Особливості застосування лінійної структури управління. Лінійна структура управління

КУРСОВА РОБОТА

З дисципліни: «Теорія організації»
на тему:
"Лінійна структура управління"

Виконала: студентка
ФУ, 2 курси, група
УП 3-09
Качанова Юлія

Науковий керівник
Петрова Олена В'ячеславівна

Чебоксари 2011

зміст
Вступ………………………………………………………… ………….…..3
Глава 1 Теоретичні основи лінійної структури управління
1.1 Поняття та сутність лінійної структури…………………………………5
1.2 Особливості, переваги та недоліки лінійної структури…………9
Глава 2 Характеристика підприємства ТОВ «Махаон»
2.1 Характеристика діяльності предприятия……………………………….11
2.2 Характеристика персоналу ТОВ «Махаон»…………………… ………..14
2.3 Фінансова характеристика підприємства ……………………………...…17
2.4 Аналіз показників діяльності підприємства…………………….……19
2.5 Структура управління підприємством…………………………………...… 22
Глава 3. Основні напрями вдосконалення структури управління для підприємства ТОВ «Махаон»
3.1 Виявлення недоліків для підприємства ТОВ «Махаон» …………….…27
3.2 Розробка нової організаційної структури управління…………….…30
Заключение…………………………………………………… ………………….37
Додатки…………………………………………………… …………..…….39
Список використаної литературы………………………………………..... ..43

Вступ
Організаційна структура це логічно побудовані взаємини рівнів управління та функціональних підрозділів. Під структурою управління організацією розуміється впорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх розвиток та функціонування як єдиного цілого.
У межах структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції та завдання управління. З цієї позиції організаційна структура це форма поділу та кооперації управлінської діяльності, у межах якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язку між якими забезпечують координацію по їх виконанню. Структура управління надає великий вплив попри всі сторони управління, оскільки пов'язані з ключовими поняттями менеджменту - цілями, функціями, процесом, механізмом функціонування, повноваженнями людей. Тому менеджери всіх рівнів приділяють велику увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінацій типів структур, вивченню тенденцій їх побудови, оцінці їх відповідності цілям і завданням.
Рішення про організаційну структуру приймається на інституційному рівні, а сам процес називається департаменталізацією.
Елементами структури управління є:
1. Ланка - посада чи підрозділ.
2. Зв'язки. Структура управління характеризується наявністю зв'язків між її елементами. Горизонтальні зв'язки мають характер узгодження і є, зазвичай, однорівневими. Вертикальні зв'язки - зв'язки підпорядкування, виникають за наявності кількох рівнів управління. Вертикальні зв'язки можуть мати лінійний та функціональний характер. Лінійні зв'язки означають підпорядкування лінійним керівникам, тобто. з усіх питань управління. Функціональні мають місце при підпорядкуванні певної групи проблем функціональному керівнику.
3. Рівні управління. Різноманітність функціональних зв'язків та можливих способівїх розподілу між підрозділами та працівниками визначає різноманітність можливих видів організаційних структур управління виробництвом. Всі ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур: лінійних, функціональних, дивізіональних та адаптивних.
Метою даної курсової роботи є розгляд структури управління в організації, а також виявлення недоліків та шляхи її вдосконалення. Для досягнення цієї мети було поставлено такі завдання:
- Вивчити теоретичні аспекти лінійної організаційної структури.
- Виділити особливості цієї структури.
- дати характеристику підприємства
-розробити заходи щодо вдосконалення структури управління на підприємстві ТОВ «Махаон»

Глава 1. Теоретичні основи лінійної структури управління

Поняття та сутність лінійної структури

Рис.1 Схема "Лінійна організаційна структура управління"

При лінійному управлінні кожна ланка та кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одноразовому каналу проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Мова йде про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.
Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "згори донизу", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації. У разі діє принцип єдиноначальності, суть якого у тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника.
Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника. 2

1.2 Особливості, переваги та недоліки лінійної структури
Особливостями лінійних структур управління є:

Чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;
Чітка система-єдиноначалія-один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету;
відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми «плинність» домінує над стратегічними;
Велика кількість «поверхів управління» між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;
Ясно виражена відповідальність;
швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;
Тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участь кількох підрозділів;
Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації загалом – різні;
Перевантаження керівників верхнього рівня;
Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостейвищих управлінців;

високорентабельне виробництво кондитерських та

хлібобулочних виробів,

лідер виробництва тортових виробів,
надійний партнер,
висококваліфікований колектив однодумців.

2.3 Фінансова характеристика підприємства
Прибуток - це виражений у грошовій формі дохід підприємства на вкладений капітал, що характеризує його винагороду за провадження господарської діяльності, що представляє різницю між сукупним доходом та сукупними витратами у процесі здійснення цієї діяльності. Прибуток є узагальнюючим вартісним показником, характеризує результати фінансово-господарську діяльність підприємства, а й реальним джерелом грошових накопичень. Вона створює певні гарантії подальшого існування підприємства, оскільки саме накопичення прибутку допомагають долати наслідки ризику, що з реалізацією товарів над ринком. 3
Структуру доходів та результатів (прибутку) підприємства можна проаналізувати на основі даних звіту про прибутки та збитки. Мета аналізу полягає у визначенні частки окремих компонентів балансового прибутку у її виникненні. Для всебічної оцінки фінансових результатів підприємства існує система показників, наведених у таблиці 2.
За даними таблиці 13 видно, що балансова прибуток 2005 р. становила 58480 тис. крб., що у 25277 тис. крб. більше за балансовий прибуток 2004 р.

2.4 Аналіз показників діяльності підприємства

2.5 Структура управління для підприємства ТОВ «Махаон»
При аналізі та проектуванні організацій слід розглядати відносини їх елементів, структуру, і навіть механізм взаємодії цих елементів у межах певних цілей та заданої структури організації. Організаційна структура та організаційний механізм у всьому різноманітті їх проявів утворюють організаційні форми управління.
Далі розглянемо організацію управління для підприємства ТОВ «Махаон».
p align="justify"> Велике значення для господарського керівництва має встановлення раціональної виробничої структури підприємства. Організаційна структура виробництва ТОВ "Махаон" представлена ​​на рис. 2.
Організаційна структура управління підприємством відображає склад та підпорядкованість лінійних та функціональних ланок управління, на ТОВ «Махаон» структура управління має лінійно-функціональний вигляд (рис. 3). При даному типі організаційної структури підприємства (лінійно-функціональна) лінійному керівнику, який підпорядковується безпосередньо директору, у розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм та планів допомагає спеціальний апарат управління, що складається з функціональних підрозділів (відділів, груп). Такі підрозділи проводять свої рішення або через вищого керівника, або прямо доводять їх до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче. Функціональні підрозділи немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.
Управління підприємством здійснюється директором на основі єдиноначальності. Структура управління має лінійно-функціональний вигляд. Директору підпорядковані всі керівники нижче. Створено єдину вертикальну лінію керівництва та прямий шлях активного впливу на підлеглих. Перевага такої структури управління полягає у простоті, надійності та економічності. Керівник у разі повинен охоплювати всі сторони діяльності підприємства.
Функціональні підрозділи здійснюють усю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов'язаних із керівництвом процесами виробництва, звільняють лінійних керівників від планування фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва та інших питань.

ТОВ «Махаон»
Булочний цех

Баранковий цех
пряниковий цех
Цукровий цех
Тортовий цех
Кондитерський цех
Механізована пекарня №1
Механізована пекарня №2
Механізована пекарня №3

Рисунок 2 Організаційна структура виробництва ТОВ «Махаон»

Генеральний директор ТОВ «Махаон»
Головний інженер
Головний економіст
Заступник директора з кадрів та збуту
і т.д.................

Лінійна організаційна структура управління представлена ​​на рис.3.2. Це одна із найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник-єдиноначальник, наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

Малюнок 3.2. Схема лінійної структури управління за принципом "результат – трикутник"

При лінійному управлінні кожна ланка та кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному одноразовому каналу проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом. Оцінка результатів діяльності у лінійній структурі управління має вигляд трикутника (див. рис. 3.2).

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "згори вниз", а сам керівник нижньої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, зав. секцією, начальник відділу, директор магазину; або майстер дільниці, інженер, начальник цеху, директор підприємства). У разі діє принцип єдиноначальності, суть якого у тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження будь-яким виконавцям, минаючи їх безпосереднього начальника, оскільки той інший - начальник " мого " начальника. Схематично лінійна структура управління може бути представлена ​​як рис. 3.3.

Малюнок 3.3. Схема лінійної організаційної структури управління

Як видно із рис. 3.3, у лінійній структурі управління кожен підлеглий має начальника, а кожен начальник має кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

У лінійній структурі система управління організацією компонується за виробничою ознакою з урахуванням ступеня концентрації виробництва, технологічних особливостей, асортименту продукції і т.п.

