Các phương pháp phi vật chất tác động đến động lực của người lao động. Động lực phi vật chất của nhân sự - hệ thống, phương pháp, ví dụ

Khuyến khích vật chất là một tổ hợp các loại lợi ích vật chất khác nhau mà nhân sự nhận được hoặc chiếm đoạt cho sự đóng góp của một cá nhân hoặc nhóm vào kết quả hoạt động của tổ chức thông qua công việc chuyên môn, hoạt động sáng tạo và các quy tắc ứng xử bắt buộc.

Do đó, khái niệm khuyến khích vật chất bao gồm tất cả các hình thức thanh toán bằng tiền mặt được sử dụng trong tổ chức và tất cả các hình thức khuyến khích vật chất phi tiền tệ. Cho đến nay, các hình thức thanh toán vật chất trực tiếp và gián tiếp sau đây được sử dụng phổ biến trong và ngoài nước: lương, thưởng, tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, trả thêm, trả chậm, góp vốn cổ phần (Hình 8.6).

Vai trò trung tâm của hệ thống khuyến khích vật chất đối với lao động thuộc về tiền lương. Đây vẫn là nguồn thu nhập chính của đại bộ phận người lao động, có nghĩa là tiền lương sẽ tiếp tục là động lực kích thích mạnh mẽ nhất để nâng cao kết quả lao động và sản xuất nói chung.

Cơm. 8.6. Cơ cấu khuyến khích vật chất

Bản chất của tiền lương được bộc lộ qua một số khía cạnh chính của nó:

1) Tiền lương là giá cả của sức lao động, tương ứng với giá cả của hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động và các thành viên trong gia đình họ;

2) tiền lương là một phần thu nhập của người lao động, là hình thức kinh tế để thực hiện quyền sở hữu đối với nguồn lao động thuộc về mình;

3) tiền lương - là phần chia sẻ trên sản lượng ròng (thu nhập) của doanh nghiệp, tùy thuộc vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp và được phân phối giữa chúng phù hợp với số lượng và chất lượng lao động sử dụng, lao động thực tế đóng góp.

Quy chế trả công lao động đòi hỏi phải có tổ chức phù hợp, một mặt phải đảm bảo thu nhập đảm bảo cho việc thực hiện các tiêu chuẩn lao động, không phụ thuộc vào kết quả của doanh nghiệp, mặt khác phải gắn thu nhập với kết quả lao động của cá nhân và tập thể. Tổ chức tiền lương ở doanh nghiệp được hiểu là việc xây dựng hệ thống phân biệt và điều tiết theo từng loại nhân sự, tùy theo mức độ phức tạp của công việc thực hiện, cũng như kết quả lao động của cá nhân và tập thể, đồng thời đảm bảo thu nhập đảm bảo hoàn thành công việc. của định mức lao động.

Việc tổ chức hiệu quả việc trả công liên quan đến việc tuân thủ các nguyên tắc nhất định (Hình 8.7), được coi là các hướng dẫn kinh tế trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động, trong việc tổ chức trả công.

Các yếu tố của tổ chức trả công tại doanh nghiệp bao gồm phân bổ lao động, điều kiện trả công, các hình thức và hệ thống trả công (Hình 8.8).

Tỷ lệ lao động là một cơ chế để thiết lập kết quả định lượng cần thiết của hoạt động lao động (hoặc chi phí lao động). Chúng có thể là các chỉ tiêu về chi phí và kết quả lao động, khối lượng công việc và số lượng nhân viên, giờ làm việc, thời gian của chu kỳ sản xuất, v.v. Phân bổ lao động cho phép bạn xác định bao nhiêu chi phí lao động phải tương ứng với mức thanh toán cụ thể. điều kiện tổ chức và kỹ thuật. Định mức lao động xác định số lượng và cơ cấu hao phí lao động cần thiết để thực hiện công việc này và là tiêu chuẩn để so sánh

Cơm. 8.7. Những nguyên tắc cơ bản về tổ chức tiền lương trong nền kinh tế thị trường

chi phí lao động thực tế được đo lường để thiết lập tính hợp lý của chúng. Các định mức được sử dụng rộng rãi nhất là thời gian, sản xuất, bảo trì, số lượng, khả năng quản lý, các nhiệm vụ được tiêu chuẩn hóa.

Các điều khoản đãi ngộ phụ thuộc vào chất lượng công việc và điều kiện làm việc. Chúng bao gồm hệ thống thanh toán, Các tùy chọn khác nhauđánh giá miễn thuế về mức độ phức tạp của lao động và trình độ của người thực hiện (phân tích chấm điểm các hoạt động, công việc; xác nhận của nhân viên; trình độ chuyên môn; hệ số chi phí lao động, v.v.). Là công cụ bổ sung, bạn có thể sử dụng các khoản phụ phí và phụ cấp khuyến khích và đền bù có tính đến

Cơm. 8.8. Các yếu tố của tổ chức trả công

sự khác biệt về điều kiện làm việc, cường độ, chế độ, điều kiện tự nhiên và khí hậu, v.v.

Việc điều tiết lao động và các điều kiện trả công chỉ là cơ sở để hình thành lượng tiền lương. Để sử dụng trong thực tế, cần có một thuật toán rõ ràng về sự phụ thuộc của tiền lương vào các tiêu chuẩn lao động và các chỉ số đặc trưng cho số lượng và chất lượng lao động được sử dụng. Sự phụ thuộc này được phản ánh thông qua các hình thức và hệ thống thù lao.

Trong tổ chức trả công ở doanh nghiệp, hệ thống tiền lương được xây dựng nhằm đảm bảo tính đến kết quả định lượng và định tính của lao động khi xác định mức thu nhập và lợi ích vật chất của người lao động đối với việc nâng cao kết quả công việc và kết quả hoạt động. của doanh nghiệp (cơ quan, tổ chức).

Tất cả các hệ thống thù lao, tùy thuộc vào chỉ tiêu chính nào được sử dụng để xác định kết quả lao động, thường được chia thành hai nhóm lớn, được gọi là các hình thức trả công theo công việc và theo thời gian (Hình 8.9).

Hình thức trả công dựa trên thời gian giả định rằng số tiền thu nhập của một nhân viên được xác định trên cơ sở thời gian làm việc thực tế và thuế suất(lương).

Với hình thức trả công theo tỷ lệ, tiền lương được tích lũy cho người lao động dựa trên số lượng sản phẩm thực tế được sản xuất

Cơm. 8,9. Các hình thức và hệ thống trả công

sản phẩm (số lượng công việc đã thực hiện) hoặc thời gian dành cho việc sản xuất nó.

Hệ thống lao động theo thời gian (hỗn hợp) bao gồm các yếu tố của cả hai hình thức theo tỷ lệ và thời gian. Chúng bao gồm các hệ thống Taylor; Bart Merrick; Gann ta; Atkinson; Halsey.

Việc lựa chọn một hoặc một hình thức thù lao khác được xác định bởi các đặc điểm Quy trình công nghệ, bản chất của phương tiện lao động được sử dụng và các hình thức tổ chức của nó, cũng như các yêu cầu về chất lượng của sản phẩm hoặc công việc được thực hiện.

Việc xem xét toàn diện các điều kiện này chỉ có thể được thực hiện trực tiếp tại doanh nghiệp. Vì vậy, việc lựa chọn các hình thức và hệ thống đãi ngộ là thẩm quyền của doanh nghiệp.

