Suhtlemine alluvate juhtimisstiilidega. Juhtimisstiilide mõju juhi ja alluvate suhetele. "kasvataja" – motiveerib ja koolitab personali

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

Juhtide suhtlemisstiilide analüüs alluvatega organisatsioonides

Sisu

• Sissejuhatus
• Järeldused 1. peatüki kohta
• Peatükk 2. Empiiriline uurimus juhtide suhtlemisstiilide analüüsist alluvatega organisatsioonides
• 2.1 Protseduuri ja uurimismetoodika kirjeldus
• Järeldused 2. peatüki kohta
• 3. peatükk. Metoodilised soovitused juhtidele ja alluvatele
• 3.1 Praktilised soovitused juhtidele tõhusaks suhtluseks
• 3.2 Ühtekuuluvuskoolitus, meeskonna loomine, meeskonnatöö kui suhtlusstiili mõjutav tegur
• Järeldus
• Kasutatud allikate loetelu

Sissejuhatus

Juht on organisatsioonis esinejate tegevust koordineeriv ja suunav isik, kellele nad peavad alluma ning seatud volituste raames täitma kõiki tema nõudeid. Juhil endal on õigus võtta täitja ülesandeid vaid selleks, et mõista töö spetsiifikat.

Seega on juhi tegevuse sisuks organisatsiooniline töö ja kontroll alluvate töö üle. See on omamoodi juhi loominguline tegevus ning positsiooni kasvades tõusevad nõudmised juhile ja ka töötajatele.

Inimene ei sünni valmis töövõimete, huvide, iseloomu, oskuste ja muu sellisega, kõik need omadused kujunevad välja tema elu jooksul.

Asjakohasus See uuring on tingitud sellest, et mida paremad on suhted juhi ja alluvate vahel, seda tõhusam on nende suhtlus tervikuna. Mis mõjutab organisatsiooni tegevust tervikuna. Paljud juhid hakkavad nüüd mõistma, et eile tõhusalt toiminud tehnikad ja meetodid ei too praegu enam soovitud tulemusi. Juhi väliskeskkond paneb teda midagi ette võtma ja muutma. Nad hakkavad ettevõttes standardiseerima äriprotsesse, looma personalitegevuse juhtimissüsteeme, juurutama aktiivselt infotehnoloogiaid jne. See aga ei too kvalitatiivseid muutusi ja liikumist edasi. Panus nendele instrumentidele ei võimalda ületada tõkkeid ja siseneda uude arenguetappi.

Venemaa ettevõtete üleminek uude kvalitatiivsesse seisundisse ja nende edasine edukas areng sõltub mitmest võtmeotsusest, rõhuasetuse nihkest ettevõtte juhtimises. Standardimiselt tuleb liikuda volituste delegeerimisele, kontrollilt järk-järgult motivatsioonisüsteemile, juhtimistehnoloogialt inspiratsioonile. Pealegi tuleb seda teha kompleksis, mitte eraldi. Iga juhi põhiülesanne on inspireerida ja anda eriline tähendus organisatsiooni ja alluvate kõikidele tegevustele. Juht ei pea olema "juhtimismasin". Inimeste inspireerimine on eriline kunst, mis sünnib inimese enda inspiratsioonist koos ideega. Paljude Venemaa ettevõtete edukas kasv ei sõltu mitte õigest juhtimistehnoloogiast, vaid inspireerivast juhist, kes oma võimete ja tugevustega viib kasvule mitte ainult ettevõtte, vaid ka selle töötajaid.

Kaasaegse ettevõtte juhile esitatavaid nõudeid on mõne sõna või isegi fraasiga väga raske sõnastada, kuna neid nõudeid on praegu väga palju. Erinevad töövaldkonnad vajavad oma juhte, kellel on õiged oskused ja võimed. Juht peab tingimata vaatama tulevikku ja samas mitte lahti murdma igapäevaelust. Ta peab olema oma töötajatele omamoodi "isa" ja samal ajal range juht, et kõike kontrolli all hoida. Ta peab mõistma oma töövaldkonna põhimõisteid, personalijuhtimist, psühholoogiat, inimeste mõjutamise ja nendega suhtlemise meetodeid. Hea juht peab suutma suhelda alluvate, klientide ja ametiasutustega, ettevõtete omanike ja konkurentidega. Ja lõpuks – juht peab olema juhtimisprofessionaal, õigemini oma ala professionaal.

Suhtlusstiili teemaga on tegelenud paljud välismaised ja venekeelsed autorid, kuid juhi ja alluvate suhtlusstiiliga organisatsioonides pole tegelenud kuigi palju, kuna see teema on oma tähenduselt kitsas.

Käesoleva töö uurimisprobleemiks on õppida analüüsima juhi suhtlusstiili alluvatega organisatsioonides.

Sihtmärkuurimine - analüüsida juhtide suhtlemisstiile alluvatega organisatsioonides, mida iseloomustavad kõrgetasemelised suhted ja teatud ühilduvus, kui neil on juhtimisstiilist sama ettekujutus.

Selle eesmärgi saavutamiseks järgmine ülesandeid:

1. Viia läbi kirjanduse teoreetiline analüüs, et kaaluda juhtide ja alluvate suhtlusstiile.

2. Viia läbi empiiriline uuring juhtide suhtlemisstiilide analüüsist alluvatega organisatsioonides.

3. Töötada välja soovitused juhtidele ja alluvatele suhtlemise tõhustamiseks.

Objektuurimine on suhtlemine juhi ja alluva vahel.

Asiuurimine - juhi suhtlusstiilide analüüs alluvatega.

Juhi ja tema alluvate vahelist suhtlusstiili iseloomustavad:

1. Pea küljelt:

- tema enesehinnanguline juhtimisstiil;

- emotsionaalse intelligentsuse arengutase;

- tema suhtlemisoskused;

2. Alluvate poolelt:

- nende ettekujutus juhi juhtimisstiilist;

- nende suhete tase;

- nende ühilduvuse tase.

Uuring viidi läbi viies erinevas ettevõttes, nimelt:

- puhastusfirma;

- salong;

- lasteaed;

- (TsPSiR) pereplaneerimise ja paljunemise keskus;

- rõivapood;

Kokku osales uuringus 30 inimest, sealhulgas 5 juhti ja 25 alluvat.

Teoreetilise ja rakendusliku teabe kogumise ja töötlemise meetodid:

teemad.

1. Teoreetiline - läbivaatamiseks vajaliku kirjanduse analüüs

2. Empiiriline. Viige läbi meetodite uurimine, tehke nende analüüs ja järeldus, olenemata sellest, kas need kinnitavad hüpoteesi või mitte.

Tehnikad:

1. "Emotsionaalse intelligentsuse" diagnostika (N. Hall);

2. Test "Suhtlemisoskused" (Mikhelson) (mugandus Yu.Z. Gilbukh);

3. Test "Juhtimisstiili määramine".

4. Metoodika "Töökollektiivi juhtimisstiili määramine" (VP Zakharova ja AL Zhuravleva).

5. Test, et kontrollida oma suhte taset juhiga (Irina Tolmacheva).

6. Test "Juht läbi alluvate pilgu" (YV Podolyak).

3. Statistilised meetodid:

- arvutiprogramm statistiliste andmete töötlemiseks SPSS 21.0;

- korrelatsioonianalüüs Spearmani järgi.

Juhtimise efektiivsuse teemaga on tegelenud paljud autorid, näiteks O.V. Vikulina, P. Drucker, R. Moers, J.V. Newstrom, K. Davis ja teised. Terved lõigud õpikutes ja õppevahendites autoritelt nagu O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, E.V. Maslov, E.E. Starobinsky, A.A. Ušakov, A.V. Filippov. Juhtimiskultuuri teatud aspekte on kirjeldatud O.A. väljaannetes. Deineko, L.E. Dušatski, E.S. Žarikova, I.P. Martšenko ja teised.

Töö olulisus seisneb juhile soovituste väljatöötamises alluvatega suhtlemise parandamiseks, sobiva suhtlusstiili valikus ja juhtimises. Selle uurimistöö tulemusi saab kasutada juhi, personalijuhtide töös. Samuti saavad alluvad ise neid tulemusi kasutada hea suhtlemis- ja suhtlemiskliima loomiseks ja hoidmiseks ülemustega.

Lõputöö struktuur: sissejuhatus, kolm peatükki, järeldus, kasutatud allikate loetelu.

Sissejuhatuses kirjeldatakse uuritava probleemi asjakohasust, eesmärki, eesmärke, objekti, subjekti, uurimismeetodeid, töö struktuuri.

Esimene peatükk annab valitud teema teoreetilise analüüsi. Kirjeldatakse juhtimistegevuse tunnuseid: juhi roll, funktsioonid ja isikuomadused. Arvesse võetakse juhtimisstiile ning juhi ja alluvate vahelise suhtluse stiile. Arvesse võetakse ka juhi ja alluva suhteid.

Teises peatükis tuuakse välja empiirilise uurimistöö põhietapid, kirjeldatakse protseduure ja uurimismeetodeid. Saadud tulemuste analüüs ja tõlgendamine viiakse läbi ning lõpus tehakse uuringu põhjal järeldus.

Kolmandas peatükis töötatakse välja soovitused juhile suhtlemisstiilide optimeerimiseks alluvate ja kolleegidega, samuti on välja töötatud koolitusprogramm nii meeskonna kui ka juhtide ja alluvatega sidususe, meeskonna loomise ja meeskonnamängu jaoks. esitati.

Kokkuvõttes võetakse kokku kõigi peatükkide kohta saadud tulemused ja tehakse käsitletava teemaga seotud töö üldine järeldus.

Kasutatud allikate loetelu on järjestatud tähestikulises järjekorras ja sisaldab 43 allikat. See sisaldab teoreetilise uurimistöö käigus kasutatud autorite ja raamatute loetelu.

juhi suhtlemise alluv stiil

Peatükk 1. Juhi ja alluvate vaheliste suhete loomise teoreetilised alused

1.1 Juhtimise tunnused: juhi roll, funktsioonid ja isikuomadused

Juhikutse kujunemine algas 18. ja 19. sajandi vahetusel (joonis 1.1.). Paljudest tänapäeval eksisteerivatest mõiste "juhataja" definitsioonidest on kõige edukam O. Vikhansky definitsioon:

"juht on organisatsiooni liige, kes viib läbi juhtimistegevust ja lahendab juhtimisülesandeid" Vikhansky OS Juhtimine. / Naumov A.I., Vikhansky O.S. / - M .: Majandusteadlane, 2013 .-- 283 lk. ... Juhi elukutse raames spetsialiseerumine kitseneb, süveneb, seda põhjustab organisatsiooniliste protsesside järkjärguline komplitseerimine.

Joonis 1.1 Kutsejuhi ja juhi tekke loogiline skeem

Alguse juhikutse kujunemise ja arengu uurimisele pani M. Weber (kutse sisemine kihistumine2), 1940. - 1950. aastatel M. Weber. Ühiskonna kuvand. - M .: Jurist, 2014 .-- 704 lk. aastate jooksul arendasid tema ideid R. Gordon, J. Bernheim, A. Berl, G. Means oma juhtimiskapitalismi kontseptsiooniga, kui juhtide käes olev kontroll "hävitab" eraomandi institutsiooni. Tänaseks on arendus saanud "osalusjuhtimise teooria", mis eeldab juhtimise demokratiseerimist otsustusfunktsiooni aktiivsema ülekandmise kaudu kesk- ja liinijuhtkonnale.

Vastavalt E. Giddensi organisatsioonilise hierarhia struktuurile jaguneb juhtkond kolme kategooriasse, nimelt kõrgeim (ülemine -), keskmine (keskmine -) ja madalam (madal) juhtkond Giddens E. Kihistumine ja klassi struktuur. // Sotsioloogiline uurimus. - 2012. - nr 9. - S. 112-123. ... Keskastme juhid ehk keskastmejuhid ei ole mitte ainult lüli madalamate ja tippjuhtide funktsionaalses suhtluses, vaid kujundavad alluvatele ka operatiiv-taktikalisi eesmärke ja organisatsioonisiseseid väärtusi. Nendest on saamas Venemaa uuendusliku ühiskonna arengu sotsiaalmajanduslik ja psühholoogiline alus, kirjutas L. N. Popkova. Samas kirjutab A. Lyalin, et kaasaegsete keskastmejuhtide tegevust iseloomustab nende alluvate madal usaldus. Juhi maine tänapäeval on viimse piirini viidud, keskastmejuhi "rahva hulgas" üks põhiprintsiipe on põhimõttetus, keskastme juhtkonda kuulumist iseloomustavad suured investeerimis- ja sotsiaalsed riskid Lyalin A.M. Juhid, keda vajame // Tänapäeva kõrgharidus. - 2014. - nr 5. - S. 68-75. ...

Kaasaegsete vene teadlaste tähelepanekute kohaselt S.P. Dyrina Dyrin S.P. Venemaa personalijuhtimise praktika tüpoloogilised tunnused mitmemõõtmelise lähenemise kontekstis: dis. Dr Sociol. teadused. - SPb., 2014 .-- 339 lk. , CM. Weinstock S.M. Weinstock Juhi sotsiaalne roll valdkondlike struktuuride organisatsiooniliste ja juhtimisprotsesside süsteemis: dis. Dr Sociol. teadused. - M., 2012 - 320 lk. , keskastme juhtkonna funktsioonid hõlmavad organisatsiooni tegevuse majanduslikke, personali-, sotsiaalpsühholoogilisi, korporatiiv-kultuurilisi ja sotsiaalseid aspekte.

Keskastmejuht ehk keskastmejuht kasutab nendes valdkondades oma alluvate motiive ja vajadusi, et nende tööd teadlikult ja sihipäraselt intensiivistada. V. V. Monakhov märgib, et erinevalt lääne juhist, kes täidab peamiselt tootmiskorraldaja rolli, täidab Venemaa keskastmejuht ka V. V. Monakhovi moraalset ja psühholoogilist rolli. Kaasaegse Venemaa tootmise keskastmejuhtide instituut kui sotsioloogilise uurimistöö objekt: dis. Cand. sotsiol. teadused. - Volgograd, 211.- 132 lk. ... Vastavalt E.V. Kondratjevi sõnul ei ole keskastmejuhi töö põhifookus suunatud organisatsioonile kui tervikule, vaid oma üksuse tegevusele.

