Qualités personnelles et professionnelles des leaders modernes. Qualités personnelles du leader et de ses subordonnés

Les qualités personnelles et commerciales d'un manager affectent non seulement le comportement du personnel, l'efficacité du travail, mais aussi l'attractivité de l'organisation aux yeux des partenaires et des consommateurs. Les exigences les plus élevées sont imposées aux cadres dirigeants, leur sélection est donc le plus souvent effectuée par des sociétés de recrutement qui test complet et évaluation. Les experts mettent en avant les qualités essentielles sans lesquelles il est difficile de faire face aux responsabilités.

Dans cet article, vous apprendrez :

Quelles qualités commerciales d'un leader sont requises ;
Tout professionnella qualité du travail du gestionnaire;
Qualités personnelles leaders, reflétés dans le processus de gestion.

Qualités commerciales obligatoires d'un leader

Le leader doit combiner des qualités personnelles, commerciales et professionnelles. Dans le même temps, une amélioration constante est requise, car non seulement la situation économique change, ce qui se reflète dans l'offre et la demande, mais aussi les technologies utilisées se modernisent. Un gestionnaire compétent qui sait diriger une équipe est ce dont une organisation a besoin.

Qualités professionnelles du travail d'un gestionnaire

Haut niveau d'éducation.
Compétence dans la profession concernée et les domaines connexes.
Vaste expérience de production.
Érudition et ouverture d'esprit.
Recherche de nouvelles méthodes et formes de gestion.
Capacité à transmettre des informations aux autres.
Planification du travail.
Perception et évaluation adéquates de la réalité environnante.

Il convient de noter que les caractéristiques professionnelles ne sont que la base, elles doivent donc être utilisées en conjonction avec qualités commerciales.

Qualités commerciales d'un leader

Capacité à créer une organisation, à assurer ses activités et son fonctionnement.
En quête d'innovation, de transformation.
Volonté de prendre des risques et de diriger l'équipe.
Possibilité de choisir les tâches principales, de les résoudre rapidement.
En quête de pouvoir.

Considérant quelles qualités d'un leader sont les plus valorisées, on peut distinguer un niveau d'éducation suffisant, la capacité de travailler en équipe. Il faut non seulement gérer l'équipe, mais l'écouter. Ceci est impossible si une personne n'est pas dotée des qualités personnelles nécessaires à la mise en œuvre d'activités managériales.

Qualités personnelles du leader, affectant le processus de gestion

Il ne suffit pas d'avoir seulement un diplôme d'études supérieures, de posséder les compétences et de bien connaître un domaine d'activité précis, il faut savoir diriger une équipe, la gérer, mais ne pas exercer de pression. Ceci peut être réalisé par des dirigeants qui ont certains qualités personnelles... Beaucoup d'entre eux sont achetés pour pouvoir être mis à niveau.

Dominance
La capacité à gérer une équipe est un trait personnel, consistant dans le besoin d'influencer les gens, de les subordonner. Il est nécessaire au fonctionnement normal du mécanisme de contrôle. Il a été prouvé que les relations dominantes dures entre les gestionnaires et les subordonnés contribuent à une divulgation incomplète du potentiel de travail. Les méthodes démocratiques et participatives avec des conditions préalables d'un style autoritaire sont mieux perçues par les travailleurs et n'affectent pas le niveau de loyauté. Ils vous permettent de libérer votre potentiel.

Les qualités dominantes du leader aident à gérer, mais il ne faut pas oublier le côté psychologique. Pour que les employés travaillent le plus efficacement possible, il ne suffit pas d'avoir une influence dure sur eux, de faire preuve d'autorité. Suit en outre développer une autorité informelle.

L'influence informelle fonctionne lorsqu'elle résonne en interne. S'il n'y a pas de retour positif, les tentatives d'établir une communication informelle seront agressivement considérées parmi les collègues. Une persistance excessive ne mènera à rien de bon.

Confiance
La confiance en soi est l'une des qualités personnelles importantes qui permettent de gérer une équipe. Elle est une sorte de stabilisateur d'efforts, qui empêche l'influence extérieure d'un plan négatif. Le manque de confiance entraîne des conséquences négatives sous la forme d'une attitude trop indulgente envers facteurs externes cela peut provoquer une perte de crédibilité. Dans ce contexte, une ligne de comportement indépendante est perdue.

Les subordonnés perçoivent et recréent les qualités personnelles du leader, par conséquent, une douceur excessive et un doute de soi sont adoptés par les employés. Tout cela affecte négativement l'efficacité du travail. Aux yeux de ses collègues, un leader confiant ressemble à une sorte de soutien - il soutiendra dans les moments difficiles, protégera et parfois couvrira. Tel le manager assure un confort psychologique au sein de l'équipe... Les employés commencent à se sentir plus confiants. C'est pourquoi, même dans une situation instable, lorsque la tension interne est à la limite, il faut faire preuve de confiance et de calme.

La confiance frise parfois l'excès de confiance. La ligne fine entre les deux est subtile, mais souvent difficile à définir. Les dirigeants confiants sont sensibles à la situation actuelle, pas illusoire. Ils ne sous-estiment ni n'exagèrent l'importance des événements.

Les qualités personnelles d'un leader affectent la négociation avec les autres managers. Seule une personne sûre d'elle qui se comporte avec dignité est perçue comme un compagnon, elle veut coopérer avec lui, car il inspire confiance et respect.

Tolérance au stress
L'équilibre émotionnel est une qualité qui peut être développée s'il est naturellement mal exprimé. Toutes les émotions, qu'elles soient positives ou négatives, interfèrent avec la gestion, affectent l'équipe. Vous devez les combattre. Une relation de niveau doit être maintenue avec tous les employés, en évitant l'animosité personnelle, même si elle se produit. Il est particulièrement important que l'enseignant, le médecin-chef et le responsable de l'organisation possèdent ces qualités.

Malgré le fait que la résistance au stress soit très valorisée, le leader est une personne. Il est aussi sujet à diverses émotions, pas toujours positives. La retenue constante de soi conduit aux névroses.

Des moyens et des méthodes individuels de soulagement émotionnel et psychologique doivent être choisis. Il est préférable qu'il s'agisse de loisirs actifs ou passifs, de divertissements culturels, congé supplémentaire plutôt que de boire de l'alcool le week-end. Sinon qualités personnelles du leader, à savoir la capacité intellectuelle, peut commencer à souffrir. L'alcool ne provoque qu'un soulagement temporaire, l'euphorie, après quoi il y a une plus grande perte de force et un épuisement nerveux.

La créativité
Une approche créative pour résoudre les problèmes actuels est un trait important qui devrait être développé chez un gestionnaire. La créativité vous permet de voir les éléments de nouveauté, d'évaluer l'approche individuelle de la mise en œuvre des tâches assignées.

M. Woodcock et D. Francis notent les facteurs qui empêchent une personne d'aborder de manière créative la solution des tâches assignées :

Désir peu développé pour de nouvelles choses.
Utilisation incomplète de toutes les opportunités.
Tensions excessives.
Un sérieux excessif.
Méthodologie peu développée.

L'approche créative du leader est adoptée par les collègues... Ils commencent à libérer leur potentiel créatif, à maîtriser les nouvelles technologies avec enthousiasme et à s'efforcer de s'améliorer. Cela conduit à la réalisation rapide de projets collectifs ou de travaux individuels.

Entrepreneuriat et quête de réussite
Ces qualités du chef de l'organisation sont le fondement d'une gestion efficace. Les chefs d'entreprise n'ont pas peur de prendre leurs responsabilités dans les situations difficiles. Ils sont toujours soutenus par leurs collègues, car ils ont confiance dans le résultat.

Les dirigeants évaluent adéquatement leurs capacités. Ils essaient d'éviter les gros risques, préfèrent la stabilité. De plus, ils calculent leurs actions plusieurs longueurs d'avance afin de ne pas perdre en crédibilité aux yeux de leurs collègues.

Fiabilité et responsabilité
En management, ces qualités de chef d'organisation sont une sorte de carte de visite non seulement du manager lui-même, mais aussi de l'entreprise. La réputation est la chose la plus précieuse. La fiabilité est appréciée de tous, il est donc impératif de remplir toutes les obligations qui s'imposent à soi, même au détriment de l'entreprise. Il est presque impossible de regagner la confiance perdue.

Indépendance
La capacité de prendre des décisions, d'en assumer la responsabilité - telles sont les qualités professionnelles d'un leader qui doit être en obligatoire... Ecouter ses collègues c'est bien, mais c'est le manager qui en porte toute la responsabilité, il doit donc penser d'abord avec sa propre tête. Dirigeant indépendant se débrouille bien avec des collègues dissidents, dirigeant la résistance dans la bonne direction.

Sociabilité
La sociabilité n'est pas une qualité innée, mais une qualité acquise. Il est à développer, car le manager passe le plus clair de son temps à discuter avec les gens. Vous devez apprendre à exprimer vos émotions, à ressentir de la subordination. Une communication positive facilite le processus de gestion et aide à établir des relations de confiance.

En résumé, on peut dire que toutes les qualités d'un leader doivent être harmonieusement combinées. Une approche trop souple de la gestion conduit à une diminution de l'efficacité du travail, mais un gouvernement trop rigide ne motive pas. Développer les méthodes de management est primordial gestionnaire supérieur. Les méthodes utilisées pour influencer les employés doivent combiner des éléments de récompense et de punition.

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Qualités personnelles et professionnelles du leader. Style de leadership

1. Introduction.

2. Qualités personnelles du leader.

3. Qualités commerciales du leader.

4. Erreurs de gestion.

5. Style de direction.

6. Types d'obstacles psychologiques à l'innovation.

7. Conclusion.

1. Introduction

Gérer une entreprise, une organisation, une institution, sa division, un groupe d'employés, c'est d'abord travailler avec des personnes, avec chaque personne individuellement. Par conséquent, pour réussir, vous devez apprendre à faire pour que tous ceux avec qui vous devez travailler, premièrement, soient imprégnés de votre disposition, deuxièmement, ils soient convaincus que vous avez raison, et troisièmement, ils fassent le maximum d'efforts pour le succès d'une cause commune.

