võivad need omadused tegutseda uuenduste vastuvõtmise või tagasilükkamise sõltumatuid motiive (näiteks siis, kui töötaja isiksust iseloomustab kitsam, teadmiste puudumine, huvid, eneseteadmised, oma elustrateegia mõistmine, \\ t jne.). Sellisel juhul saame rääkida tuntud eelsoodumusest inimeste uuendustest, kes eelistavad tegevuste muutmist, suhete süsteeme, mis eristavad meeleolu kiiret muutust jne.

Uuendusi passiivse vastuvõtmise aluse järgneb teiste näide. See võib olla tingitud asjaolust, et innovatsioon mingil põhjusel on töötaja jaoks ebaoluline või tal on piisavalt teavet selle asjakohasuse üle otsustamiseks. Seda tüüpi käitumine on kõigepealt iseloomulik, esiplaanile kogu meeskonna arvamusele. Tavaliselt moodustub see juhtudel, kus meeskond jahutatakse ja stabiilne. See orientatsioon on nii, nagu vahepealne. Innovatsiooni ajal õnnestub sellise motivatsiooni inimesed selgemalt kindlaks määrata nende positsioone. Kui meeskond on kõrgelt arenenud, hakkavad töötajad aktiivselt toetama uuendusi, vastasel juhul esineb uuenduste passiivne tagasilükkamine.

Innovatsiooni passiivne tagasilükkamine põhjustab innovatsiooniga kaasneva negatiivsete nähtuste väljapääsu ja negatiivsete nähtuste tihe uuringut. Selline käitumine põhineb täielikel rahulolul asjade olemasoleva seisukohaga ja soovimatus taluma ebamugavusi ja mitmesuguseid pingeid uuenduste kasutuselevõtu tõttu.

Selle motivatsiooni moodustamisel võivad varasemate uuenduste negatiivne kogemus või töötajate isiksuse struktuuris mõjutada isiksuse struktuuri.

Innovatsioonide aktiivne tagasilükkamine väljendatakse töötajate avatud kõned, sageli näidata selliste kogemuste ebaefektiivsust teistes osakondades.

Siin on peamised motiivid:

Töötajate teenuse rolli muutmine funktsionaalsete suhete struktuuris selle tasanduse suunas;

Ametlike ülesannete sisu muutmine ja seotud teadmiste, oskuste ja oskuste ümberkorraldamine;

Uuenduste informatiivne ebakindlus;

Konfliktide suhted meeskonnas, samuti süsteemi juht 0 Executive ".

Hea juht peaks arvestama uuenduste rakendamisel kirjeldatud motiive ja tegureid. Kaasaegne juhtimise psühholoogia annab praktilisi soovitusi juhtimisstiili kohta.

Kõige vastuvõetavamad juhid on järgmised.

Räägi nii palju kui võimalik "I", rohkem - "Meie".

Õpi ennast hallata - alles siis saad võime teistele pädevalt hallata.

Kui teie töötajad teevad teie ideedega juurdunud, anna neile maksimaalse vabaduse.

Räägi unustage alluvate vanade vigade ja väärtegude unustamine.

Olge natuke.

Olema viisakas ja patsient. Pidage meeles: bränd - nõrkuse märk, võimetus.

Kohtunik ise ja lase sul nali alluvad.

Ärge kartke, kui teie alluv teie ettevõttes on pädev.

Kontrollige iga töötaja algust.

Ära tee kommentaare alluvad mitte ainult tema alluvate juuresolekul, vaid üldiselt teiste inimeste juuresolekul.

Ärge kasutage oma võimu enne, kui kõik lojaalsed vahendid on ammendatud, kuid siis rakendage jõudu täisjõudu.

Avalikult tunnistama oma vigu.

Enne otsuste tegemist küsi endalt viis küsimust "Miks":

Miks ja miks see on tehtud?

Miks see täpselt tehtud?

Miks see?

Miks seda tehakse sellisel ajal?