Juhtimise tõhususe määrab suuresti juhi individuaalsete omaduste vastavus rollidele ja funktsioonidele, mida ta organisatsioonis täitma on kutsutud. Kõige üldisemal, terviklikul kujul kajastuvad juhile esitatavad nõuded sotsiaalsetes rollides, mille on talle määranud ettevõte, milles ta töötab.

Ameerika teadlane I. Ansoff I. Ansoff Strateegiline juhtimine. - M., 2009 eristab juhi nelja rolli:

1. Juhi roll. Antud juhul peame silmas mitteformaalset juhti, kellel on kõrge autoriteet ja võime mõjutada teisi inimesi, mis on talle väga iseloomulik.

2. Administraatori roll. See roll eeldab juhi oskust kontrollida asjade seisu, teha otsuseid ja saavutada nende elluviimine, korraldada ja koordineerida alluvate tegevust, tagada kord töös ja meeskonnas, õigus- ja haldusnormide ja korralduste täitmine.

3. Planeerija roll. Selle rolli peamised ülesanded:

organisatsiooni edasise tegevuse optimeerimine, analüüsides muutuste trende, nii organisatsiooni ennast kui keskkonda;

juhtimisalternatiivide määramine ja neist parimate valimine, ressursside koondamine põhitegevusaladele.

4. Ettevõtja roll. Selles rollis tegutsedes peab juht olema eksperimenteerija, leidma uut tüüpi tegevusi, olukorrale kõige sobivamaid ebastandardseid lahendusi, olema valmis teatud ettevõtlusriskiks, minimeerides seejuures seda igal võimalikul viisil.

Ka Ameerika teadlane G. Mintzberg uuris juhi rollide küsimust oma töös "Juhtimistegevuse olemus" G. Mintzberg Juhtimistegevuse olemus. New Jersey, 1973, kus ta sõnastas ja kirjeldas 10 juhirolli, mis kokku hõlmavad kõiki juhtide poolt täidetavaid juhtimisfunktsioone. Selle probleemiga tegelev Yukle töötas A. A. Radugini raamatus välja üheksateist juhi käitumise kategooriat. "Juhtimise alused". See loend aitab teil mõista, mida meeskonnahaldusprotsess peaks sisaldama.

Täpsema, laiema ja Venemaa oludele lähedasema liigituse juhi rollide kohta annavad õpiku autorid.

"Personalijuhtimine. Funktsioonid ja meetodid" Minaev E.S., Bazadze N.G. Personalijuhtimine: funktsioonid ja meetodid. / Minaev E.S., Bazadze N.G., Danilochkina N.G., Ionov V.I. / Õpik. M .: Mosk. Lennundus Instituut, 2007 - 428 lk. E.S. Minaev, N.G. Bazadze ja teised raamatu autorid, mis loetlevad ja kirjeldavad juhi rolle. See klassifikatsioon hõlmab selliseid rolle nagu:

"mõtleja" - mõistab üksuse üldist seisukorda, otsides probleemide lahendamiseks kõige optimaalsemaid viise;

"personali töötaja" - töötleb juhtimisinfot ja vormistab dokumentatsiooni;

"personaliametnik" - valib personali, määrab ja hindab;

"korraldaja" - koordineerib töötajate tööd;

"tarnija" - varustab rühma kõige tööks vajalikuga;

„kasvataja“ – motiveerib ja koolitab personali;

"uuendaja" - tutvustab arenenud töömeetodeid ning teaduslikke ja tehnilisi saavutusi tootmises;

"seltskonnaaktivist" - juhina osaleb koosolekutel ja istungitel, teeb koostööd ühiskondlike organisatsioonidega;

"kontrolör" - kontrollib organisatsiooni standardite järgimist ja toote kvaliteeti;

"diplomaat" - loob suhtluse teiste organisatsioonide ja nende esindajatega.

Kaasaegsed organisatsioonid vajavad tõhusaid juhte ja see on vaieldamatu tõsiasi. Juhtimise efektiivsuse küsimust käsitles Peter Drucker oma raamatus "Effective Leader" Drucker P. Effective Leader - Publishing House of Mann, Ivanov and Ferber, 2012 - 154 lk. , mis on pühendatud juhtide tõhusate juhtimisoskuste arendamisele. Autor kirjutab, et efektiivne juht ei ole kaasasündinud omadus, vaid oskuste, reeglite ja tingimuste kogum, mida tuleb otsuste tegemisel järgida. Just tegevusviisid määravad juhi tõhususe. Neid meetodeid kirjeldatakse raamatus üksikasjalikult koos suure hulga nii teoreetiliste selgitustega kui ka ajalooliste näidetega, mis näitavad selgelt autori teatud väiteid. Rogers Moers raamatus "Effective Governance" Muers R. Efektiivne valitsemine - Moskva: Finpress, 2004. - 236 lk. paneb paika tõhusa meeskonnajuhtimise põhimõtted. Selles kirjutab ta, et juhid peavad lahendama keerulisi probleeme, suutma võtta riske ja mõelda globaalselt, omama tehnoloogiat ning õigesti hindama oma alluvate ja organisatsioonide tegevust. Ainult sel juhul saavad nad loota edukale karjäärile.

Juht on professionaalne inimene, kes juhib inimesi, aega, materiaalseid ressursse. Täna on juht oma tegevusvaldkonnas eriväljaõppega professionaal. Juhi töö on professionaalse vaimse töö liik, mille eesmärk on tagada töökollektiividesse ühendatud inimeste ühtsus, järjepidevus, otstarbekus, koordineeritus.

Juht olla ei ole nii lihtne, juhil peab olema palju juhi omadusi, et alluvad teda kuulaksid ja kuuletuksid. Heal juhil peab olema terve rida erinevaid omadusi, mis teda tema tegevuses aitavad, näiteks: isiklik, äriline, professionaalne. Vaatleme neid kõiki üksikasjalikumalt, et paremini teada saada, mis nendesse komplektidesse kuulub:

Juhi professionaalsed omadused.

Juhi valikul on esikohal just professionaalsed omadused. Professionaalselt oluliste omadustena peetakse tavaliselt järgmisi teadmisi ja oskusi:

1. Kõrge haridustase. Mõnes ettevõttes pole eelduseks pelgalt kõrgharidus, vaid spetsialiseeritud ülikooli koorekiht.

2. Sul peab olema juhikoha kogemus ning oma ala ja eriala pädev spetsialist. Isegi kui juhipositsioonil töökogemus puudub, pole see hirmutav, need oskused võivad aja jooksul areneda, kuid kõigil see ei õnnestu. Juht peab suutma olukorda kriitiliselt vaadata, olema piisavalt erudeeritud ning omama pidevat soovi ja soovi professionaalseks kasvuks.

3. Iga juht peaks oskama otsida uusi töövõtteid ja neid praktikas rakendada, omama soovi teisi, eriti oma alluvaid aidata, oskama planeerida oma tööd, aga ka alluvate töökohustusi.

Juhi ärilised omadused

Näha saab inimest, kes on ettevõttes juhtival ametikohal, kuid kellel puudub erialane haridus või on erialal üsna tagasihoidlik töökogemus. Sel juhul saavad teda juhtimisel aidata tema ärilised omadused, mis võivad katta kõik eelnevad puudused, kui need on väga hästi arenenud.

Vaatleme mõnda neist:

1. Ambitsioonikus, püüd olla juht alati ja igas olukorras, ükskõik mis. Nagu ka julgust, pealehakkamist, ambitsioonikust, oskust oma seisukohta kindlalt kaitsta, osata kaitsta oma alluvaid ja tööl ümbritsevaid.

2. Oskus organiseerida oma alluvate tööd ja kiiresti lahendada tekkivaid tööküsimusi. On väga oluline osata tööga seotud probleeme kiiresti ja harmooniliselt lahendada, kuna tegevuse käigus tekivad need alati ja mõnikord on neid palju, mis võib viia efektiivsuse vähenemiseni.

3. Suhtlemisoskus, oskus vestluskaaslast võita ja oma veendumuste õigsuses veenda. See on oluline omadus, kuna tulemuslik suhtlemisoskus aitab töös palju kaasa ja näitab, kui kindel juht endas ja oma võimetes on.

4. Paindlikkus ja algatusvõime tööprobleemide lahendamisel.

5. Kõrge enesekontrolli tase, oskus planeerida oma tööaega.

6. Puudub hirm uuenduste ees, oska riske võtta ja oma meeskonda juhtida.

Sageli on mõnel juhil puudu just juhtimis- ja organisatsiooniomadustest. Näiteks võib naisjuhtidel olla raske meestega esikoha pärast võistelda, oma paremust alati ja kõiges tõestada. Kuid on ka naisjuhte, kes võistlevad meestega ja võidavad probleemideta ja suure sooviga. Iga juht peab alati olema endas ja oma võimetes kindel.

Juhi isikuomadused.

Inimene võib olla oma ala suurepärane ekspert, omada laia tutvusringkonda, kuid mitte olla armastatud ja autoriteetne oma alluvate poolt. Juht, kellel puuduvad vajalikud moraalsed omadused, seisab silmitsi meeskonnas pidevalt ebasoodsa psühholoogilise kliima ja võõrandumisega, mistõttu on meeskonna kui terviku töö ülesehitamine väga keeruline. Noh, türanni boss, kes terroriseerib kogu meeskonda, võib saada väga tiheda meeskonna, kus kõik on tema vastu sõbrad.

Seetõttu peaksid juhil olema järgmised isikuomadused:

1. Kõrged moraalipõhimõtted. See tähendab, kõrged moraalsed sisemised raamistikud, käitumisnormid. Või võib seda mõista kui püüdlust teatud moraalistandardi poole.

2. Füüsiline ja psühholoogiline tervis. Juhtpositsioon on täis palju stressirohke olukordi, mis võivad haiguste ja häirete kulgu süvendada. Seetõttu on väga oluline, et juht oleks psühholoogiliselt ja füüsiliselt terve, kuna ta kulutab palju jõudu ja energiat oma tööle ja meeskonnas valitsevale kliimale.

3. Vastutulelikkus ja sõbralik suhtumine teistesse. See on väga oluline, sest iga töötaja, kes näeb ja tunneb võimude head suhtumist endasse, kohtleb ka juhti.

4. Optimism ja enesekindlus. Iga juht, kes on enesekindel, saavutab parema tulemuse kui see, kes ei ole vastavalt endas, oma võimetes kindel. Optimistliku ja enesekindla juhiga tunneb end kindlalt ja hästi ka meeskond ning töös on rohkem tulemusi.

Juhi omaduste loetelu, nagu tekstist näha, on üsna ulatuslik. Kui mõni neist juhi omadustest on "lonkav", saab seda parandada kuni vajaliku tasemeni. Näiteks aitavad isikuomadused korrigeerida enda kallal tööd ja tähelepanelikkust oma tervise suhtes, erialaseid oskusi saab omandada lisahariduse ja vajaliku töökogemuse saamisega. Juhi organiseerimis- ja juhtimisomaduste arendamine saab toimuda koolitustel ja täienduskursustel.

Juhi üks peamisi omadusi on oskus organiseerida inimeste ühistööd. Paljudel juhtidel on lihtsam midagi ise ära teha kui teisi seda tegema panna. See on kõige lihtsam, kuid lootusetum viis, sest kõike ei jõua ise teha ning aja jooksul avastab juht, et tema alluvad on kaotanud iseseisvuse harjumuse, ei oska või ei taha enam ise otsuseid teha. Samal ajal on praegu üks keskseid ülesandeid, mida juhid oma meeskondades lahendama peavad, luua tingimused inimeste aktiivsuse, algatuse, loovuse avaldumiseks, nende aktiivse motivatsiooni arendamiseks. Iga juht peab olema sihikindel, püsiv, otsustav, distsiplineeritud ja entusiastlik. Kui juht suudab neid omadusi oma alluvatele näidata, siis oskab ta neid ka juhtida ning töö edeneb palju paremini ja tõhusamalt.

Juhi funktsioonide all mõistetakse neid juhendeid ja komponente, mis tagavad alluva elu töökohal töötajana, juhitava töötajana ning positsiooni, organisatsiooni kui terviku elu.

Mõelge juhi peamistele funktsioonidele:

1. Planeerimine:

- plaanide, prognooside, programmide väljatöötamine;

- eesmärkide seadmine, eesmärgid;

- nende saavutamise viiside ja vahendite kindlaksmääramine;

- personalivajaduse väljaselgitamine, olemasoleva personalipotentsiaali hindamine;

2. Organisatsioon:

- personalitabeli koostamine;

- ametijuhendite ja kutsekvalifikatsiooni nõuete väljatöötamine;

- töö personaliga, distsipliini kehtestamine ja hoidmine, ülesannete jaotus;

3. Otsuste tegemine.

4. Juhtimine:

- juht peab kontrollima kõiki töid ja olema kursis kõigi asjadega.

5. Motivatsioon:

- luua tingimused, mis julgustavad töötajaid aktiivselt tegutsema ja konstruktiivselt töötama majanduslike ja moraalsete stiimulite kaudu;

6. Stimuleerimine (preemia või karistus):

- juht peab suutma oma alluvaid õigel ajal ja igal juhul julgustada või karistada;

7. Haridus:

- meeskonna moodustamine ja kindlustamine, moraalsete ja eetiliste hoiakute kujundamine ja hoidmine;

- millegi uuega harjumine;

8. Sotsiaalne funktsioon:

- sotsiaaltoetuste tagamine, tervisekaitse, ohutusmeetmete rakendamine;

- tööseaduste ja muude eeskirjade järgimine;

- suhete õiguslik ja sotsiaalpsühholoogiline regulatsioon;

9. Organisatsiooni esindamine:

- juht tegutseb läbirääkimistel ametnikuna, koordineerib kõiki välis- ja sisesuhteid ning tegutseb kogu oma meeskonna, mõnikord ka kogu organisatsiooni nimel.