Les qualités d'un leader peuvent être grossièrement divisées en deux groupes. Le premier groupe - son entreprise, ses qualités professionnelles, les méthodes et les techniques utilisées par ses activités de gestion.

Le deuxième groupe - qualités intellectuelles et personnelles (psychologiques): connaissances, capacités, intelligence, sphère émotionnelle-volontaire, caractère. Ce groupe de qualités a deux caractéristiques. C'est d'abord le socle sur lequel se construit la compétence professionnelle et managériale du manager. Deuxièmement, c'est beaucoup plus difficile que le premier, c'est rectifiable : il est incomparablement plus difficile de changer de style de pensée ou de caractère, il est beaucoup plus difficile de maîtriser la méthode de prise de décision ou la technologie de gestion.

2. Qualités personnelles du leader

L'une des principales qualités personnelles (psychologiques) d'un leader est sa réflexion. Dans le processus d'activité pratique, le leader doit être capable de penser :

Problématique et prometteuse, définir à l'avance difficultés possibles et les moyens de les surmonter ;

Systématiquement, couvrant tous les aspects de l'affaire et les facteurs d'influence ;

Pratiquement et raisonnablement, en distinguant les facteurs réels des opinions subjectives, réelles et souhaitées ou apparentes ;

De manière conservatrice, non conventionnelle, combinant les avantages de l'expérience accumulée avec des méthodes de leadership originales et innovantes ;

Rapidement, c'est-à-dire réagir rapidement aux changements de situation, en prenant de façon autonome le plus de décisions rationnelles dans des conditions de manque de temps ;

Atteindre l'objectif fixé de manière cohérente et ciblée, en séparant le principal du secondaire, sans se noyer dans la routine ;

Autocritique, montrant la capacité d'évaluer sobrement ses actions, de tirer le meilleur parti de l'expérience positive des autres, d'améliorer ses connaissances et ses compétences professionnelles.

Tout manager consacre une part importante de son temps de travail à la communication. Par conséquent, il est important qualité professionnelle pour lui, c'est la capacité d'établir une communication commerciale avec les gens, indépendamment de leurs propres évaluations émotionnelles. il doit contrôler son comportement afin qu'une attitude négative envers quelqu'un n'affecte pas négativement la nature des relations d'affaires avec lui, et qu'une attitude positive envers l'employé lui soit connue et agisse comme un stimulus supplémentaire pour augmenter son activité.

La liste des qualités d'un bon leader, établie sur la base des résultats d'études étrangères.

Bon meneur

1. Peut établir et entretenir des relations avec ses pairs.

2. Capable d'être un leader.

3. Capable de construire un système de communication dans l'organisation, de recevoir des informations fiables et de les évaluer efficacement.

4. A la capacité de prendre des décisions de gestion non standard dans des conditions où options alternatives les actions ne sont pas claires ou douteuses.

5. Capable de trouver la meilleure option solutions dans des conditions de temps limité.

6. Peut prendre des risques raisonnables et innover dans l'organisation.

7. A un penchant pour l'introspection, comprend le rôle d'un leader dans l'organisation, sait voir quelle influence il a sur l'organisation.

8. Possède une grande résistance à la frustration (un état qui se produit chez une personne confrontée à des obstacles qu'elle perçoit subjectivement comme insurmontables), de sang-froid.

9. Encourage la participation des membres de l'équipe à la discussion des problèmes, est capable d'abandonner son point de vue s'ils prouvent qu'il n'est pas optimal.

10. Discute de ses qualités, accepte les commentaires, mais garde en même temps confiance en lui.

11. Avec retenue fait référence aux victoires et aux défaites.

12. Peut sortir perdant sans se sentir vaincu et s'attaquer à de nouveaux problèmes.

13. Capable de tenir haut niveau effort, énergique.

14. Compétent dans des problèmes de gestion spécifiques.

15. Traduit ses idées dans une langue que les gens peuvent comprendre.

16. N'exprime que des critiques constructives à ses subordonnés, cherchant à les aider à mieux faire leurs preuves professionnellement.

17. Explique clairement aux gens qu'il soutient essentiellement ce qui est respecté dans l'équipe.

18. S'efforce de protéger la dignité personnelle de ses subordonnés, réprime rigoureusement toute tentative de leur infliger un traumatisme moral et psychologique.

19. Donne à ses subordonnés autant de liberté que possible pour les actions officielles, tout en permettant des compromis, mais sans faire preuve de manque de scrupules.

20. Capable d'évoquer la faveur.

21. Se concentre sur les objectifs prioritaires fixés, évalue les subordonnés en fonction de la contribution à leur mise en œuvre.

22. Sert d'exemple dans l'utilisation efficace du temps de travail, partage avec ses collègues des méthodes rationnelles pour y parvenir.

23. Sait exprimer clairement, précisément, brièvement ses pensées avec des mots.

24. Capable de voir les changements se produire à la fois au sein de l'organisation et à l'extérieur de celle-ci.

25. Prêt à démarrer le processus d'innovation, à le gérer et à l'utiliser dans l'intérêt de l'organisation.

26. Capable d'assumer la responsabilité de l'affaire assignée.

27. Ouvert à la communication avec tous les subordonnés. Attentif à leurs propositions commerciales. Exprime sa gratitude pour cela sous diverses formes.

28. Constamment engagé dans l'identification des "stars" dans son environnement. Développe la technologie travail individuel axé sur leur implication active dans les activités de gestion. Des "étoiles" forme une réserve de personnel pour la promotion.

29. Réfléchit en profondeur au travail pour créer les conditions de la mise en œuvre professionnelle des subordonnés, en offrant les conditions de leur carrière. Pour lui, la priorité est d'encourager chacun à l'ambition commerciale affichée dans l'exercice des fonctions officielles.

30. Capable de résoudre les conflits, d'agir comme médiateur entre les parties en conflit, de résoudre les troubles générés par le stress psychologique. Mais il n'est pas pressé de s'impliquer dans la résolution des conflits interpersonnels qui surviennent dans les départements. Ils sont pris en charge par ses assistants fonctionnels et « stars » de l'équipe. Le leader agit lui-même comme un arbitre ou une personne qui met des points dans le conflit suite aux résultats de ses procédures. Enseigne aux gestionnaires de niveau inférieur à résoudre les conflits en les aidant à acquérir une expérience professionnelle dans l'établissement de relations saines au sein de leurs équipes.

Le professionnalisme d'un leader est une valeur sans cesse croissante. Il est destiné à être un exemple d'élever le niveau de leurs connaissances théoriques et leurs compétences pratiques, la croissance culturelle générale. Il est extrêmement important de leur démontrer systématiquement une bonne maîtrise de la technologie de l'expression intellectuelle lors de la prise de décisions de gestion.

Selon la situation managériale, le leader doit jouer une variété de "rôles", qui sont déterminés par sa position dans l'organisation. Il existe de nombreux rôles de ce type.

1. Administrateur (supervise l'exécution).

2. Planificateur (développe des méthodes et des moyens par lesquels les autres atteignent l'objectif).

3. Homme politique (fixe des objectifs et une ligne de conduite dans un groupe, une organisation).

4. Expert (personne qualifiée de source d'information fiable ou de spécialiste qualifié).

5. Représentant (de l'équipe dans l'environnement externe).

6. Régulateur (relations au sein d'un groupe, organisation).

7. Source (idées, informations, récompenses et punitions).

8. Juge (et aussi pacificateur).

9. Symbole (exemple, le visage de l'équipe).

10. Dictateur (une personne qui annule la responsabilité individuelle : « Toutes réclamations contre moi, agissez en mon nom », « transmettez ce que j'ai commandé ».

11. Ami senior (à qui ils se tournent pour obtenir de l'aide).

12. « Bouc émissaire » (le responsable de tout en cas d'échec).

Les rôles mis en évidence sont, par essence, un ensemble de compétences et d'aptitudes qu'un leader fort devrait avoir.

Il y a aussi une liste de signes d'un leader faible.

Leader faible

1. Toujours confronté à des imprévus, car il n'est pas capable de les prévoir, de sentir leur approche et de s'y préparer.

2. Je suis convaincu qu'il connaît l'entreprise et la possède mieux que quiconque, alors il essaie de tout faire lui-même.

3. Occupé par les détails, participe à toutes les questions, c'est pourquoi il n'a toujours pas assez de temps. Reçoit les visiteurs en tenant un combiné téléphonique dans une main, et en signant un ordre de l'autre et en conseillant en même temps un employé debout au bureau.

4. Se remplit de papiers bureau... De plus, on ne sait absolument pas lesquels d'entre eux sont importants, lesquels sont urgents et lesquels ne sont pas du tout nécessaires.

5. Fonctionne 10-14 heures par jour, même la nuit. Reste éveillé tard au bureau.

6. Marche toujours avec une mallette dans laquelle il transporte des papiers non lus du travail - de la maison, de la maison - au travail.

7. La décision essaie de reporter à demain : après tout, la question peut être décidée par elle-même ou quelqu'un d'autre la décidera.

8. Il ne décide jamais rien jusqu'au bout, le fardeau des problèmes non résolus repose sur ses épaules, exerce une pression sur son psychisme.

9. Il voit tout en blanc ou en noir, pour lui il n'y a pas de nuances, de demi-teintes, de nuances.

10. Enclin à "faire un éléphant d'une mouche". Il donne trop de détails aléatoires et sans scrupules grande importance, est incapable de distinguer le principal du secondaire.

