Bách khoa toàn thư về an toàn cháy nổ

Mô tả công việc hoặc trách nhiệm công việc. Mô tả công việc

Mục 3. Trách nhiệm pháp lý. Phần này liệt kê các loại trách nhiệm mà một nhân viên phải chịu đối với chất lượng và tính kịp thời của công việc, các vi phạm kỷ luật lao động, làm mất mát, hư hỏng tài sản vật chất, tài liệu được giao phó theo quy định của pháp luật lao động và địa phương.

Nhân viên chịu trách nhiệm về tài chính mà không ký kết thỏa thuận về trách nhiệm cá nhân hoặc tập thể (nhóm) đầy đủ.

Theo luật hiện hành của Liên bang Nga, một nhân viên có trách nhiệm:

1) phổ biến thông tin bí mật, làm mất tài liệu có chứa thông tin đó, vi phạm các quy tắc đã được thiết lập để xử lý thông tin bí mật (Điều 13.11 của Bộ luật vi phạm hành chính của Liên bang Nga (CAO RF), Điều 137 của Bộ luật hình sự Liên bang Nga(Bộ luật Hình sự Liên bang Nga));

2) thu thập thông tin cấu thành bí mật thương mại, bằng cách đánh cắp tài liệu, hối lộ hoặc đe dọa, cũng như bằng bất kỳ cách thức bất hợp pháp nào khác (Điều 183 Bộ luật Hình sự Liên bang Nga);

3) việc người thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức thương mại sử dụng quyền hạn của mình trái với lợi ích hợp pháp của tổ chức này và để thu lợi ích và lợi thế cho mình hoặc cho người khác hoặc để gây tổn hại cho người khác, nếu hành vi này gây ra thiệt hại đáng kể quyền và lợi ích hợp pháp của công dân, tổ chức (khoản 1 Điều 201 Bộ luật Hình sự Liên bang Nga);

4) truy cập bất hợp pháp vào thông tin máy tính được bảo vệ hợp pháp, tức là thông tin trên vật mang máy, trong máy tính điện tử (máy tính), hệ thống máy tính hoặc mạng của chúng, nếu hành vi này dẫn đến việc phá hủy, chặn, sửa đổi hoặc sao chép thông tin, làm gián đoạn máy tính , hệ thống máy tính hoặc mạng của chúng (Điều 272 Bộ luật Hình sự Liên bang Nga).

Liên quan Yêu cầu trình độ, thì phần này chỉ rõ các yêu cầu về giáo dục, kiến ​​thức, kỹ năng và đào tạo chuyên nghiệp. Kiến thức có thể vừa chung chung vừa cụ thể (ví dụ: kiến ​​thức về ngoại ngữ, kiến ​​thức về một số văn bản quy định có tính chất bên ngoài và bên trong, khả năng làm việc với mọi người, kỹ năng làm việc với thiết bị của tổ chức cho các mục đích khác nhau, bao gồm cả trên PC , kỹ năng tổ chức và phân tích, kỹ năng giao tiếp).

Đến điều kiện làm việc có thể bao gồm các chuyến công tác, cung cấp các phương tiện liên lạc, các yêu cầu về trang thiết bị tại nơi làm việc, nhu cầu lắp đặt phần mềm và các điều kiện khác liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ lao động.

Mô tả công việc được vẽ theo một phong cách đồ họa duy nhất phù hợp với các yêu cầu do tổ chức thiết lập.

Hãy lấy một ví dụ về mô tả công việc.

Mô tả công việc mẫu cho một người quản lý khách sạn

Người quản lý định hình công việc và đảm bảo hiệu quả kinh tế của khách sạn.