Tänapäeval ei piisa enam paarist tõhusast juhist ettevõttes. Edukas organisatsioon peavad olema ka eesliini töötajad, kes on valmis ja suudavad korralikult töötada. Ja juhi üks peamisi ülesandeid on kasvatada oma ettevõttes tõeliselt ühtset meeskonda. Sisuliselt on see juhtimise kunst. V.N. Kljukovkin oma monograafias "Juhi isiksus ja tema tegevuse motivatsioon" Kljukovkin V.N. Juhi isiksus ja tema tegevuse motivatsioon. / Kljukovkin V.N., Ladygin Yu.I. / Monograafia / Alt. olek tehnika. un-t, STI. - Biysk: kirjastus Alt. olek tehnika. Ülikool, 2007 .-- 134 lk. käsitles juhi tööjõuprobleemi mõningaid aspekte: kohustused; funktsioonid; nõuded juhile kaasaegsetes tingimustes; isikuomadused; eneseteadvus; motivatsiooni. Ch.I. Barnard kirjutas juhi funktsioonidest raamatus "Juhi funktsioonid. Võim, stiimulid ja väärtused organisatsioonis" Barnard Ch.I. Juhataja funktsioonid. Võim, stiimulid ja väärtused organisatsioonis. M .: 2012 - 336 lk. ... Juhi funktsioonidest ja rollist kirjutas ka O.V. Vikulina raamatus "Juhtimispsühholoogia teooria ja praktika: personalijuhi käsiraamat" Vikulina OV Juhtimispsühholoogia teooria ja praktika: personalijuhi käsiraamat / Moskva, VLADOS-PRESS, 2008, ISBN 978-5-305-0020.

Kaasaegsetes tingimustes on juhtide põhiülesanne koondada personali organisatsiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide ümber. Sel juhul on just ettevõttekultuur see tööriist, mis suunab töötajaid ühiste eesmärkide poole, mis omakorda aitab kaasa ettevõtte edukale arengule. Ettevõttekultuur on väärtuste, normide, reeglite, ideede kogum, mida organisatsioonis aktsepteeritakse.

Ettevõtluskultuur on omamoodi pinnas juhiomaduste arendamiseks, kuna teatud normide ja väärtuste olemasolu meeskonnas võimaldab juhil luua organisatsiooni ja selle töötajate liikumiseks ühtse trajektoori. Samas aitab õigesti juurutatud ettevõttekultuur kaasa meeskonna loomisele ja töötaja vastutuse kujunemisele oma tööülesannete täitmise eest. Juhil on otsene mõju ettevõtte kultuuri kujunemisele ja arengule. Reeglina väljendub see isikliku suhtlemise traditsioonides ja normides tööprotsessis. See väljendub aruandluse järjekorras, dokumentatsiooni vormistamises, töö kiireloomulisuses. Kuid samal ajal võib juba väljakujunenud seaduste ja määrustega organisatsiooni juht vähemal määral mõjutada ettevõttekultuuri kujunemist, kuna organisatsioonil on juba väljakujunenud suhtlusvormid. Sellegipoolest on tal võimalus vahetult mõjutada ja osaliselt või täielikult muuta meeskonnas suhtlemise standardeid, sel juhul on tema isikuomadused määrava tähtsusega.

Seega peavad juhil olema erilised isikuomadused ehk nn tööalaselt oluliste omaduste kogum, mis tagab juhtimistegevuse edukuse.

Juhi isiksuse omaduste struktuuri analüüsimisel hinnatakse eelkõige isiksuse omadusi, kuna need on juhtimistegevuse läbiviimiseks äärmiselt olulised. Ja ka juhi ametialane pädevus, organisatsioonilised, pedagoogilised võimed ning moraalsed ja eetilised omadused on kõige olulisemad.

Juht peaks olema oma töötajatele säravaks eeskujuks, näitama eeskuju sellisest suhtumisest ärisse, sellisest käitumisest, mida tema alluvates väidetavalt kinnistada ja arendada.

1.2 Juhtimisstiilid ja juhi suhtlemisstiilid alluvatega

Juhtimisstiil on viis, meetodite süsteem juhi mõjutamiseks alluvatele. See on üks olulisemaid tegureid organisatsiooni tulemuslikus töös, mis on täis meeskonna ja inimeste potentsiaali realiseerimist. Adizes Yitzhak Calderon kirjutas juhtimisstiilist oma raamatus "Juhtimisstiilid. Efektiivne ja ebatõhus" IK Adizes. Juhtimisstiilid. Tõhus ja ebaefektiivne. - Kirjastus Alpina, 2016 - 200 lk. , kirjutas ta, et pole olemas "täiuslikku juhti", sest üks inimene lihtsalt ei suuda täita võrdselt kõiki rolle, mis on vajalikud organisatsiooni tõhusaks juhtimiseks. Oma raamatus "Juhtimise alused" Vachugov, D.D. Juhtimise alused / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakov; D toimetuse all. D. Vachugova. / - M .: Kõrgkool, 2013 .-- 377 lk. lk 169–170, lk 174–179 D.D. Vachugov käsitles juhtimisstiile ja juhtimisstiilide üldmõisteid, andis neile määratlusi ja uuris neid üksikasjalikult. Jaapani teadlane Kono T.N. oma töös "Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur" Kono T.N. Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur. Per. inglise keelest - M .: "Delo" 1987 384 lk. tuvastas ja kirjeldas nelja juhtimistüüpi või stiili:

5. Uuenduslik ja analüütiline. Sellise juhtimise puhul on juht energiline uuendaja ja hea organiseerija. Seda juhti iseloomustab see, et ta on oma ettevõttele lojaalne, ideederikas, valmis arvestama teiste arvamustega ja taluma ebaõnnestumisi.

6. Uuenduslik ja intuitiivne. Seda tüüpi juhtimisega esitletakse juhti autoritaarse juhina, uuendusvõimelise ja ka energilisena.

7. Konservatiivne analüütiline. Seda tüüpi juhtimise puhul toimib juht teoreetikuna, kes püüdleb tipptaseme poole, kuid ei võta riske.

8. Konservatiivne-intuitiivne. Tema tegevus põhineb enamasti intuitsioonil.

Ta leidis, et kõige tõhusam juhtimine on uuenduslik ja analüütiline, kuna see on kõige ratsionaalsem. Juhtimisstiilist kirjutas I. Martšenko ka oma raamatus "Juhtimisstiilid", mille autor on I. Martšenko Juhtimisstiilid / I. Martšenko, I. Martšenko / Personal ja personal. 2007. - nr 5.. See uurib ja kirjeldab erinevaid juba olemasolevaid juhtimisstiile.

Juhtimisstiil on juhi käitumisomaduste kompleks, mis väljendub tema suhetes alluvatega, st see on viis, kuidas juht oma alluvaid kontrollib ja milles väljendub tema käitumismuster, mis on teatud tüüpiline. olukordi.

Kurt Lewin, nagu enamik teadlasi, eristab järgmisi juhtimisstiile:

autoritaarne stiil (direktiiv);

demokraatlik stiil (kollegiaalne);

liberaalne stiil (sobiv või anarhiline).

1. Autoritaarset juhtimisstiili (direktiiv) iseloomustab juhtimise kõrge tsentraliseeritus, kus domineerib individualism. Juht nõuab, et kõigist käimasolevatest asjadest teataks talle, mitte kellelegi teisele, ta teeb otsuseid individuaalselt või tühistab need. Ta ei kuula meeskonna arvamust, otsustab nende eest kõik ise. Esmased juhtimismeetodid on käsud, märkused, noomitused, karistused, mitmesuguste hüvede äravõtmine. Kontroll selle juhtimisstiiliga on väga range, võttes alluvatelt initsiatiivi, detailne. Ettevõtluse huvid seatakse inimeste huvidest palju kõrgemale, suhtluses valitseb ebaviisakus ja karmus. Juhtimise direktiivne stiil (autoritaarne) mõjutab negatiivselt moraalset ja psühholoogilist kliimat, toob kaasa algatusvõime, töötajate vastutuse ja enesekontrolli olulise vähenemise.

2. Demokraatlikku juhtimisstiili (kollegiaalset) iseloomustab volituste jaotus, vastutus ja initsiatiiv juhi ja alluvate, juhi ja asetäitjate vahel. Demokraatliku stiili juht teeb alati kollegiaalseid otsuseid, küsib olulistes tootmisküsimustes meeskonna arvamust. Toimub kõigi meeskonnaliikmete õigeaegne ja korrapärane teavitamine nende jaoks olulistest küsimustest. Suhtlemine juhi ja alluvate vahel toimub soovide, taotluste, nõuannete, soovituste, kvaliteetse, hea ja tulemusliku töö eest tasustamise vormis, oma alluvatesse suhtub ta sõbralikult ja viisakalt, kuid vajadusel rakendatakse korraldusi. Juht kaitseb oma alluvate huve ja stimuleerib meeskonnas soodsat psühholoogilist kliimat.

3. Liberaalset juhtimisstiili (sobiv või anarhiline) iseloomustab juhi väga aktiivse osalemise puudumine oma meeskonna juhtimises. Selline juht "läheb vooluga kaasa", nõuab või ootab juhiseid ülalt või langeb kollektiivi mõju alla. Juht eelistab mitte riskida, "mitte välja jääda". Ta püüab vähendada oma isiklikku vastutust ja püüab kõrvale hiilida kiireloomuliste konfliktide lahendamisest. Ta laseb oma tööl kulgeda omasoodu, kontrollib seda harva. Seda juhtimisstiili eelistatakse loomingulistes meeskondades, kus töötajad on iseseisvad, see tähendab, et nad saavad ise paljusid probleeme ilma juhita lahendada ja eristuvad väga oma loomingulise isiksuse poolest.

Vaatame nende stiilide plusse ja miinuseid.

1. Autoritaarne stiil (direktiiv).

Eelised: tagab rakendamise selguse ja tõhususe. Puudused: pärsib algatusvõimet, ei loo tõhusaid stiimuleid tööle, tekitab töötajates rahulolematust.

2. Demokraatlik stiil (kollegiaalne).

Eelised: loob tingimused proaktiivseks loometööks, mobiliseerib reserve.

Puudused: töötajate aktiivsus ja initsiatiiv ei vii alati organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni, kuigi see pole isegi halb.

3. Liberaalne stiil (sobiv).

Eelised: esinejate vabadus. Puuduseks on sama, sest esitusvabadus on peaaegu alati kahjulik.

Olukorrategur autoritaarse ja demokraatliku juhtimisstiili korral muutub järgmiselt:

- distsipliin, töökus, vastutustundlikkus autoritaarses stiilis - madal, demokraatlikus stiilis - kõrge.

- meeskonna psühholoogiline kliima, see tähendab konflikti tase, autoritaarse stiiliga - halb (kõrge), demokraatlikuga - soodne (madal).

- autoritaarses stiilis esinejate kvalifikatsioon, haridus- ja kultuuritase on madal, demokraatlikus stiilis - kõrge.

- autoritaarse stiili all olevas kollektiivis valitsevad väärtusorientatsioonid on individualistlikud, demokraatliku stiiliga - kollektivistlikud.

- meeskonnaliikmete peamised ootused juhtimisstiili suhtes autoritaarse puhul on autoritaarne või kaasahaarav, demokraatlikul - demokraatlik.

- autoritaarse stiiliga lahendatavate lavastusülesannete iseloom - keeruline, vastutustundlik, harjumatu; demokraatlikus – lihtne, tuttav.

- kollektiivi autoritaarses stiilis tegutsemise tingimused on rasked, rasked; demokraatlikus stiilis, kerge, lihtne.

Pole olemas "halba" või "head" juhtimisstiili. Tegevuse tüüp, alluvate isikuomadused, konkreetne olukord ja muud tegurid määravad iga stiili ja valitseva juhtimisstiili parima suhte. Suur organisatsioonide juhtimispraktika uuring näitab, et tõhusa juhi töös on kõik kolm juhtimisstiili ühel või teisel määral olemas.

Samuti on ebajärjekindel juhtimisstiil, mis on segu kõigist eelnevatest stiilidest. See stiil desorienteerib tegevust ja suhtlemist alluvatega. Juht käitub tööl sageli sõltuvalt oma emotsionaalsest seisundist ja rakendab üht või teist juhtimisstiili. Raamatus O.S. Vikhansky ja A.I. Naumova "Juhtimine" Vikhansky OS, Naumov AI Juhtimine. 5. väljaanne - M .: 2014 .-- 576 lk. üksikasjalikult käsitletakse juhtimisstiili uurimise peamisi lähenemisviise. Autorid mitte ainult ei kirjelda iga lähenemisviisi eeliseid, vaid selgitavad ka nende puudusi. V.I. Knorring oma raamatus "Juhtimise teooria, praktika ja kunst" Knorring V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst. - M .: 2001 - 528 lk. , kirjutas ta, et juhtimisprotsesse ei käsitleta mitte ainult teooria seisukohast, vaid ka mis tahes ühiskonna mõjutamise kunstina: ühiskonda, tootmismeeskonda, perekonda, isiksust. Ta sõnastas riigi- ja tööstusjuhtimise teoreetilise alusena juhtimise põhimõtted, üksikisiku ja meeskonna juhtimise kunsti meetodid.

Kui juht otsustab juhtimismeetodite süsteemi valiku üle, nimetatakse seda juhtimisstiiliks - vorm, kombed, reeglid, tehnikad. Juhtimisstiil - juhtimismeetodite süsteemi valik. See, kuidas juht meetodid süsteemiks kombineerib, määrab tema juhtimisstiili. Meetodid ja stiil on omavahel seotud, nagu sisu ja vorm. Meetod mõjutab stiili osaliselt ja vorm muudab meetodi tulemusi. Halb juhtimine võib rikkuda kõige imelisema ja tõhusaima meetodi. Juhtimisstiil on juhtimistegur.