11. Cherche à prendre la meilleure décision au lieu de rendre le possible.

12. Familier avec les subordonnés : tapoter sur l'épaule ou serrer la taille, essaie de se faire une réputation de bon leader.

13. Prêt à tout compromis afin d'éviter toute responsabilité, enclin à rejeter la responsabilité de ses erreurs sur les autres.

14. Fonctionne sur le principe " portes ouvertes", qui veut, quand veut et pour quelque raison que ce soit se rend à son bureau.

15. Lorsqu'une équipe se voit décerner un prix ou une récompense, elle est la première sur la liste, sur le podium elle prend place au premier rang.

G. Mintberg a nommé 8 caractéristiques principales qui devraient être inhérentes à un leader (manager) moderne

1. L'art d'être égal - la capacité d'établir et de maintenir un système de relations avec ses pairs

2. L'art d'être un leader - la capacité de diriger des subordonnés, de faire face à toutes les difficultés et tous les problèmes qui se présentent à une personne avec le pouvoir et la responsabilité

3. L'art de résoudre les conflits - la capacité de médiation entre les deux parties au conflit, de résoudre les problèmes causés par le stress psychologique

4. L'art de traiter l'information - la capacité de créer un système de communication dans l'organisation, de recevoir des informations fiables et de les évaluer efficacement

5. L'art de prendre des décisions de gestion non standard - la capacité de trouver des problèmes et des solutions dans des conditions où les options alternatives d'action, d'information et d'objectif ne sont pas claires et discutables

6. L'art d'allouer rationnellement les ressources dans une organisation - la capacité de choisir la bonne alternative, de trouver la meilleure option dans des conditions de temps et de ressources limités

7. Le don d'un leader entrepreneurial est la capacité de prendre certains risques et d'innover dans son organisation

8. L'art de l'introspection - la capacité de comprendre la position du leader et son rôle dans l'organisation, la capacité de voir comment le leader influence l'organisation

Facteurs entravant la pleine réalisation des capacités personnelles du leader

1. Incapacité à se gérer

Le leader doit apprendre à se considérer comme une ressource unique et inestimable, être capable de maintenir des performances élevées. Les dirigeants qui ne savent pas comment « se décharger » correctement, n'utilisent pas leur temps, leur énergie et leurs compétences de manière suffisamment efficace, ne sont pas en mesure de faire face aux stress qui surviennent dans leur vie et ne sont donc pas en mesure de gérer leur autonomie.

2. Valeurs personnelles floues

Chaque jour, et souvent toutes les heures, un leader est censé prendre des décisions en fonction de ses valeurs et principes personnels. Si les valeurs personnelles ne sont pas assez claires, le leader manque de convictions fortes pour prendre des décisions, et elles seront perçues par les autres comme infondées. La pratique d'une gestion réussie dans son ensemble est axée sur des valeurs telles que la réalisation effective du potentiel des employés et une volonté croissante d'innover.

3. Objectif personnel flou

Un leader qui n'est pas capable d'évaluer les alternatives lors du choix d'un objectif (y compris un objectif personnel), en règle générale, rate des opportunités importantes et consacre du temps et des efforts à des problèmes mineurs. Ces leaders ont généralement du mal à réussir et sont incapables de mesurer le succès des autres, car ils sont limités par le flou des ensembles personnels.

4. Aspiration de mariage pour améliorer leur niveau

Les leaders qui ne savent pas surmonter leurs faiblesses et travailler pour améliorer leur niveau ne sont pas assez dynamiques, ont tendance à éviter les situations aiguës, leurs opportunités latentes restent insensibles. La vie professionnelle de ces dirigeants devient une routine d'autant plus qu'ils excluent les risques de leurs activités dans l'intérêt de la sécurité personnelle.

5. Compétences en résolution de problèmes conjugaux

La plupart des gestionnaires ne savent pas comment travailler méthodiquement et rationnellement sur la résolution des problèmes et obtenir des solutions de qualité dans le travail pratique ; il leur est difficile de tenir des réunions pour résoudre les problèmes, définir et atteindre les objectifs, traiter les informations, planifier et contrôler. Il y a une accumulation de problèmes qui finissent par interférer avec les actions du leader.

6. Manque de créativité

Certains dirigeants manquent de compétences créatives en résolution de problèmes et sont incapables d'innover. Ces travailleurs proposent rarement de nouvelles idées, ils sont incapables de faire travailler les autres de manière créative et d'utiliser de nouvelles approches dans leur travail. Ils ne sont souvent pas familiarisés avec les méthodes pour accroître leur ingéniosité.

7. Incapacité d'influencer les gens

Dans le travail quotidien, le leader a besoin du soutien et de la participation de personnes qui ne lui sont pas directement subordonnées, ce qui, au final, assure le succès. Par conséquent, un leader qui n'établit pas de ponts avec les autres, n'est pas assez persévérant, et ne sait pas non plus s'exprimer et écouter les autres, est limité dans son influence sur son entourage.

8. Compréhension insuffisante des caractéristiques du travail de gestion

Les leaders qui ne savent pas évaluer objectivement leur leadership par leurs subordonnés ne seront pas en mesure d'obtenir des rendements élevés de la part des employés ; il existe un leader qui doit constamment améliorer le style de gestion du style approprié au style de l'organisation.

9. Manque de compétences en leadership

Pour gérer efficacement les personnes, un leader doit développer des compétences qui élargissent l'éventail des opportunités de leadership. Sinon, les travailleurs se sentent malheureux et en dessous de leur potentiel. Au sein des divisions avec de tels managers, les responsabilités fonctionnelles des salariés sont généralement mal réparties, l'organisation du travail est faible et gaspilleur, et l'emprunt est tendu. Cela conduit à une diminution de l'autorité du leader et des résultats pratiques du travail de l'équipe.

"L'ordre doit être sublime sous une forme telle qu'il semble évident qu'il s'agit d'une conséquence logique d'une situation objectivement existante. Celui qui reçoit la tâche doit être sûr que s'il était lui-même à la place du patron, alors les circonstances objectives dictaient lui de devenir juste une telle position et de donner un tel ordre, qu'il a reçu " (Loi des Situations).

10. Incapacité d'enseigner

Le leader agit très souvent comme mentor dans ses activités. Par conséquent, sa capacité à former du personnel est directement liée à la performance de ses subordonnés. Le fait que les employés n'aient pas de rétroaction efficace avec le gestionnaire, ses recommandations et ses instructions d'évaluation, réduit la probabilité d'obtenir des résultats efficaces.

11. Mauvaises capacités de consolidation d'équipe

Le plus souvent, la réalisation des objectifs organisationnels dépend de la capacité du leader à créer une équipe qualifiée et efficace.

Traits qui devraient être inhérents à un député

1. Faites preuve de loyauté

Ne prenez jamais un substitut pour quelqu'un qui ne démontre pas une volonté ou un désir d'être loyal.

2. Être capable de remettre en question des décisions antérieures

Une telle personne devrait protéger le patron des ennuis en disant qu'il fait des erreurs.

3. Ne pensez pas toujours comme un leader

4. La mère est assez fière

L'adjoint doit avoir le courage de contredire le leader, être capable d'accepter les critiques et avoir une volonté suffisante pour gérer le personnel en l'absence du leader. Il doit aussi avoir la ténacité d'admettre ses erreurs et la ténacité d'apporter de mauvaises nouvelles.

5. Soyez honnête

6. Soyez prudent

7. Être capable de stocker des informations confidentielles

8. Soyez sociable

L'adjoint doit être capable de faire des rapports convaincants, d'écrire des lettres concises, d'écouter attentivement et d'avoir des informations complètes sur les activités de l'organisation

9. Soyez un membre d'équipe engagé

10. Avoir des qualités relationnelles

11. Maintenir la motivation

12. Être capable de prendre la position d'un leader à l'avenir

Le deuxième groupe - qualités intellectuelles et personnelles: connaissances, capacités, intelligence, sphère émotionnelle-volontaire, caractère. Ce groupe de qualités a deux caractéristiques. C'est d'abord le socle sur lequel se construit la compétence professionnelle et managériale du manager. Deuxièmement, c'est beaucoup plus difficile que le premier, c'est rectifiable : il est incomparablement plus difficile de changer de style de pensée ou de caractère, il est beaucoup plus difficile de maîtriser la méthode de prise de décision ou la technologie de gestion.

L'une des principales qualités psychologiques d'un leader est sa réflexion. Dans le processus d'activité pratique, le leader doit être capable de penser :

Problématique et prometteuse, identifiant à l'avance les éventuelles difficultés et les moyens de les surmonter ;

Systématiquement, couvrant tous les aspects de l'affaire et les facteurs d'influence ;

Pratiquement et raisonnablement, en distinguant les facteurs réels des opinions subjectives, réelles et souhaitées ou apparentes ;

De manière conservatrice, non conventionnelle, combinant les avantages de l'expérience accumulée avec des méthodes de leadership originales et innovantes ;

Rapidement, c'est-à-dire réagir rapidement aux changements de situation, prendre indépendamment les décisions les plus rationnelles face à la pression du temps ;

Atteindre l'objectif fixé de manière cohérente et ciblée, en séparant le principal du secondaire, sans se noyer dans la routine ;

Tout manager consacre une part importante de son temps de travail à la communication. Par conséquent, une qualité professionnelle importante pour lui est la capacité d'établir une communication commerciale avec les gens, indépendamment de ses propres évaluations émotionnelles. il doit contrôler son comportement afin qu'une attitude négative envers quelqu'un n'affecte pas négativement la nature des relations d'affaires avec lui, et qu'une attitude positive envers l'employé lui soit connue et agisse comme un stimulus supplémentaire pour augmenter son activité.

Voici une liste des qualités d'un bon leader, établie sur la base des résultats d'études à l'étranger.