Лінійна структура управління є логічно стрункішою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Кожен з керівників має всю повноту влади, але відносно невеликі можливості вирішення функціональних проблем, що вимагають вузьких, спеціальних знань.

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Серйозні недоліки лінійної структури певною мірою можуть бути усунені

Найбільш простою організаційною структурою є лінійна (рис. 8.1). Її основні принципи: всі функції управління зосереджені у керівника підприємства, пряме підпорядкування персоналу керівнику з діапазоном контролю в 5-10 осіб (залежно від ситуації), ієрархія та єдиноначальність, універсалізм лінійного керівника.

Рис.1. Лінійна організаційна структура управління підприємства

Переваги лінійної структури управління:

· Чітка система взаємних зв'язків функцій та підрозділів;

· Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають спільну мету;

· Ясно виражена відповідальність;

· Швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих.

· Узгодженість дій виконавців;

· Оперативність у прийнятті рішень;

· Простота організаційних форм і чіткість взаємозв'язків;

· Мінімальні витрати виробництва та мінімальна собівартість продукції, що випускається;

Недоліки лінійної структури:

· Відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;

· тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;

· Мала гнучкість і пристосованість до зміни ситуації;

· Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому - різні;

· тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху та роз'єднаності;

· Велике число "поверхів управління" між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення;

· Навантаження управлінців верхнього рівня;

· Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

Таким чином, недоліки лежать не в площині конкретної лінійної організаційної структури управління, а в площині організації робіт підприємства, і можуть бути усунені заміною частини бюрократичних елементів на економічні.

Висновок: може широко використовуватись і в сучасних умовах, але вимагає застосування сучасних методів організації роботи підприємства в цілому.

Лінійна структура управління проста, її легко зрозуміти. Ясно окреслені правничий та обов'язки всіх її учасників створюють умови оперативного прийняття рішень.

У міру зростання фірми, ускладнення технології, розширення номенклатури виробів виникає необхідність у створенні в структурі підприємства додаткових функціональних підрозділів, що вирішують загальні та функціональні завдання.

Лінійну структуру управління використовують дрібні та середні фірми, що здійснюють нескладне виробництво. Очолює кожен виробничий чи управлінський підрозділ керівник, який зосереджує у своїх руках усі функції управління та повноваження щодо прийняття рішень. Чітко виражений принцип єдиноначальності; високий рівень централізації в управлінні; повноваження функціональних фахівців незначні, мають рекомендаційний характер.

Функціональна структура.При функціональній структурі (рис. 8.2) керівники функціональних підрозділів спеціалізуються у певній галузі діяльності та відповідають за реалізацію відповідних функцій, що безпосередньо дають розпорядження виробничим підрозділам з питань, що перебувають у їхній компетенції. Основні переваги функціональної структури - пряма дія спеціалістів на виробництво, високий рівень спеціалізації управління, глибока розробка та обґрунтування прийнятих рішень.

Рис. 8.2. Схема багатофункціональної структури. Гуртками позначені виконавці

Основний недолік - складність та неекономічність (багато підрозділів, а отже, і каналів управління).

Досвід показує, що функціональну структуру доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовта для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань. Прикладами такого роду можуть бути підприємства, які у металургійної, резинотехнической промисловості, галузях, які виробляють сировинні матеріали.

Ця система має два різновиди: цехову структуру управління, що характеризується створенням при начальнику цеху функціональних підрозділів з найважливіших функцій виробництва, і безцехову структуру управління, що застосовується на невеликих підприємствах і що характеризується розподілом не на цехи, а на ділянки.

Основною перевагою цієї структури і те, що вона, зберігаючи цілеспрямованість лінійної структури, дає можливість спеціалізувати виконання окремих функцій і цим підвищити компетентність управління загалом.

1. Плюси:

• зняття більшої частини навантаження з вищого рівняуправління;
• стимулювання розвитку неформальних зв'язків лише на рівні структурних блоків;
• зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;
• як наслідок попереднього плюса - поліпшення якості продукції, що випускається;
• з'являється можливість створення штабних підструктур.

• значне ускладнення зв'язків усередині підприємства;
• поява великої кількості нових інформаційних каналів;
• виникнення можливості перенесення відповідальності за невдачі на співробітників інших підрозділів;
• утруднення координації діяльності організації;
• поява тенденції до надмірної централізації.

Дивізіональна структура. Нині у промислово розвинених країн спостерігається відхід лінійно-функціональної структури (класичний тип цієї організації зберігся лише з дрібних і середніх підприємствах, які у традиційних галузях бізнесу).

Серед великих компаній переважає дивізіональний тип організаційної структури (рис. 8.3). За оцінками фахівців, дивізіональну структуру управління має 95% із 500 найбільших американських компаній. До факторів, що зумовили перехід до цього типу організаційної структури, належать: зростання диверсифікації підприємницької діяльності, спеціалізація управління, міжнародний поділ праці, зростання поінформованості, самооцінки та очікувань менеджерів середньої ланки тощо.

Рис. 8.3. Схема дивізіональної структури

Для дивізіональної організаційної структури характерна децентралізація управлінських функцій: виробничі підрозділи мають автономні структури, що здійснюють основні функції управління (облік, планування, фінансове управління, маркетинг тощо). Це дозволяє виробничим підрозділам вирішувати самостійні завдання, пов'язані з розробкою, виробництвом та збутом власної продукції. Найвище керівництво підприємства може при цьому зосередитися на постановці та вирішенні стратегічних завдань.

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізійною структурою вже не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення (дивізіони). Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції (виробами або послугами) - продуктова спеціалізація; з орієнтації на певні групи споживачів – споживча спеціалізація; по територіях, що обслуговуються, - регіональна спеціалізація.

Переваги дивізійної структури:

· Вона забезпечує управління багатопрофільними підприємствами із загальною чисельністю співробітників близько сотень тисяч та територіально віддаленими підрозділами;

· Забезпечує велику гнучкість і швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства в порівнянні з лінійною та лінійно-штабною;

· При розширенні меж самостійності відділень вони стають "центрами отримання прибутку", активно працюючи з підвищення ефективності та якості виробництва;

· Тісніший зв'язок виробництва зі споживачами.

Недоліки дивізійної структури:

· велика кількість "поверхів" управлінської вертикалі; між робітниками та керуючим виробництвом підрозділу - 3 і більше рівня управління, між робітниками та керівництвом компанії - 5 і більше;

· Роз'єднаність штабних структур відділень від штабів підприємства;

· Основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки - тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів і т. д.;

· дублювання функцій на різних "поверхах" і як наслідок – дуже високі витрати на утримання управлінської структури;

· У відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно - штабна структура з усіма їхніми недоліками.

Висновок:Переваги дивізійних структур переважують їх недоліки лише у періоди досить стабільного існування, при нестабільному оточенні вони ризикують повторити долю динозаврів. При цій структурі можна реалізувати більшість ідей сучасної філософії якості.

Матрична (програмно-цільова) структура управління

Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку – безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого – керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, що має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати.

Переваги матричної структури:

· найкраща орієнтація на проектні (або програмні) цілі та попит;

· Більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат та підвищення ефективності використання ресурсів;

· більш гнучке та ефективне використанняперсоналу організації, спеціальних знань та компетентності співробітників;

· Відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

· Поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;

будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, що служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;

· скорочується час реакції на потреби проекту або програми, тому що створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

· Проблема встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу та за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);

· Необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програм або проектам;

· Високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;

· часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів та проектів або програм;

· Можливість порушення правил та стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваність працівників, що беруть участь у проекті або програмі, від своїх підрозділів.

Висновок:Використання матричної структури дає хороший ефект у організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури та кваліфікації співробітників, інакше можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" використання матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення життя ідей сучасної філософії якості у такій структурі доведено практикою фірми " Тойота " .

Лінійно - штабна організаційна структура.

При подальшому збільшенні кількості працівників підвищення ефективності підприємства необхідна вже якісна структурна перебудова підприємства, - створення штабу керівника (у найпростішому разі –помічника) для ефективнішого управління підприємством (лінійно-штабна організаційна структура). У принципі вона можлива і за одного рівня ієрархії.

У лінійно-штабній організаційній структурі штаб працює лише з керівником і не працює з підрозділами. При розширенні підприємства, розширення її функцій, збільшення питань, вирішуваних керівником разом із штабом, знову починається навантаження керівника. Горизонтальний зв'язок керівник-штаб стає вузьким місцем підприємства, економічна ефективність підприємства починає знижуватися.