1.3 Juhtimise efektiivsus sõltub 80% juhtimisstiilist

Hoolimata levinud stereotüüpidest ei sõltu valitsev juhtimisstiil sugugi soost, kõik sõltub alati inimesest endast. Paljud räägivad, et naisjuhid on rohkem keskendunud heade suhete hoidmisele meeskonnas, äripartneriga ning nad on palju leebemad kui meesjuhid. Ja nemad omakorda on paljude arvates karmimad, agressiivsemad ja tulemusele orienteeritud. Aga see pole nii, iga inimene on individuaalne ja juhib meeskonda nii, nagu ta ise vajalikuks peab ja oskab, olenemata sellest, kas tegemist on naise või mehega. Juhtimisstiilide lahusolekut saab seletada sellega, et need stiilid ei sõltu inimeste soost, vaid konkreetsesse juhtimisstiili kuuluvate inimeste isikuomadustest ja temperamendist. Mis tahes soost edukad juhid ei ole ainult ühe stiili järgijad, nad kombineerivad intuitiivselt või üsna tahtlikult erinevaid juhtimisstrateegiaid. Samuti kirjutas A.V. personalijuhtimisest. Bychkov raamatus

"Inimressursid" Bychkova A.V. Personalijuhtimine: Õpik. toetust. - Penza: Penzi kirjastus. olek Ülikool, 2011 .-- 200 lk. ... See räägib peamistest lähenemisviisidest tõhusale personalijuhtimisele organisatsiooni juhtimise üldises kontekstis.

Enne kui hakkame käsitlema juhi ja alluva vahelise suhtluse sisu ja omadusi, on vaja tutvustada juhtimiskommunikatsiooni mõistet. Juhi ja alluva vahelises suhtluses väljendub selgelt rolli iseloom, algatused ja kohustused, kohustused, mis määravad ühe suhtluses osaleja sõltuvuse teisest, jagunevad ebaühtlaselt.

Seega on juhtimissuhtlus äriline suhtlus subjekti ja juhtimisobjekti vahel ühiskondlikes organisatsioonides, mis toimub sümboolsete vahenditega, tulenevalt nende tegevuse juhtimise vajadustest. A.Yu kirjutas juhtimiskommunikatsiooni probleemist. Panasyuk oma raamatus "Juhtimiskommunikatsioon" Panasyuk A.Yu. Juhtkonnasuhtlus: praktilised nõuanded. Kirjastaja: Majandus, 1990 - 112 lk. , kirjutas sellest ka E. Linchevsky oma raamatus "Juhtimiskommunikatsioon: kõik on nii lihtne, kõik on nii keeruline. Olukorrad, probleemid, soovitused". Linchevsky E., Juhtimiskommunikatsioon: kõik on nii lihtne, kõik on nii keeruline. Olukorrad, probleemid, soovitused. / - M .: Alpina Business Books, 2008 .-- 274 lk. Suhtlemine juhi ja alluva vahel on lahutamatult seotud juhtimistegevusega. Võib öelda, et kommunikatsiooni abil realiseerub ja korraldatakse juhtimine. Suhtlemine võimaldab teil koordineerida selle erinevate osalejate tegevust.

Ärisuhtlus ja juhtimissuhtlus on protsess, mille tulemusena toimub info, tegevuste, kogemuste vahetus, mis eeldab konkreetse tulemuse saavutamist, probleemi lahendamist või eesmärgi realiseerimist. Ärisuhtlusega tegeles B.Z. Zeldovitš Zeldovitš B.Z. Ärisuhtlus: õppejuhend. - M .: Kirjastus "Alfa-Press", 2007. - 456 lk. , F.A. Kuzin F.A. Kuzin Ärisuhtluse kultuur: praktiline juhend. - 6. väljaanne, Rev. ja lisage. - M .: Os-89, 2002 .-- 320 lk. , I.N. Kuznetsov I. N. Kuznetsov Äriline vestlus. Ärietikett: õpik. käsiraamat ülikooli üliõpilastele. M .: Unitn-Dana, 2005 .-- 431 lk. , O.V. Kuznetsova O.V. Kuznetsova Ärisuhtlus - Rostov n / a .: Phoenix, 2003 .-- 80 lk. ...

Oluline element on suhtlusstiil nii ettevõtte sees kui ka väljaspool seda, kuna juhi üks põhifunktsioone on suhtlemisfunktsioon, siis peab tõhusal juhil olema arenenud suhtlemisoskused. Suhtlusstiili all mõistetakse inimese suhtlemiskäitumise vormi, see väljendub erinevates suhtlustingimustes – isiklikes suhetes, juhtimisstiilis, ärisuhetes, konfliktide lahendamisel, otsuste tegemisel jne.

Juhi ja alluva vahel on palju suhtlusstiile, mõelge mõnele neist:

1. Allutatud suhtlusstiil. See on suhtlus juhtide ja alluvate vahel, mis põhineb haldus- ja õigusnormidel. See näeb ette lugupidavat suhtlust ja suhteid nii juhtide ja esinejate vahel kui ka erinevate tasandite juhtide vahel.

Lineaarses suhtes võib igal juhil olla mitu alluvat, kuid igal otse alluval on ainult üks juht. Töötaja võib korraga alluda mitmele juhile ja samal ajal kontrollib igaüks neist juhtidest oma konkreetse funktsiooni täitmist.

2. Teenindussõbralik suhtlusstiil. See on kolleegidevaheline suhtlus, mis põhineb haldus- ja moraalinormidel, kooskõlastussuhetel, kokkuleppel. Sellise suhtlusstiili puhul peaksite jääma kergema ja mitteametlikuma suhtluse juurde.

3. Sõbralik suhtlusstiil. See on suhtlus juhtide, juhtide ja alluvate vahel. Selline suhtlemine põhineb suhtlemise moraalsetel ja psühholoogilistel normidel, kaastundesuhetel.

Kaastunnet ja usaldust tekitav juht saab võimaluse inimesi tulemuslikumalt organiseerida ning tal on lihtsam meeskonnaga ühist keelt luua ning edaspidi nendega turvaliselt ja tulemuslikult töötada. S. Samygin, A. Rudenko kirjutasid kommunikatsiooni teemast oma õpikus "Ärikommunikatsioon. Kõnekultuur" S. Samygin, A. Rudenko Ärisuhtlus. Kõnekultuur. Õpetus . Kirjastus KnoRus, 2016 - 480ndad. ... Süsteemselt, järjekindlalt ja loogiliselt toovad nad esile suhtluse peamised omadused. Antakse üksikasjalik analüüs ärikommunikatsiooni struktuurist.

Kui juht suhtleb alluvaga, ei mängi tohutut rolli mitte ainult suhtlusstiil, vaid ka suhtlusžanr ehk see, kuidas juht suudab alluva poole pöörduda.

Vaatleme mõningaid suhtlusžanre:

1. Tellimus.

- juhtimisotsus on tehtud.

info liigub ülemuselt alluvale.

2. Vestlus.

Juhtkonna otsuse staatus:

- juhtimisotsust pole tehtud, selle arendamiseks on vajadus.

- juhtimisotsus tehti ja esitajale edastati, oli vajadus alluva täiendava organisatsioonilise või moraalse - psühholoogilise mõjutamise järele.

- esineb asjaolusid, mille korral on vaja parandada varem vastu võetud ja täitjale edastatud otsust.

Teabe liikumise suund:

- info liigub kahes suunas alluvalt ülemuseni ja vastupidi.

3. Koosolek.

Juhtkonna otsuse staatus:

- juhtimisotsuste tegemiseks on mitu võimalust, neist on vaja välja selgitada optimaalseim.

Teabe liikumise suund:

- info liigub kahes suunas.

4. Raport.

Juhtkonna otsuse staatus:

- juhtimisotsus on tehtud ja eelnevalt esinejale edastatud. Teabe liikumise suund:

- info liigub alluvalt ülemusele.

5. Läbirääkimised.

Juhtkonna otsuse staatus:

- on vaja teha või välja töötada ühine juhtimisotsus kahe või enama juhtimissubjekti poolt.

Info liikumise suund: info liigub igas suunas, vastavalt osalejate arvule ja staatusele.

Kogu oma tegevuse käigus läbib juht mitmeid käitumisetappe: kõige jäigemast, kategoorilisest, kus on vaja üles näidata jäikust ja soovimatust teha kompromisse, kuni pehmeima, lojaalseni, kus juhist saab võrdne. domineerimise tunnusteta vestluskaaslane. Kuid tuleks eristada olukordi, kus ja kuidas peaks käituma ning kuidas kellega rääkida. Suhte olemust võib kujundada interaktsioon või vastandamine.

Juht peab otsuseid tehes ja neid ellu viides juhtima sellest tulenevaid alluvate, kolleegide, tippjuhtide ja konkreetsete väliskeskkonna esindajate reaktsioone.

Juhtimissuhtluses inimesed mitte ainult ei vaheta teavet, vaid ka mõjutavad üksteist. Samas hakkab suhtluse tulemusi suuresti mõjutama alluva ja juhi vastastikuse tajumise protsess. Sellega seoses saab eristada järgmisi omavahel seotud juhtimiskommunikatsiooni struktuurielemente:

1.kommunikatiivne komponent (infovahetus partnerite vahel, info edastamine);

2. interaktiivne komponent (partnerite suhtlemine nende ühistegevuse korraldamise kaudu, nende inimestevaheline suhtlus);

3. tajukomponent (partnerite vastastikune taju ja suhe ehk teise inimese taju).

Professionaalses suhtluses peab juht alluvatele juhiseid andes oma arusaama õigsust veel kord kontrollima. Enamiku alluvate töö ebaõnnestumise põhjuseks on see, et kas tegijad ei saanud ülesandest aru või ei saanud juht aru, mida alluvad talle selgitada üritasid.

Samuti tuleks meeles pidada, et teabe edastamise ja tajumise protsess põhineb partnerite vastastikustel ideedel üksteise ja nende suhete kohta. Seetõttu tuleb ärisuhtluses pöörata erilist tähelepanu psühholoogilisi mustreid arvestades sobiva ettekujutuse kujunemisele partneris endast ja oma kavatsustest.

Juhtimiskommunikatsiooni protsessis ei edasta juht lihtsalt seda või teist teavet, vaid mõjutab seda teavet töötajate ja teiste inimeste kohta. Pealegi on paljudel juhtudel juhtimise peamine eesmärk just mõju. Seetõttu on juhtimiskommunikatsioonis vaja idee täpselt sõnastada, teave õigesti kodeerida, valida selle edastamiseks kanal, kuna lõpptulemus sõltub sellest.

1.4 Juhi ja alluva vaheline suhe

Juhi ja alluva vaheliste suhete optimeerimine on üks olulisi kasvatusliku mõjutamise viise. Suhtlemine ja suhtlemine ei piirdu üldjuhul ainult tootmisprobleemide lahendamisega. Nad väljuvad tavapärasest kokkupuutest ja levivad inimelu erinevatesse valdkondadesse. Sergei Kamionsky kirjutas suhetest alluvatega oma raamatus "Aluvate juhtimine. Tõhusad juhitehnoloogiad" Sergei Kamionsky. Alluvate juhtimine. Tõhusad liidritehnoloogiad. Ed. Lenand. 2014 - 232 lk. , kirjeldas ta üksikasjalikult ja juurdepääsetavas keeles alluvate juhtimise psühholoogilisi tehnoloogiaid, kuidas psühholoogiliselt õigesti luua suhtlust alluvatega, kuidas tõhusalt läbi viia koosolekuid ja konverentse, kirjutas ka sellest Yu.A. Lukash oma käsiraamatus "Ülemused ja alluvad: kes on kes, suhted ja konfliktid" Lukash.Yu.A., Ülemused ja alluvad: kes on kes, suhted ja konfliktid Kirjastaja: Flinta, Moskva, 2012 - 49 lk. kaalus seda küsimust. Sõprusringkonna hajutamine väljaspool töövoogu annab juhile inimese kohta lisainfot ja on aluseks igapäevaste tegevuste mõjutamisele. See annab võimaluse parandada suhteid ja juhitavust.

Inimeste positiivne suhtumine üksteisesse viib esmalt elementaarse emotsionaalse hoiaku, positiivse suhtumise kellessegi, millessegi ja seejärel usalduse - kõrgel individuaalsel hinnangul põhineva stabiilse hoiaku kujunemiseni. Inimestesse suhtumine väljendub austuses, valmisolekus aidata rasketel aegadel. Töötaju on tema entusiasmis kuni identifitseerimiseni oma tööga, V.R. Vesnin Vesnin V.R. Juhtimine: Õpik. - M .: TK Welby, 2014 .-- 504 lk. Koos. - 86.