Bon meneur

1. Peut établir et entretenir des relations avec ses pairs.

2. Capable d'être un leader.

3. Capable de construire un système de communication dans l'organisation, de recevoir des informations fiables et de les évaluer efficacement.

4. A la capacité de prendre des décisions de gestion non standard dans un environnement où les plans d'action alternatifs ne sont pas clairs ou discutables.

5. Capable de trouver la meilleure solution dans un temps limité.

6. Peut prendre des risques raisonnables et innover dans l'organisation.

7. A un penchant pour l'introspection, comprend le rôle d'un leader dans l'organisation, sait voir quelle influence il a sur l'organisation.

8. Possède une grande résistance à la frustration (un état qui se produit chez une personne confrontée à des obstacles qu'elle perçoit subjectivement comme insurmontables), de sang-froid.

9. Encourage la participation des membres de l'équipe à la discussion des problèmes, est capable d'abandonner son point de vue s'ils prouvent qu'il n'est pas optimal.

10. Discute de ses qualités, accepte les commentaires, mais garde en même temps confiance en lui.

11. Avec retenue fait référence aux victoires et aux défaites.

12. Peut sortir perdant sans se sentir vaincu et s'attaquer à de nouveaux problèmes.

13. Capable de maintenir un niveau d'effort élevé, énergique.

14. Compétent dans des problèmes de gestion spécifiques.

15. Traduit ses idées dans une langue que les gens peuvent comprendre.

16. N'exprime que des critiques constructives à ses subordonnés, cherchant à les aider à mieux faire leurs preuves professionnellement.

17. Explique clairement aux gens qu'il soutient essentiellement ce qui est respecté dans l'équipe.

18. S'efforce de protéger la dignité personnelle de ses subordonnés, réprime rigoureusement toute tentative de leur infliger un traumatisme moral et psychologique.

19. Donne à ses subordonnés autant de liberté que possible pour les actions officielles, tout en permettant des compromis, mais sans faire preuve de manque de scrupules.

20. Capable d'évoquer la faveur.

21. Se concentre sur les objectifs prioritaires fixés, évalue les subordonnés en fonction de la contribution à leur mise en œuvre.

22. Sert d'exemple dans l'utilisation efficace du temps de travail, partage avec ses collègues des méthodes rationnelles pour y parvenir.

23. Sait exprimer clairement, précisément, brièvement ses pensées avec des mots.

24. Capable de voir les changements se produire à la fois au sein de l'organisation et à l'extérieur de celle-ci.

25. Prêt à démarrer le processus d'innovation, à le gérer et à l'utiliser dans l'intérêt de l'organisation.

26. Capable d'assumer la responsabilité de l'affaire assignée.

27. Ouvert à la communication avec tous les subordonnés. Attentif à leurs propositions commerciales. Exprime sa gratitude pour cela sous diverses formes.

28. Constamment engagé dans l'identification des "stars" dans son environnement. Il pratique la technologie du travail individuel, axé sur leur implication active dans les activités de gestion. Des "étoiles" forme une réserve de personnel pour la promotion.

Selon la situation managériale, le leader doit jouer une variété de "rôles", qui sont déterminés par sa position dans l'organisation. Il existe de nombreux rôles de ce type.

1. Administrateur (supervise l'exécution).

2. Planificateur (développe des méthodes et des moyens par lesquels les autres atteignent l'objectif).

3. Homme politique (fixe des objectifs et une ligne de conduite dans un groupe, une organisation).

4. Expert (personne qualifiée de source d'information fiable ou de spécialiste qualifié).

5. Représentant (de l'équipe dans l'environnement externe).

6. Régulateur (relations au sein d'un groupe, organisation).

7. Source (idées, informations, récompenses et punitions).

8. Juge (et aussi pacificateur).

9. Symbole (exemple, le visage de l'équipe).

10. Dictateur (une personne qui abolit la responsabilité individuelle : « Toutes réclamations contre moi, agissez en mon nom », « transmettez ce que j'ai ordonné ».

11. Ami senior (à qui ils se tournent pour obtenir de l'aide).

12. « Bouc émissaire » (le responsable de tout en cas d'échec).

Les rôles mis en évidence sont, par essence, un ensemble de compétences et d'aptitudes qu'un leader fort devrait avoir.

Il y a aussi une liste de signes d'un leader faible.

Leader faible

1. Toujours confronté à des imprévus, car il n'est pas capable de les prévoir, de sentir leur approche et de s'y préparer.

2. Je suis convaincu qu'il connaît l'entreprise et la possède mieux que quiconque, alors il essaie de tout faire lui-même.

4. Remplit le bureau de papiers. De plus, on ne sait absolument pas lesquels d'entre eux sont importants, lesquels sont urgents et lesquels ne sont pas du tout nécessaires.

5. Fonctionne 10-14 heures par jour, même la nuit. Reste éveillé tard au bureau.

6. Marche toujours avec une mallette dans laquelle il transporte des papiers non lus du travail - de la maison, de la maison - au travail.

7. La décision essaie de reporter à demain : après tout, la question peut être décidée par elle-même ou quelqu'un d'autre la décidera.

8. Il ne décide jamais rien jusqu'au bout, le fardeau des problèmes non résolus repose sur ses épaules, exerce une pression sur son psychisme.

9. Il voit tout en blanc ou en noir, pour lui il n'y a pas de nuances, de demi-teintes, de nuances.

10. Enclin à "faire un éléphant d'une mouche". Il attache trop d'importance aux détails aléatoires et sans scrupules, est incapable de distinguer le principal du secondaire.

11. Cherche à prendre la meilleure décision au lieu de rendre le possible.

12. Familier avec les subordonnés : tapoter sur l'épaule ou serrer la taille, essaie de se faire une réputation de bon leader.

13. Prêt à tout compromis afin d'éviter toute responsabilité, enclin à rejeter la responsabilité de ses erreurs sur les autres.

14. Fonctionne sur le principe des "portes ouvertes", qui veut, quand veut et pour quelque raison que ce soit se rend à son bureau.

15. Lorsqu'une équipe se voit décerner un prix ou une récompense, elle est la première sur la liste, sur le podium elle prend place au premier rang.

De nombreux managers commettent des erreurs typiques dans leurs activités de gestion quotidiennes. Nous listons erreurs typiques gestion et recommandations pour leur élimination.

Report de la décision à demain

C'est le défaut le plus courant, et l'énorme pile de papiers sur votre bureau en est le premier signe. En règle générale, nous recourons à retarder la décision lorsque les tâches, les problèmes ou les objectifs auxquels nous sommes confrontés sont plutôt vagues, si nous n'avons pas une idée claire et précise de ce que nous voulons en fait réaliser. Presque toujours, une formulation écrite des tâches immédiates aide dans une telle situation. Essayez de discuter du problème avec vos employés les plus proches, avec des personnes expérimentées. Découvrez s'il y a déjà eu des problèmes similaires. Fixez des délais serrés pour résoudre les problèmes. Divisez le problème en parties.

Faire la moitié du travail

Être occupé à la limite et travailler de manière créative ne sont pas la même chose. Une personne peut faire beaucoup de choses, mais n'en résoudre qu'une petite partie. Du point de vue de la productivité quotidienne et de la préservation de son propre système nerveux, il est plus utile de se limiter à la solution finale de quelques problèmes seulement que de commencer simultanément beaucoup de choses que l'on ne peut toujours pas finir. Il ne faut pas oublier que les problèmes non résolus sont un lourd fardeau pour votre psychisme, tandis que chaque cas terminé nous procure un sentiment de satisfaction morale.

S'efforcer de tout faire à la fois

Résoudre plusieurs problèmes à la fois est le chemin le plus sûr vers les névroses. Vous devriez toujours vous en souvenir. La plupart d'entre nous ne peuvent traiter intensément qu'un seul problème. par conséquent, il n'est possible de passer à un nouveau problème que lorsque le précédent a déjà été complètement résolu, ou au moins une idée claire de la nature de sa solution a été obtenue.

L'envie de tout faire soi-même

Le management est une fonction de leader qui ne se conjugue pas avec la volonté de tout faire personnellement. Le défi n'est pas de s'occuper, mais de planifier, diriger et contrôler le travail des autres. Le gestionnaire est obligé de créer de telles conditions pour que dans son groupe, son service, les employés travaillent le plus efficacement possible. il dirige et surveille l'avancement des travaux prévus.

La conviction que vous savez mieux que les autres

Si vous êtes confronté à une tâche spéciale et non standard - rejetez la fausse honte, n'ayez pas peur de laisser tomber votre autorité, contactez les spécialistes.

Incapacité à différencier les fonctions

L'absence d'une délimitation claire des tâches, des responsabilités et des fonctions officielles nuit très souvent à l'organisation de l'affaire. Il est nécessaire de définir clairement les tâches, les responsabilités, les canaux de communication et le degré de responsabilité de chacun. Ensuite, l'équipe exclura à la fois la possibilité de transférer la responsabilité de la non-exécution du travail d'un employé à un autre et la duplication des opérations de gestion.

Le plus recours efficace lutter contre les doubles emplois et les prétentions à la compétence tous azimuts - des descriptions de poste claires et détaillées liées à un schéma d'organisation en constante modernisation et à des objectifs évolutifs de ses activités

Tente de rejeter la faute sur les autres

De nombreux managers font souvent des choses complètement inutiles et complètement inutiles. Exemple type- Rejeter la faute sur les autres en cas d'échec. L'énergie utile dans ce cas est dirigée vers le passé, bien que rien ne puisse être corrigé. Il est beaucoup plus utile de se concentrer plutôt sur l'avenir - sur ce qui doit être fait immédiatement.

STYLE DU GUIDE

Le style de leadership est un système de gestion typique des techniques utilisées dans le travail avec les gens. Le style de leadership se manifeste dans la manière dont le leader dirige, écoute les autres et organise la préparation, l'adoption et la mise en œuvre des décisions. Il peut être jugé par son caractère personnel lieu de travail le leader et le travail de l'équipe dirigée.