Переваги лінійно-штабної структури:

· Глибока, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань;

· Деяке розвантаження вищих керівників;

· Можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів;

· При наділенні штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління.

Недоліки лінійно-штабної структури:

· недостатньо чіткий розподіл відповідальності, т. к. особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні;

· тенденції до надмірної централізації управління;

· аналогічні лінійній структурі, частково – в ослабленому вигляді.

Висновок:лінійно - штабна структура може бути хорошим проміжним щаблем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда, в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.

Вихід - створення функціональних підрозділів, які працюватимуть не тільки з керівником, а безпосередньо з усіма структурними підрозділами, так ми переходимо до лінійно-функціональної організаційної структури.

Лінійно – функціональна структура .

При збільшенні розміру підприємства з лінійно-штабною організаційною структурою кількість питань, що вимагають вирішення збільшується, штаб розростається, і навантаження Керівника знову ж таки стає надмірним.

Вихід – створення функціональних підрозділів. Виникаючі питання розглядаються не лише на рівні Керівника, але й на рівні структурних підрозділів. При цьому структурні підрозділи спільно з функціональними розглядають питання, що виникають, і готують проекти рішень, без попереднього виходу на Керівника. Він отримує при цьому не питання, а лише відповіді – підготовлені проекти рішень.

Поряд із лінійними керівниками (директорами, начальниками філій та цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового, технічного, фінансового відділів, бухгалтерії), які готують проекти планів, звітів, які перетворюються на офіційні документи після підписання лінійними керівниками.

У цій структурі вказівки функціональних підрозділів мають рекомендаційний характер. Вони, разом із лінійними підрозділами, готують лише проекти рішень. Зрештою, остаточне рішення приймає керівник підприємства, але вся рутинна підготовка цих рішень проводиться вже без нього, на нижніх структурних рівнях.
Порівняно з лінійною та лінійно-штабною організаційним структурам ще зростають накладні витрати, але підвищення економічної ефективності підприємства досягається за рахунок подальшого підвищення якості прийнятих рішень та скорочення часу на їх прийняття.

Функціональні служби можуть бути організовані і за проектною ознакою, і за іншими ознаками, при цьому виходять нові організаційні структури. Та й структура може бути не тільки двовимірною, а й багатовимірною.
Однак при подальшому збільшенні розміру підприємства керівник і функціональні підрозділи можуть вже не справлятися зі зростаючим обсягом робіт, зі зростаючим потоком проектів рішень, економічна ефективність підприємства стане зменшуватися, і буде потрібно перехід до функціональних або, у ширшому сенсі, матричних організаційних структур.

Основна сфера застосування лінійно-функціональної організаційної структури, - невеликі та середні широкопрофільні підприємства

Продуктова організаційна структура.

Організація підрозділів за продуктовим принципом (рис. 11.4) є однією з перших форм дивізіональної структури, і нині більшість найбільших виробників споживчих товарів із диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.

З використанням дивізіонально – продуктової структури управління створюються відділення з основним продуктам. Керівництво виробництвом та збутом будь-якого продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за цей тип продукції. Керівники допоміжних служб підпорядковуються йому.

Продуктова (товарна) організаційна структурахарактеризується тим, що керівник має можливість координувати та контролювати всю роботу по продукту (групі, сімейству товарів), добре знаючи його ринкові можливості. Недоліки: висока можливість конфліктів за нечіткого поділу повноважень, реалізація продукту функціональними менеджерами.

Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців.

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-яка цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. початок та закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові тощо. д. ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проектчи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління проектами може відповідати як бригадної (крос-функціональної) структурі, так і дивізійної структури , У якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, але в термін виконання проекту.

Проектна структура (рис. 3) повністю протилежна матричній за своєю організацією. Тут проектні команди хіба що утворюють власні тимчасові підрозділи, створені тимчасово виконання проекту і очолювані керівниками проектів. За такої організації функціональні підрозділи виконують сервісну функцію стосовно проектів, тобто надають їм послуги, наприклад технічну підтримкучи бухгалтерське обслуговування. Також функціональні відділи грають роль пулу ресурсів (наприклад, фахівців), що динамічно перерозподіляються між проектами. У проектній структурі члени команди спрямовані лише досягнення цілей проекту і підпорядковуються лише його керівнику.

За такої організації проект фактично є філією компанії, у своїй «закони», якими діє співробітник у межах проекту, повністю визначаються керівництвом проекту. Така структура ефективна у великих, значущих для компанії проектах, як правило, тривалістю понад два роки.

Переваги структури управління за проектами:

· Висока гнучкість;

· Скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління проектами:

· дуже високі вимоги кваліфікації, особистим та діловим якостям керівника проекту, який повинен не лише керувати усіма стадіями життєвого циклу проекту, але й враховувати місце проекту у мережі проектів компанії;

· Подрібнення ресурсів між проектами;

· Складність взаємодії великої кількості проектів у компанії;

· Ускладнення процесу розвитку організації як єдиного цілого.

Висновок:переваги переважують недоліки на підприємствах з невеликою кількістю одночасно виконуваних проектів. Можливості здійснення принципів сучасної філософії якості визначаються формою управління проектами.

Business Unit Management (BUM)

Симбіозом матричної організаційної структури та дивізіональної організаційної структури є мережна організаційна структура, яка характеризується високою автономністю лінійних структурних підрозділів (аж до оформлення їх юридичними особами) за жорсткої функціональної регламентації за окремими напрямками.

Прикладом мережевої організаційної структури є технологія та організаційно-фінансова структура управління Business Unit Management (BUM) (управління за допомогою бізнес-одиниць). Вона заснована на введенні повного внутрішнього госпрозрахунку - внутрішньофірмової купівлі-продажу проміжних результатів праці та утворення внутрішньої та зовнішньої конкуренції у підприємстві.

Рис.6. Організаційно-фінансова структура управління Business Unit Management (BUM) (управління за допомогою бізнес-одиниць).

Точкові лінії від керівника (або можливих функціональних підрозділів) на цьому малюнку не директивні вказівки, а "правила гри" - довгострокові положення та регламенти. Горизонтальні пунктирні - договірні відносини між структурними підрозділами (внутрішній ринок), та між підрозділами та зовнішнім ринком.

Кожен структурний підрозділ (бізнес-одиниця) є самостійною структурною одиницею, що перебуває на повному господарському розрахунку. Для кожної бізнес-одиниці визначена сфера діяльності та деякі «правила гри», а в іншому вона самостійна. Вона купує результати роботи інших бізнес-одиниць і продає результати своєї роботи іншим, причому не лише на внутрішньому ринку підприємства. Якщо умови зовнішнього ринку їй вигідніші, вона може відмовитися від інших бізнес-одиниць і працювати на зовнішньому ринку.
Така структура змушує всі бізнес-одиниці працювати із постійною оглядкою на зовнішній ринок. Як тільки вона завищить свої ціни, тут же може виявитися без внутрішніх замовлень, збанкрутувати бути розформованою. Мотивація на фінансовий результат бізнес-одиниці є дуже сильною. Але це мотивація здебільшого на сьогохвилинний результат, доводиться навіть шукати шляхи (у «правилах гри») як виправити це перекіс.
Сильна фінансова мотивація бізнес-одиниць, зі свого боку, підвищує економічну ефективність підприємства. Але керованість підприємства при цьому практично втрачається -бізнес-одиниці самостійні. Підприємство фактично перестає працювати як єдина компанія зі своєю місією, стратегією, планами досягнення стратегічних результатів. Ці питання мало цікавлять бізнес-одиниці.
У Росії її ця організаційна структура управління застосовувалася деякими великими підприємствами і банками у перехідний період від соціалізму до капіталізму, та був майже всі підприємства від неї відмовилися. Вона відповідає сучасної філософії управління, орієнтованої місію, бачення і стратегічні мети підприємства.

Інноваційно – виробнича структура управління.

Інноваційно - виробнича структура управління - структура управління, що передбачає поділ:

· - керівництва підрозділами, що здійснюють інноваційні функції: стратегічне планування, розробку та підготовку нової продукції;

· - повсякденного оперативного управління налагодженим виробництвом та збутом освоєних виробів.

Під інноваційно-виробничими підприємствами (ІПП) розуміються єдині організаційно-господарські структури, що складаються з наукових організацій, виробничих підприємств, постачальників сировини, матеріалів та комплектуючих виробів, споживачів готової продукції, а також включають системи транспортного і складського господарств, створювані з метою розробки, виробництва та реалізації наукомісткої, високотехнологічної продукції.