Sarnased dokumendid

Alluvate juhtimisstiilide klassifikatsioon. Efektiivse individuaalse juhtimisstiiliga juhi omadused, selle kujunemine. Juhi psühholoogiline valmisolek ja tema mõju alluvatele. Testid juhile.

kursusetöö, lisatud 26.04.2009


Naiste juhtimise peamised stiilid. Juhi ja tema alluvate ning eelkõige naisjuhi kõige tõhusama suhtluse tegurid. Naisjuhtide ametialase tegevuse motivatsiooni tunnused, juhtimise tüübid.

kokkuvõte lisatud 05.07.2015


Juhtimisstiil kui juhi omaduste stabiilne kompleks, mis väljendub tema suhetes alluvatega. Juhtimisstiilide kontseptsioon. Juhtimisstiilide klassifikatsioon: autoritaarne, demokraatlik (kollegiaalne), liberaalne (bürokraatlik).

abstraktne, lisatud 25.06.2009


Personalijuhtimise mõisted ja eesmärgid. Personalijuhtimise õppeained, funktsioonid ja meetodid. Juhi roll ja funktsioonid. Juhi omadused ja isikuomadused. Meeskonna juhtimise strateegia ja stiilid. Juhi autoriteet kui kontrolli element.

kursusetöö, lisatud 19.11.2010


Juhtimisstiilide klassifikatsioon sõltuvalt konkreetsest olukorrast. Juhi käitumise situatsioonimudel. Juhtimisstiili mõjutavad tegurid. Kõrgema juhi juhtimisstiil, sotsiaalne päritolu, kasvatus, temperament.

abstraktne, lisatud 19.12.2008


Ettevõtte tõhusa juhtimise teoreetilised alused. Juhi roll ja funktsioonid. Vajalikud isikuomadused ja meeskonna juhtimise strateegia kujundamine. Ülevaade juhtimisstiilidest. Juhtkonna koosseis ja CJSC "Leuvena" juhi ülesanded.

kursusetöö, lisatud 12.05.2013


Suhtlemise kontseptsioon ja põhifunktsioonid. Ärikommunikatsiooni juhtimine. Tegevuste, info ja kogemuste vahetus, eeldades teatud tulemuse saavutamist. Ärisuhtluse põhietapid, eesmärgid, põhimõtted ja vormid. Ärisuhtluse põhistiilid.

kursusetöö, lisatud 01.01.2012


Juhataja roll ettevõtte tegevuses, tema mõju juhtimisotsuste vastuvõtmisele. Ühemõõtmelised ja mitmemõõtmelised juhtimisstiilid. AvtoDen Bryansk LLC juhi tegevuse hindamine, võttes arvesse organisatsiooni tehnilisi ja majanduslikke näitajaid.

kursusetöö, lisatud 04.10.2010


Juhtimisstiil: kontseptsioon ja kujunemistegurid. Juhtimisstiili kontseptsioon. Stiili kujunemise tegurid. Juhtimisstiilide klassifikatsioon. Ühemõõtmelised juhtimisstiilid. Mitmemõõtmelised juhtimisstiilid. Täiendavad juhtimisstiilid.

kursusetöö lisatud 05.24.2007


Juhi juhtimisstiili mõiste. Seos mõistete "tegevusstiil" ja "käitumistaktika" vahel. Juhtimisstiilide põhitüübid: demokraatlik, koostööaldis, autoritaarne, bürokraatlik jne. Juhi suhtumine juhtimisstiili.

Sissejuhatus

Juhtimisstiil - juhi harjumuspärane käitumine alluvate suhtes on neid mõjutada ja motiveerida organisatsiooni eesmärke saavutama.

Juhtimistegevuse ja muude inimtegevuse vormide oluline erinevus seisneb paljude inimeste huve mõjutavate ühiskondlikult oluliste otsuste vastuvõtmises ning nende õigsuse ja tulemuslikkuse eest omaniku ees vastutamises. Juhtimistegevuse üldiste ja spetsiifiliste omaduste vahelise vastuolu lahendamine, samuti juhi isiklike omaduste mõju otsustusmehhanismile väljendub "juhtimisstiili" kontseptsioonis. Oluline on rõhutada otsustusprotsessi terviklikkust, mis nõuab erilisi isikuomadusi.

GUIDE STIILIDE OMADUSED

Vastavalt juhtimisteaduses levinumale klassifikatsioonile eristatakse järgmisi juhtimisstiile: autoritaarne (autokraatlik, direktiivne), demokraatlik (kollegiaalne), liberaalne (liberaal-anarhiline, lubav, neutraalne, lubav).

Autoritaarne juhtimisstiil mida iseloomustab võimu tsentraliseerimine ja koondamine ühe juhi kätte. Ta otsustab üksi kõik küsimused, määrab alluvate tegevuse, andmata neile võimalust initsiatiivi näidata. Alluvad teevad ainult seda, mis on tellitud; teave, mida nad vajavad, on viidud miinimumini. Alluvate tegevust kontrollitakse rangelt. Autokraadist juht kasutab sunni või traditsioonilist võimu.

Psühholoogilisest vaatenurgast on autoritaarne juhtimisstiil ebasoodne. Autokraadist juhil pole töötaja kui isiksuse vastu huvi. Tänu oma algatusvõime ja loovuse allasurumisele on töötajad passiivsed. Üldjuhul pole nad oma töö ja positsiooniga meeskonnas rahul. Sellise juhtimisstiili juures ilmnevad täiendavad põhjused, mis mõjutavad ebasoodsa psühholoogilise kliima tekkimist: ilmuvad "sükopandid", "patuoinad", luuakse intriige. Kõik see on suurenenud psühholoogilise stressi põhjus, mis kahjustab inimeste vaimset ja füüsilist tervist.

Autoritaarne juhtimisstiil on otstarbekas ja põhjendatud: 1) ressursside maksimaalset ja kiiret mobiliseerimist nõudvates olukordades (hädaolukordades, õnnetustes, sõjategevuses, sõja ajal tootmises jne); 2) uue meeskonna loomise esimestel etappidel; 3) selle kollektiivi liikmete madala teadvustasemega kollektiivides; 4) sõjaväes.

Demokraatlik juhtimisstiil mida iseloomustab võimu detsentraliseerimine. Demokraatide juht konsulteerib oma alluvatega ja konsulteerib spetsialistidega. Lahenduste väljatöötamises osalemine. Alluvad saavad piisavalt teavet, et omada ettekujutust oma töö väljavaadetest. Ergutatakse töötajate initsiatiivi. Juht delegeerib osa oma volitustest alluvatele. Kontrolli teostamisel tutvustab ta kollektiivse omavalitsuse elemente. Demokraatide juht kasutab valdavalt tasupõhist võimu ja võrdlusjõudu (näidisjõud).

Psühholoogilisest vaatenurgast on kõige soodsam demokraatlik juhtimisstiil. Demokraatlik juht näitab üles huvi ja näitab töötajatele heatahtlikku tähelepanu, arvestab nende huvide, vajaduste ja eripäradega. See avaldab positiivset mõju töötulemustele, algatusvõimele, töötajate aktiivsusele, rahulolule oma tööga ja positsioonile meeskonnas. Soodne psühholoogiline kliima ja meeskonna ühtekuuluvus avaldavad positiivset mõju töötajate vaimsele ja füüsilisele tervisele. Kuid demokraatliku juhtimisstiili kõigi positiivsete omadustega on selle rakendamine võimalik ainult juhi kõrge autoriteedi, tema intellektuaalsete, organisatsiooniliste, psühholoogiliste ja kommunikatiivsete võimete korral.

Tootmismeeskondades on soovitatav kasutada demokraatlikku juhtimisstiili, sõltumata tööstusharust, see juhtimisstiil saavutatakse väljakujunenud meeskondades, kus on mikrorühmad ja mitteametlikud juhid.

Liberaalset juhtimisstiili iseloomustab juhi minimaalne sekkumine rühma tegevusse. Liberaalne juht ei osale aktiivselt oma alluvate tootmistegevuses. Ta seab neile ülesanded, näitab ära peamised töösuunad, varustab vajalike ressurssidega ning tagab töötajatele iseseisvuse lõpptulemuste saavutamisel. Tema roll on taandatud konsultandi, koordinaatori, korraldaja, tarnija, kontrollija funktsioonidele. liberaalne juht püüab kasutada tasupõhist võimu, ekspertjõudu või võrdlusjõudu.

Psühholoogilisest vaatenurgast saab liberaalset juhtimisstiili vaadelda kahelt poolt, olenevalt sellest, millise kollektiivi eesotsas on liberaalne juht. See stiil annab positiivseid tulemusi, kui meeskond koosneb kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistidest, kellel on suurepärased võimed loominguliseks iseseisvaks tööks, distsiplineeritud ja vastutustundlikud. Seda saab rakendada ka töötajale individuaalse lähenemise vormis.

Edukaim liberaalne juht juhib meeskonda, milles on energilised ja teadlikud abilised (asetäitjad), kes suudavad enda kanda võtta juhi ülesanded. Sel juhul juhivad praktikas meeskonda ja teevad otsuseid saadikud, kes lahendavad ka konfliktsituatsioone.

Liberaalse juhtimisstiili korral võib tugev mitteametlik juht võtta üle ka juhtimisfunktsioonid. Sel juhul peab liberaalne juht tuvastama juhi "platvormi" ja teda oskuslikult mõjutama, et vältida anarhiat, distsipliini nõrgenemist ja ebasoodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima tekkimist. Kõige tõhusam liberaalne juhtimisstiil teaduslikes, loomingulistes meeskondades, mis koosnevad tunnustatud autoriteetidest, andekatest, andekatest inimestest konkreetsetes teaduse, tehnoloogia, kultuuri ja kunsti valdkondades.

Kui kollektiiv ei ole "küpsenud" liberaalseks juhtimisstiiliks ja selle eesotsas on endiselt liberaalne juht, siis selline stiil muutub liberaal-anarhistlikuks (konnitivaks) stiiliks. Samas "maksimaalne demokraatia" ja minimaalne kontroll "viivad selleni, et: 1) osa töötajaid ei pea vajalikuks tehtud otsuseid ellu viia; 2) juhtkonnapoolne kontrolli puudumine võimaldab alluvate tööl "triivida"; 3) töö tulemused vähenevad kontrolli puudumise ja selle süsteemse hindamise tõttu; 4) inimesed ei ole rahul oma töö ja juhiga. Selle tulemusena mõjutab see kõik negatiivselt meeskonna psühholoogilise kliima seisundit.

Mõnes kollektiivis kamandavad liberaalset juhti tema alluvad ja teda peetakse nende seas "heaks meheks". See aga jätkub seni, kuni tekib konfliktne olukord. Sel juhul murravad rahulolematud alluvad sõnakuulelikkusest välja: liberaalne stiil muutub kaasahaaravaks, mis toob kaasa konflikte, organiseerimatust ja töödistsipliini halvenemist.

Praeguses kiiresti muutuvas maailmas rakendatakse individuaalset-situatsioonilist juhtimisstiili, võttes paindlikult arvesse alluvate meeskonna psühholoogilise arengu taset.

Sellise stiili kujunemist mõjutavad keskkonnaseisund, töötajate professionaalsus, raskused määratud ülesannete lahendamisel, stimuleerimismeetodid, elu- ja töökogemus, väärtusorientatsioonid.

Juhi juhtimiskäitumise ja individuaalse-situatsioonilise stiili kujundamine sõltub sotsiaalsetest nõuetest ja ümbritsevatele teguritele reageerimise adekvaatsusest.

Inglise psühholoog A. Bandura usub, et tänu professionaalse käitumise ja ümbritsevate asjaolude vastastikuse mõju kahetisele orientatsioonile on inimene nii oma keskkonna toode kui ka tootja. Kognitiivsed, afektiivsed ja muud isiksuse tegurid ning juhi keskkonna sündmused toimivad vastastikku sõltuvate determinantidena. Inimene moodustab mudeli käitumise analüüsi kaudu ideaalse kuvandi teatud käitumisreaktsioonist ja seejärel on see teave tema juhtimistegevuses positiivseks suunanäitajaks. Tõhususe enesehindamise mõiste viitab inimeste võimele olla teadlik oma võimetest, oskustele kujundada olukorrale vastav käitumine. Tõhususe enesehindamine mõjutab personali käitumist. Kõrge enesehinnanguga (enesetõhususega) inimesed pingutavad raskete asjade tegemisel rohkem kui inimesed, kes kahtlevad tõsiselt oma võimetes. Edu ootustega seotud kõrge enesehinnang viib positiivsete tulemusteni ja tõstab enesehinnangut. Seevastu ebaõnnestumise ootusega seotud madal enesehinnang kipub viima läbikukkumiseni ja alandab enesehinnangut. Töötajad, kes tunnevad, et ei suuda keeruliste või ohtlike olukordadega toime tulla, rõhutavad tõenäoliselt oma nõrkusi üle ega tule seetõttu ülesandega toime.

Väga isetõhusad juhid näevad vaimselt ette edukat stsenaariumi, mis annab positiivse juhise käitumise kujundamiseks ja harjutab teadlikult võimalike probleemide edukaid lahendusi. Käitumise ülesehitamise kõrget enesetõhusust mõjutavad tegurid - positiivsed juhised ja vastavalt madal efektiivsus - need on juhi negatiivsed juhised (isiklikud omadused). Tema pessimism ja usalduse puudumine oma edukuse suhtes nõrgendavad töötajate motivatsiooni ja takistavad edukat juhikäitumist.

Eduka stsenaariumi mentaalne esitus sisaldab hinnangut lahendatava probleemi keerukuse kohta ja alluvate mõjutamise mehhanismide valikut. Edukust määravad positiivsed etalonid sõltuvad alluvate väljaõppe tasemest. Käitumise määrab motivatsiooni iseloom ning takistuste ületamist tuleb ilmtingimata ette näha, samuti takistusi endid.

Juhtimisstiil on meetodite ja võtete kogum juhtimisprotsessis tekkivate probleemide lahendamiseks.

Juhtide tüübid

Juhendaja - Autokraat(autokraatlik juhtimisstiil):

Teeb ise otsuseid. Valiv, julm, ta kontrollib ennast, ei usalda kedagi, sageli pole taktitundeline, ei armasta kriitikat, ümbritseb end konformistide, kitsaste esinejatega. Tema ümber on keskpärasused ja pätid. Juhendab halvasti oma pädevuse piires tööd.

Juhendaja - demokraat(demokraatlik juhtimisstiil).

Usub, et sünnitus on loomulik protsess, loob avatuse ja usalduse õhkkonna. Töömeetodid: nõudmine, nõuanne, soovitus. Kontrolli puhul on rõhk positiivsel. Nõudlik, õiglane, heatahtlik, range.

Juhendaja - Liberaalne(liberaalne juhtimisstiil).

Liberaalne stiil tähendab meelitamist. Ei juhi meeskonda. Passiivne, kardab olemasolevat korda muuta, kardab ülaltoodud juhiseid, püüab vastutust alluvatele nihutada, juhitööle ja omastamisele kalduv. Töömeetodid: - kerjamine, veenmine, kontrolli puudumine, tuttavlikkus, formalism.