Il est d'usage de distinguer trois principaux styles de leadership : autoritaire, démocratique et libéral. Cette approche d'analyse et de classification des styles est la plus courante.

Le style de leadership autoritaire (directif) se caractérise par la centralisation du pouvoir entre les mains d'un seul dirigeant. Lui seul prend des décisions, réglemente strictement toutes les activités des subordonnés, les empêchant de prendre l'initiative. Les subordonnés ne doivent faire que ce qui leur est ordonné, alors qu'ils reçoivent un minimum information nécessaire... Le contrôle de leurs activités repose entièrement sur le pouvoir du chef, qui se concentre généralement sur la résolution de tâches purement officielles, ne fait pas confiance à ses subordonnés et supprime toute critique qui lui est adressée.

Dirigeant adhérant à style démocratique, décentralise son pouvoir de gestion. il consulte des subordonnés qui participent également à la prise de décisions et reçoivent suffisamment d'informations pour avoir une idée des perspectives de leur travail. La délégation de fonctions et de pouvoirs aux subordonnés est pratiquée. L'initiative de leur part est stimulée de toutes les manières possibles. Les activités des subordonnés sont contrôlées non seulement par le chef, mais aussi par des militants.

Le style de leadership libéral (permissif) se caractérise par une ingérence minimale du leader dans les activités de ses subordonnés. Le gestionnaire agit comme intermédiaire dans la mise en œuvre des contacts, en fournissant à ses subordonnés les informations et les matériaux nécessaires à la réalisation des travaux. Habituellement, il laisse les choses aller d'elles-mêmes, n'agit que lorsqu'une pression est exercée sur lui - soit d'en haut, soit d'en bas. Conservateur. Il ne critique jamais ses supérieurs, il est commode comme subordonné. Il est enclin à influencer par la persuasion, en établissant des contacts personnels. Il écoute les critiques, est d'accord avec elle, mais ne fait rien. En règle générale, une ou deux personnes sont nommées parmi les subordonnés qui gèrent effectivement le groupe et sauvent le dossier. Dans certaines situations (périodes créatives dans le travail du groupe), ce style peut être optimal, pour une courte durée.

D'autres classifications des styles de leadership sont possibles.

Dans ce cas, le gestionnaire peut agir à la fois en tant que leader et en tant qu'administrateur.

Quelle est la différence entre un manager-administrateur et un leader-leader ?

Leur principale différence est que le leader ne commande pas, n'ordonne pas et ne met pas la pression sur les employés afin d'atteindre certains objectifs, parfois loin de leur compréhension, mais amène les gens à résoudre des problèmes communs pour l'équipe.

Le manager de type administratif est toujours (ou presque toujours) orienté vers les exigences d'en haut, vers ceux qui l'ont nommé, dont dépend l'attitude de sa carrière. Les besoins d'une équipe managée ne sont importants pour lui que dans la mesure où il y a une instruction des hauts dirigeants d'être sensible, de faire face aux besoins sociaux, quotidiens et professionnels de leurs subordonnés. Il poursuit une ligne, peut-être tout à fait correcte, sans ou en se souciant peu de l'attitude de ceux dont il a la charge. Pour lui, tous les subordonnés sont une seule personne. Il les distingue non pas en tant qu'individus, mais en tant que travailleurs - uniquement selon le degré d'implication dans la résolution de problèmes dictés par lui d'en haut.

Le style de gestion administratif exclut un échange égal de remarques critiques : vous ne pouvez pas discuter avec un administrateur. Il s'engage à créer et à renforcer sa position dominante dans l'équipe par presque tous les moyens et est absolument convaincu que les gens ont besoin main ferme, chez un leader qui décide de tout pour l'équipe, non seulement dans les grandes affaires, mais aussi dans les petites choses. Puisque pour l'administrateur toutes les personnes qui sont en dessous de lui dans la hiérarchie de gestion sont les mêmes, elles doivent être encouragées à agir par les mêmes moyens, parmi lesquels il place en premier lieu les méthodes d'influence directe du commandement (pression, coercition, punition, contrôle , intimidation avec conséquences, etc.) .NS.).

Dans les manifestations faibles, un administrateur est une personne avec qui l'on peut coexister, mais coopérer non pas par peur, mais par conscience - à peine. Souvent, un leader de ce type est sans tact, sans cérémonie, impoli. Elle se caractérise par une double psychologie : « haut » - préférence, « bas » - mépris. Secrètement, il aimerait augmenter son indépendance vis-à-vis des dirigeants et augmenter la dépendance envers lui-même des personnes d'en bas. Souvent, il s'identifie à l'organisation qu'il dirige.

Le principe non déclaré de l'administrateur - "tous les moyens sont bons pour atteindre l'objectif", ce qui en fait ne signifie pas du tout qu'un résultat valable peut être obtenu à tout prix.

L'administrateur croit profondément que les gens vont tout endurer, ou plutôt, doivent endurer de leur patron. Et s'ils ne le veulent pas, il faut les forcer, les forcer, les remettre à leur place. Dans le même temps, il considère qu'il est permis d'utiliser toute preuve de supériorité des représentants de la direction sur les employés ordinaires.

Ce type de leader ne tolère souvent pas la critique. Le mépris des personnes est une conséquence du cadre fondamental de l'administrateur - "Je suis supérieur aux autres, puisque je suis dans une position plus élevée", "mes avantages sont indéniables, sinon je n'aurais pas été chargé de ce travail à responsabilité." Les gens lui obéissent non pas en tant qu'employé avec des avantages intellectuels et professionnels (bien qu'ils puissent lui être inhérents), mais par peur d'être frappé par ses critiques sans ménagement, humiliantes, parfois désobligeantes.

La gestion des personnes, réalisée sous forme de leadership, est socialement acceptable et efficace dans les conditions modernes. Qu'est-ce qui caractérise un leader ? Tout d'abord - sa capacité à percevoir les besoins de l'équipe, ses problèmes et à faire cette part de travail pour les satisfaire et les résoudre, que le reste des membres de l'équipe ne peut pas entreprendre pour une raison quelconque. Un leader peut jouer plusieurs rôles, alors c'est un leader à grande échelle (voire universel), ou être hautement spécialisé, hautement spécialisé. Les employés sont généralement clairement conscients de cette distinction et ne sont pas confus quant à la question à traiter. Il s'ensuit qu'un leader à un égard peut être mené à un autre. Le leader sait quels sont les intérêts des personnes avec lesquelles il est lié au travail, est capable de comprendre les difficultés (problèmes) et une personne individuelle, sent qui a besoin de lui. Il est prêt à défendre les intérêts des employés, a une capacité bien développée à comprendre et à exprimer clairement les intérêts communs de l'équipe. Je suis prêt à défendre une personne qui est traitée injustement. Soulève des questions sur les besoins de l'équipe à la direction. Capable de comprendre ce que les gens préfèrent garder le silence, de saisir et d'exprimer l'opinion générale des membres de l'équipe sur toutes les questions qui sont importantes pour eux. Je suis prêt à sacrifier les intérêts personnels au profit des intérêts collectifs. Peut-être, quel que soit le poste occupé, assumer les fonctions de représentant de l'équipe. Persistance dans la défense des intérêts de ses collègues. Capable d'impliquer les gens dans la discussion des problèmes de l'équipe, de faire des propositions pour répondre aux besoins des subordonnés.

Ainsi, un leader est une personne avec des inclinations et des capacités représentatives. Il est le porte-parole des positions communes à l'équipe. C'est pourquoi les gens s'unissent autour de lui et le suivent même lorsque les problèmes qu'il soulève n'affectent pas directement leurs intérêts personnels. Une personne devient un véritable leader non seulement parce qu'elle est capable et encline à exprimer les intérêts des gens. Il agit pratiquement pour répondre équitablement aux besoins des gens.

Le leader est capable d'impliquer les gens dans des activités sans donner d'ordres et de commandes directs. Il est très doué d'un "sens des coudes", sait convaincre, est enclin à encourager. Il a une autorité informelle (ils lui obéissent, ils le suivent, même s'il n'occupe pas une position de leader). Le leader est optimiste (je suis sûr que l'écrasante majorité des problèmes auxquels sont confrontés les gens sont résolvables). Sait planifier travail conjoint en tenant compte des intérêts et des capacités de chaque membre de l'équipe. Les gens acceptent sans trop d'hésitation de participer aux affaires qu'il organise, car ils savent qu'il ne leur offrira pas de travail inutile. Capable d'impliquer les gens dans les activités nécessaires pour l'équipe, mais pas très bénéfique pour les employés individuels. Capable d'utiliser des opinions et des hypothèses opposées à sa propre position pour prendre des décisions collectives. Sait comment inciter les gens à effectuer des tâches imprévues.

Un leader est une personne qui est suivie non pas par obéissance formelle ou par peur de ses supérieurs, mais parce qu'il a la capacité et la capacité de transformer les affaires qu'il organise en intéressantes et attrayantes pour les autres. Il dirige les gens et ne menace pas de punition pour des erreurs réelles ou perçues dans le travail. Ceci, cependant, n'exclut pas l'utilisation de la punition par lui. Mais s'il y recourt, alors pas souvent et si délibérément que la dignité des personnes ne soit pas humiliée.

Il existe une telle notion : une personne ne dirige les gens que lorsqu'elle peut les réconforter dans les moments difficiles. C'est plus vrai. Si une personne respecte les gens, les traite avec gentillesse, est encline à les aider dans la recherche de solutions justes, est capable d'empathie, sait approuver, exprimer de la sympathie, si, en plus, il est courtois et poli, les gens seront attirés par lui . Un leader à l'esprit de consolation trouve le temps d'écouter et sait le faire, est sérieux lorsqu'il évoque les difficultés personnelles des salariés, une approche optimiste des problèmes fait croire en eux-mêmes, sait garder les secrets qui lui sont confiés.