Miks seda teha on?

Vastused nendele küsimustele selgitatakse olukorda, tehke oma otsus mõistlikumaks.

Ole kindel, ärge kalduvad takistusi.

Lugege, kuidas vestluse suhtes allutada ja peatada need õigeaegselt.

Koguge enda ümber võimelised ja aktiivsed abilised.

Ärge piirake alluvate õigusi, ärge vajutage oma algatust.

Õpi mitte vargsi piirangud - üle kandma oma asutuse allutatud osa.

Hoidke alluvad toonis, ärge kunagi eemaldage neid ülesandeid.

Raudtee isiklik näide. See kehtib eriti distsipliini, täitmise ja pühendumuse kohta.

Tööajal - mitte minuti laiuse ise ja alluvatele.

Säilitage tellimus oma töökohal.

Tehke igapäevane kontroll alluvate tegevuste üle, ilma et see asendataks väikehooldusega.

Kriitida ainult positiivselt ja konstruktiivselt, mitte kriitika.

Struktuur struktuur kriitika peaks sisaldama järgmisi elemente.

1. selge ettekujutus sellest, kes (ja et) peaks olema eelkõige tähelepanu keskpunktis: esiteks töötajad, kes ei tööta halvasti; Teiseks töötajad, kes ei tee tööd, mis ei ole ette nähtud, kuid kasulik äri; Kolmandaks, alluvate intellektuaalse psühholoogilised ja eetilised omadused, mis takistavad neil uute töömeetodite üleminekut.

2. Näitab puuduste sisuliselt inimeste inhibeerivate puuduste, puuduste, vigade või omaduste olemust.

3. Töö kirjeldus, mis viib tööle ebaõnnestumiseni.

4. Isiku identifitseerimine peamiselt negatiivse tulemusega süüdi.

5. Teiste inimeste avastamine otseselt või kaudselt kaasatud negatiivse tulemusega.

6. Analüüs tingimused, milles ta osutus võimalikuks ebaõnnestumiseks.

7. Selliste tingimuste loomisel osalevate inimeste märkimine.

8. Sünnipärane selgitus sisemiste psühholoogiliselt põhjustel, mis viivad isikule, et see sai kasulike tegevuste pidurduseks.

9. Kriteeriumide puudumise kvalifikatsioon: korratavus (korrapäraselt korduv või juhuslik); tähtsus (võti või sekundaarne); Tagajärjed (juba olemas koht või potentsiaal).

10. kritiseeritud sündmusest tulenevate tagajärgede prognoosimine või eeldatav kirjeldus (organisatsiooni jaoks kritiseerimiseks ja tööjõu kollektiivse liikmetele tervikuna).

11. Tähelepanu rõhutamine küsimustes, kes on seotud nendega, kes kannatasid kritiseeritud olukorrast ja kes (sfamiililiselt) on sunnitud tagama eesmärkide saavutamise tingimused loodud hooletuse kritiseeritud.

12. Kriitilise tulemusega seotud negatiivse sündmuse ja inimeste hindamine, mis näitavad vastutuse meedet.

13. Konkreetsed ettepanekud puuduste likvideerimise kohta.

14. Märge võimetus võimaldada ürituste kordamist nõudis kriitilise analüüsi.

Näpunäiteid kritiseerivad

Teie peamine põhimõte peaks olema veendumus, et kõik, mida varem varem tehti, saab teha paremini - kui mitte üldiselt, siis üksikasjalikult.

Probleemi analüüsimisel jätkake asjaolust, et kui kasulikku ei tehta üldse või seda ei tehta, on see vaja otsida kõigepealt kasumlik.

Enne negatiivse olukorra kriitilise analüüsi jätkamist proovige teada saada, kas juhtumi ilma kriitikata ei ole võimalik parandada.

Enne kui kritiseerite iga töötaja vastu, proovige äärmiselt selgelt määratleda kriitika eesmärke (mis ja kuidas konkreetselt see peaks muutuma). Kriitika ei ole iseenesest lõpp, vaid töö parandamise vahend.