Інноваційно-виробничий комплекс - це сукупність організаційно і фінансово взаємопов'язаних інноваційних організацій і виробничих підприємств, а також суб'єктів інфраструктури інноваційної діяльності, що являють собою єдину економічну систему, що інтегрує наукові, технічні, технологічні, виробничі, фінансові, інформаційні ресурси для досягнення виробничої діяльності та для спільного ефективного розвитку на основі задоволення потреб ринку в інноваціях.

Інноваційно-виробничі комплекси зосереджені на певній території, як правило, працюють у рамках регіональної інноваційної системи або кількох адміністративно-територіальних одиниць. Потрібно докладно характеризувати кожен аспект визначення інноваційно-виробничого комплексу.

Аспект 1.Найменування «інноваційно-виробничий» передбачає поєднання інноваційних та виробничих показників комплексу. Це зумовлено їхньою рівнозначністю, тісною взаємозалежністю, відповідністю процесу розробки та виробництва нововведень.

Аспект 2.Взаємозв'язку як невід'ємна характеристика комплексу виділено двох типів – організаційні та фінансові. Вони дозволяють ув'язувати учасників інноваційно-виробничого комплексу, визначати їх повноваження, відповідальність, характер діяльності, функції, що виконуються.

Організаційні взаємозв'язки визначаються через прямі та зворотні зв'язки системи управління інноваційно-виробничим комплексом, його структуру, організаційно-правові форми його учасників, організаційні процеси. Фінансові взаємозв'язки виявляються через взаємні фінансові інтереси, фінансові потоки, фінансові результати та механізм їхнього розподілу. Крім даних взаємозв'язків, учасники інноваційно-виробничого комплексу мають низку інших зв'язків – інформаційні, маркетингові, ресурсні та ін.

Аспект 3.Склад інноваційно-виробничого комплексу визначають його учасники.

Учасниками інноваційно-виробничого комплексу є:

1) Інноваційні організації - це організації та підприємства, основною метою яких є розробка та реалізація новацій з метою задоволення потреб ринку та отримання прибутку.

2) Виробничі підприємства, що ведуть інноваційну діяльність або беруть участь у реалізації інноваційного процесу

3) Суб'єкти інноваційної інфраструктури – це сукупність організацій та структур підтримки інноваційної діяльностіз урахуванням нормативно-правового, матеріального, фінансового, організаційно-методичного, інформаційного, навчально-консультаційного обслуговування інноваційних процесів. Дані суб'єкти який завжди безпосередньо беруть участь у створенні інновацій, але є допоміжними організаціями.

Аспект4.Єдність економічної системивиявляється в тому, що інноваційно-виробничий комплекс має системні характеристики і може розглядатися як єдина економічна система управління інноваційно-виробничою діяльністю підсистем, що входять до неї – підприємств, інноваційних організацій, суб'єктів підтримки інноваційної діяльності.

Аспект5.Інтеграційний характер комплексу визначається його сутністю, оскільки він поєднує кілька суб'єктів господарювання. За визначенням інтеграція [від лат. integration - відновлення, заповнення від integer - цілий] - це об'єднання в ціле будь-яких частин.

Аспект6.Ресурси інноваційно-виробничого комплексу мають розглядатися у поєднанні один з одним.

Аспект 7.Цілі інноваційної та виробничої діяльності розглядаються у взаємозв'язку один з одним, а не як окремо поставлені інноваційні цілі та виробничі цілі. Це важливо задля досягнення єдності всіх видів діяльності комплексу, визначення його стратегії, напрямів функціонування та розвитку, виділення чіткої ієрархії цілей.

Сутність інноваційно-виробничого комплексу полягає у просторово-часовому об'єднанні безлічі елементів інноваційної та виробничої діяльності, їх мікро- та макрооточення для розробки інноваційних проектів та програм та їх реалізації у виробництві з метою досягнення сукупного інноваційно-виробничого ефекту та якісної зміни економічної діяльності.

Для характеристики інноваційно-виробничого комплексу автором визначено низку підходів до опису його змісту:

1) це сукупність взаємозалежних підсистем, компонентів та елементів інноваційного виробничого характеру, причому кожна з підсистем має і виробничі, і інноваційні характеристики;

2) це взаємодія суб'єкта та об'єкта управління, які можуть розглядатися на різних рівнях ієрархії комплексу;

3) це частина складнішої економічної системи, що взаємодіє з іншими складовими частинами та підпорядкована її спільній меті; водночас, кожна з підсистем інноваційно-виробничого комплексу розкривається як складна система нижчого рівня;

4) це комплекс взаємопов'язаних бізнес-процесів інноваційно-виробничої діяльності, які використовують наявні ресурси та умови для досягнення запланованих результатів;

5) це єдиний інноваційно-виробничий цикл від розробки інноваційних ідей до розширеного виробництва нововведень, забезпечений інформацією, методологією, ресурсами, нормативними матеріалами;

6) це гнучкий механізм взаємодії безлічі елементів інноваційно-виробничої діяльності, що працює безперервно, чітко і цілеспрямовано і пригнічує ризики, що виникають;

7) це джерело розвитку економічної системи на основі об'єктів інтелектуальної власності, інноваційного та виробничого потенціалу, людського капіталу, виробничих ресурсів.

Суть ефективно працюючого інноваційно-виробничого комплексу полягає в об'єднанні його виробничих та інноваційних елементів, координації їх діяльності, підтримці інноваційної інфраструктури та визначенні шляхів постійного зростання ефективності інноваційно-виробничої діяльності. Для цього необхідно провести аналіз та оцінку сучасного станукомплексу, визначити позитивні та негативні сторони, розробити перспективні напрямки його розвитку.

До сучасних типів організаційних структур відносяться: горизонтальні, багатовимірні, мережеві, оболонкові, віртуальні, фрактальні структури. По особливостям побудови можна назвати також кільцеву структуру, «колесо», зоряну, багатозв'язану, стільникову, змішану структури.

Компанії майбутнього.

Мережеві організації. Мережеві організаційні структури

Перехід до сучасних методів управління нерозривно пов'язані з мережевими компаніями, мережевими організаційними структурами. Попереду епоха компаній-мереж та мереж із компаній, що сповідують нові принципи менеджменту.

На початку нового століття використання мережевих принципів організації підприємств стає у країнах провідним напрямом у менеджменті. Це зумовлено наступним:

Постійною зміною зовнішнього середовища та необхідністю адаптації компаній до цих змін;

Постійним ускладненням виробничої та комерційної діяльності підприємств;

Підвищення значення фактора часу (підвищення оперативності дій вимагає нового підходу до методів виробництва та управління);

Розширення простору компанії (якщо вона хоче вижити, треба дуже швидко розсунути свій ринок до національних, а потім до світових масштабів);

Низькою ефективністю загальноприйнятих форм кооперації під час вирішення складних проблемгосподарської діяльності;

Прагненням до автономних форм праці;

Наявністю міжорганізаційних систем інформації та комунікації.

Як ми вже зазначали вище, людство вступило у нову стадію свого розвитку – “стадію побудови інформаційного суспільства”, а інформаційне суспільствоможна охарактеризувати наступними особливостями, Що створюють необхідні умови для виникнення мережевих та віртуальних компаній:

Будь-яка людина або група осіб можуть у будь-якому місці та у будь-який час вільно мати доступ через автоматизовані системи зв'язку до будь-якої необхідної для них інформації;

Будь-яка людина чи група осіб вміють використовувати сучасну інформаційну технологіюдля вирішення проблем, що стоять перед ними;

Будь-яка людина, група осіб або суспільство загалом мають необхідні технічні засоби, інфраструктуру та соціальну базу для виробництва та відтворення необхідної інформації.

Мережеві системи відображають зв'язки між елементами внутрішнього та зовнішнього середовища компаній.

Термін " сетизація ” означає метод, що полягає у формуванні мережі з її вузлами та зв'язками для досягнення цілей відповідно до потреб та очікувань партнерів та ділової кон'юнктури.

Мережева модель покликана просто змінити світ, вона однаково застосовна як моделі внутрішньоорганізаційного співробітництва між потенційними ресурсами, і між компаніями і групами компаній.

При створенні компанії-мережі підприємство розбивається більш гнучкого виконання виробничих програм на самостійні у господарському, котрий іноді у правовому відношенні центри (господарські одиниці, відділення, виробничі сегменти, центри прибутку). На зміну централізованим приходять федеративні структури.

Мережі з компаній можуть бути представлені двома організаційними моделями:

Мережа, що формується навколо великої компанії . І тут велика компанія, що є ядро ​​мережі, збирає навколо себе фірми меншого розміру, доручаючи їм виконання окремих видів діяльності. Велика компанія займає домінуюче становище у ділових операціях, будучи головним замовником, і мережа стає ієрархізованою. Дрібні компанії швидко потрапляють у залежність від потужнішого партнера.