La principale qualité qui attire ce type humain est la confiance dans les gens. Et quand une personne fait confiance aux gens, elle répond généralement de la même manière.

Mais les qualités d'un consolateur ne profiteront à la cause que si elles sont contrebalancées par une attitude d'analyse rationnelle des problèmes qui s'adressent au leader. Consolation seule, sans analyser les moyens de surmonter les difficultés et sans action pratique visant à résoudre des problèmes ne peut servir de base à une influence durable sur les autres.

Pour réussir dans les activités de gestion, un leader doit développer en lui-même des capacités créatives :

Initiative;

Capacité à résoudre des problèmes non traditionnels;

Capacité à adopter une approche originale pour n'importe quelle tâche;

Cadeau critique ;

Pensée alternative (multivariée), la capacité de voir les problèmes là où tout est clair pour les autres ;

La capacité de reconnaître les défauts des systèmes performants ;

La tendance à tout améliorer ;

Capacité à se reconstruire psychologiquement lorsque les conditions changent ou que des tâches fondamentalement nouvelles se présentent ;

Capacité d'agir contrairement à l'opinion des gens ;

Une attitude envers la résolution de problèmes non traditionnels contrairement aux schémas et approches habituels ;

Une tendance à l'indépendance (en particulier, une préférence pour travailler avec un manager qui ne détaille pas les tâches) ;

Innovation;

Attitude contre toutes les manifestations d'irréflexion ;

La capacité de percevoir les commentaires critiques comme des indicateurs d'amélioration ou comme une source de nouvelles idées et de nouvelles approches ;

Ouverture à tout nouveau;

La capacité à prendre des risques ;

Propension et capacité à proposer de nombreuses idées lors de la discussion de problèmes.

Un leader moderne, étant le leader incontesté, doit en même temps avoir la capacité, lorsque les circonstances l'exigent, d'utiliser des méthodes administratives de gestion. En d'autres termes, pour gérer des personnes, il doit : maîtriser l'art de se gérer en leader et en administrateur ; penser systématiquement, panoramique (largement, globalement) et en même temps professionnellement substantiellement, avec une connaissance des détails et des subtilités du processus de gestion ; comprendre, accepter et utiliser des points de vue, des positions, des opinions qui sont contraires aux leurs, et en même temps poursuivre leur propre ligne de principe ; ne pas succomber à la pression non commerciale d'en haut et en même temps ne pas être en opposition avec la direction ; être capable d'être en désaccord sans être désagréable ; être enclin à accepter de nouvelles idées, introduire des innovations éclairées.

Parlant des qualités personnelles des dirigeants qui mettent en œuvre avec succès des innovations dans leurs organisations subordonnées, leurs divisions, ils notent le plus souvent :

Compétences organisationnelles;

Grand professionnalisme;

En quête d'affirmation de soi, de réalisation de soi, de réussite.

Les compétences organisationnelles des managers représentent une structure complexe d'éducation personnelle qui vous permet de résoudre rapidement et efficacement les problèmes de gestion des subordonnés. Il comprend le potentiel créatif du leader, ses caractéristiques intellectuelles et communicatives, ses caractéristiques émotionnelles et volitives, ses capacités pédagogiques, et est également conditionné par des traits de caractère tels que l'énergie, l'optimisme, etc.

En matière d'innovations, les compétences organisationnelles du manager peuvent être évaluées par les indicateurs suivants :

Activité cognitive (nécessité d'une solution active des tâches officielles avec l'implication de nouveaux moyens et méthodes non standard);

Transformation de la tâche d'introduire une nouvelle expérience dans un problème « propre » ;

La vitesse de résolution du problème de l'innovation ;

La présence de plusieurs solutions pour organiser l'introduction des innovations ;

La profondeur de la prévision et de l'anticipation du résultat de l'innovation ;

Une attitude émotionnelle positive envers une tâche innovante ;

Intégralité de la mise à jour des connaissances et des compétences (professionnelles, juridiques, managériales, psychologiques, pédagogiques, etc.).

Les capacités organisationnelles se manifestent par le dévouement, l'activité, la capacité d'attirer des spécialistes vers le développement d'innovations, de s'assurer le soutien d'un organe de gestion supérieur. Les leaders habiles restent en contact avec tous leurs subordonnés, avec de nombreux collègues et managers d'autres départements.

Le psychologue américain en gestion Herba Simon note qu'il entretient des contacts avec environ 1 000 personnes. Chacun d'eux, à son tour, entretient des relations avec environ 500 à 1 000 autres personnes qu'il ne connaît pas. Ainsi, pour obtenir une réponse à une question, quelques appels téléphoniques lui suffisent. En faisant cela, vous pouvez non seulement maintenir un niveau élevé de conscience, mais aussi développer une certaine stratégie de comportement.

En fonction de l'attitude des managers vis-à-vis des innovations, les styles de gestion suivants sont distingués.

Conservateur - axé sur des méthodes de travail familières et éprouvées. Dans la structure de la personnalité d'un tel leader, ils sont très stables. stéréotypes sociaux aux trois niveaux : mental, comportemental et émotionnel. Il traite le nouveau avec des préjugés, avec moquerie, rejette les propositions de ses subordonnés, et avec l'initiative d'en haut, il essaie de transférer le travail de mise en œuvre sur les députés ou d'allonger les délais.

Déclaratif. En mots, le leader soutient toute innovation, mais en réalité il ne met en œuvre que celles qui ne nécessitent pas de grosses dépenses de travail, d'énergie et de risque.

Hésitant. Le leader a peur des innovations, n'a pas son propre point de vue ; les décisions dans le domaine des innovations dépendent de celui de ses adjoints dont le leader est sous l'influence ; prend des décisions opposées avec la même facilité, les change souvent.

Progressive. Le leader est constamment à la recherche de nouveaux moyens plus économiques pour atteindre les objectifs de l'organisation ; il a un flair pour le nouveau, l'avancé ; réfléchit profondément aux propositions, quel que soit l'initiateur ; calcule soigneusement toutes les options; prend un risque raisonnable.

Obsédé. Divers changements dans les restructurations sont la manie d'un tel leader. Il ne se soucie pas d'un calcul et d'une justification préliminaires approfondis, met en œuvre des innovations par essais et erreurs.

Il faut cependant garder à l'esprit que ces styles de leadership apparaissent rarement sous leur forme pure.

Eux-mêmes en tant qu'innovations de contenu peuvent être :

Matériel et technologique (nouveaux programmes, technologies, informatisation des activités, etc.) ;

Economique (nouveaux systèmes d'incitations, financement) ;

Juridique réglementaire (faire des propositions différents types documents normatifs, règlement intérieur, etc.) ;

Managérial ou organisationnel et structurel;

Personnel (utilisant des méthodes de psychodiagnostic, psychoformation, etc.).

De manière générale, l'influence de la nature des innovations sur leur susceptibilité peut être représentée comme suit :

Favorise la perception de :
Favorise la résistance :

Conformité du contenu avec les besoins de la pratique;
- l'incertitude entre le contenu et les besoins de la pratique ;

Un aspect (simplicité);
- complexité (complexité) ;

Initiative ascendante ;
- indication d'en haut ;

Des changements mineurs.
- changements radicaux.

Les particularités des activités commerciales modernes sont également évoquées parmi les facteurs influençant la perception des innovations. ils peuvent être divisés en deux groupes : objectifs et subjectifs (socio-psychologiques).

Les facteurs objectifs sont inhérents aux organisations elles-mêmes. C'est:

Confidentialité des informations privilégiées ;

Le degré de régulation des activités ;

Centralisation de la gestion ;

Ressources disponibles;

Type de mode ;

La taille de l'organisation, de l'institution, le nombre de ses employés ;

La période d'existence.

Les facteurs subjectifs incluent tout ce qui touche à la psychologie des employés.

Prévoir le déroulement de la mise en œuvre de toute innovation dans une institution ne repose pas seulement sur l'analyse des mécanismes psychologiques de sa mise en œuvre. Il est important d'être conscient des réactions des salariés dans le processus d'acquisition de nouvelles expériences.

Souvent, les innovations sont associées au concept de barrières psychologiques qui surviennent en réaction à toute innovation.

TYPES D'OBSTACLES PSYCHOLOGIQUES À L'INNOVATION

Obstacle à l'incompétence professionnelle. Elle est associée à un manque de compréhension de l'essence de l'innovation en raison de la faible formation professionnelle des travailleurs individuels. Ceci est plus typique des jeunes employés qui n'ont pas une grande expérience pratique et ceux qui occupent des postes inférieurs. Des éléments d'insuffisance professionnelle et de dilettantisme sont également rencontrés chez les managers.

Pour surmonter cette barrière psychologique, il faut travailler à l'amélioration des compétences professionnelles du personnel, familiariser les travailleurs avec l'essence de l'innovation, montrer raisonnablement ses avantages, divulguer ceux disponibles pour sa mise en œuvre, etc.

Barrière de réassurance. Son essence réside dans la crainte des subordonnés que l'innovation puisse entraîner des conséquences négatives, dans l'attente du soutien de l'innovation par la haute direction, dans un effort pour éviter la responsabilité lors de la mise en œuvre et pour s'assurer avec des instructions écrites, des instructions, des ordres, etc. . Au cœur de cette barrière se trouve le style de gestion administratif-commandement manifesté dans un certain nombre d'entreprises et d'organisations, la suppression de l'initiative, le désir d'évaluer les employés non pas en fonction de leurs capacités et de leurs résultats, mais en fonction de la loyauté et de la diligence personnelles. Par conséquent, l'un des principaux moyens de surmonter cet obstacle consiste à restructurer le style et les méthodes de travail du personnel d'encadrement, en modifiant les critères d'évaluation des subordonnés.