Thực tiễn cho thấy, hiệu quả nhất trong những điều kiện sản xuất nhất định là hình thức trả công góp phần tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ), giảm giá thành và thu thêm lợi nhuận, đảm bảo sự kết hợp đầy đủ nhất lợi ích của người lao động với lợi ích của tập thể doanh nghiệp và người sử dụng lao động.

Đối với phần cơ bản của tiền lương có thể được đặt R> - phí và phụ cấp, một phần không thể thiếu phát triển của các điều kiện tiền lương. Việc áp dụng họ là do cần phải tính đến chi phí lao động bổ sung của người lao động, có tính chất tương đối ổn định và gắn liền với các chi tiết cụ thể của một số loại lao động và lĩnh vực áp dụng, và về mặt này, nó nhằm tạo ra sự quan tâm của người lao động trong việc tăng chi phí lao động bổ sung và bồi thường cho những chi phí này của người sử dụng lao động.

Hiện nay, hơn 50 loại phụ cấp và thanh toán bổ sung được sử dụng trong nền kinh tế của đất nước. Các khoản phụ thu và trợ cấp được chia thành các khoản được pháp luật lao động đảm bảo (bắt buộc sử dụng) và không bắt buộc, do quy định của địa phương (quy định về lương thưởng, thỏa ước tập thể, quy định về nhân sự, v.v.).

Hướng quan trọng nhất của khuyến khích tiền tệ vật chất là tiền thưởng. Tiền thưởng kích thích kết quả lao động được cải thiện đặc biệt và nguồn của nó là quỹ khuyến khích vật chất. Đặc điểm chính của phí bảo hiểm với tư cách là một phạm trù kinh tế là hình thức phân phối theo kết quả lao động, đó là thu nhập lao động cá nhân, tức là phí bảo hiểm thuộc về loại hệ thống khuyến khích.

Phí bảo hiểm không ổn định, giá trị của nó có thể lớn hơn hoặc nhỏ hơn, nó có thể không được cộng dồn. Tính năng này rất quan trọng, và nếu phí bảo hiểm mất đi, thì ý nghĩa của tiền thưởng như một động lực vật chất sẽ mất đi. Việc sử dụng phí bảo hiểm như một công cụ khuyến khích mạnh mẽ cần đảm bảo phản ứng nhanh chóng với các điều kiện thay đổi và nhiệm vụ cụ thể sản xuất.

Cùng với những khuyến khích vật chất bằng tiền, còn có những khuyến khích có giá trị vật chất, nhưng về mặt thực tế được thể hiện dưới dạng những lợi ích và sự bù đắp đặc biệt - cái gọi là lợi ích, cùng tạo thành một gói xã hội. Quyền lợi và chế độ đãi ngộ có thể do nhà nước bảo đảm hoặc do doanh nghiệp tự nguyện cung cấp cho người lao động.

Cơ cấu của các khuyến khích vật chất phi tiền tệ bao gồm một số nhóm khuyến khích, mục đích và thành phần của chúng được trình bày trong Bảng. 8.2.

Phúc lợi và đãi ngộ là một hình thức đặc biệt của sự tham gia của người lao động vào thành công kinh tế của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện đại, điều kiện thành công của một tổ chức không chỉ là tối đa hóa lợi nhuận, mà còn là an sinh xã hội của người lao động, sự phát triển nhân cách của họ. Về vấn đề này, chúng ta có thể nêu bật một số nhiệm vụ mà tổ chức tìm cách giải quyết bằng cách tự nguyện cung cấp cho nhân viên của mình các quyền lợi và thù lao:

Điều chỉnh mục tiêu và nhu cầu của nhân viên với mục tiêu của tổ chức;

Phát triển một tâm lý đặc biệt trong nhân viên khi họ đồng nhất mình với tổ chức của họ;

Tăng năng suất, hiệu quả và chất lượng công việc và sự sẵn sàng làm việc hiệu quả của người lao động vì lợi ích của tổ chức;

Bảo trợ xã hội đối với người lao động ở mức cao hơn quy định của pháp luật;

Tạo ra một vi khí hậu tích cực trong tập thể lao động;

Hình thành dư luận tích cực về tổ chức với tư cách là người sử dụng lao động và củng cố hình ảnh tích cực của tổ chức trong nhân viên.

Hệ thống khuyến khích vật chất được bổ sung một cách hữu cơ bởi các biện pháp khuyến khích phi vật chất.

Bảng 8.2. Khuyến khích vật chất phi tiền tệ

8.3.2. Khuyến khích phi vật chất cho nhân viên

Là những động cơ phi vật chất tiềm ẩn, tất cả các giá trị luân lý, đạo đức - tâm lý, xã hội và tổ chức do chủ thể quản lý sử dụng, phù hợp với nhu cầu xã hội có điều kiện của cá nhân, có thể được xem xét. Bất kỳ khuyến khích nào đối với hoạt động lao động đều có thể được phân loại là vô hình, ngoại trừ thù lao vật chất bằng tiền và phi tiền tệ cho nhân sự.

Ý nghĩa của khái niệm “kích thích phi vật chất” kết hợp tất cả mọi thứ, nhất thiết được phản ánh trong cảm xúc và hình ảnh tinh thần của một người, đồng thời thực sự ảnh hưởng đến nhu cầu và lợi ích tinh thần, đạo đức, đạo đức, thẩm mỹ của cá nhân. Tính vô hình trong kích thích dựa trên kiến ​​thức về cơ sở tâm lý của hành vi con người trong lao động và hiểu được tầm quan trọng của hoạt động lao động trong việc đáp ứng nhu cầu cao nhất (xã hội) của con người (Bảng 8.3).

Bảng 8.3. Nhu cầu của con người và các đặc điểm của động lực phát triển trên cơ sở của họ

Các hướng chính của khuyến khích phi vật chất đối với nhân sự là kích thích tinh thần, khuyến khích tổ chức và khuyến khích thời gian rảnh. Việc ưu tiên lựa chọn một hoặc một hướng khuyến khích phi vật chất khác trong thực tiễn làm việc với nhân sự phụ thuộc vào tình huống mà chúng được sử dụng cho mục đích và mục đích nào, cũng như mức độ tương ứng với các mục tiêu của các cơ quan quản lý. quyền lợi của người lao động.

Kích thích tinh thần hoạt động lao động là sự điều chỉnh hành vi của người lao động trên cơ sở các sự vật, hiện tượng phản ánh sự thừa nhận của xã hội và làm tăng uy tín của người lao động.

Sự kích thích kiểu này tạo ra động lực dựa trên nhận thức về nhu cầu bày tỏ lòng biết ơn và được công nhận. Thực chất của quy chế là việc truyền tải và phổ biến thông tin về kết quả hoạt động lao động, thành tích lao động và công lao của người lao động cho toàn đội hoặc tổ chức.

Các phương pháp khuyến khích nhân sự được trình bày trong Bảng 8.4.

Bảng 8.4. Các phương pháp kích thích tinh thần của nhân viên

Về bản chất, tất cả các phương pháp kích thích tinh thần nêu trên đều mang tính chất cung cấp thông tin, là các quá trình thông tin trong đó nguồn thông tin về thành tích của người lao động là đối tượng quản lý, đối tượng tiếp nhận thông tin về công lao của người lao động là đối tượng. của sự kích thích (nhân viên, nhóm, nhân viên của tổ chức). Kênh giao tiếp là phương tiện truyền tải thông tin (trực quan, bằng lời nói).