Juhtimisstiilid

Juhtimisteoorias on mitu juhtimisstiili. Juhtimisstiil on juhi käitumise meetodite kogum alluvate suhtes.

Igal juhil on oma individuaalsusest tulenevalt oma juhtimisstiil. Kuid vaatamata sellele on teatud lähendusega võimalik eristada mitut tüüpilist juhtimisstiili. Elus neid stiile reeglina puhtal kujul ei esine, pealegi saab juht erinevates olukordades teatud valikuid kasutada.

Autoritaarses stiilis juht on pühendunud suhete formaalsele olemusele alluvatega. Ta annab oma töötajatele minimaalset teavet, kuna ta ei usalda kedagi. Esimesel võimalusel püüab ta lahti saada tugevatest töömeestest ja andekatest, kel puudub servilsus. Samas on tema hinnangul parim töötaja see, kes oskab mõista ülemuse mõtteid. Sellises õhkkonnas vohavad kuulujutud, intriigid ja denonsseerimised.

Üksikud töötajad on juhile palju võlgu. Selline juhtimissüsteem ei aita aga kaasa töötajate iseseisvuse arendamisele, kuna alluvad püüavad kõik probleemid koos juhtkonnaga lahendada. Keegi töötajatest ei tea, kuidas tema juht teatud sündmustele reageerib – ta on ettearvamatu, tormab ühest äärmusest teise. Inimesed kardavad talle halbu uudiseid rääkida ja seetõttu elab ta naiivses enesekindluses, et kõik läks nii, nagu ta kavatses. Töötajad ei vaidle ega esita küsimusi, isegi kui nad näevad juhi otsuses või käitumises tõsiseid vigu.

Selle tulemusena halvab sellise juhi tegevus alluvate initsiatiivi, segab nende tööd. Ta loob enda ümber negatiivse keskkonna, mis muu hulgas ohustab teda ennast. Rahulolematud alluvad võivad oma juhti igal ajal tahtlikult valesti teavitada ja lõpuks lihtsalt ebaõnnestuda. Lisaks ei ole hirmutatud töötajad mitte ainult ebausaldusväärsed, vaid ka nende töötulemused on kehvemad, mis loomulikult vähendab tootmise efektiivsust.

2. Demokraatlik juhtimisstiil(kreeka keelest demos – inimesed ja kratos – võim). See stiil põhineb eelkõige meeskonna, mitte juhi initsiatiivil. Demokraatlikku juhtimisstiili iseloomustab eelkõige kollektiivne tegevus, mille käigus on tagatud kõigi töötajate aktiivne ja võrdne osalemine elluviimiseks kavandatud eesmärkide arutamisel, ülesannete määramisel ja nende lahendamiseks täitjate valikul. Juht püüab olla oma alluvate suhtes võimalikult objektiivne, rõhutades oma kaasatust meeskonna arvamuses.

Demokraatlik juhtimisstiil eeldab suhtlemist. Sel juhul on juhil ja alluval usaldustunne ja teineteisemõistmine. Kuid soov kuulata oma töötajate arvamusi mitmesugustes küsimustes ei tulene sellest, et ta ise millestki aru ei saa. Juht on veendunud, et probleeme arutades võib alati tekkida uusi lisaideid, mis parandavad lahenduse elluviimise protsessi. Selline juht ei pea enda jaoks häbiväärseks kompromisse või isegi tehtud otsusest loobumist, kui alluva loogika on veenev. Seal, kus autoritaarne juht tegutseks käsu ja survega, püüab demokraatlik juht veenda, tõestada probleemi lahendamise otstarbekust, näidata kasu, mida töötajad saavad.

Omades häid teadmisi ärist ja olukorrast meeskonnas, pöörab ta kontrolli teostamisel erilist tähelepanu töö lõpptulemusele. Tänu sellele luuakse tingimused alluvate eneseväljenduseks, kus areneb iseseisvus. Selline demokraatliku juhtimisstiiliga loodud keskkond on oma olemuselt hariv ja võimaldab saavutada eesmärke madalate kuludega. Sel juhul toetab juhtiva ametikoha autoriteeti isiklik volitus. Juhtimine toimub ilma karmi surveta, arvestades inimeste võimeid, kogemusi ja austust nende väärikuse vastu.

3. Liberaalne juhtimisstiil(alates lat. Hberalis - tasuta). See stiil viitab kalduvusele liigsele sallivusele, järeleandlikkusele, vähenõudlikkusele, kaasamõtlemisele.

Seda juhtimisstiili iseloomustab töötajate individuaalsete ja kollektiivsete otsuste täielik vabadus koos juhi minimaalse osalusega, kes sisuliselt taandub juhtimisfunktsioonidest. Tavaliselt mängivad sellist rolli inimesed, kes pole piisavalt pädevad, ei ole kindlad oma ametipositsiooni tugevuses. Liberaalne juht tegutseb tavaliselt otsustavalt ainult kõrgema juhtkonna juhtimisel ja püüab kõrvale hiilida vastutusest ebarahuldavate tulemuste eest.

Organisatsioonis, kus selline juht töötab, lahendatakse olulised küsimused sageli lihtsalt ilma tema osaluseta, seetõttu valitseb selle juhi juhitavas meeskonnas suure tõenäosusega tuttavlikkus. Püüdes oma autoriteeti võita ja tugevdada, suudab ta pakkuda alluvatele mitmesuguseid soodustusi, maksta väljateenimatuid lisatasusid. Juht kommenteerib alluvate tegevust harva ega püüa sündmuste käiku analüüsida ja reguleerida.Suhetes alluvatega on liberaal korrektne ja viisakas, reageerib kriitikale positiivselt, on töötajate suhtes vähenõudlik ega armasta oma kontrolli all hoida. tööd.

Selline juht ei saa töötajast keelduda ilma süütundeta. Kõige rohkem muretseb ta, mida töötajad temast arvavad, ja annab endast parima, et neile meeldida. Liberaalid ei ole põhimõttekindlad, nad võivad oma otsust samas küsimuses muuta erinevate inimeste ja asjaolude mõjul. Selline juht võib hooletule alluvale töö isegi ise ära teha, sest talle ei meeldi ega taha halbu töötajaid vallandada. Tema jaoks on peamine alluvatega heade suhete hoidmine, mitte töö tulemus.

Luuakse justkui perekondlik keskkond, kus kõik on sõbrad ja tunnevad end lõdvestunult. Psühholoogiline mugavus ümbritseb töötajaid ja jätab äritegevuse varju. Kuigi kõik on rahulik, võib meeskond korralikult toimida. Kuid niipea, kui tekib kriisiolukord, kus on vaja kogu meeskonna energilist, sõbralikku tegutsemist, kaovad head isiklikud suhted. Ärisuhet lihtsalt polnud. Kehtib hea reegel: tööl ei saa olla sõbralikud tuttavad suhted juhi ja töötajate vahel.

Planeerimine, prognoosimine, projekteerimine kui juhtimistegevuse liigid

Planeerimine on juhtimisfunktsioon.

Planeerimine on eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süstemaatiline ettevalmistamine.

Planeerimine - eesmärgi kindlaksmääramine ja selle saavutamise viisid teatud tööperioodiks.

Planeerimisülesanded:

1. Ressursibaasi määramine (kus ja millises olekus organisatsioon hetkel asub).

2. Tegevussuuna määramine (missioon, superülesanne).

3. Kindlaksmääramine, millistel viisidel me eesmärgi saavutamiseks läheme, mille abil (vormid, meetodid, vahendid).

Peamine planeerimisülesanne- meetmete kindlaksmääramine kultuuriettevõtte efektiivsuse edasiseks parandamiseks.

CM plaan peaks määrata kõigi tegevusvaldkondade põhieesmärgid ja konkreetsed planeerimisülesanded, näitajad. Plaan peaks saama vastuvõetud juhtimisotsuste konkreetseks väljenduseks.

Planeerimise tähtsus.

Planeerimine on üks juhtimisfunktsioone, mis on peamine vahend majandusseaduste kasutamiseks majandusprotsessis; eesmärkide, vahendite ja tegevuste üle otsustamise süsteemne ettevalmistamine eeldatavates tingimustes.

Planeerimine muutub praktiliselt ainsaks tingimuseks, mis toob sisse teatud stabiilsuse kultuuriasutuse tootmis- ja majandustegevuse elluviimisel.

Disain on spetsiifiline tehnoloogia, mis on konstruktiivne, loov tegevus, mille põhiolemus on probleemide analüüsimine ja nende tekkepõhjuste väljaselgitamine, objekti soovitud seisundit iseloomustavate eesmärkide ja eesmärkide väljatöötamine, seatud saavutamise viiside ja vahendite väljatöötamine. eesmärgid. Sel juhul on projekt vahend, mille abil säilitada või taasluua sotsiaalseid ja kultuurilisi nähtusi, mis vastavad valitsevatele normidele.

Projekteerimine e - see on projektiga seotud ressursside (tööjõud, materjal jne) planeerimise, jaotamise ja reguleerimise protseduur, võttes arvesse kõiki selle projekti piiranguid (tehnilisi, eelarvelisi ja ajalisi).

Projekti saab määratleda kui omavahel seotud toimingute jada, mille eesmärk on saavutada konkreetne oluline tulemus ja nende sooritamine võtab kaua aega.

Prognoosimine on protsess teaduslik ettenägelikkus.

See sisaldab:

1) Selle organisatsiooni seisund.

2) Millises suunas liigume, ülesanded, mille saavutamiseks lahendame.

3) Mis võib takistada ülesannete täitmist.

4) Milliseid ressursse (peamisi või täiendavaid) oli nende probleemide lahendamiseks vaja.

Prognoos on teaduslikult põhjendatud hinnang tuleviku ja selle saavutamise viiside kohta.

Prognoosimine- See on meetod organisatsiooni, asutuse võimalike arengusuundade ennetamiseks.

Prognoosimine toimub : pikaajaline (üle 5 aasta; mõnikord kuni 15-20 aastat), keskmise tähtajaga (ühest kuni 5 aastani), lühiajaliselt (tavaliselt aastaks). Selle täpsus on ainult tõenäosuslik.

Prognoosimise käigus lahendatakse järgmised põhiülesanded:

1. Arengueesmärkide seadmine.

2. Ratsionaalsete saavutamisviiside ja -vahendite kindlaksmääramine.

3. Vajalike ressursside arvutamine.

Prognooside tüübid. Prognoosid liigitatakse järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Kokkuleppel:

Teaduslik ja tehniline;

sotsiaal-majanduslik;

demograafiline;

Poliitiline.

2. Toimingute ulatuse järgi:

Rahvusvahelised prognoosid;

riiklikud prognoosid;

Sektoritevahelised prognoosid;

Tööstuse prognoosid;

Iseseisvate majandusüksuste (firmad jne) prognoosid.

3. Prognoosiperioodi järgi:

Tegevusprognoosid (kuni 6 kuud);

Lühiajaline (kuni 2 aastat);

keskmise tähtajaga (kuni 5 aastat);

Pikaajaline (üle 5 aasta).

Planeerimise põhimõtted

Planeerimisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid (reegleid):

- paindlikkus, pakkudes pidevat kohanemist ettevõtte keskkonnas toimuvate muutustega. Selle muutmine eeldab plaani kohandamist erinevate välis- ja sisekeskkonna muutustega;

- järjepidevus, eeldades planeerimise jooksvat olemust, eelkõige plaanide süstemaatilise ülevaatamise, planeerimisperioodi "nihutamise" mõttes (näiteks pärast aruandekuu, kvartali, aasta lõppu);

- suhtlemine, mida mõistetakse jõupingutuste koordineerimise ja integreerimisena. Kõik peaks olema omavahel seotud ja üksteisest sõltuv;

- osalemine, võttes arvesse kõigi võimalike osalejate kaasamise olulisust kultuuriasutuse toimimisprotsessi;

- adekvaatsus, need. tegelike probleemide ja enesehinnangu kajastamine planeerimisprotsessis;

- keerukus, kui seos ja peegeldus ettevõtte finants- ja majandustegevuse kõigi valdkondade lõikes;

- mitmekülgsus, võimaldab teil valida eesmärgi saavutamiseks alternatiivsetest võimalustest parima;

- iteratsioon- näeb ette juba koostatud planeeringu osade korduva sidumise (iteratsioonid). See määrab planeerimisprotsessi enda loomingulise olemuse.

- ühtsuse põhimõte - määrab planeerimise järjepidevuse, mis tähendab planeerimisobjekti struktuurielementide kogumi olemasolu, mis on omavahel seotud ja alluvad nende ühele arengusuunale, keskendudes ühistele eesmärkidele. Osakondade vertikaalse ühtsuse, nende integreerimise raames saab võimalikuks kavandatud tegevuste ühtne suund, ettevõtte kõigi elementide eesmärkide ühtsus.

Plaanide väljatöötamisel on vaja kasutada selliseid planeerimispõhimõtteid nagu:

1) õigeaegsus

2) Mõistlikkus

3) Eesmärgipärasus

4) Informatiivsus

5) Ratsionaalsus

6) keerukus (korralduslikud, tehnilised, personali aspektid)

Planeerimise allikad

Oma tulevase tegevuse kavandamisel peaksid kultuuriasutused arvestama mõningate sotsiaalsete aspektidega, nimelt:

Elanikkonna nõudmised, huvid ja vajadused;

Kultuuri teeninduspiirkonnas elava elanikkonna haridus- ja kultuuritase;

Vaba aeg potentsiaalsetele külastajatele;

Kultuuriinstitutsiooni enda tegelikud võimalused;

Kultuuriasutuse arengu erinevad suundumused ja roll kultuuri- ja vabaajategevuse süsteemis.