Мережа компаній, близьких за масштабами. Більшість компаній, об'єднаних у мережу, юридично самостійні, але у господарському плані підтримують стійкість одне одного, що дуже важливо всім.

Окремі видидіяльності при сетизації можуть бути передані іншим компаніям, що спеціалізуються, наприклад, на маркетингових дослідженнях, забезпеченні сировиною та матеріалами, складанні бухгалтерської звітності, підборі кадрів та підвищенні його кваліфікації, післяпродажному обслуговуванні продукції однієї галузі або групи компаній. В цілому компанія може звільнитися від багатьох видів діяльності та сконцентрувати всі ресурси на пріоритетних для себе галузях спеціалізації, на власних унікальних процесах. Унікальними для компанії є ті галузі, які можуть містити в собі конкурентні переваги даної компанії, і насамперед до них можна віднести науково-технічні розробки та виробничий процес.

Отже, стратегія сетизації можна порівняти з методами звуження власної виробничої діяльності, коли компанія перестає сама займатися якимись напрямами і передає їх зовнішнім виконавцям. Іноді зовнішнім виконавцям доручається і саме виробництво продукції, у цьому випадку ми маємо справу з так званими оболонковими компаніями.

Переваги досить значні. Перерахуємо їх:

Адаптивність компаній до умов, що змінюються, швидка реакція на зміну кон'юнктури;

Концентрація діяльності компанії на пріоритетних галузях спеціалізації, на унікальних процесах;

Істотне скорочення витрат, їх раціональна структура та підвищення доходів;

Низький рівень зайнятості; виключення дублювання використання кваліфікованої робочої сили;

Залучення до спільної діяльностіу межах мережі найкращих партнерів, виключення використання другосортних виконавців.

Привабливість мережевих структур пояснюється дуже високими економічними показниками, які у свою чергу обумовлені двома факторами – компетентністю та ефективністю організаційної мережі.

Мережеві структури є ідеальною школою підвищення компетентності працівників компанії. Адже до вирішення тих чи інших завдань залучаються найкращі виконавці. Подібний елітарний принцип співпраці, властивий мережевої компанії, виключає використання другосортних виконавців, хоча останні працюють у тій самій компанії.

Ефективність аналізованих підприємств гарантується низьким рівнем та раціональною структурою витрат. Мережі виключають дублювання використання робочої сили та потужностей на різних ділянках. Тим самим удається уникати високих сукупних витрат за виробництво кінцевої продукції.

Мережеві компанії, мережеві структури відрізняються оптимальною структурою витрат. У цьому мінімізації легко піддаються Витрати підготовчо-заключні роботи. Зниження витрат досягається і тим, що мережеві структури менш обтяжені про політичними організаційними одиницями, яких можна віднести наглядову раду підприємства, виробнича рада, погоджувальні групи тощо. На відміну від звичайних компаній вони орієнтовані насамперед на цільову діяльність і значно меншою мірою на вирішення політичних питань.

Лінійна організаційна структура - найпростіша бюрократична ієрархічна структура управління. у найпростішому вигляді вона складається з керівника підприємства та кількох підлеглих працівників, великі підприємства можуть мати до 3-4-х і навіть більше рівнів ієрархії.

Схема 1. Лінійна організаційна структура управління

Лінійні структури були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття німецьким соціологом Максом Вебером, який запровадив концепцію раціональної бюрократії – зведення законів, принципів та критеріїв ієрархічної чи бюрократичної структури управління. Нижче вказані деякі з них.

1. Повинне бути встановлено зведення законів, що вимагає від учасників організації послуху.
2. Посади утворюють ієрархічну структуру, у своїй обумовлюються права контролю.
3. Управлінська робота ґрунтується на письмових документах.
4. Службовці вільні як особистості і повинні підкорятися владі лише через свої безособові (посадові) службові обов'язки.
5. Кожна посада має чітко виражену юридичному сенсі сферу компетенції.
6. Виконання посадових обов'язків сприймається як єдине чи, по крайнього заходу, основне заняття посадової особи.

Насправді застосовують такі принципи формування лінійних структурних підрозділів:

• функціональна модель: структурні підрозділи згруповані за функціями;
• процесна модель: структурні підрозділи згруповані за процесами;
• проектна модель: структурні підрозділи згруповані за проектами;
• продуктова модель: структурні підрозділи згруповані за продуктами;
• Контрагентська модель (орієнтована на клієнта, постачальника, підрядника): структурні підрозділи згруповані за контрагентами.

Лінійну організаційну структуру з функціональною моделлю формування лінійних структурних підрозділів (за виконуваними ними функціями) іноді називають . однак, подвійне найменування визначає двоїстість структури, та визначення лінійної структури з функціональною моделлю формування лінійних структурних підрозділів як лінійно-функціональної вважаємо некоректним. і сучасний економічний словник говорить: "лінійно-функціональна система управління - форма управління фірмою, в якій комбінується лінійне та функціональне управління, що дозволяє поєднувати централізацію та децентралізацію в управлінні."

У кожній статті щодо організаційних структур управління присутні обов'язкові розділи «переваги» та «недоліки», « порівняльний аналіз». але. чи можна вважати, наприклад, недоліком автомобіля «Феррарі» низьку посадку. звичайно, ні – ніхто не купуватиме «феррарі» для їзди бездоріжжям. і не можна проводити порівняльний аналіз, наприклад, спорткара та позашляховика. Нестача в одних умовах завжди може обернутися гідністю до інших.

Так само і з організаційними структурами управління. треба говорити не про переваги і недоліки взагалі, а про сфери застосування конкретних організаційних структур, у яких вони забезпечують максимальну економічну ефективність діяльності підприємства, або про те, яка з організаційних структур управління забезпечує максимальну економічну ефективність конкретного підприємства, що працює в конкретних ринкових умовах.

Лінійна організаційна структура полягає в одноосібному управлінні підприємством керівником. якщо нижні структурні підрозділи вбачають необхідність проведення різних змін у діяльності підприємства для підвищення її ефективності, то:

1. вони готують проекти відповідних рішень і проводять їх знизу нагору по всіх рівнях ієрархії,
2. керівник приймає рішення,
3. прийняте рішення проходить зверху вниз по всіх рівнях ієрархії як директив.

Економічна ефективність лінійних організаційних структур управління тим істотніша, що менше число рівнів ієрархії (час проведення рішень), що вже профіль робіт (завантаження керівника), - внутрішні чинники, і що стабільніше ринкові умови (частота проведення рішень) – зовнішні фактори. впливає і « людський фактор», - чим авторитарніший керівник підприємства, тим вища чіткість роботи підприємства, але нижча динамічність.

Звідси і випливає досить широка сфера застосування лінійних організаційних структур: - від невеликих підприємств, що працюють у будь-яких ринкових умовах, - до вузько профільних підприємств будь-якого розміру, що працюють у стабільних ринкових (або позаринкових) умовах.

розширення профілю робіт підприємства з лінійною організацією призводить до перевантаження керівника підприємства, оскільки йому буде все важче і важче приймати правильні рішення з кола питань, що розширюється.

Збільшення розміру підприємства призводить до збільшення кількості рівнів ієрархії та збільшення часу прийняття рішень.

Збільшення динамічності ринку для підприємства з лінійною організацією призводить до того, що прийняті рішення відставатимуть від вимог ринку, і конкурентоспроможність продукції буде падати.

Розвиток оргструктури в умовах динамічного ринку та підвищення ефективності діяльності

Очевидно, що для досить великого підприємства, що працює в умовах динамічного ринку, необхідна наявність у ньому спеціальних підрозділів, які спрощують та скорочують питання підготовки та прийняття рішень. тобто. потрібен перехід від лінійної організаційної структури управління, що має тільки лінійні структурні підрозділи і лише вертикальні зв'язкиуправління, інші структури:

• функціональні;

Або керівник підприємства має передавати повноваження управління на нижні рівні:

• (Дивізійні) організаційні структури;
• організаційні структури.

Можливі навіть структури лише з горизонтальними зв'язками управління:

• (Business Unit Management).

Проте основний шлях створення ефективної оптимальної організаційної структури – це зниження кількості рівнів ієрархії – застосування. Яскравим прикладомпідвищення ефективності діяльності служить приклад Джека Уелча, який керував компанією General Electric з 1981 по 2001 рік. 65 млрд доларів 7,3 млрд доларів!