Các hình thức đánh giá thông tin về một người và các phương pháp truyền tải thông tin đó xác định nội dung và hiệu quả của việc sử dụng một kích thích đạo đức. Kích thích tinh thần cần hình thành động lực tích cực, tạo ra tâm trạng tích cực, thái độ thuận lợi đối với công việc, đội nhóm, tổ chức, nâng cao ý nghĩa của công việc đối với cuộc sống của con người và giá trị của tổ chức.

Kích thích tổ chức (lao động) là sự điều chỉnh hành vi của nhân viên dựa trên sự thay đổi cảm giác thỏa mãn công việc. Sự hài lòng với công việc như là một thái độ đánh giá-cảm xúc của một cá nhân hoặc một nhóm đối với công việc được thực hiện và các điều kiện cho dòng chảy của nó được hình thành do mối quan hệ của sự thoả mãn tư nhân với một số khía cạnh nhất định cuộc sống làm việc: sự hài lòng với tổ chức, nội dung và năng suất lao động, điều kiện làm việc tốt cho một người, sự hài lòng với chất lượng cuộc sống làm việc, thù lao, các mối quan hệ trong nhóm, v.v.

Về mặt này, nội dung lao động có tầm quan trọng đặc biệt như đặc điểm phức tạp hoạt động lao động (nghề nghiệp), phản ánh sự đa dạng của các chức năng lao động và các thao tác thực hiện trong quá trình lao động. Hoạt động lao động có thể gây tò mò cho một người với điều chưa biết, bí ẩn của kết quả cuối cùng (ví dụ, kết quả của một thí nghiệm đối với một nhà khoa học hoặc nghiên cứu đối với một nhà địa chất) hoặc sự phức tạp của nhiệm vụ đang được giải quyết, điều này dường như thách thức lòng tự hào của người đó (“Tôi có thể hay không thể?”). Một người quan tâm đến chuyên môn sẽ cảm thấy thích thú không chỉ khi giải quyết một vấn đề khó khăn mà còn khi nỗ lực vào quá trình giải quyết, để tìm kiếm phương án hiệu quả nhất. Công việc trong trường hợp này được thực hiện vì lợi ích riêng của nó và không chỉ là một phương tiện cho một mục tiêu bên ngoài.

Sau khi học được niềm vui từ quá trình và kết quả của công việc (nhiệm vụ), một người mong đợi khả năng đạt được niềm vui đó trong tương lai, điều này sẽ khuyến khích anh ta thực hiện lại hoạt động này. Nhân viên mong đợi phần thưởng dưới hình thức chuyên sâu cảm xúc tích cực, niềm vui và niềm vui từ công việc như quang cảnh thú vị hoạt động và sự hăng say lao động của anh ta được thể hiện ở cảm giác được tham gia hoàn toàn (tinh thần và thể chất) vào hoạt động, tập trung toàn bộ sự chú ý, suy nghĩ và cảm xúc vào thực tế. Một người biết cách hành động tại một thời điểm nào đó của công việc, bởi vì anh ta nhận ra rõ ràng các mục tiêu của hoạt động và không sợ hãi lỗi có thể xảy ra và những thất bại.

Các phương pháp khuyến khích của tổ chức đối với nhân viên được trình bày trong bảng. 8,5.

Các phương pháp kích thích tổ chức được liệt kê trong bảng nhằm thay đổi cảm giác hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ trong tổ chức này. Tính đặc thù của công việc là nền tảng của lối sống của một người là sự hài lòng trong công việc quyết định phần lớn sự hài lòng trong cuộc sống và là một chỉ số không thể thiếu của hạnh phúc xã hội của một người. Thay thế một người bằng máy móc trong các hoạt động thường ngày, trí tuệ thấp, làm giàu và mở rộng lao động, thăng chức người lao động ở cấp độ nghề nghiệp và công việc, lôi kéo họ tham gia vào quá trình quản lý công việc của họ và tổ chức nói chung, người sử dụng lao động sẽ phát triển hơn nhân cách ổn định về mặt xã hội của một nhân viên của thế kỷ XXI.

Một trong những vấn đề cấp bách của một người làm việc hiện đại là thiếu toàn bộ thời gian rảnh rỗi. Sự phát triển tích cực của nền kinh tế, sự cạnh tranh trên thị trường lao động đối với nhiều ngành nghề, sự gia tăng của các luồng thông tin - tất cả những yếu tố khách quan này làm tăng giá trị của một động lực như “thời gian rảnh rỗi không làm việc”, và buộc chúng ta phải tìm cách củng cố thời gian làm việc, tìm kiếm nguồn dự trữ - để phát triển, làm chủ công nghệ mới nhất, phát triển nghề nghiệp và cá nhân, để tạo ra một gia đình, cho bạn bè, sở thích, giải trí, thể thao. Do đó, sự phù hợp của việc sử dụng một động lực quan trọng như thời gian rảnh trong hệ thống quản lý động lực và khuyến khích nhân sự của tổ chức là hiển nhiên.

Ưu đãi thời gian rảnh là quy định hành vi của nhân viên dựa trên những thay đổi trong thời gian làm việc của anh ta. Bản chất của các biện pháp khuyến khích là cung cấp cho nhân viên những cơ hội thực sự để thực hiện các lợi ích nghề nghiệp mà không ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân, gia đình, sức khỏe và giải trí. Sự tăng trưởng về phúc lợi vật chất của xã hội, trình độ phát triển của khoa học, văn hoá, nghệ thuật thế giới, công nghệ thông tin dẫn đến việc mở rộng vòng tròn lợi ích người đàn ông hiện đại, tìm thấy-

Bảng 8.5. Các phương pháp khuyến khích nhân sự của tổ chức

sống bên ngoài bình diện của hoạt động lao động chuyên nghiệp. Nhiều người lao động ngày nay cần thời gian rảnh rỗi để tận dụng mọi thứ mà cuộc sống mang lại cho họ trong một xã hội phát triển cao hiện đại, kết hợp công việc và cuộc sống cá nhân mà không ảnh hưởng đến cuộc sống sau này, v.v.

Mục đích của việc kích thích thời gian rảnh là khuyến khích người lao động đạt được năng suất lao động và năng suất lao động cao, đạt được thành công trong lao động bằng cách cung cấp các điều kiện việc làm đặc biệt: cung cấp thêm thời gian nghỉ ngơi, thiết lập giờ làm việc linh hoạt và sử dụng các hình thức sử dụng lao động linh hoạt (Bảng 8.6).

Hoạt động quản lý trong lĩnh vực khuyến khích phi vật chất cần nhằm giải quyết các nhiệm vụ chính sau:

Thu hút nhân sự có trình độ cao, chuyên gia trẻ vào tổ chức, cung cấp cho tổ chức những nhân sự có chất lượng, số lượng và đúng thời điểm;

Giảm luân chuyển nhân viên;

Hình thành môi trường tâm lý - xã hội thuận lợi và môi trường làm việc hiệu quả trong các đội sơ cấp và nói chung trong tổ chức;

Hình thành (củng cố) hình ảnh của tổ chức như một nhà tuyển dụng thuận lợi;

Hình thành và duy trì văn hóa tổ chức.

Bảng 8.6. Các phương pháp kích thích thời gian rảnh rỗi

Khuyến khích vật chất và phi vật chất nên bổ sung tích cực cho nhau trong hệ thống khuyến khích nhân sự, hệ thống này sẽ trở nên hiệu quả nếu nó dựa trên một bộ quy tắc pháp lý quy định các phương pháp quản lý và các phương tiện tác động đến nhân sự nhằm tăng cường động lực cho hành vi hợp pháp và khuyến khích sự phát triển của những hình thức quan hệ cần thiết cho tổ chức (và / hoặc xã hội).