Enne kriitilise analüüsi algust on kasulik teada saada kritiseeritud sisuliselt negatiivse sündmuse asukoht: see on võimalik, et see oleks juhtumi parandamiseks impulss.

Pidage meeles, et iga töötaja kriitilise analüüsi edukuse kohustuslikud tingimused on teadmised kriitika tajumise viisist ja kriitilise mõju asjakohase vormi valikul.

Kriitikute objektiivne alus peaks olema täpsed ja üksikasjalikud teadmised sellest, mis juhtus ja millised on mittetäitmise või halva tulemuslikkuse tagajärjed. Vastasel juhul muutub kriitika haavatavaks võimalike tegelike vigade ja ebatäpsuste tõttu ning seetõttu on hinnangute vigade tõttu.

Kriitiline analüüs peaks olema universaalne, see tähendab, et see puudutab kõiki ja kõike, mida organisatsioonis (osakond, teenus, rühm) tehakse; Tema jaoks ei ole suletud tsooni ja puutumatuid nägusid.

Ärge keelduge pakkumisi enne ja ilma analüüsita.

Enne kriitilise märkuse väljendamist kuulake kritiseeritud positsiooni lõpuni.

Ärge komistage meetmeid ja avaldusi kritiseerinud, et levitada seda "kohevas ja tolmu".

Enne kriitilise märkuse tegemist esitage oma arusaam sellest, mis kritiseerib.

Kriitika peaks olema piisav emotsionaalne kaalium, et puudutada elamise eest, kuid samal ajal ei tohiks ta töötajate vastuoluliste vaenlaste vastu pöörata.

Kui arutelu käigus on võimatu kohe märkida, kuidas olukorda määrata, peaks vähemalt kutsuma neid perekonnanimesid, kes seda teevad.

Kriitika, ei kuulu paljude inimeste süüdi. Täpsustades üks, kes on süüdi, määrake kõigepealt teiste vastutuse meetme; Ilma selleta on kriitika kustutada.

Kvalifitseerige DamaSha olemus, avage oma subjektiivsed põhjused.

Võtta arvesse meetmete motiive kritiseeriti (näiteks tahtsin hästi teha, kuid see osutus halvasti), kuid hindas objektiivsete tagajärgede tulemust.

Ärge suitsetage teravaid nurki - see võib põhjustada negatiivsete nähtuste kordamist.

Ärge jätke tähelepanuta ühtegi juhtumit väärib kriitikat, vaid suunake oma kriitilise tegevuse peamiselt peamistele valdkondadele.

Ära unusta, et kritiseerimine on moraalne, kuid teatud juhtudel ja õiguslik vastutus faktide teadliku moonutamise eest.

Esitage kritiseeritud õigus kontrollida ja selle rakendamise võimet.

Ärge kritiseerige üldisi sõnad ("Me teame seda", "ta on halb inimene" jne), ilma et viga oleks täpne märge. On võimatu teha lõplikke hindamis järeldusi puudumisel piisava teabe puudumisel sisuliselt kritiseeritud sündmuse või tegevuse tegevuse.

On võimatu kasutada mõisteid või kõne vorme, solvavad inimese väärikust.

Esindavad tõendid isikliku süü kohta kritiseeriti.

Juhend kriitika vormi asjakohasuse põhimõte (algaja töötaja järsk kompromissitu kriitika võib tuua rohkem kahju kui hea).

Kriitida heatahtlikku: kriitika ülesanne on aidata töötajat ja mitte oma uhkusele haiget teha.

Ärge kritiseerige isikut enne, kui nad kuulasid lõppu.

Ärge korrake (ei avalikult, puudub) kriitilised märkused kohtuasja parandanud isiku vastu.

Olge äärmiselt õige, kui te kritiseerite ebameeldivaid inimesi: see on lihtne teha viga hukkamõistu hukkamõistu hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmise hukkamõistmine.