Приклади підприємств із лінійною організаційною структурою управління

Прикладами підприємств з лінійною організаційною структурою можуть бути, наприклад, для малих підприємств аудиторська компанія «Міжнародний консалтинг та аудит» Ak-mka.ru/struct.html , для великих підприємств, що працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, .ru/index.php?page=about&sub=structure , для державних організацій «Федеральна антимонопольна служба (ФАС)» Росії - informprom.ru/about.html?994.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

РОСІЙСЬКА ФЕДЕРАЦІЯ

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ ЗАКЛАД

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

«ТЮМЕНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

ІНСТИТУТ ДИСТАНЦІЙНОЇ ОСВІТИ

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ «Державне та муніципальне управління»

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

На тему: Теорія організації

На тему: "Лінійна структура організації"

Зотримання

Вступ

1. Визначення організаційної структури управління

1.1. Базові поняття структури управління

2. Ієрархічний тип структур управління

3. Лінійна структура управління

3.1. Сутність лінійної структури

3.2. Тектонічні особливості лінійної структури управління

3.3. Принципи побудови лінійної структури управління

3.4. Переваги та недоліки лінійних структур управління

3.5. Лінійно-штабна організаційна структура.

Висновок

Список використаної літератури

Введення

p align="justify"> Радикальна перебудова системи управління економікою,при переході на ринкові умови господарювання, сприяла формуванню нових організаційних форм підприємств, внаслідок чого змінювалися і наукові уявлення про нову ланку економіки. У ринковому середовищі підприємство як виробляє продукцію, що користується попитом над ринком, а й створює робочі маси, забезпечує зайнятість населення вирішує інші важливі питання.

Будучи самостійним суб'єктом товарно-грошових відносин, автономним у прийнятті управлінських рішень та повністю відповідаючи за результати своєї господарської діяльності, підприємству в сучасних умовах необхідно приділяти постійну увагу питанням адекватності системи управління потребам підтримки на високому рівні стійкості становища на ринку, підвищення конкурентоспроможності та ефективності діяльності.

Підприємства різних організаційно-правових форм функціонують у безперервно мінливій довкілля. Їх ефективність, а ряді випадків виживання багато в чому залежить від того, наскільки вони адаптовані до зовнішнього середовища, якою мірою гнучкі, рухливі організаційні структури, яка здатність до нововведень, що є основною ознакою та критерієм професіоналізму керівників при прийнятті ними управлінських рішень.

При зростаючій ролі організаційних структур управління, зокрема і малими підприємствами, у сучасній економічній науці значення теоретичного узагальнення накопиченої опеньки явно недооцінюється. Саме тому дослідження цієї проблематики є актуальним.

Об'єктом роботи є підприємства та організації. Предмет дослідження-відносини, що складаються під час побудови організаційних структур управління підприємствами.

1. Визначення організаційної структури управління.

Під структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх розвиток та функціонування як єдиного цілого.

У межах структури протікає управлінський процес, між учасниками якого розподілені функції та завдання управління. З цієї позиції організаційна структура - це форма поділу та корпорації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Звідси структура управління включає всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію з їх виконання.

Елементами структури управління є:

- працівник управління - людина, яка виконує певну функцію управління;

- орган управління – група працівників, пов'язаних певними відносинами, що складається з певних груп;

– Первинна група – колектив працівників управління, у якого є спільний керівник, але немає підлеглих.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальніі вертикальні.

Перші мають характер погодження і є однорівневими. Другі – це відносини підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються своєї мети.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією загалом) і низові ланки (менеджери, які безпосередньо керують роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, який може складатися з кількох рівнів.

Цілі створення:

- розподіл праці та розподіл офіційних обов'язків серед окремих співробітників та груп;

- визначення сфери контролю керівників та супідрядності в організації;

- Координація всіх функцій – єдине ціле.

Критерії вибору організаційной структури:

- розміри діяльності (дрібна, середня, велика фірма);

- виробничий профіль фірми (випуск одного виду продукції або широкої номенклатури);

- характер продукції та технологія її виробництва;

- сфера діяльності (орієнтація на місцевий, національний або зовнішній ринок).

Структура управління повинна відображати цілі та завдання фірми, бути підпорядкованою виробництву та змінюватися разом з ним, відображати функціональний поділ праці та обсяг повноважень працівників управління.

До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для управління значення. Вони враховуються у принципах формування ОСУ. Основні з цих принципів може бути сформульовані так.

1. Організаційна структура управління повинна насамперед відображати цілі та завдання організації, а отже, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

2. Слід передбачати оптимальний поділ праці між органами управління та окремими працівниками, що забезпечує творчий характер роботи та нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень та відповідальності кожного працівника та органу управління, із встановленням системи вертикальних та горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями та обов'язками, з одного боку, та повноваженнями та відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідність, порушення якої призводить до дисфункції системи управління загалом.

5. Організаційна структура управління покликана бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, що надає значний вплив на рішення щодо рівня централізації та деталізації, розподілу повноважень та відповідальності, ступеня самостійності та масштабів контролю керівників та менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

1. 1 Базові поняття структури управління

Структура управління має бути органічно вбудована ринку і змінюватися разом із. Якщо структура управління організації не еволюціонує, така організація приречена на загибель або животіння. Разом про те, корисно пам'ятати, що немає універсального правильного методу організації управління. Можна виділити два полярні способи побудови структур управління: ієрархію та гетерархію. Ілюстрацією першого способу може служити екіпаж військового корабля, всі дії якого регламентовані статутами або наказами в системі відносин суворого підпорядкування. Футбольна, баскетбольна команди, де кожен, керуючись правилами гри, де кожен може взяти він ініціативу на користь всієї команди,- гетерархічна структура.

Структуру управління зазвичай зображують у вигляді графічної схеми, що складається з трьох ключових елементів: ланки, зв'язку та рівня.

Ланка - графічне зображення посади працівника, 7а найменування підрозділу або виконуваної функції.

Зв'язок – графічне зображення траєкторії працівників. Вони можуть бути лінійними та функціональними.

Рівень - вертикальне розташування ланки, щодо вищого для цієї організації органу управління чи посадової особи. Розрізняють верхній, середній та нижчий рівень управління.

Існує наступна схема структур управління:

Основні схеми структур управління:

1. Базисні схеми структур управління - схеми, що реалізують основні типи організаційних відносин: лінійні та функціональні зв'язки.

Лінійний зв'язок - характеризується передачею управлінського впливу від суб'єкта управління об'єкту як набору конкретних функцій чи процедур, які включають адміністративні функції.

Функціональний зв'язок - характеризується передачею управлінського впливу як набору конкретних функцій, що не включає адміністративні функції.

До них відносяться:

Схема<<линии >> (Мал. 1). Це найпростіша за побудовою схема, на її основі добре працюють організаційні структури в невеликих організаціях за високого професіоналізму керівника та його авторитету. Частину своїх функцій керівник делегує іншим елементам цієї схеми. У схемі немає спеціально створеного зворотний зв'язок, т.к. передбачається безумовне виконання рішень керівника.

Схема<<колесо>> (Мал. 2) передбачає функціональні зв'язки між виконавцями (працівниками чи підрозділами) та лінійні (координуючі) зв'язки керівника з кожним виконавцем.

Схема повинна мати чітке розподіл функціональних обов'язків серед професійних працівників. Керівник, крім стратегічних питань, має займатися тактичними та оперативними питаннями діяльності організації.

Виробничі схеми структур управління:

Схема<<звезда>> (Рис. 3) - сукупність лінійних схем за умов стійкого поділу функцій виробництва та управління.

Схема передбачає лише лінійні зв'язки та виконавцями (працівниками чи підрозділами), які працюють відокремлено один від одного. Керівник чи управлінська структура виконують повномасштабні функції планування, координації та контролю. Схема дає позитивні результати при філіальній чи холдингової структурі організації або за необхідності забезпечення конфіденційності у діяльності працівників чи підрозділів.

Схема<<иерархическая>> - складається із схем типу<<линия>>, <<кольцо >>, та<<колесо>>. Керівнику підпорядковуються кілька нижче ланок. На малюнку 4 представлена ​​ієрархічна схема, заснована на схемі «колесо», дана схема застосовна великих організацій з явно вираженим поділом праці.

2. Ієрархічний тип структури управління

Структури управління на багатьох сучасних підприємствах були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття. Найбільш повне формулювання цих принципів надав німецький соціолог Маркс Вебер (концепція раціональної бюрократії):

Принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

Випливає з нього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії;

Принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями, принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань;

Випливає з нього принцип безособовості виконання працівниками своїх функцій;

Принцип кваліфікованого відбору, відповідно до якого найм та звільнення з роботи проводиться у суворій відповідності до кваліфікованих вимог.

Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної, чи бюрократичної структури. Найбільш поширеним типом такої структури є лінійно-функціональна, що є результатом еволюції лінійної структури.

Слід зазначити, більшість сучасних організацій - це різні варіанти ієрархічних структур. Інші типи структур-це винятки з правил, що зустрічаються рідко.