Động lực phi vật chất nhân viên đôi khi quan trọng và hiệu quả hơn khuyến khích tài chính. Hơn nữa, không thể củng cố và duy trì sự cống hiến của đội ngũ nhân viên ở trình độ cao trong một thời gian dài chỉ với sự trợ giúp của động lực vật chất. Về vấn đề này, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện hệ thống khuyến khích phi vật chất.

Khi xây dựng hệ thống tạo động lực phi vật chất của nhân sự, cần tính đến một số khía cạnh chính:

• Hệ thống tạo động lực cần hướng tới sự phát triển của các lĩnh vực ưu tiên nhất của doanh nghiệp.
• Hệ thống động lực phi vật chất là nhằm thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên của tổ chức. Nếu trong trường hợp của khuyến khích vật chất tập trung vào những nhân viên làm tăng lợi nhuận (ví dụ, chuyên viên bán hàng), thì với động cơ phi vật chất, cần quan tâm đến tất cả các nhóm chuyên gia trong doanh nghiệp.
• Cập nhật các chương trình tạo động lực. Vì chúng ta đang nói về các biện pháp khuyến khích nhân viên, nên định kỳ thực hiện các thay đổi đối với chương trình tạo động lực. Điều này là do thực tế là, trong điều kiện đồng nhất, các ưu đãi sẽ hết tác dụng sau một thời gian.
• Sử dụng các công cụ và cách tiếp cận khác nhau trong phát triển hệ thống. Những công cụ tạo động lực phi vật chất phù hợp với một số nhân viên có thể không có tác dụng đối với những người khác. Để kích thích sự hoạt động có hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp nói chung, cần phải xác định được nhu cầu của mọi người lao động.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc này, bạn có thể sử dụng kim tự tháp của Maslow. Nó sẽ cho phép bạn xác định nhu cầu nào đối với nhân viên là ưu tiên. Biết được chúng, ban lãnh đạo sẽ dễ dàng hơn trong việc phát triển một hệ thống động lực phù hợp:

• Nhu cầu sinh lý. Những nhân viên như vậy nên được thúc đẩy bằng cách sử dụng các biện pháp khuyến khích tài chính.
• Bảo vệ và an ninh. Những nhân viên có nhu cầu như vậy cần một môi trường cảm xúc thuận lợi trong đội. Thông tin về khả năng cắt giảm, giải thể doanh nghiệp ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc của người lao động đó.
• nhu cầu xã hội. Nhân sự có những nhu cầu này cần được giao tiếp và hỗ trợ trong nhóm, từ cấp trên.
• Tôn trọng và tự tôn. Những người lao động như vậy cần được chú ý, họ được kích thích bởi kiến ​​thức rằng công việc của họ sẽ được chú ý và đánh giá cao.
• Tự nhận thức. Loại nhu cầu này là điển hình cho những nhân viên có khả năng sáng tạo, họ có thể được mong đợi có một cách tiếp cận sáng tạo để làm việc. Chính những nhân viên này có thể được giao phó giải pháp cho các nhiệm vụ không theo tiêu chuẩn và phức tạp.

Cần hiểu rằng mọi đối tượng lao động đều có những mong muốn và nhu cầu nhất định. Sau khi một nhu cầu được thỏa mãn, những nhu cầu mới, cấp cao hơn sẽ xuất hiện.

Các loại động lực phi vật chất của nhân sự với các ví dụ

Có nhiều công cụ khuyến khích phi tiền tệ khác nhau, trong đó phổ biến nhất là những công cụ sau:

1. Tổ chức các cuộc họp tạo động lực và các cuộc họp lập kế hoạch, nơi thảo luận các tin tức và kế hoạch cho sự phát triển của doanh nghiệp. Phương pháp này cho phép nhân viên bám sát các sự kiện đang diễn ra.
2. Thực hiện các cuộc thi, hội thi.
3. Xin chúc mừng các nhân viên trong ngày lễ. Lý do cho lời chúc mừng có thể là cả sự kiện cá nhân và sản xuất. Ví dụ, kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp, bổ nhiệm vào vị trí mới hoặc sinh nhật. Đồng thời, lời chúc mừng phải được công khai, trước sự chứng kiến ​​của đồng đội.
4. Giáo dục, đào tạo, hội thảo. Là một trong những cách khuyến khích phi vật chất, bạn có thể cử nhân viên có triển vọng tham gia các hội nghị, hội thảo, các khóa học bồi dưỡng, v.v.
5. Thông báo của nhân viên về thành tích của đồng nghiệp. Công lao và thành tích của những nhân viên xuất sắc có thể được đăng trên báo địa phương, trên trang web của công ty.
6. Nhận xét. Các phương pháp phi vật chất của động lực nhân viên gợi ý cơ hội để bày tỏ mong muốn và đề xuất của họ. Công cụ này có thể được sử dụng ẩn danh hoặc mở đường khi nhân viên được mời đưa ra đề xuất bảng đặc biệt hoặc đưa nó lên để thảo luận tại các cuộc họp lập kế hoạch. Trong trường hợp này, nhân viên sẽ hiểu rằng ý kiến ​​của họ được xem xét. Đồng thời, những đề xuất hợp lý và thú vị nhất có thể được thực hiện và khuyến khích.
7. Tổ chức các sự kiện như một động lực. Đây có thể là một sự kiện lễ hội với một bữa tiệc hoặc một hoạt động giải trí chung ngoài trời, một chuyến đi đến rạp chiếu phim của nhóm, v.v. Nhờ các sự kiện của công ty, các mối quan hệ trong nhóm được củng cố, một nhóm duy nhất được hình thành mà bạn không muốn rời bỏ. Cũng có thể tổ chức các sự kiện có ích cho xã hội, chẳng hạn như dọn dẹp lãnh thổ và sắp xếp mọi thứ trong văn phòng.

Các cách khác phi vật chất để thúc đẩy nhân viên liên quan đến việc tổ chức các khu vực giải trí. Nhờ nhà bếp được trang bị, phòng thay đồ và các tiện nghi thích hợp khác, nhân viên sẽ có thể dùng bữa mà không làm phiền các nhân viên khác trong một môi trường thoải mái chứ không phải ở bàn làm việc của họ. Kết quả là, ban lãnh đạo sẽ nhận được một quy trình làm việc được sắp xếp hợp lý.

Phương pháp tạo động lực phi vật chất

Có một số thủ thuật đơn giản cho phép bạn nâng cao hiệu quả của nhân viên với sự trợ giúp của động lực phi vật chất:

• Nên chào hỏi nhân viên bằng tên.
• Như một phần thưởng, đôi khi nhân viên nên được nghỉ làm sớm hơn một chút, nghỉ thêm ngày.
• Cần phải phát triển bất kỳ biện pháp khuyến khích nào đối với những nhân viên “vô hình” của đội.
• Sắp xếp ít nhất là đôi khi tiệc trà, mang đồ ngọt, bánh ngọt hoặc trái cây cho cả đội.
• Đặt biển chỉ dẫn chức vụ tại mỗi nơi làm việc. Nhân viên sẽ hài lòng khi cảm thấy quyền hạn của họ.
• Tham khảo ý kiến ​​của nhân viên. Vì những mục đích này, cần phải báo cáo một nhiệm vụ hoặc vấn đề nghiêm trọng, sau khi lắng nghe các đề xuất của nhân viên về giải pháp của nó.