Alluvate kritiseerimise kritiseerimine, ärge suruge nendes iseseisvuse tunnet.

Õpetage töötajaid oma näites ise kriitiliseks.

Kriitikud ei hävita töötajate usaldust.

Pidage meeles, et isiku kriitilise kõne väljendumisel saate mitte ainult sõnadega solvata: kujutada, žestid, näoilmed on sageli vähem väljendeid.

Ärge unustage, et hea juht teeb märkusi, kuna leitakse alluvate töö puudusi, halb - sõidab neid avalikuks eraldamiseks.

Pange tähele, et kritiseeritud konstruktsioonid tajuvad kommentaare, kui nendega kaasnevad meeldetuletused.

Olge ise kriitiline: see on ka kriitika, sest pea puudused korrutatakse alluvate arvuga, mille jaoks see juht on asutus ja näide imitatsiooniks. Te peate alluva otsuse tühistama ainult siis, kui pakute parimat. Nõuab teatud reeglite ja normide täitmist, kontrollige, kas te järgite neid ise.

Kritiseerige selles vormis nii, et kritiseeritud arusaadav, et ta on isiklikult kasulik (kasulik) juhtumi korrigeerimist.

Siin on mõned võimalikud võimalused kriitilistele hinnangutele.

Kriitika hõivamine: "Midagi. Järgmine kord, kui te parem teete. Ja nüüd ei töötanud see."

Critica-heitmine: "Noh, mis sa oled? Ma lugesin sind nii palju!"

Kriitika - Hope: "Loodan, et järgmine kord teete selle ülesande paremaks."

Critiia-analoogia: "Varem, kui ma olin nagu sina, ma tegin ühe päeva täpselt sama vea. Noh, ma sain oma juht!"

Critica-kiitus: "Töö on hästi tehtud. Aga mitte sel juhul."

Impersonent kriitika: "Meie meeskonnas on ikka veel töötajaid, kes ei suuda oma ülesannetega toime tulla. Me ei nimeta neid perekonnanimedeks."

Kriitilisus-mure: "Ma olen väga mures praeguse olukorra pärast, eriti sellistes töötajates, nagu ..."

Kriitika-empaatia: "Ma mõistan sind hästi, sisestan oma positsiooni, aga sa logite sisse minu. Lõppude lõpuks, see ei ole tehtud ..."

Kriitika - kahetsusega: "Mul on väga kahju, aga ma peaksin tähele panema, et töö tehakse halvasti."

Kriitika-üllatus: "Kuidas sa ei teinud seda tööd?! Ma ei oodanud ..."

Kriitika - iroonia: "Tarnitakse, tegi ja ... tegi. Ainult nii nagu praegu silmis vaatad?!"

Kriitilisus-HID: "Ma teadsin ühte inimest, kes tegi just nagu sina. Siis ta pidi ..."

Kriitika pehmendamine: "Mida sa seda tegelikult tegid? Ja mitte õigel ajal?!"

Kriitika - MÄRKUS: "Ei teinud seda. Järgmine kord soovitab."

Kriitika-hoiatus: "Kui teete sellise libisemise, pange ennast!"

Kriitilitus-nõudlus: "Töö, mida pead removeima!"

Critiia-kõne: "Kui nii palju vigu ja otsustate, kuidas positsioonist välja tulla."

Konstruktiivne kriitika: "Töö on vale. Mida sa nüüd teed?"

Kriitika - hirm: "Ma kardan väga, et järgmine kord töö toimub samal tasemel."

Kõik need vormid on head, tingimusel et alluv austab tema ülemust ja hindab tema arvamust ise. Soovides vaadata pea silmad piisavalt, töötaja teeb kõik endast oleneva olukorra parandamiseks. Eriti kui kriitika oli õrn.

Kui alluv viitab bossile on ebasõbralikud, on parem kombineerida positiivsete negatiivsete reitingute ühendamist.