Các quy định chung:

1) sự phục tùng. Người quản lý khách sạn báo cáo trực tiếp với chủ khách sạn;

2) thay thế. Người quản lý khách sạn được thay thế bằng Phó trưởng phòng;

3) nhập học và sa thải. Giám đốc khách sạn được bổ nhiệm và miễn nhiệm theo lệnh của chủ khách sạn. Trách nhiệm công việc

1. Người quản lý, theo quy định của pháp luật hiện hành, hoạt động sản xuất, kinh tế tài chính và kinh tế của khách sạn, chịu hoàn toàn trách nhiệm về hậu quả của các quyết định đã đưa ra, việc sử dụng an toàn và hiệu quả tài sản của khách sạn, cũng như kết quả kinh tế tài chính của các hoạt động của nó.

2. Tổ chức công việc và sự tương tác hiệu quả của tất cả các bộ phận cơ cấu và đơn vị sản xuất, hướng các hoạt động của họ tới:

1) nâng cao hiệu quả của khách sạn;

2) tăng trưởng doanh số bán dịch vụ;

3) tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh;

4) tuân thủ các dịch vụ được cung cấp theo tiêu chuẩn thế giới để chinh phục thị trường trong và ngoài nước;

5) đảm bảo an toàn và duy trì cơ sở và tài sản trong tình trạng tốt theo các quy tắc và quy định vận hành, hoạt động không bị gián đoạn của thiết bị, cảnh quan và tiện nghi;

6) tuân thủ các yêu cầu về vệ sinh và an toàn cháy nổ.

3. Kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng phù hợp với hạng khách sạn, hạch toán, phân phối và sử dụng hợp lý các phòng ở và chỗ trống, cũng như tuân thủ chế độ hộ chiếu.

4. Đảm bảo rằng khách sạn hoàn thành tất cả các nghĩa vụ đối với ngân sách khu vực và địa phương, các nhà cung cấp, khách hàng và chủ nợ, bao gồm các tổ chức ngân hàng, cũng như các thỏa thuận kinh tế và lao động (hợp đồng) và kế hoạch kinh doanh.

5. Tổ chức sản xuất và các hoạt động kinh tế trên cơ sở sử dụng rộng rãi công nghệ và kỹ thuật mới nhất, các hình thức quản lý và tổ chức lao động tiến bộ, các tiêu chuẩn hợp lý về chi phí vật chất, tài chính và lao động, nghiên cứu thị trường và các thông lệ tốt nhất (trong nước và nước ngoài) theo thứ tự để nâng cao trình độ kỹ thuật theo mọi cách có thể và chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh tế sản xuất, sử dụng tiết kiệm mọi loại tài nguyên.

6. Có biện pháp cung cấp cho khách sạn những nhân lực có trình độ, sử dụng hợp lý và phát triển kiến ​​thức chuyên môn, kinh nghiệm của họ, tạo điều kiện làm việc an toàn, thuận lợi cho đời sống và sức khoẻ.

7. Kết hợp đúng phương pháp kinh tế và hành chính trong lãnh đạo, thống nhất chỉ huy và tập thể trong bàn bạc giải quyết các vấn đề, động viên vật chất và tinh thần để nâng cao hiệu quả sản xuất, thực hiện nguyên tắc quan tâm vật chất và trách nhiệm của mỗi người lao động đối với công việc được giao phó. đối với anh ta và kết quả công việc của toàn bộ nhóm, thanh toán tiền công trong thời gian quy định.

8. Giải quyết các vấn đề liên quan đến tài chính, kinh tế sản xuất và kinh tế của khách sạn, trong phạm vi quyền được pháp luật giao, ủy thác việc điều hành một số lĩnh vực hoạt động cho các cán bộ khác - phó quản lý, trưởng phòng, bếp trưởng của nhà hàng. .

9. Đảm bảo việc duy trì và nộp kịp thời các báo cáo về hoạt động kinh tế và tài chính của khách sạn.

10. Đảm bảo tuân thủ pháp luật trong các hoạt động của khách sạn và thực hiện các quan hệ kinh tế của khách sạn, sử dụng các phương tiện hợp pháp để quản lý và vận hành tài chính trong điều kiện thị trường, tăng cường kỷ luật hợp đồng và tài chính, điều tiết xã hội và quan hệ lao động.