Có những ví dụ khác về động lực phi vật chất được sử dụng trong doanh nghiệp. Một số trong số chúng được phát triển bởi các tổ chức trên cơ sở cá nhân. Chúng bao gồm việc hình thành một lịch trình linh hoạt cho nhân viên. Đối với một số nhân viên, họ nên bắt đầu ngày làm việc càng sớm càng tốt. Điều này cho phép bạn giải quyết nhiều vụ việc cá nhân hơn vào buổi tối.

Một cách khác để tạo động lực có thể là quyền lựa chọn. Ví dụ, một nhân viên ưu tú có cơ hội lựa chọn thời gian đi nghỉ ưa thích hoặc lĩnh vực công việc mà anh ta muốn làm (khách hàng mà anh ta muốn phục vụ). Trong khi các nhân viên khác sẽ cần phải chọn từ các tùy chọn còn lại.

Trong trường hợp này hay trường hợp khác, quản lý được trình bày một số lượng lớn các loại và những cách tạo động lực phi vật chất, thường có thể hiệu quả hơn những cách khuyến khích vật chất. Trong một số trường hợp, bày tỏ lòng biết ơn công khai có thể là cách nhiều nhất một cách tích cựcảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên, kích thích họ chủ động.

Bây giờ là lúc để nói về những gì động lực phi vật chất của nhân sự các phương pháp và hướng chính của nó là gì và cách tốt nhất để áp dụng chúng.

Vì vậy, nếu xét những điểm chung nhất, chúng ta có thể thấy rằng hơn một nửa số nhân viên nghỉ việc do không hài lòng với mức thù lao,

Nhưng đồng thời, có tới 40% nhân viên nghỉ việc vì những lý do khác, theo đó, cũng cần được chú ý. Tất cả những nguyên nhân này chỉ ra rằng hệ thống động lực phi vật chất của nhân sự không hoạt động hoặc hoạt động kém hiệu quả tại doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem nó là gì và làm thế nào để làm điều đó một cách chính xác.

Động lực phi vật chất của nhân sự là việc tạo ra động cơ bên trong để người lao động tăng hiệu quả lao động và lòng trung thành với công ty bằng cách sử dụng các phương thức không gắn với bất kỳ hình thức trả công khuyến khích vật chất nào. Đồng thời, nhiều phương pháp tạo động lực phi vật chất của nhân sự liên quan đến các chi phí tài chính nhất định.

Thật không may cho người lao động, người sử dụng lao động hiện đang có lợi thế trên thị trường lao động, vì vậy chính họ là người đặt ra nội quy lao động cho người lao động của họ. Tất nhiên, người sử dụng lao động nào cũng muốn trả ít hơn và nhận lại nhiều hơn. Ngoài ra, thực tiễn cho thấy, nếu chỉ có động lực vật chất của nhân sự mà không có động cơ phi vật chất thì hoạt động không hiệu quả, đặc biệt là về lâu dài. Nếu bạn liên tục tăng lương, người lao động sẽ bắt đầu coi điều này là đương nhiên và ngừng làm việc với hiệu suất tối đa. Ngoài tiền, họ phải thấy được sự quan tâm đến bản thân của người sử dụng lao động, giá trị của họ đối với công ty - tất cả những điều này có thể đạt được bằng cách áp dụng đúng các phương pháp tạo động lực phi vật chất của nhân viên.

Hệ thống động lực phi vật chất của nhân sự nên là gì?

1. Bao gồm tất cả các hạng mục của nhân viên. Nếu động cơ vật chất, theo quy định, chỉ được sử dụng cho nhân viên tham gia bán hàng, thì động lực phi vật chất nên áp dụng cho tất cả nhân viên để không ai cảm thấy bị bỏ rơi.

2. So với mục tiêu kinh doanh của bạn.Động lực phi vật chất của nhân sự đồng thời có thể hữu ích không chỉ đối với việc tăng năng suất lao động mà còn trong các lĩnh vực phát triển khác của công ty. Ví dụ, bạn có thể trả tiền cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo và hội thảo để cải thiện kỹ năng của họ. Kết quả là, đối với nhân viên, đó sẽ là động lực phi vật chất - đào tạo với chi phí của công ty, và bạn sẽ có được nhiều nhân viên có năng lực hơn với cùng một mức lương.

Nói cách khác, hệ thống động lực phi vật chất của nhân sự cần có tác động tích cực không chỉ đến công việc của từng cá nhân nhân viên mà còn đối với toàn công ty.

3. Với sự thay thế liên tục của các phương pháp cũ bằng phương pháp mới. Nếu vì động lực vật chất thì tốt hơn là sử dụng nhất quán cùng một hệ thống đãi ngộ, thì động cơ phi vật chất của nhân viên phải luôn có một số loại hiệu quả mới lạ. Ví dụ, khi người quản lý khen ngợi một nhân viên trước toàn đội lần đầu tiên, anh ta sẽ tự hào về điều đó và sẽ bắt đầu làm việc hiệu quả hơn nữa. Nhưng khi anh ấy ca ngợi anh ấy theo cách tương tự lần thứ hai mươi, điều này sẽ được coi là bình thường và sẽ không có tác dụng gì.

Lựa chọn phương pháp tạo động lực phi vật chất của nhân sự như thế nào?

Để lựa chọn thành thạo các phương pháp tối ưu về động lực phi vật chất của nhân sự, cần phải xây dựng dựa trên nhu cầu tâm lý của nhân viên tạo nên nhóm làm việc. Kim tự tháp nổi tiếng của Maslow sẽ giúp giải quyết vấn đề này, trong đó có năm mức độ nhu cầu của con người. Chúng ta hãy xem xét cách lựa chọn các loại động lực phi vật chất của nhân sự đối với nhân viên có nhu cầu ở mỗi cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất.

1. nhu cầu sinh lý.Đối với những người không thể thỏa mãn nhu cầu sinh lý của mình (họ không có nơi nào để sống và không có gì để ăn), động cơ phi vật chất nói chung sẽ vô hiệu. Trước hết, cần tạo cho họ cơ hội để thỏa mãn những nhu cầu này, sử dụng động cơ vật chất - để đảm bảo mức thu nhập vừa đủ. Sau khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, con người sẽ chuyển sang cấp độ tiếp theo của kim tự tháp Maslow.

2. nhu cầu bảo mật.Ở con người, nhu cầu sinh lý được thỏa mãn, thì nhu cầu được bảo vệ và an toàn. Họ muốn cảm thấy tin tưởng vào tương lai, một số sự bảo vệ từ chủ nhân của họ. Trong mọi trường hợp, những người như vậy không nên sợ bị sa thải: họ cần phải nói rõ rằng công ty cung cấp cho họ sự bảo vệ này khi họ làm việc ở đây - họ sẽ luôn có mức thu nhập đủ, họ được bảo vệ một cách đáng tin cậy.

3. Nhu cầu xã hội. Hơn nữa, nhu cầu xã hội được đặt lên hàng đầu - là trong một đội, giao tiếp, tình bạn. Trong trường hợp này, động cơ phi vật chất của nhân viên nên nhằm mục đích tạo ra một tập thể thân thiện gắn bó, duy trì một môi trường hòa bình trong đó. Đối với điều này, bạn có thể sử dụng việc tổ chức các ngày lễ của công ty, các cuộc thi thể thao, các chuyến đi du ngoạn chung, đến thiên nhiên, thăm các sự kiện văn hóa, v.v.

4. Tôn trọng nhu cầu. Những nhân viên có nhu cầu cao hơn cần được tôn trọng, cảm nhận được tầm quan trọng của họ đối với công ty, để người sử dụng lao động coi họ là một nhân viên có giá trị. Ở đây, cần sử dụng các phương pháp động cơ phi vật chất nhằm thể hiện sự công nhận và tôn trọng: bảng vinh danh, khen ngợi cá nhân và công chúng đối với người lãnh đạo, trao bằng, giải thưởng có giá trị, v.v.