Barrière du savoir-faire, des habitudes, des traditions. La pratique montre que l'une des difficultés subjectives pour les salariés est la nécessité de changer moyens existants et les méthodes de travail avec les gens, moyens techniques, matériel de bureau. Les compétences professionnelles antérieures donnent un avantage sur les nouvelles, vous permettent de travailler rapidement et sans stress et contribuent à la reconnaissance publique. Par conséquent, il est naturel que tout ce qui est nouveau qui prive une personne de ces avantages lui semble inefficace et inopportun. Cette barrière survient le plus souvent chez les personnes atteintes de l'expérience professionnelle travailler en un seul endroit. Les jeunes salariés maîtrisent plus facilement les innovations, s'habituent plus rapidement aux nouvelles conditions de travail et sont plus activement impliqués dans la lutte pour atteindre de nouveaux objectifs.

L'obstacle à l'idylle se manifeste chez les employés qui ont une bonne situation financière, sont entièrement satisfaits des conditions et des résultats du travail. Ils ne veulent pas prendre de risques, ils préfèrent le calme, ils n'évaluent pas l'état des choses de manière autocritique. Leurs slogans sont : « Je suis modeste », « Gardez la tête baissée », « J'en ai assez de ce que j'ai réalisé », etc. La lutte contre une telle psychologie est une des conditions pour accélérer le processus de restructuration des activités des structures commerciales dans les nouvelles conditions.

La barrière de la peur de perdre des récompenses. Les évolutions techniques, technologiques ou organisationnelles à venir font craindre une baisse des rémunérations (salaires, primes) chez certains subordonnés. Cela limite leur activité. Par conséquent, pour ces personnes, il est nécessaire de révéler les perspectives de développement des compétences professionnelles, une augmentation du niveau de bien-être matériel.

Barrière pour changer de lieu de travail. De nombreux employés craignent qu'en raison de l'innovation, des réductions de personnel et un transfert à un autre poste s'ensuivent.

Cependant, des barrières psychologiques peuvent également se former par rapport aux commandes existantes, qui, pour une raison ou une autre, cessent de satisfaire les gens. À cet égard, sans négliger la nécessité d'étudier ce phénomène, le dirigeant devrait avoir une idée des autres réactions typiques des employés aux innovations, en plus des barrières psychologiques.

En plus des barrières psychologiques, les réactions psychologiques possibles suivantes des subordonnés aux situations de changement organisationnel sont distinguées.

Acceptation de l'innovation et participation active à sa mise en œuvre.

Acceptation passive d'une innovation, principalement sous la pression des circonstances ou des phénomènes de masse sociaux et psychologiques, exprimée dans l'imitation et la suggestion.

Rejet passif de l'innovation, attitude attentiste, position d'étude attentive côtés négatifs liés à l'innovation.

Rejet actif de l'innovation, opposition, appel à l'expérience et à la théorie.

Rejet actif associé à l'offre de résistance à l'innovation, c'est-à-dire le rejet des actions et des actes.

Une autre position se démarque, dans laquelle les positions ci-dessus peuvent être présentées à un degré ou à un autre: acceptation partielle de l'innovation et rejet immédiat de celle-ci.

Quels sont les états et mécanismes psychologiques sous-jacents à chacune des réponses typiques à l'innovation ? La compréhension de ces mécanismes par l'initiateur de l'introduction d'innovations permettra de former la motivation des salariés, visant à accepter les innovations, et de réduire le niveau des attitudes négatives.

Par exemple, les ensembles de motivations suivants influencent la participation active à la mise en œuvre des innovations.

Le premier type de motivation est basé sur une envie inconsciente d'accepter activement (sur l'attitude). Une telle motivation survient généralement lorsque l'innovation est causée par toutes les circonstances et conditions précédentes. Une telle orientation vers l'innovation se manifeste dans son anticipation, dans une activité accrue lors de la communication, dans la multiplication des propositions et des prévisions diverses, dans la prise d'initiative lors du changement de service et des liens fonctionnels existants, dans la mobilisation de l'équipe autour de buts et d'objectifs communs significatifs.

Le deuxième type de motivation est basé sur la possibilité d'atteindre des objectifs personnels et survient généralement lorsque les innovations ouvrent des opportunités pour les employés de mettre en œuvre des plans pour l'avenir, l'affirmation de soi et la révélation de soi.

Le troisième type est un ensemble de motifs associés au sens du devoir. Elle se manifeste lorsque les subordonnés se concentrent consciemment sur des valeurs socialement significatives et que la mise en œuvre d'une innovation présuppose l'obtention d'un effet économique ou social élevé. Cette motivation est caractéristique des personnes entières, socialement et professionnellement actives.

Ces trois types de motivation sont médiatisés par certaines propriétés psychologiques individuelles des travailleurs : les caractéristiques de leur tempérament, leur caractère, leurs capacités. Dans certains cas, ces propriétés peuvent également agir comme des motifs indépendants d'acceptation ou de rejet des innovations (par exemple, lorsque la personnalité de l'employé est caractérisée par l'étroitesse, le manque de connaissances, d'intérêts, de connaissance de soi, de compréhension de sa propre stratégie de vie, etc.) . Dans ce cas, on peut parler d'une prédisposition connue aux innovations de personnes qui préfèrent un changement de type d'activité, un système de relations caractérisé par un changement d'humeur rapide, etc.

L'acceptation passive des innovations repose sur le fait de suivre l'exemple des autres. Cela peut être dû au fait que pour une raison quelconque, l'innovation est insignifiante pour l'employé ou qu'il ne dispose pas de suffisamment d'informations pour prendre une décision quant à sa pertinence. Ce type de comportement se caractérise tout d'abord par une attitude envers l'opinion de toute l'équipe. Il est généralement formé lorsque l'équipe est cohésive et stable. Cette orientation est en quelque sorte intermédiaire. Lors de la mise en œuvre des innovations, les personnes ayant une telle motivation parviennent à définir plus clairement leurs positions. Si l'équipe est suffisamment développée, les employés commencent à soutenir activement les innovations, sinon il y a un rejet passif des innovations.

Le rejet passif de l'innovation conduit à anticiper et à étudier de près les phénomènes négatifs accompagnant la mise en œuvre de l'innovation. Ce comportement est basé sur une satisfaction totale de l'état actuel des choses et une réticence à supporter les inconvénients et divers types de stress dus à l'introduction d'innovations.

Dans la formation de cette motivation, l'expérience négative des innovations précédentes ou un niveau élevé de conservatisme dans la structure de la personnalité des employés peuvent affecter.

Le rejet actif des innovations s'exprime dans les discours ouverts des employés, souvent avec une indication de l'inefficacité d'une expérience similaire dans d'autres départements.

Les principaux motifs ici sont :

Faire évoluer le statut de service des salariés dans la structure des relations fonctionnelles vers son alignement ;

Modifier le contenu des fonctions officielles et la restructuration connexe des connaissances, des compétences et des capacités ;

Insécurité informationnelle des innovations ;

Relations conflictuelles dans l'équipe, ainsi que dans les systèmes "leader 0 performer".

Un bon leader doit tenir compte des motivations et des facteurs énoncés lors de la mise en œuvre des innovations. La psychologie de gestion moderne donne conseils pratiques concernant le style de gestion.

Les éléments suivants sont les plus acceptables pour les gestionnaires.

Dites « je » le moins possible, dites « nous » davantage.

Apprenez à vous gérer vous-même - ce n'est qu'alors que vous obtiendrez la capacité de gérer les autres avec compétence.

Si ce que font vos employés n'est pas fondamentalement en contradiction avec vos idées, donnez-leur un maximum de liberté.

Apprenez à oublier les vieilles erreurs et méfaits de vos subordonnés.

Soyez laconique.

Soyez poli et patient. Souvenez-vous : la maltraitance est un signe de faiblesse, d'impuissance.

Blaguez-vous et laissez vos subordonnés plaisanter.

N'ayez pas peur si vos subordonnés sont plus compétents que vous dans leur domaine.

Célébrez l'effort de chaque employé.

Ne faites pas de remarques à un subordonné, non seulement en présence de ses subordonnés, mais en général en présence d'autres personnes.

N'utilisez pas votre pouvoir tant que tous les moyens loyaux n'ont pas été épuisés, mais utilisez ensuite votre pouvoir au maximum.

Admettez vos erreurs ouvertement.

Avant de prendre des décisions, posez-vous cinq questions « pourquoi » :

Pourquoi et pourquoi est-ce fait ?

Pourquoi c'est fait là-bas ?

Pourquoi exactement celui-là ?

Pourquoi est-ce fait à un tel moment ?

Pourquoi est-ce que c'est fait de cette façon?

Les réponses à ces questions clarifieront la situation, rendront votre décision plus fondée.

Ayez confiance en vous, ne vous penchez pas sur les obstacles.

Apprenez à appeler des subordonnés pour une conversation et à les arrêter à temps.

Rassemblez des assistants compétents et actifs autour de vous.

Ne limitez pas les droits des subordonnés, n'entravez pas leur initiative.

Apprenez à ne pas vous enliser dans des bagatelles - déléguez une partie de votre autorité à vos subordonnés.

Gardez vos subordonnés en forme, ne sous-estimez jamais leurs tâches.

Éduquer par l'exemple. Cela est particulièrement vrai pour la discipline, la diligence et l'engagement.

DANS temps de travail- pas une minute d'oisiveté pour vous et vos subordonnés.

Maintenez l'ordre sur votre lieu de travail.

Exercez un contrôle quotidien sur les activités des subordonnés, sans le remplacer par une tutelle mesquine.

Ne critiquez que de manière positive et constructive, pas pour le plaisir de critiquer.

La structure de la critique constructive devrait inclure les éléments suivants.