11. Bảo vệ quyền lợi tài sản của khách sạn trước tòa án, trọng tài, cơ quan quản lý nhà nước.

Yêu cầu đối với trình độ của người quản lý khách sạn Người quản lý khách sạn cần biết:

1) các hành vi pháp lý lập pháp và quản lý điều chỉnh hoạt động sản xuất, kinh tế và tài chính và kinh tế của doanh nghiệp, các nghị quyết của chính quyền liên bang, khu vực và địa phương quyền lực nhà nước và quản lý xác định các lĩnh vực ưu tiên cho sự phát triển của nền kinh tế và ngành liên quan;

2) triển vọng phát triển kỹ thuật, kinh tế và xã hội của ngành và khách sạn, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực của khách sạn;

3) công nghệ cung cấp dịch vụ khách sạn, quy tắc cung cấp dịch vụ khách sạn ở Liên bang Nga;

4) thị trường các phương pháp quản lý và quản lý khách sạn;

5) một hệ thống các chỉ tiêu kinh tế cho phép doanh nghiệp xác định vị trí của mình trên thị trường và phát triển các chương trình thâm nhập thị trường bán hàng mới;

6) thủ tục giao kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế và tài chính;

7) điều kiện thị trường;

8) các hình thức và hệ thống thù lao.

Quyền của người quản lý khách sạn

1. Người quản lý khách sạn có quyền đưa ra các chỉ dẫn cho nhân viên cấp dưới và các dịch vụ, nhiệm vụ về một loạt các vấn đề thuộc nhiệm vụ chức năng của họ.

2. Giám đốc khách sạn có quyền kiểm soát việc thực hiện các nhiệm vụ sản xuất, việc thực hiện các mệnh lệnh cá nhân kịp thời của các bộ phận và dịch vụ cấp dưới của mình.

3. Người quản lý khách sạn có quyền yêu cầu và nhận các tư liệu, tài liệu cần thiết liên quan đến các vấn đề thuộc lĩnh vực hoạt động của mình và hoạt động của các bộ phận, bộ phận dịch vụ cấp dưới.

4. Người quản lý khách sạn có quyền tương tác với các doanh nghiệp, tổ chức và cơ sở khác về sản xuất và các vấn đề khác thuộc nhiệm vụ chức năng của mình.

5. Giám đốc Khách sạn có quyền làm quen với các dự thảo quyết định của Chủ Khách sạn liên quan đến các hoạt động của Khách sạn.

6. Người quản lý khách sạn có quyền đề xuất xem xét các đề xuất của Chủ sở hữu để cải thiện công việc liên quan đến các nhiệm vụ được quy định trong Bản mô tả công việc này.

7. Người quản lý khách sạn có quyền trình Chủ đầu tư xem xét đề xuất bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm nhân viên khách sạn, đề xuất khuyến khích nhân viên ưu tú, xử phạt người vi phạm kỷ luật lao động, sản xuất.

8. Người quản lý khách sạn có quyền báo cáo Chủ sở hữu về tất cả các vi phạm và khuyết điểm đã được xác định liên quan đến công việc đã thực hiện.

9. Người quản lý khách sạn có quyền giao tiếp với báo chí, chuyển giao thông tin chính thức cho các tổ chức khác với tư cách là nhân viên khách sạn trong khuôn khổ các chức năng được thực hiện theo vị trí.

Một trách nhiệm

Người quản lý khách sạn phải chịu trách nhiệm về việc thực hiện không đúng hoặc không thực hiện các nhiệm vụ chính thức của mình được quy định trong bản mô tả công việc này, trong phạm vi được xác định theo luật lao động của Liên bang Nga.