Nhiều nhà quản lý sử dụng sai cách động viên nhân viên phi vật chất như vậy đối với những nhân viên đang ở hai bước đầu tiên của kim tự tháp Maslow. Trong trường hợp này, họ có thể nhìn nhận nó một cách tiêu cực, như một lời chế giễu: “Tôi cần tiền, và bạn ở đây với những lá thư khen ngợi…”.

5. Nhu cầu tự thể hiện. Và cuối cùng, những nhân viên trình độ cao nhất Các kim tự tháp của Maslow cần cơ hội để tạo ra một cái gì đó, chủ động, tham gia vào sự phát triển của một số đổi mới. Nếu bạn muốn giành được lòng trung thành của họ, bạn phải tạo cho họ một cơ hội như vậy, nếu không, họ sẽ bỏ sang nhà tuyển dụng khác, và bạn sẽ mất đi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có giá trị.

Luôn nhớ rằng sau khi thỏa mãn những nhu cầu thấp hơn, những nhu cầu cao hơn lại nảy sinh, vì vậy động cơ phi vật chất của nhân viên không nên đứng yên một chỗ: cần phải đáp ứng kịp thời những nhu cầu thay đổi của nhân viên và theo sát họ.

Phương pháp tạo động lực phi vật chất của nhân sự.

Vâng, bây giờ tôi sẽ liệt kê những thứ phổ biến nhất phương pháp hiệu quảĐộng lực phi vật chất của nhân viên, có thể được sử dụng để tăng hiệu quả công việc và lòng trung thành của nhân viên. Tôi thu hút sự chú ý của bạn đến thực tế là một số trong số họ không đòi hỏi bất kỳ chi phí vật chất nào, đồng thời, chúng chắc chắn sẽ có tác dụng tích cực, vì vậy tuyệt đối mọi nhà lãnh đạo quan tâm đến nhóm của mình nên áp dụng chúng.

- Tổ chức các cuộc họp tại đó nhân viên sẽ được thông báo về những thành tích của công ty và đóng góp của mỗi người vào những thành tích này, biểu dương công khai, khen thưởng những nhân viên đặc biệt xuất sắc;

- Cá nhân khen ngợi một nhân viên làm việc hiệu quả, năng suất cao, hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch hoặc các thành tích công việc khác;

- Chúc mừng nhân viên nhân ngày sinh nhật, năm mới, ngày 8 tháng 3, Ngày thành lập Công ty và các ngày lễ khác, tổ chức các sự kiện lễ hội ở mọi cấp độ (từ ngày lễ của công ty đến lễ kỷ niệm khiêm tốn trong đội);

- Giúp đỡ và cảm thông trước nỗi đau buồn của người lao động (trong trường hợp người thân qua đời hoặc nhập viện), không nhất thiết phải mang tính chất vật chất: bạn có thể cho thôi việc. đúng số lượng ngày với khoản thanh toán đã được lưu, phân bổ một chiếc ô tô của công ty, sử dụng danh bạ của bạn để tổ chức tốt nhất vân vân.

- Hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân hoặc gia đình: ví dụ, thiết lập lịch trình làm việc cá nhân, hỗ trợ thuê nhà ở, di chuyển, v.v.;

- Cung cấp dịch vụ đăng ký tham quan các câu lạc bộ thể thao, trung tâm thể dục, bể bơi, v.v ...;

- Quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên: tổ chức đào tạo, tham gia các khóa đào tạo nâng cao, đào tạo và hội thảo với chi phí của công ty;

- Quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên: thăng chức lên các vị trí cấp cao, trước hết là cho những nhân viên của họ có thành tích tốt;

- Tổ chức thực tập ở nước ngoài, đi công tác nước ngoài (đối với các công ty có nhu cầu hoạt động);

- Thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề của nhóm làm việc và từng nhân viên, giao tiếp với nhóm và cá nhân từng nhân viên;

- Tìm kiếm lời khuyên từ nhóm hoặc một số nhân viên (cả về vấn đề cá nhân và liên quan đến hoạt động của công ty);

– Đối xử lịch sự với nhân viên, việc sử dụng các từ như “xin chào”, “tạm biệt”, “cảm ơn”, xưng hô bằng tên (như trong Tốc độ vấn đáp, cũng như trong kháng cáo bằng văn bản);

- Đối xử với các thành viên trong nhóm chỉ như vậy, không vì lý do gì (ví dụ, bánh pizza, bánh ngọt, đồ ngọt);

- Tạo cơ hội để đi làm sớm hoặc nghỉ thêm một ngày để hoàn thành tốt công việc hoặc có lý do chính đáng;

- Sử dụng bảng lãnh đạo, cả trực quan (trong văn phòng công ty) và ảo (trên trang web);

- Thưởng cho nhân viên bằng chứng nhận, bằng khen, quà tặng đáng nhớ;

- Một chức danh đẹp (như trong một câu chuyện cười nổi tiếng: “Người quản lý dọn dẹp” nghe hấp dẫn hơn nhiều so với “Người gác cổng”). Điều này không chỉ có một nền tảng tâm lý, mà còn là một hạt lý trí: một mục đẹp trong cuốn sách làm việc sẽ đóng vai trò tốt nhất cho sự nghiệp tương lai;

- Trang thiết bị cho một nơi làm việc thuận tiện và thoải mái với mọi thứ hàng tồn kho cần thiết;

- Sự tham gia của một nhân viên trong các cuộc họp quan trọng (ví dụ, trong các cuộc đàm phán kinh doanh với đối tác) với tư cách là một nhà tư vấn.

Như bạn có thể thấy, các phương pháp tạo động lực phi vật chất của nhân viên rất đa dạng, danh sách này có thể tiếp tục lặp đi lặp lại. Quan trọng nhất, mỗi nhà quản lý phải hiểu rằng ngay cả những điều vụn vặt không đáng có đối với mình cũng có thể là động lực phi vật chất tốt cho nhân viên, tăng hiệu quả công việc và từ đó mang lại lợi nhuận cho công ty.

Tôi hy vọng các bạn thấm nhuần rằng động cơ phi vật chất của cán bộ không kém động lực vật chất, và hai lĩnh vực này nên được sử dụng kết hợp, cân nhắc kỹ lưỡng từng lĩnh vực đó.

Hãy nhớ rằng khẩu hiệu nổi tiếng “Cán bộ quyết định mọi thứ” vẫn không mất đi sự phù hợp ngày nay. Lợi nhuận của công ty và thu nhập cá nhân của người quản lý phụ thuộc trực tiếp vào năng suất làm việc của nhân viên, do đó, có thể ảnh hưởng đến hiệu quả này bằng cách sử dụng các hệ thống động viên nhân viên được suy nghĩ kỹ lưỡng và hiệu quả.

Hãy nhớ rằng điều này không giống nhau: động lực đánh thức trong nhân viên mong muốn làm việc hiệu quả bên trong và sự kích thích khiến anh ta làm điều đó từ bên ngoài, điều này có thể dẫn đến những hậu quả hoàn toàn khác.

Về điều này, tôi nói lời tạm biệt với bạn. Hẹn gặp bạn trong các ấn phẩm khác trên một trang web sẽ nâng cao hiểu biết về tài chính của bạn và dạy bạn quản lý tài chính cá nhân hiệu quả, thu nhập, đầu tư và hợp tác cùng có lợi với các ngân hàng. Hẹn sớm gặp lại!