1. Une idée claire de qui (et quoi) devrait être en premier lieu au centre de l'attention : d'abord, les employés qui font mal leur travail ; deuxièmement, les employés qui n'effectuent pas le travail dont l'exécution, bien que non prescrite, est utile à l'entreprise ; troisièmement, les caractéristiques intellectuelles, psychologiques et éthiques des subordonnés qui les empêchent de passer à de nouvelles méthodes de travail.

2. Une indication de l'essence des lacunes, bévues, erreurs ou particularités des personnes qui entravent le travail.

3. Description du processus qui a conduit à l'échec.

4. Identification d'une personne, tout d'abord, le coupable du résultat négatif.

5. Identification d'autres personnes directement ou indirectement impliquées dans le résultat négatif.

6. Analyse des conditions dans lesquelles il s'est avéré être un éventuel échec du travail.

7. Une indication des personnes impliquées dans la création de telles conditions.

8. Clarification présumée des raisons psychologiques internes qui ont conduit une personne à devenir un frein à l'activité utile.

9. Qualification du défaut lui-même selon les critères : répétabilité (régulièrement répété ou aléatoire) ; importance (clé ou mineure); conséquences (déjà en cours ou potentielles).

10. Description prédictive ou conjecturale des conséquences découlant de l'événement critiqué (pour l'organisation, pour les critiqués et pour les membres du collectif de travail dans son ensemble).

11. Se concentrer sur les problèmes liés à ceux qui (nom de famille) ont souffert de la situation critiquée et qui (nom de famille) sont contraints par leur travail, efforts, actions, perte de temps d'assurer la réalisation des objectifs dans des conditions créées par la négligence de la personne critiquée .

12. Évaluation de l'événement négatif et des personnes impliquées dans le résultat critiqué, indiquant la mesure de la responsabilité.

13. Propositions spécifiques sur les moyens d'éliminer les déficiences.

14. Une indication de l'impossibilité de permettre la répétition d'événements nécessitant une analyse critique.

CONSEILS POUR LE CRITIQUE

Votre principe principal devrait être la conviction que tout ce qui a été fait auparavant peut être mieux fait - sinon en général, du moins en détail.

Lors de l'analyse de tout problème, partez du fait que si quelque chose d'utile n'est pas fait du tout ou n'est pas fait de la bonne manière, vous devez d'abord chercher quelqu'un qui en profite.

Avant de procéder à une analyse critique d'une situation négative, essayez de savoir s'il est possible de corriger la situation sans critique.

Avant de critiquer un employé, essayez d'être très clair sur les objectifs de la critique (ce qui devrait changer exactement et comment). La critique n'est pas une fin en soi, mais un moyen d'améliorer le travail.

Avant d'entamer une analyse critique, il est utile de connaître la position de l'événement négatif essentiellement critiqué : il est fort possible que cela se révèle être une impulsion pour corriger le cas.

N'oubliez pas qu'une condition préalable à la réussite d'une analyse critique de tout employé est de connaître sa manière de recevoir les critiques et de choisir la forme appropriée d'exposition critique.

Une base objective de critique devrait être une connaissance précise et détaillée de ce qui s'est passé et des conséquences de ne pas faire ou de mal faire. Sinon, la critique devient vulnérable en raison d'éventuelles erreurs et inexactitudes factuelles et, par conséquent, en raison d'erreurs dans les estimations.

L'analyse critique doit être universelle, c'est-à-dire qu'elle doit concerner tout le monde et tout ce qui se fait dans l'organisation (département, service, groupe) ; il n'y a pas de zones fermées et de personnes inviolables pour lui.

Ne rejetez pas les offres avant et sans analyse.

Avant de faire un commentaire critique, écoutez jusqu'au bout la position du critiqué.

Ne trompez pas les actions et les déclarations du critiqué afin de le réduire en miettes.

Avant de faire une critique, indiquez votre compréhension de ce que vous allez critiquer.

La critique doit avoir une intensité émotionnelle suffisante pour blesser le vif, mais en même temps, elle ne doit pas transformer les employés en ennemis implacables.

Si au cours de la discussion il est impossible d'indiquer immédiatement comment rectifier la situation, vous devez au minimum citer les noms de ceux qui pourraient le faire.

Lorsque vous critiquez, ne blâmez pas beaucoup de gens. Après avoir indiqué qui est coupable, déterminez tout d'abord le degré de responsabilité des autres; sans cela, la critique devient impersonnelle.

Qualifier l'essence de l'erreur, révéler ses raisons subjectives.

Considérez les motifs des actions de la personne critiquée (par exemple, il voulait bien faire, mais cela s'est mal passé), mais évaluez le résultat par des conséquences objectives.

Ne lissez pas les angles vifs - cela peut entraîner une répétition de phénomènes négatifs.

Ne négligez pas un seul cas qui mérite la critique, mais dirigez votre activité critique principalement vers des domaines clés.

N'oubliez pas que le critique porte la responsabilité morale et, dans certains cas, légale de déformer délibérément les faits.

Donnez au critique le droit de contrer la critique et la possibilité de la mettre en œuvre.

Ne critiquez pas dans de façon générale(« nous le connaissons », « il mauvaise personne« etc.) sans indication précise de l'erreur. Il est impossible de tirer des conclusions évaluatives finales en l'absence d'informations suffisantes sur l'essence de l'événement critiqué ou les actions de l'employé.

Vous ne pouvez pas utiliser des concepts ou des formes de discours qui portent atteinte à la dignité d'une personne.

Fournir la preuve que la personne critiquée est personnellement coupable.

Soyez guidé par le principe de la pertinence de la forme de critique (une critique dure et sans compromis d'un travailleur novice peut faire plus de mal que de bien).

Critiquer gentiment : la tâche de la critique est d'aider l'employé, pas de blesser son orgueil.

Ne critiquez pas la personne avant de l'avoir écoutée jusqu'au bout.

Ne répétez pas (ni publiquement, ni en tête-à-tête) des remarques critiques sur la personne qui a corrigé le cas.

Soyez extrêmement correct lorsque vous critiquez des personnes que vous n'aimez pas : ici, il est facile de commettre l'erreur de substituer la condamnation au nom de la cause à la cause de l'aversion.

Lorsque vous critiquez vos subordonnés, ne supprimez pas leur sentiment d'indépendance.

Enseignez aux employés l'autocritique par l'exemple.

Ne pas saper la confiance entre les employés avec des critiques.

N'oubliez pas qu'en prononçant un discours critique, une personne peut être offensée non seulement par des mots: la posture, les gestes, les expressions faciales ne sont souvent pas moins expressifs.

N'oublie pas ça bon meneur fait des commentaires lorsque des lacunes dans le travail des subordonnés sont découvertes, mauvaises - les accumule pour la diffusion publique.

Gardez à l'esprit que le critique est plus constructif sur les commentaires s'ils sont accompagnés de rappels de leurs capacités.

Être autocritique : c'est aussi de la critique, car les manquements du leader sont multipliés par le nombre de subordonnés pour lesquels le leader donné est une autorité et un exemple à suivre. Vous ne devriez annuler la décision d'un subordonné que si vous offrez le meilleur. Lorsque vous demandez la mise en œuvre de certaines règles et réglementations, vérifiez si vous les suivez vous-même.

Exécutez la critique sous une forme telle que la personne critiquée comprenne qu'il lui est personnellement bénéfique (bénéfique) de corriger le cas.

Voici quelques évaluations critiques possibles.

Critique encourageante : "Rien. La prochaine fois tu feras mieux. Mais maintenant ça n'a pas marché."

Critique-reproche : "Eh bien, qu'est-ce que tu es ? Je comptais donc sur toi !"

Espoir Critique : "J'espère que vous ferez mieux cette tâche la prochaine fois."

Critique d'analogie : "Avant, quand j'étais comme toi, j'ai fait exactement la même erreur une fois. Eh bien, je l'ai eu de mon patron !"

Critique-éloge : "Le travail a été bien fait. Mais pas pour cette occasion."

Critique impersonnelle : « Il y a encore des travailleurs dans notre équipe qui ne font pas face à leurs tâches. Nous ne donnerons pas leurs noms.

Critique-Préoccupation : "Je suis très préoccupé par l'état actuel des choses, notamment parmi nos employés comme..."

Critique-empathie : "Je te comprends bien, j'entre ton poste, mais tu entreras aussi le mien. Après tout, le boulot n'est pas fait..."

Critique-regret : "Je suis vraiment désolé, mais je dois constater que le travail est mal fait."

Critique surprise : "Comment ?! Vous n'avez pas fait ce travail ?! Vous ne vous attendiez pas à..."

Critique ironique : "Nous l'avons fait, nous l'avons fait et … nous l'avons fait. Mais comment allons-nous regarder le leadership dans les yeux maintenant ?!"

Indice de critique : « J'ai connu une personne qui a fait exactement la même chose que vous. Ensuite, il a passé un mauvais moment ... »

Critique d'atténuation : « Qu'est-ce qui a été fait de manière si inexacte ? Et au mauvais moment ?!

Remarque critique : "Ils n'ont pas fait ça. La prochaine fois, prends conseil."

Critique d'avertissement : « Si vous commettez à nouveau une telle erreur, blâmez-vous !

Critique-demande : « Il faut refaire le boulot !

Critique-défi : « Si vous avez fait tant d'erreurs, décidez vous-même comment sortir de la situation.

Critique constructive : « Le travail a été mal fait. Qu'allez-vous faire maintenant ? »

Critique-peur : « J'ai très peur que la prochaine fois le travail soit fait au même niveau.

Toutes ces formes sont bonnes, à condition que le subordonné respecte son patron et apprécie l'opinion qu'il a de lui-même. Voulant avoir l'air digne aux yeux du manager, l'employé mettra tout en œuvre pour corriger la situation. Surtout si la critique était avare.

Lorsque le subordonné traite le patron avec méchanceté, il est préférable de combiner des évaluations négatives avec des évaluations positives.