1. Người quản lý khách sạn phải chịu trách nhiệm nếu vi phạm các nội quy, quy chế quản lý hoạt động của khách sạn.

2. Khi chuyển sang làm công việc khác hoặc cách chức, người quản lý khách sạn có trách nhiệm điều chuyển thích hợp và kịp thời các trường hợp cho người vào vị trí này, trường hợp không có thì chuyển cho người thay thế hoặc trực tiếp cho Chủ.

3. Người quản lý khách sạn phải chịu trách nhiệm về những hành vi vi phạm trong quá trình hoạt động của mình, trong phạm vi được xác định theo luật hành chính, hình sự và dân sự hiện hành của Liên bang Nga.

4. Người quản lý khách sạn phải chịu trách nhiệm về việc gây ra thiệt hại vật chất trong giới hạn được xác định bởi luật lao động và dân sự hiện hành của Liên bang Nga.

5. Người quản lý khách sạn có trách nhiệm tuân thủ các hướng dẫn, mệnh lệnh và mệnh lệnh áp dụng đối với việc bảo quản bí mật kinh doanh và thông tin mật.

6. Người quản lý khách sạn chịu trách nhiệm thực hiện các quy định nội bộ, kỹ thuật và an toàn phòng cháy, chữa cháy.

Quy chế phân khu và mô tả công việc có hiệu lực kể từ khi được người đứng đầu doanh nghiệp (tổ chức) phê duyệt và hết hiệu lực kể từ thời điểm các văn bản mới này được thông qua hoặc có lệnh (chỉ thị) bãi bỏ, tổ chức lại một đơn vị hiện có, hoặc giảm biên chế. Việc làm quen của các nhân viên của tổ chức với các tài liệu có tên được thực hiện chống lại chữ ký. Bản chính chữ ký của người lao động về việc làm quen với các quy định của phân khu và bản mô tả công việc được Trưởng phân khu gửi cho bộ phận nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp trong thời hạn ba ngày làm việc, kể từ ngày được duyệt lệnh (hướng dẫn), được được lưu trữ trong tiểu khu trong toàn bộ thời gian tồn tại của vị trí trong tiểu khu này.

Các quy định về phân khu và bản mô tả công việc hết hiệu lực được lưu vào kho lưu trữ trong thời hạn do bộ phận phụ trách công việc của tổ chức, doanh nghiệp lập. Cùng với các tài liệu này, chữ ký của nhân viên làm quen với các tài liệu trên được lưu trữ.

Khi phân khu mới được thành lập, quy chế phân khu và bản mô tả công việc được phê duyệt và có hiệu lực theo lệnh của người đứng đầu tổ chức, doanh nghiệp.

Nếu một số lượng nhỏ nhân viên tham gia vào một bộ phận mới được tạo ra để làm việc, thì bản mô tả hoạt động, nhiệm vụ và chức năng của các bộ phận và nhiệm vụ chức năng của nhân viên phải được đính kèm với bản mô tả công việc và quy định về bộ phận được tạo bởi một bộ phận riêng biệt. trật tự của người đứng đầu. Đồng thời, trình tự tạo đơn vị phải ghi rõ khoảng thời gian xây dựng và trình phê duyệt quy chế đơn vị và bản mô tả công việc (không quá ba tháng sau khi tạo).

Nếu bộ phận mới thành lập có cơ cấu nội bộ phức tạp thì trình tự thành lập bộ phận mới của tổ chức, doanh nghiệp phải kèm theo các quy định về tất phân chia cơ cấu trong đơn vị đã tạo này.

Khi nhân viên của một tổ chức (bộ phận) được tăng lên bởi tất cả nhân viên mới được thuê và nhân viên được chuyển từ các vị trí khác, mô tả công việc sẽ được lập. Bản mô tả công việc cho tất cả nhân viên được phê duyệt và có hiệu lực theo lệnh (chỉ thị) đặc biệt của người đứng đầu tổ chức hoặc đơn vị cơ cấu. Việc xây dựng và phê duyệt bản mô tả công việc diễn ra phù hợp với các quy tắc nội bộ được thiết lập trong mỗi tổ chức.