Thực tế hiện đại các nền kinh tế đang buộc các nhà lãnh đạo công ty phải tìm cách để kích thích sự gia tăng hiệu quả của nhân viên. Thông thường, để đạt được kết quả như vậy, tiền thưởng được trả và tăng lương. Điều này dẫn đến yêu cầu phải trả lại, nhưng không thể thực hành trong một thời gian dài. Loại động lực này dần dần có thể biến thành một thú vui đắt giá. Chi phí đang tăng lên. Do đó, các khuyến khích phi vật chất, được thực hiện trong Những đất nước khác nhau hòa bình.

Làm thế nào để kích thích hiệu quả làm việc của nhân viên mà không cần tăng lương và trả thưởng. Tất cả về những ưu đãi phi vật chất dành cho nhân viên.

Động cơ phi vật chất nghĩa là gì

Khuyến khích, được định nghĩa là vô hình, bao gồm những loại khuyến khích không yêu cầu sự tham gia trực tiếp của các nguồn lực tiền tệ. Giá trị của một công ty cụ thể đối với nhiều nhân viên của nó không chỉ nằm ở số tiền lương. Mọi người cũng quan tâm đến một cái gì đó khác:

• sự nghiệp;
• điều kiện làm việc có thể chấp nhận được;
• nhân viên thân thiện, v.v.

Nhân viên sẵn sàng đáp lại nếu họ cảm thấy rằng công ty quan tâm đến họ. Sự gia tăng mức độ trung thành là một trong số ít những điều có thể đạt được thông qua các biện pháp khuyến khích phi vật chất.

Loại động lực được đề xuất phù hợp hơn với bộ phận nhân viên quan tâm đến sự phát triển có thể dẫn đến sự phát triển nghề nghiệp. Lực lượng lao động không đồng nhất. Một số phấn đấu cho một điều gì đó, trong khi những người khác phục vụ một loại nghĩa vụ do môi trường tồn tại áp đặt. Sau này muốn ít: nhận được lương đúng hạn và không có gì hơn. Không thể có câu hỏi về bất kỳ sự phát triển nào ở đây. Điều này làm cho việc kiểm tra nhân viên trở nên cần thiết để hiểu họ thuộc loại nào.

Các loại khuyến khích

Thông thường, việc phân loại các động lực trong đội dẫn đến việc hình thành hai nhóm: vật chất và phi vật chất. Đồng thời, khuyến khích cá nhân và tập thể được phân biệt.

Khuyến khích tài chính không yêu cầu giải thích dài dòng. Và vì vậy mọi thứ đều rõ ràng. Giải thưởng và tiền thưởng khác nhau được trao. Điều này có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng công việc, vì phần thưởng bằng tiền là một động lực hữu hiệu. Đồng thời, hệ thống điều tiết tiền lương yêu cầu phải xem xét lại hàng năm. Nhân viên phải hiểu rằng chất lượng công việc của họ sẽ được khen thưởng trong bất kỳ hoàn cảnh nào.

Đối với động cơ phi vật chất, nó có thể mang tính chất gián tiếp: nghỉ lễ có lương, nghỉ ốm, cung cấp bảo hiểm y tế, đào tạo nhằm mục đích tăng trưởng, v.v.

Ngoài ra, động lực thích hợp được cung cấp bởi:

• tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp;
• sự công nhận tầm quan trọng của nhân viên, được xác nhận bằng lòng biết ơn và thư từ cấp quản lý;
• tạo ra một môi trường thoải mái trong đội, được củng cố tại các sự kiện khác nhau. Các sự kiện chung đoàn kết nhân viên, cuối cùng dẫn đến những thay đổi tích cực. Công việc của nhân viên trở nên hiệu quả hơn.

Ở phương Tây, thuật ngữ xây dựng đội ngũ thường được sử dụng, biểu thị quá trình hình thành đội ngũ, được thực hiện nhằm mục đích phát triển thành công công ty. Các cuộc thi được tổ chức, các chuyến đi chung được tổ chức, các cuộc thi thể thao được tổ chức và nhiều hơn thế nữa có thể đóng góp vào cái gọi là xây dựng đội ngũ. Đối với các công ty từ Nga, họ mới bắt đầu tham gia loại hình này.

Nếu bạn nghĩ rằng động cơ phi vật chất không đòi hỏi chi tiêu tiền bạc của công ty thì bạn đã nhầm. Việc thực hiện các hoạt động cung cấp động lực này không thể được thực hiện nếu không có kinh phí đầu tư. Mặc dù các khoản thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt cho nhân viên trong trường hợp này không được thực hiện.

Việc phát triển động lực không có thành phần vật chất phải được thực hiện riêng lẻ phù hợp với các yếu tố nhất định đặc trưng cho một công ty cụ thể. Văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực phát triển, mục tiêu và mục tiêu cần được tính đến. Đến điểm quan trọng bao gồm vị trí cuộc sống của người lao động, tầm quan trọng, giới tính và độ tuổi của họ. Tất cả điều này giúp xác định các ưu tiên của nhân viên trong mối quan hệ không chỉ với công việc mà còn với cuộc sống.

Hệ thống động lực phần lớn dựa trên tính cá nhân của các công ty, nhưng cũng có nguyên tắc chung dựa trên ba nguyên tắc:

1. Các mục tiêu và mục tiêu của một công ty cụ thể là cơ sở để tạo ra loại hệ thống được đề cập. Chỉ cần giới thiệu các phương pháp khuyến khích đã chọn khi hiểu rõ tính hiệu quả của chúng trong việc đóng góp vào các kế hoạch chiến lược của công ty.
2. Nguồn lực và ngân sách của công ty là các yếu tố quan trọng, nếu không có nó thì không thể kích thích lao động, ngay cả khi nó là vô hình. Ví dụ, cấp chứng chỉ cho nhân viên xác nhận việc đào tạo nâng cao của họ có thể là một giải pháp tạo động lực tốt. Nhưng điều này chỉ có sẵn nếu có tiền cho nó.
3. Khi tạo động lực, cần xác định nhu cầu cá nhân của nhân viên. Không thể hoạt động với thông tin nhận được trên cơ sở yêu cầu của người lao động bình thường. Điều này không góp phần vào hiệu quả của hệ thống.

Các loại động lực phi vật chất

Sự thành công của công ty không chỉ được đảm bảo bằng tiền thưởng cho nhân viên. Tất cả các tầm quan trọng lớn bắt đầu nhận được các khuyến khích phi vật chất, có thể như sau:

1. Sự sáng tạo. Cần tạo điều kiện để nhân viên thể hiện mình. Nếu một người có tham vọng, thì chúng phải được thực hiện. Đào tạo nhân viên tạo cơ hội để nâng cao chất lượng của họ. Điều này không nên được bỏ qua.
2. Sự thỏa mãn. Làm việc cho một công ty được cho là hài lòng. Sẽ rất tốt nếu nhân viên tham gia giải quyết các vấn đề của công ty. Họ phải có quyền bầu cử.
3. Thành phần đạo đức. Sự mệt mỏi về thể chất và hoạt động quá sức của thần kinh cần được thư giãn. Cần phải giúp đỡ nhân viên, điều này đạt được bằng cách cung cấp thêm thời gian rảnh, tăng thời gian nghỉ phép (?), Làm cho lịch trình làm việc linh hoạt hơn, v.v ... Phần thưởng công là quan trọng để duy trì động lực đạo đức. Công việc chất lượng cao nên được xác nhận bằng lời cảm ơn, giấy chứng nhận và huy chương.
4. Giáo dục. Việc nâng cao trình độ kỹ năng (kiến thức) của nhân viên là tốn kém, nhưng nó tự biện minh cho chính nó. Tăng hiệu quả lao động khi thực hiện trong công ty. Cơ hội nâng cao tay nghề được đa số nhân viên coi trọng. Trong công ty, sự luân chuyển liên quan đến việc thay đổi công việc là cần thiết.