Причини широкомасштабного використання ієрархії в тому, що характеристики цих структур є адекватними для вирішення більшості проблем менеджменту. З допомогою таких структур досить ефективно вирішуються питання управління виробництвом, збутом, МТО, управління фінансами.

Ієрархічні структури мають універсальний характер, тобто. застосовні для будь-яких масштабів бізнесу та більшості галузей економіки. структура управління штабна лінійна

3. Лінійна структура управління

3.1 Сутністьь лінійної структури управління

Найпростішою структурою управління є лінійна. Вона є<скелет>організації як і чітко спрямовано побудова вертикальних зв'язків. Організація у чистому вигляді як протилежність ринковому механізму взаємодії між елементами системи – це лінійна організація. Не випадково, що вона є найстарішою структурою, і багато поколінь людства жодної іншої можливої ​​структури не знали. Ранні капіталістичні підприємства початку і кінця XIX століття мали також переважно лінійну структуру, запозичивши її в армії та церкви. Тільки пізніше з розвитком теорії менеджменту вона була замінена складнішими структурами.

Сутність лінійної структури управління полягає в тому, що керівник є для своїх підлеглих начальником з усіх питань, пов'язаних з їх діяльністю, як старшина керує взводом солдатів. Сам керівник перебуває у тому самому підпорядкуванні стосовно вищому керівнику, тощо. до вищої особи у створенні. Лінійна структура утворює чітку послідовну ієрархію: в ідеалі вищестоящий керівник немає права віддавати розпорядження яким-небудь виконавцям, минаючи їх безпосереднього керівника. Сам же такий керівник бачить основну функцію у трансляції наказів, що йдуть зверху, і дуже обмежений у своїй ініціативі. Водночас він несе всю повноту відповідальності за довірених йому підлеглих осіб.

Подібна організація управління можлива лише у невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир чи майстер безпосередньо роздає доручення кожному, хто працює у підрозділі.

При збільшенні обсягів експлуатаційних заходів, наприклад, при прийнятті обслуговування нових об'єктів, відповідно збільшуються чисельність експлуатаційного персоналу та його територіальна роз'єднаність. У такій ситуації безпосередній оперативний контакт керівника з кожним працівником стає майже неможливим. Тому застосовується багаторівнева ієрархічна система управління, у якій вищий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчими керівниками, а нижчестоящі керівники підпорядковуються лише одній особі - своєму безпосередньому вищестоящому керівнику. Наприклад, ремонтно-будівельне управління підрозділяється на прорабські та майстерні ділянки. Багаторівнева лінійна структура управління має лише вертикальні зв'язки між елементами та будується за принципом ієрархії. Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо лише одній вищій особі і через нього пов'язаний з вищими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюються ієрархічні сходи з підпорядкованості та відповідальності.

Лінійна організаційна структура полягає в одноосібному управлінні підприємством керівником. Якщо нижні структурні підрозділи вбачають необхідність проведення різних змін у діяльності підприємства для підвищення її ефективності, то:

1. Вони готують проекти відповідних рішень і проводять їх знизу нагору по всіх рівнях ієрархії,

2. Керівник приймає рішення,

3. Ухвалене рішення проходить зверху вниз по всіх рівнях ієрархії у вигляді директив.

Економічна ефективність лінійних організаційних структур управління тим суттєвіше, що менше число рівнів ієрархії (час проведення рішень), що вже профіль робіт (завантаження керівника), - внутрішні чинники, і що стабільніше ринкові умови (частота проведення рішень) - зовнішні чинники. Впливає і «людський фактор», - чим авторитарніший керівник підприємства, тим вища чіткість роботи підприємства.

Звідси і випливає досить широка сфера застосування лінійних організаційних структур: - від невеликих підприємств, що працюють у будь-яких ринкових умовах, - до вузько профільних підприємств будь-якого розміру, що працюють у стабільних ринкових (або позаринкових) умовах. Прикладами підприємств з лінійною організаційною структурою можуть бути, наприклад, для малих підприємств Аудиторська компанія «Міжнародний консалтинг та аудит», для великих підприємств, що працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, «Комі енергозбутова компанія», для державних організацій )» Росії.

Розширення профілю робіт підприємства з лінійною організацією призводить до перевантаження керівника підприємства, тому що йому буде все важче і важче приймати правильні рішення з кола питань, що розширюється.

Збільшення розміру підприємства призводить до збільшення кількості рівнів ієрархії та збільшення часу прийняття рішень.

Збільшення динамічності ринку для підприємства з лінійною організацією призводить до того, що прийняті рішення відставатимуть від вимог ринку, і конкурентоспроможність продукції буде падати.

Лінійна структура характеризується розподілом організації по вертикалі зверху вниз і безпосередньою підпорядкованістю нижчої ланки управління вищому з усіх питань. Керівник наділений усіма повноваженнями та здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками, несе повну відповідальність за результати діяльності підпорядкованих йому підрозділів.

3.2 Тектонічні особливості лінійної структури управління

Тектонічними особливостями лінійних структур управління є:

Чітка система взаємних зв'язків, функцій та підрозділів;

Чітка система одноначаття- один керівник зосереджує у руках керівництво всієї сукупністю процесів, мають спільну мету;

відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування; у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми (<<текучка>>) домінують над стратегічними;

Мала гнучкість та пристосованість до зміни ситуації;

Велике число<<этажей управления>> між працівниками, що випускають продукцію, та особою, яка приймає рішення.

Особливостями лінійної структури управління також є:

Яскраво виражена відповідальність;

швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі вказівки вищестоящих;

Тенденція до тяганини та перекладання відповідальності при вирішенні проблем, що вимагають участі кількох підрозділів;

Критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому – різні;

Тенденція до формалізації оцінки ефективності та якості роботи підрозділів призводить зазвичай до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

Перевантаження керівників верхнього рівня;

Підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей вищих управлінців.

3.3 Принципи побудови лінійнихструктур управління організації

Лінійні структури були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих ще на початку ХХ століття німецьким соціологом Максом Вебером, який запровадив концепцію раціональної бюрократії – зведення законів, принципів та критеріїв ієрархічної чи бюрократичної структури управління. Нижче наведено деякі з них.

Повинне бути встановлено зведення законів, що вимагає від учасників організації послуху.

Посади утворюють ієрархічну структуру, у своїй обумовлюються права контролю.

Управлінська робота ґрунтується на письмових документах.

Службовці вільні як особистості і повинні підкорятися владі лише через свої безособові (посадові) службові обов'язки.

Кожна посада має чітко виражену юридичному сенсі сферу компетенції.

Виконання посадових обов'язків сприймається як єдине чи, по крайнього заходу, основне заняття посадової особи.

Насправді застосовують такі принципи формування лінійних структурних підрозділів:

Функціональна модель: структурні підрозділи згруповані за функціями;

Процесна модель: структурні підрозділи згруповані за процесами;

Проектна модель: структурні підрозділи згруповані за проектами;

Продуктова модель: структурні підрозділи згруповані за продуктами;

Контрагентська модель (орієнтована на клієнта, постачальника, підрядника): структурні підрозділи згруповані за контрагентами.

3.4 Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги:

Єдність розпорядження;

Простота та чіткість підпорядкування;

Повна відповідальність керівника за результати діяльності підпорядкованих підрозділів;

Оперативність у прийнятті рішень;

Узгодженість дій виконавців;

Отримання нижчими ланками узгоджених розпоряджень та завдань.

Простота застосування. Всі обов'язки та повноваження чітко розподілені, у зв'язку з чим створюються всі необхідні умови для оперативного процесу прийняття рішень, підтримки необхідної дисципліни в колективі. Крім цього, підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпеченими ресурсами та особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Можливість функціонування організації у режимі простих та швидких рішень. При цьому практично відсутня невизначеність у сприйнятті рішень та здійснюється найповніший контроль буквально за всіма діями членів організації;

Мінімізація можливостей створення коаліцій керівників одного рівня, що значною мірою знижує опір керівників середньої ланки по відношенню до рішень керівників найвищого рівня управління;

Мінімізація числа керівників у створенні. Відсутність спеціалізації, багатофункціональність керівників різних рівнів, формалізація і жорсткість, закладені у основі лінійної структури, призводять до скорочення кількості спеціалізованих функцій, а основний акцент робиться на функції контролю. Останні можуть виконуватися з мінімумом витрат у тому випадку, якщо керівник має авторитет серед підлеглих.

Але недоліки цих структур настільки значні, що сучасні організації практично не будуються на основі суто лінійних структур.

До їхніх недоліків насамперед належать:

Велике інформаційне навантаження керівника.

Величезний потік документів.

Високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим спеціалістом з великими різнобічними знаннями та досвідом з усіх функцій управління та сфер діяльності, що здійснюються підлеглими йому працівниками;

Структура придатна до вирішення лише оперативних поточних завдань;

Структура не дозволяє вирішувати завдання, зумовлені умовами функціонування організації, що постійно змінюються.

Роз'єднаність горизонтальних зв'язків у виробничих системах;

При великому числі рівнів управління подовжується процес прийняття та реалізації управлінських рішень;

збільшення кількості рівнів управління при зростанні організації;

Жорсткість структури;

Негнучкість;

Непристосованість до подальшого зростання та розвитку підприємства;

Крайні складності при адаптації до будь-яких змін зовнішнього середовища (як у ринковому, так і в інституційному), що зумовлено залежністю керівника кожної ланки від стійких корпоративних норм та необхідністю застосування жорсткого стилю управління, що не допускає відхилень. Як правило, тут технологічні, політичні та культурні зміни протікають дуже повільно. Наприклад, в армійських (лінійних) структурах норми управління та життєдіяльності можуть не змінюватися десятиліттями, внаслідок чого неефективно функціонує вся система або її системні одиниці, спотворюються початкові цілі та зміст корпоративних норм. Найчастіше лише військові дії, необхідність досягнення цілей за нових умов чи інші неординарні події можуть змінити норми у армії. Що стосується спотворення сенсу корпоративних норм армійської субкультури, то це можна простежити на явищі дідівщини, коли шефство старих солдатів над молодими, що зародилося в російській армії, поступово перетворилося на напівкримінальний і принизливий неформальний кодекс;

Відсутність спочатку передбаченої спеціалізації, унаслідок чого керівникам у лінійних структурах доводиться виконувати як функції управління усіма процесами лише на рівні їх підрозділи, а й ролі експертів з усіх технічних питань, тобто. фахівців-професіоналів у вузькій виробничій галузі. Крім того, він має вирішувати велику кількість навколовиробничих проблем. Можна сміливо сказати, керівник у лінійних структурах спочатку приречений на навантаження і, більше, на неможливість реалізації всіх функцій у обсязі. У результаті більшість керівників у лінійних структурах, прагнуть здійснювати насамперед найважливіші функції, пов'язані з управлінням і, зокрема, з контролем, а функції фахівця - професіонала у виробничій сфері відходять другого план. Тому лінійні організаційні структури доцільні тоді, коли організація орієнтована виробництва продукту, потребує мінімального втручання фахівців, відрізняється високою стабільністю і незмінністю технологій. Лінійні структури неефективні за умов конкуренції та постійної зміни ринкової ситуації, а також при використанні творчої праці;

Наявність лише вертикальних комунікаційних зв'язків та багаторівневої структури управління зумовлює відсутність колективних, узгоджених рішень на рівні керівництва підрозділів. Погодження можливі через безпосереднього керівника, який за визначенням структури не може спілкуватися з керівниками свого рівня. В силу цього вирішення питань, що вимагають координації зусиль та узгоджених дій кількох підрозділів, затягується, при цьому втрачається темп та знижується ефективність управління.

Таким чином, лінійні організаційні структури ефективні лише у дуже обмеженій кількості випадків функціонування організації, зокрема за наявності простих цілей та незмінного зовнішнього середовища. У разі реального складного ринкового оточення, творчого характеру праці або цілей, пов'язаних із необхідністю адаптації до зовнішнього оточення, такі структури не є ефективними і слід відмовлятися від їх реального застосування.

3.5 Лінійно-штабні органиційна структура управління

Для звільнення керівника служби експлуатації від рутинної роботи та надання йому можливості зосередитись на стратегічних напрямках певною мірою сприяє лінійно-штабна організаційна структура управління (рис. 8). Це лінійна структура, що додатково включає спеціалізовані підрозділи (штаби), які допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) та спрямування їх у русло спільних інтересів організації.

Подібна структура також забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів при великих можливостях розвитку експлуатаційного підприємства. Тому вона може бути рекомендована для малих та середніх підприємств.

Звиключення

Узагальнюючи все вищесказане, можна зробити такі висновки:

Організація складається з осіб, які мають собі якусь мету; працюють у одній команді, групі; використовують певні знання та технічні прийоми; виступають як єдиний та цілісний організм.

Організаційна структура- це цілісна система, спрямовану, передусім встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподілу з-поміж них правий і відповідальності. У ньому реалізуються різні вимоги до вдосконалення систем управління, які виражаються у тих чи інших принципах.

Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організації існує кілька видів організаційних структур, одним з них є лінійна.

У лінійній структурі управління-розподіл посадових обов'язків здійснено таким чином, щоб кожен службовець був максимально націлений на виконання виробничих завдань організації.

У сучасних умовах недоліки структури переважують її переваги:негнучкість, жорсткість, непристосованість до подальшого зростання організації. Втрата (відставка, смерть) керівника може призвести до серйозніших наслідків, ніж при гнучкому побудові організаційної структури. Метод управління може бути бюрократичним, диктаторським, що зменшує потенційні можливості та стримує ініціативу молодих керівників; керівні особи можуть бути перевантажені обов'язками, відповідальністю, що може призвести до стресу та поганого управління, а переваги- це лише: відповідальність, встановлені зобов'язання, чіткий розподіл обов'язків та повноважень; оперативний процес прийняття рішень; простота у розумінні та використанні, можливість підтримувати необхідну дисципліну.

Така структура погано сумісна із сучасною філософією якості.

Зписок використаної літератури

1. Герчікова, І.М. Менеджмент: практикум: навч. посібник/Герчикова І.М.- М.: ЮНІТІ, 2006. - 190 с.

2. Герчікова, І.М. Менеджмент: підручник – 3 видавництва, перероб. та дод. / І.М. Герчикова – М.: ЮНІТІ, 2007 – 190 с.

3. Глущенко, Є.В. Теорія управління: навчальний курс/Є.В. Глущенко, Є.В.

4. Мільнер, Б.З. Теорія організації: підручник/Б.З. Мільнер. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 312 с.

5. Мухін, В.І. Теорія управління: підручник/Мухін В.І. – М.: Центр, 2002. – 310 с.

6. Парахіна, В.М. Теорія організації: навч. допомога. / В.М. Парахіна – М.: Юніті, 2004. – 418 с.

7. Поршньова, А.Г. Управління організацією: підручник/О.Г. Поршньова, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. – М.: Статут, 2006. – 366 с.

8. Уколов, В.Ф. Теорія управління: підручник/В.Ф. Уколов, А.М. Мас, І.К. Бистряків. – М.: Економіка, 2008. – 183 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Характеристика основних видів бюрократичних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональна. Переваги, недоліки та принципи роботи структур управління організацією. Схеми діяльності структур.

реферат, доданий 21.12.2010


Еволюція методик упорядкування проекту організаційної структури. Ієрархічний тип структур управління. Лінійна, лінійно-штабна, дивізійна, проектна, бригадна структура управління. Матрична (програмно-цільова) та багатовимірна структури управління.

курсова робота , доданий 09.01.2017


Поняття та принципи організаційної структури управління. Типи організаційних структур: ієрархічний, органічний. Види організаційних структур: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізійна, егіональна, адаптивна.

курсова робота , доданий 07.01.2008


Характеристика бюрократичних організаційних структур управління. Особливості лінійної, функціональної, лінійно-функціональної, лінійно-штабної та девізіональної структур. Характеристика органічного управління. Проектні та матричні структури.

реферат, доданий 22.01.2009


Структура управління як сукупність стійких зв'язків об'єктів та суб'єктів управління організації. Сутність, функції, різновиди, переваги та недоліки лінійної, функціональної та лінійно-функціональної структури управління організацією.

контрольна робота , доданий 05.07.2010


Поняття ієрархічний тип структури управління, саме такі види структур, як лінійна, функціональна та лінійно-функціональна. Аналіз структури управління для підприємства ТОВ НТК "Кріогенна техніка". Шляхи вирішення проблем керування підприємством.

курсова робота , доданий 05.02.2011


Концепція організаційної структури. Ієрархічний та органічний типи структур управління. Характеристика багатовимірної організації. Основні переваги та недоліки лінійної структури управління. Принцип багатовимірної організаційної структури управління.

курсова робота , доданий 24.05.2010


курсова робота , доданий 18.12.2012


Система управління організацією: органи управління, комунікаційні канали, набір цілей, технологій, розпоряджень, що визначають роботу, правова інфраструктура. Лінійна, функціональна, лінійно-штабна, централізовано-функціональна структура управління.

курсова робота , доданий 27.05.2009


Сутність та елементи організаційної структури. Виробнича структураорганізації на прикладі МКП "Тулгорелектротранс". Типи організаційних структур. Переваги лінійної структури управління. Області застосування функціональної структури управління.