Ilmselt aitavad need ülesanded lõpule viia erinevate planeerimisallikate kogumise, analüüsimise ja töötlemise, sealhulgas:

Erinevat laadi uurimine(vaba aja eelarve, haridus, huvide ring, vajadused jne);

- finantsplaan kultuuriasutused tulevaks aastaks (tulude ja kulude kalkulatsioon);

- ettevõtte analüüs kultuurid viimase aasta jooksul;

- sotsiaalsed ja loomingulised tellimused, väljaminevad avalik-õiguslikest organisatsioonidest, ettevõtetest ja firmadest, mis asuvad kultuuriasutuse kultuuriteenuste tsoonis, vallavalitsuses, veteranide ja noorteorganisatsioonides jne;

- pühad ja olulised kuupäevad riigi, piirkonna, linna, eraldi töökollektiivi rajooni jne elus;

- föderaalsed ja piirkondlikud kultuuriprogrammid;

- kultuuriasutuse enda osakondade, klubiliste koosseisude tööplaanid ja muud allikad.

Planeerimismeetodid

Kultuurivaldkonnas on välja töötatud mitu planeerimismeetodite rühma:

1. Analüütiline planeerimine

Analüütilise planeerimise meetod hõlmab kultuuriasutuse eelneva perioodi tegevuse sisu ja tulemuste analüüsi. Analüütiline meetod hõlmab tööprotsessi uurimist, tööjõukulusid mõjutavate tegurite uurimist, töö tegemiseks kuluva aja arvutamist, meetmete väljatöötamist, et luua tingimused töötajate ja kultuuriasutuste tõhusamaks tegevuseks.

2. Normatiivne planeerimine

Normatiivse planeerimise meetod seisneb planeeritud näitajate põhjendamises normide (finants-, materjali-, tööjõu jne) ja standardite (toodetud või tarbitud teenuste ja kaupade kogumina tarbijaühiku, finantseerimise, pindala, seadmete jms kohta) abil.

Regulatiivne planeerimine hõlmab kvantitatiivsete näitajate süsteemi, tööjõu normeerimist: ajamäärad, tootmiskiirused, teenindusmäärad, kontrollitavuse määrad, tootmisressursside kulumäärad, rahalised ressursid jne.

3. Bilansi planeerimise meetodid.

Need meetodid on oluline osa plaani tegelikkuse põhjendamisel ning olemasolevate ressursside ja kulude kooskõlla viimisel (tasakaalustamisel). Selle probleemi lahendamiseks kasutatakse kolme peamist bilansi tüüpi: materiaalne (looduslik), rahaline (kulu) ja tööjõud.

- Tööjõu tasakaal aitab välja selgitada ja planeerida kultuuriasutuse varustatuse astet kvalifitseeritud personaliga, kes on võimeline ellu viima ettevõtte plaane.

- Materjali tasakaal aitab olemasolevaid materiaalseid ressursse kasutades võrrelda planeeritud töömahtu ja selle teostamise võimalust.

- Finantstasakaal võimaldab võrrelda kultuuriasutuse tulusid ja kulusid. Tulude ja kulude lahknevuse korral neid korrigeeritakse: kas vähendatakse kulude mahtu või planeeritakse tulude osasse laekumised puuduolevate rahaliste vahendite katteks.

Plaanide tüübid. Plaanide tüübid kultuuriasutustes

Tööplaane on mitut tüüpi.

Üldiselt ettevõtetes, organisatsioonides ja asutustes koostatud plaanide tüübid, sõltumata nende tegevusalast.

Need võivad erineda:

See võib olla:

Finantsplaan (koostatud finantsfunktsioone teostavate osakondade poolt);

Äriplaan (majandusfunktsioonide osakonna poolt);

Täiustatud koolituskava (personaliosakonna poolt);

Teemaplaneering (osakonnad, mis korraldavad teatud teemale, sündmusele pühendatud üritusi);

Tervikplaan, programm (organisatsiooni üldplaan, sh kõigi selle allüksuste plaanid).

2. Planeerimisotsuse tegemise taseme järgi

föderaalplaanid;

vabariiklane;

Piirkondlik ja piirkondlik;

Linn ja linnaosa;

Asutuste ja organisatsioonide plaanid;

Individuaalsed plaanid.

3. Suunavuse astme järgi:

a) prognoosiplaanid(avaldades ligikaudseid ideid planeeritava perioodi kohta). Need plaanid kujutavad endast kõige tõenäolisemate suundumuste väljaselgitamist kultuuri-, organisatsiooni- jm sfääri arengus, on teoreetiliseks eelduseks konkreetsete direktiivsete ja soovitusliku iseloomuga planeerimisotsuste tegemisel;

b) soovitusplaanid(sisaldavad tavaliselt paigaldussoovitusi). Soovituslike plaanide näitajad on kontrolliva iseloomuga, kuna tavaliselt soovitatakse plaani lisada teatud näitajate miinimumväärtused. Ja see tähendab, et sihtnäitajatest allapoole jäävaid näitajaid ei saa olla (seega on kultuuriasutuse töömaht planeeritud kõrgemalt poolt).

c) juhtplaanid.

Kohustuslik rakendamine. Need sisaldavad ülesannete selget määratlust numbrilistes näitajates ja nende täitmise ajastust. Käskkirjaliselt kavandatakse vahendite eraldamine riigieelarvest, lepingulised kohustused, ehitusega seotud ülesanded ning muud kultuuriasutuste tegevuse materiaalse, kulu- ja tööjõuressursi kasutamisega seotud ülesanded. Soovituslike plaanide indikaatorid on kontrolliva iseloomuga (tavaliselt on näidatud selliste näitajate miinimumväärtused). See tähendab, et ettevõte peab oma tegevuses struktureerima oma töö selliselt, et oleks tagatud võrdlusalustest mitte madalamate näitajate saavutamine. Nii on tavaliselt planeeritud kultuuri- ja vabaajategevuste maht.

4. vastavalt tingimustele, milleks plaanid on koostatud:

Tulevane (keskmine ja pikaajaline);

Jooksvad (lühi- ja tegevus-) ja kalenderplaanid.

5. Äriplaani kasutatakse konkreetse projekti elluviimise programmina,mis on vajalik kogum dokumente, fakte, info analüüs, turuhinnang - koondatakse ühtsesse dokumenti, mille kinnitamise ja toetamise korral on võimalik saada laenu ja sellest tulenevalt ka algkapitali ettevõtte arendamiseks, programmi või ühekordne üritus.

Pikaajalised plaanid– neid arendatakse 3–5 aastaks või kauemaks. Kultuurivaldkonnas töötatakse sellised plaanid tavaliselt välja föderaalsel ja piirkondlikul tasandil. Sellistes plaanides on märgitud kõige levinumad näitajad. Pikaajaline planeerimine toimub strateegilise planeerimise alusel.

Strateegiline planeerimine - ettevõtmise nägemus tulevikust, koht ja roll riigi, piirkonna majanduses ja sotsiaal-majanduslikus struktuuris.

Keskmise tähtajaga planeerimine hõlmab ajavahemikku 1 kuni 3 aastat ja on üksikasjalikum.

Lühiajaliste plaanide juurde sisaldab plaane, mis on välja töötatud perioodiks kuni 1 aasta (kaasa arvatud), samuti tegevusplaane kvartaliks, kuuks, nädalaks. Lühiajalisi plaane nimetatakse ka jooksvateks tööplaanideks.

Tegevusplaanidele sisaldab kümnendiks, nädalaks, päevaks koostatud plaane ja individuaalseid plaane.

Loetleme näiteid kultuuriasutustes koostatud plaanide nimetustest:

1. Kultuuriasutuse tööplaan aastaks.

2. Kultuuriasutuse tööplaan 1. või 2. poolaastaks (need plaanid koostatakse reeglina suurtes kultuuriasutustes või asutaja nõudmisel).

3. Kultuuriasutuse tööplaan kvartaliks.

4. Kultuuriasutuse tööplaan kalendrikuuks.

5. Kultuuriasutuse osakonna või allüksuse tööplaan.

6. Klubi moodustamise (ring, kollektiiv, stuudio, amatöörliit või huviklubi) tööplaan.

7. Kultuuriasutuse tööplaan nädalaks, kümnendiks (näiteks Kultuuripäevad, Laste ja noorte muusikanädal, Laste ja noorte raamatunädal, Laste ja noorte teaduse ja tehnika nädal jne. ).

8. Kultuuriasutuse tööplaan poliitiliste või majanduslike kampaaniate perioodiks.

9. Eraldi ürituse ettevalmistamise plaan.

10. Planeerige üks sündmus.

Juhi mõju iseärasus alluvatele sõltub stiilist, millest ta kinni peab.

Autoritaarne stiil (direktiiv). Juht, kes seda tunnistab, teeb kõik otsused individuaalselt. Mõju struktuur sellistel tingimustel on üles ehitatud põhimõttel "juhtimine – alluvus". Juhtimishierarhia kõrgematel tasanditel vastuvõetud direktiivid ei kuulu arutelule, neid tuleks tingimusteta järgida; Konkreetse üksuse tegevuse kvaliteedi hindamine on ka tippjuhtkonna eesõigus 1. Autoritaarse juhtimisstiili tunnused on näidatud joonisel fig. 9.2.

Riis. 9.2.

Sellisest juhist annavad märku tema riietus, kõnemaneer, näoilmed, žestid jms, mis on arvestatud äratama erilist austust, kuuletumisvalmidust ja isegi hirmu. Selline käitumine on vahend juhi isikliku mõju suurendamiseks töötajatele, keda ta tajub ainult mõjuobjektina, mitte aga kolleegidena ühistegevuses.

Ei saa väita, et autoritaarne mõju valitsemises on üheselt negatiivne. On olukordi (asjade hooletussejätmine organisatsioonis, distsipliini puudumine, alluvate nõrgenenud vastutus, äärmine vajadus konkreetse probleemi lahendamiseks, juhi kõrge professionaalsus jne), kus selle elementide kasutamine on vältimatu.

Demokraatlik stiil (kollegiaalne). Selle optimaalne kasutamine on tõhus juhtimisvahend juhi mõjutamiseks töötajatele. Juht, kes seda tunnistab, kasutab võimu edukalt, kuid ei apelleeri sellele kunagi. Demokraatliku tegutsemise psühholoogilised mehhanismid (nõustamine, töötajatele volituste ja vastutuse delegeerimine, veenmine, väljaõpe jne) võimaldavad juhil oma tööaega ratsionaalselt kasutada, tagavad juhtimissüsteemi eneseregulatsiooni, arendavad alluvate initsiatiivi. Sellistel tingimustel saab kogu juhtimisaparaat adekvaatse ettekujutuse lahendatavast probleemist, organisatsiooni eesmärkidest ja tunneb juhi muret. Asutuses, kus juht järgib demokraatlikke juhtimispõhimõtteid, esindavad ja kaitsevad kõrgema juhtkonna ees töötajate huve madalama taseme juhid. See tähendab, et moodustub vastastikune ja tagasiside, mille käigus edastatakse teavet mitte ainult juhilt alluvatele, vaid ka neilt juhile. Uskudes, et ta kuulub gruppi, saab demokraatide liider mõjutada üksikisikuid otse või grupi kaudu. Demokraatliku valitsemise tunnused on näidatud joonisel fig. 9.3.

Riis. 93.

Juht on teadlik oma seotusest grupis, on ühistegevuses osaleja ning tal on olulised võimalused töötajate mõjutamiseks. Rühma vältides ei saa juht seda mõjutada. Samas peab demokraadist juht arvestama, et grupp võib avaldada ka üksikisikutele negatiivset mõju:

• - psühholoogiline surve;
• - originaalsete ideede tagasilükkamine;
• - indiviidi ajendamine käituma nii, nagu ta õigeks peab (konformaalne käitumine), õige distsipliini ja organiseerituse puudumine.

Mõnikord peetakse juhi mõjutamist (otset või grupi kaudu) ebaseaduslikuks, kuna selle eelduseks on ebaseaduslikud psühholoogilised, materiaalsed mehhanismid (värbamine, altkäemaksu andmine, väljapressimine, laim jne). Demokraatliku juhtimisstiiliga juhid selliseid mõjutamisviise ei kasuta, sest demokraatlik juhtimissüsteem põhineb erinevatel põhimõtetel. Ülejäänud juhtimisstiilid ei piira erinevate mõjude, sealhulgas universaalsete inimlike, moraalsete väärtuste ja juriidiliste nõuete seisukohast vastuvõetamatud mõjude võimalusi.

Liberaalne stiil (populistlik). Selle kasutamine juhtimisotsuste tegemise protsessis piirneb sageli juhi tegevusetusega tema käitumise välise tegevusega. Tegelikult ei sõltu temast tegelikult midagi, ta ei otsusta midagi, sest ta ei proovi või ei ole võimeline otsuseid vastu võtma. Liberaal on mittemõjukas isik, mis tuleneb tema isiksuse subjektiivsetest omadustest, professionaalsuse puudumisest, enesekindluse puudumisest oma võimete ja teadmiste suhtes, nõrgast tahtejõust, liigsest kergeusklikkusest jne. 1 Sellistel asjaoludel saab juhtimisvolitused üle anda mitteametlikule juhile, kes võtab juhtimisotsuste tegemisel initsiatiivi ja haarab sageli võimu liberaalselt juhilt, rikub juhtimist ja vähendab selle tõhusust.

Võimalikud on tingimused, mille korral liberaalne juhtimisstiil osutub tõhusaks ja juht mõjukaks:

• - töö individuaalne iseloom, juhi poolt ainult kontrollivate funktsioonide täitmine;
• - grupi toimimine intellektuaalide kollektiivina, kus on juurdunud vaba, loominguline õhkkond;
• - kõrge vastutuse ja teadvuse tase rühmas.

Hoolitsedes tõhusa mõju eest rühmale ja selle üksikisikutele, ei tohiks juht pimesi kopeerida ühtegi tegevusstiili. Tema edu oma teistest erineva stiili väljatöötamisel, milles juhtimisorganisatsiooni professionaalsus põhineb töötajatega suhtlemisel universaalsetel väärtustel, inimese prioriteedi tunnustamisel, mitte tema enda huvidel.