Yêu cầu đối với hệ thống khuyến khích

Để tạo ra một hệ thống khuyến khích hiệu quả, điều cần thiết là hoạt động của nó phải phù hợp với những điều sau:

1. Những người động viên được lựa chọn hướng đến việc giải quyết các vấn đề ưu tiên.
2. Các phương pháp khuyến khích được xác định trong khuôn khổ của hệ thống bao gồm tất cả mọi người: từ công nhân sản xuất đến nhân viên của các cấp quản lý.
3. Các khuyến khích phi tài chính không làm tụt hậu sự phát triển của doanh nghiệp. Sự lớn mạnh của công ty là sự vận động theo từng giai đoạn và giải pháp của các nhiệm vụ tương ứng. Hệ thống khuyến khích yêu cầu cách tiếp cận tương tự. Sự phát triển của nó là đương nhiên.
4. Các phương pháp tạo động lực phi vật chất tương quan với các yêu cầu của nhân viên. Điều này chỉ có thể đạt được nếu thông tin được thu thập về nhu cầu cá nhân của nhân viên.
5. Khái niệm về khuyến khích phi vật chất được thay đổi hàng năm. Theo thời gian, hệ thống động lực trở nên lỗi thời. Cô ấy ngừng kích thích.

Quản lý nhân sự theo ví dụ của Nhật Bản

Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế Nhật Bản vào giữa thế kỷ trước là do cách xây dựng quan hệ với nhân sự ở đất nước này. Thành công đạt được gắn liền với ba nguyên tắc:

1. Đảm bảo việc làm khi người lao động Nhật Bản làm việc cả đời tại một công ty.
2. Sự phát triển nghề nghiệp tùy thuộc vào độ tuổi và kinh nghiệm làm việc.
3. Đặc điểm của phong trào công đoàn.

Ở Nhật, chủ nghĩa tập thể quá phát triển. Nhân viên của một công ty gần như là một gia đình. Tâm lý nhóm góp phần giải quyết không chỉ các vấn đề sản xuất mà còn cả những vấn đề cá nhân liên quan đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân.

Công cụ hệ thống khuyến khích

Các công ty có thể xác định các mục tiêu và nguyên tắc cụ thể của động lực phi vật chất theo những cách khác nhau, nhưng tập hợp các động lực chung là gần giống nhau đối với tất cả mọi người:

• trợ cấp - giảm ngày công. Một kế hoạch đang trở nên phổ biến khi một nhân viên có cơ hội sử dụng vài ngày trong năm theo ý mình;
• sự kiện - lễ kỷ niệm, du ngoạn và các loại trò tiêu khiển tập thể khác. Họ tạo ra bầu không khí “gia đình” trong đội, ảnh hưởng tích cực đến chất lượng công việc;
• ghi nhận công lao - sự phát triển nghề nghiệp và nhiều ưu đãi khác nhau cho những người có hoạt động đã giúp ích đáng kể cho sự phát triển của công ty;
• phần thưởng phi tài chính - quà tặng tượng trưng, ​​quyền lợi, bảo hiểm y tế, v.v.

Phần thưởng vật chất và phi vật chất, cũng như phần thưởng hỗn hợp, đều được coi là động cơ khuyến khích. Tuy nhiên, chúng có thể hơi mang phong cách riêng.

vật chất

1. Khuyến khích có tính chất vật chất, không nhằm vào nhân viên mà nhắm vào hộ gia đình của anh ta: đăng ký một tiệm làm đẹp, mang lại cơ hội giáo dục bổ sung và vân vân.
2. Đối với cấp dưới của nhân viên, tiền thưởng, cho phần giữa - tỷ lệ phần trăm lợi nhuận và quyền sở hữu cao nhất đối với chứng khoán của công ty.
3. Các sự kiện, quà tặng và giải thưởng trang trọng dành cho những người đã làm việc lâu năm trong công ty.
4. Phiếu quà tặng cung cấp quyền mua hàng hóa trong một chuỗi bán lẻ cụ thể với số lượng xác định.
5. Đăng ký tạp chí phân khúc đắt tiền, tư cách thành viên câu lạc bộ và loại khác các hiệp hội được cung cấp cho nhân viên để lựa chọn.
6. Giấy chứng nhận bữa trưa cho phép bạn đến thăm các nhà hàng đắt tiền với các thành viên trong gia đình.
7. Quà tặng cụ thể liên quan đến sở thích của nhân viên.

Khuyến khích phi vật chất đối với người lao động

1. Cảm ơn bạn bằng lời nói.
2. Trao danh hiệu Công nhân tốt nhất" vào cuối tháng.
3. Chuyển sang một công việc khác theo chiều ngang, khi không phải là sự phát triển nghề nghiệp được mong đợi, mà là việc cung cấp các điều kiện làm việc thoải mái hơn.
4. Đăng thư cảm ơn có khung ở một nơi được chỉ định đặc biệt.
5. Đặt trên bảng thông báo, đặt trong khu vực nghỉ ngơi của nhân viên, thông tin rằng nhân viên được khuyến khích thực hiện đúng thời gian và chất lượng cao tất cả các nhiệm vụ được giao cho anh ta.
6. Lập kế hoạch lịch làm việc và thời gian nghỉ ngơi, có tính đến mong muốn của nhân viên.
7. Vị trí của một bức ảnh trên một tờ báo do công ty xuất bản dưới dạng ấn phẩm của công ty.
8. Đưa ra thông báo về việc bày tỏ lòng biết ơn đối với một công việc tốt.
9. Tổ chức nghi thức tiễn biệt những người đã chứng minh được mình với mặt tích cực người lao động rời bỏ công ty do thay đổi công việc.
10. Mở rộng vòng tròn quyền lực mà không thay đổi nơi làm việc.
11. Ghi vào hồ sơ cá nhân, có thể hiểu là sổ công việc (xem?), Xin cảm ơn.

Các phương pháp khen thưởng nhân viên hỗn hợp

1. Tạo một album ảnh phản ánh hoạt động làm việc của nhân viên trong đó.
2. Quà tặng tượng trưng với dòng chữ như "Người lao động xuất sắc nhất": cốc, áo phông, v.v.
3. Huy hiệu ban đầu.
4. Văn phòng phẩm có chất lượng cao, có hình cờ hiệu: từ người lao động này sang người lao động khác do thành quả lao động trong một thời gian nhất định (tuần, tháng).
5. Các bữa ăn trưa, khi các nhân viên đã được chứng minh sẽ gặp nhau tại cùng một bàn với ban giám đốc của công ty.
6. Giới thiệu đến các cuộc hội thảo hoặc các sự kiện tương tự bên ngoài thành phố nơi công ty đặt trụ sở, các chủ đề mà nhân viên được thăng chức quan tâm.
7. Tham quan các triển lãm khác nhau về một chuyên ngành nhất định.
8. Đào tạo do công ty chi trả, nhằm mục đích có thể phát triển nghề nghiệp hoặc mở rộng quyền lực hiện có.
9. Cố vấn (được trả lương) trong công ty, được thực hiện ở cấp độ đồng nghiệp.