Äsja ametisse astunud juhil pole sageli isiklikku autoriteeti ning tagatud ametivõim annab talle võimu alles tegevuse alguses. Edasi on autoriteedi kujunemine, mille aluseks võivad olla juhi omadused, omadused, mis oma arengutasemelt prevaleerivad teiste inimeste samade omaduste üle. See tähendab, et autoriteedi aluseks on juhi isiksuse avalik tunnustamine, grupi hinnang tema subjektiivsetele omadustele, nende vastavus objektiivsele olukorrale juhtimisprotsessis. Sellistes tingimustes ühendatakse võimu moraalne formaalne (ametlik) ja funktsionaalne (äriline, professionaalne) alus. Võimu on aga võimatu taandada ainult autoriteedile, kuna võimu teostamise meetodid (vägivald, veenmine, sundimine) väljuvad autoriteedi piiridest, pealegi pole näiteks autoriteedile allumine vajalik ning võimu jaoks on see ülim. vajalik.

Oluliste hulgas võimu koostisosad - usaldus, teiste inimeste austus juhi vastu, mille põhjuseks on veendumus, et juhil on teeneid, kindlustunne, et ta tegutseb professionaalselt, tal on empaatiatunne personali vastu, näitab siirust, sündsust ja samal ajal nõudlikkust. ülesannete lahendamisel. Usalduse puudumisel tunduvad juhi kõik tegevused ebaprofessionaalsed,

1 L. V. Kulikova Suhtlemine. Stiil. Kultuuridevaheline: iragmalingvistiline ja kultuurilis-antropoloogiline lähenemine kultuuridevahelisele suhtlusele. Krasnojarsk: Siberi föderaalülikool, 2011.

need, mis ei vääri tähelepanu, seatakse kahtluse alla. Autoriteetse juhi tegevus võib tunduda õige isegi siis, kui see ei ole moraali ega professionaalsuse seisukohast laitmatu.

Autoriteedil võib olla päris ja ametlik tunnustamine. Tõeline autoriteet tugevuse poolest on võim formaalsest kõrgem. Tema alluvad tajuvad temaga õnnistatud juhti vähimagi kahtluseta, tema käskudel on suur veenmisjõud ja see säästab inimesi mõtlemast juhtimisotsuste õigsusele, konfliktsituatsiooni lahendamisele jne. Järelikult ei vaja võimuvõim formaalset tugevdamist, see on kõige täiuslikum valitsemisvorm. Kaasaegsetes tingimustes laialt levinud ja ametlik asutus - mida toetab juhi autoriteediõigus. Kuid mõlemal juhul on juhi võimu kasutamine efektiivne, kui isik tunnistab selle allika seaduslikuks (legitiimseks) ja vastuvõetavaks. Juhi jõud on seda tõhusam, seda suurem on tema autoriteet ning seda suuremad moraalsed ja materiaalsed võimalused on juhil. Kuid juhtimist on võimatu täielikult võimule taandada.

Juhi mõju psühholoogiline iseloom on suunatud töötaja käitumise muutmisele. Kui juht kaebab ebapiisava mõjuvõimu üle, tähendab ta seda, et tema vaateid, tundeid, kommentaare ja ettepanekuid ei toeta alati teised inimesed. Nii et protsess sotsiaal-psühholoogiline mõju seotud tõhusa juhtimise probleemiga. Juht pälvib tõelise tunnustuse kohusetundliku ja raske töö tulemusena. Autoriteedi saamiseks on ka kunstlikke meetodeid, kuigi tegelikkuses on tegemist nseudoautoriteediga (joonis 9.4).

Mõned juhi tegevused viivad kiirete ja koheste tulemusteni, teised - need avaldavad mõju ainult aja jooksul. Põhjuste analüüs näitab, et mõjutamine juhtimistegevuses on terviklik kategooria, mis ühendab endas nii juhi isikuomadused kui ka väliskeskkonna omadused.

• Ldizes I. Juhtimisstiilid – efektiivsed ja ebaefektiivsed. M .: Kirjastus Alpina, 2013.S. 69-70.
• Abljazov II. A. Organisatsiooni sotsiaalse arengu juhtimine. M .: NIT-id IPFRA-M, 2013. lk 188.
• Kollane V. V. Võimuteooria. M .: FLINT, 2013.S. 213.
• Malakhov V.P. Õigusfilosoofia mõiste. M .: UNITI-DANA, 2012.S. 222.

Juhtimisstiil on viis, meetodite süsteem juhi mõjutamiseks alluvatele. See on üks olulisemaid tegureid organisatsiooni tulemuslikus töös, mis on täis meeskonna ja inimeste potentsiaali realiseerimist. Adizes Yitzhak Calderon kirjutas juhtimisstiilist oma raamatus "Juhtimisstiilid. Efektiivne ja ebatõhus" IK Adizes. Juhtimisstiilid. Tõhus ja ebaefektiivne. - Alpina Publisher, 2016 - 200 lk, Ta kirjutas, et "ideaalset juhti" pole olemas, sest üks inimene lihtsalt ei suuda täita ühtviisi hästi kõiki organisatsiooni efektiivseks juhtimiseks vajalikke rolle. Oma raamatus "Juhtimise alused" Vachugov, D.D. Juhtimise alused / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakov; D toimetuse all. D. Vachugova. / - M .: Kõrgkool, 2013 .-- 377 lk. lk 169–170, lk 174–179 D.D. Vachugov käsitles juhtimisstiile ja juhtimisstiilide üldmõisteid, andis neile määratlusi ja uuris neid üksikasjalikult. Jaapani teadlane Kono T.N. oma töös "Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur" Kono T.N. Jaapani ettevõtete strateegia ja struktuur. Per. inglise keelest - M .: "Delo" 1987 384 lk. tuvastas ja kirjeldas nelja juhtimistüüpi või stiili:

5. Uuenduslik ja analüütiline. Sellise juhtimise puhul on juht energiline uuendaja ja hea organiseerija. Seda juhti iseloomustab see, et ta on oma ettevõttele lojaalne, ideederikas, valmis arvestama teiste arvamustega ja taluma ebaõnnestumisi.

6. Uuenduslik ja intuitiivne. Seda tüüpi juhtimisega esitletakse juhti autoritaarse juhina, uuendusvõimelise ja ka energilisena.

7. Konservatiivne analüütiline. Seda tüüpi juhtimise puhul toimib juht teoreetikuna, kes püüdleb tipptaseme poole, kuid ei võta riske.

8. Konservatiivne-intuitiivne. Tema tegevus põhineb enamasti intuitsioonil.

Ta leidis, et kõige tõhusam juhtimine on uuenduslik ja analüütiline, kuna see on kõige ratsionaalsem. Juhtimisstiilist kirjutas I. Martšenko ka oma raamatus "Juhtimisstiilid", mille autor on I. Martšenko Juhtimisstiilid / I. Martšenko, I. Martšenko / Personal ja personal. 2007. - nr 5 .. See uurib ja kirjeldab erinevaid juba olemasolevaid juhtimisstiile.

Juhtimisstiil on juhi käitumisomaduste kompleks, mis väljendub tema suhetes alluvatega, st see on viis, kuidas juht oma alluvaid kontrollib ja milles väljendub tema käitumismuster, mis on teatud tüüpiline. olukordi.

Kurt Lewin, nagu enamik teadlasi, eristab järgmisi juhtimisstiile:

demokraatlik stiil (kollegiaalne);

Liberaalne stiil (sobiv või anarhiline).

1. Autoritaarset juhtimisstiili (direktiiv) iseloomustab juhtimise kõrge tsentraliseeritus, kus domineerib individualism. Juht nõuab, et kõigist käimasolevatest asjadest teataks talle, mitte kellelegi teisele, ta teeb otsuseid individuaalselt või tühistab need. Ta ei kuula meeskonna arvamust, otsustab nende eest kõik ise. Esmased juhtimismeetodid on käsud, märkused, noomitused, karistused, mitmesuguste hüvede äravõtmine. Kontroll selle juhtimisstiiliga on väga range, võttes alluvatelt initsiatiivi, detailne. Ettevõtluse huvid seatakse inimeste huvidest palju kõrgemale, suhtluses valitseb ebaviisakus ja karmus. Juhtimise direktiivne stiil (autoritaarne) mõjutab negatiivselt moraalset ja psühholoogilist kliimat, toob kaasa algatusvõime, töötajate vastutuse ja enesekontrolli olulise vähenemise.

2. Demokraatlikku juhtimisstiili (kollegiaalset) iseloomustab volituste jaotus, vastutus ja initsiatiiv juhi ja alluvate, juhi ja asetäitjate vahel. Demokraatliku stiili juht teeb alati kollegiaalseid otsuseid, küsib olulistes tootmisküsimustes meeskonna arvamust. Toimub kõigi meeskonnaliikmete õigeaegne ja korrapärane teavitamine nende jaoks olulistest küsimustest. Suhtlemine juhi ja alluvate vahel toimub soovide, taotluste, nõuannete, soovituste, kvaliteetse, hea ja tulemusliku töö eest tasustamise vormis, oma alluvatesse suhtub ta sõbralikult ja viisakalt, kuid vajadusel rakendatakse korraldusi. Juht kaitseb oma alluvate huve ja stimuleerib meeskonnas soodsat psühholoogilist kliimat.

3. Liberaalset juhtimisstiili (sobiv või anarhiline) iseloomustab juhi väga aktiivse osalemise puudumine oma meeskonna juhtimises. Selline juht "läheb vooluga kaasa", nõuab või ootab juhiseid ülalt või langeb kollektiivi mõju alla. Juht eelistab mitte riskida, "mitte välja jääda". Ta püüab vähendada oma isiklikku vastutust ja püüab kõrvale hiilida kiireloomuliste konfliktide lahendamisest. Ta laseb oma tööl kulgeda omasoodu, kontrollib seda harva. Seda juhtimisstiili eelistatakse loomingulistes meeskondades, kus töötajad on iseseisvad, see tähendab, et nad saavad ise paljusid probleeme ilma juhita lahendada ja eristuvad väga oma loomingulise isiksuse poolest.

Vaatame nende stiilide plusse ja miinuseid.

Eelised: tagab rakendamise selguse ja tõhususe. Puudused: pärsib algatusvõimet, ei loo tõhusaid stiimuleid tööle, tekitab töötajates rahulolematust.

2. Demokraatlik stiil (kollegiaalne).

Eelised: loob tingimused proaktiivseks loometööks, mobiliseerib reserve.

Puudused: töötajate aktiivsus ja initsiatiiv ei vii alati organisatsiooni eesmärkide saavutamiseni, kuigi see pole isegi halb.

3. Liberaalne stiil (sobiv).

Eelised: esinejate vabadus. Puuduseks on sama, sest esitusvabadus on peaaegu alati kahjulik.

Distsipliin, töökus, vastutus autoritaarses stiilis on madalad, demokraatlikus stiilis kõrged.

Psühholoogiline kliima meeskonnas, see tähendab konflikti tase, autoritaarse stiiliga - halb (kõrge), demokraatlikuga - soodne (madal).

Esinejate kvalifikatsioon, haridus- ja kultuuritase on autoritaarses stiilis madal, demokraatlikus stiilis kõrge.

Autoritaarse stiili all olevas kollektiivis valitsevad väärtusorientatsioonid on individualistlikud, demokraatlikus stiilis aga kollektivistlikud.

Meeskonnaliikmete peamised ootused juhtimisstiili suhtes autoritaarse puhul on autoritaarne või kaasahaarav, demokraatlikul - demokraatlik.

Autoritaarse stiiliga lahendatavate lavastusülesannete olemus on keeruline, vastutusrikas, harjumatu; demokraatlikus – lihtne, tuttav.

Pole olemas "halba" või "head" juhtimisstiili. Tegevuse tüüp, alluvate isikuomadused, konkreetne olukord ja muud tegurid määravad iga stiili ja valitseva juhtimisstiili parima suhte. Suur organisatsioonide juhtimispraktika uuring näitab, et tõhusa juhi töös on kõik kolm juhtimisstiili ühel või teisel määral olemas.

Samuti on ebajärjekindel juhtimisstiil, mis on segu kõigist eelnevatest stiilidest. See stiil desorienteerib tegevust ja suhtlemist alluvatega. Juht käitub tööl sageli sõltuvalt oma emotsionaalsest seisundist ja rakendab üht või teist juhtimisstiili. Raamatus O.S. Vikhansky ja A.I. Naumova "Juhtimine" Vikhansky OS, Naumov AI Juhtimine. 5. väljaanne - M .: 2014 .-- 576 lk. üksikasjalikult käsitletakse juhtimisstiili uurimise peamisi lähenemisviise. Autorid mitte ainult ei kirjelda iga lähenemisviisi eeliseid, vaid selgitavad ka nende puudusi. V.I. Knorring oma raamatus "Juhtimise teooria, praktika ja kunst" Knorring V.I. Juhtimise teooria, praktika ja kunst. - M .: 2001 - 528 lk., Ta kirjutas, et juhtimisprotsesse ei käsitleta mitte ainult teooria seisukohast, vaid ka mis tahes ühiskonna mõjutamise kunstist: ühiskonda, tootmismeeskonda, perekonda, isiksust. Ta sõnastas riigi- ja tööstusjuhtimise teoreetilise alusena juhtimise põhimõtted, üksikisiku ja meeskonna juhtimise kunsti meetodid.

Kui juht otsustab juhtimismeetodite süsteemi valiku üle, nimetatakse seda juhtimisstiiliks - vorm, kombed, reeglid, tehnikad. Juhtimisstiil - juhtimismeetodite süsteemi valik. See, kuidas juht meetodid süsteemiks kombineerib, määrab tema juhtimisstiili. Meetodid ja stiil on omavahel seotud, nagu sisu ja vorm. Meetod mõjutab stiili osaliselt ja vorm muudab meetodi tulemusi. Halb juhtimine võib rikkuda kõige imelisema ja tõhusaima meetodi. Juhtimisstiil on juhtimistegur.