Trong thực tế, các tình huống thường phát sinh khi, với số lượng nhân viên không đổi, nhiệm vụ của nhân viên và năng lực của các bộ phận thay đổi. Trong những trường hợp như vậy, các bản mô tả và quy định công việc mới sẽ không được chấp nhận. Sẽ hữu ích hơn nếu thực hiện một số thay đổi đối với các tài liệu hiện có.

Bản mô tả công việc chỉ được coi là một tài liệu hợp lệ nếu nó phản ánh quá trình làm việc hiện có trong tổ chức.

Khi đi xin việc ngoài kết luận hợp đồng lao động Nhà tuyển dụng thường đề nghị một nhân viên mới làm quen với bản mô tả công việc. Một số nhân viên ký vào văn bản hướng dẫn mà không đọc nó, trong khi những người khác ngạc nhiên: rốt cuộc, mọi thứ đều được ghi trong hợp đồng, vậy tại sao lại là một tờ giấy khác?
Các nhà tuyển dụng thường bỏ qua các bản mô tả công việc: thứ nhất, tài liệu này không bắt buộc đối với các tổ chức thương mại, và thứ hai, cũng giống như nhân viên, họ thực lòng không hiểu tại sao lại “sao chép” hợp đồng lao động.
Các quyền và nghĩa vụ cơ bản của người lao động thực sự được quy định trong hợp đồng lao động, nhưng phải hoàn toàn quy định mọi thứnhiệm vụ chính thức người làm việctrong văn bản của anh ấy nặng nề, và do đó chúng thường được xây dựng rất mơ hồ. Thông thường, trong các tổ chức thương mại nói chung chỉ có một hợp đồng lao động tiêu chuẩn cho tất cả nhân viên, do đó, trong trường hợp xảy ra xung đột, rất khó để chứng minh rằng nhân viên đó thực sự không hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình. Kết quả của thái độ coi thường bản mô tả công việc như vậy là mâu thuẫn giữa nhân viên và quản lý, đôi khi dẫn đến kiện tụng. Vậy tại sao bạn cần một bản mô tả công việc?
Mô tả công việc- Đây là tài liệu có khả năng ngăn chặn tất cả hoặc hầu như tất cả các bất đồng của các bên liên quan đến nhiệm vụ công việc và chỉ rõ chức năng lao động của nhân viên càng nhiều càng tốt.
Giả sử người sử dụng lao động sa thải người lao động vì nhiều lần không thực hiện nhiệm vụ, dẫn đến việc người lao động báo cáo công việc đã hoàn thành không phải bằng văn bản mà bằng lời nói. Hợp đồng lao động ghi đơn giản: “phải báo cáo”, dưới hình thức nào thì không ghi rõ. Việc sa thải như vậy cũng có thể được coi là bất hợp pháp, vì rất khó để chứng minh rằng nhân viên đã báo cáo (không báo cáo) bằng miệng. Đây là chi tiết cụ thể cần có trong bản mô tả công việc.
Việc làm rõ các quyền của người lao động góp phần trực tiếp vào việc thực hiện có chất lượng nhiệm vụ của họ. Ví dụ, để hoàn thành nhiệm vụ của sếp, nhân viên cần nhận được một số thông tin từ bộ phận hoặc dịch vụ khác. Nếu một nhân viên không có quyền nhận những thông tin đó, và đồng nghiệp không cung cấp nó, thì sẽ không thể xử phạt nhân viên đó vì không hoàn thành nhiệm vụ. Một câu hỏi khác là nếu quyền đó được ghi trong bản mô tả công việc của anh ta, nhưng anh ta không sử dụng nó ... Ở đây chúng ta có thể nói về việc áp dụng hình thức xử phạt kỷ luật.
Sự khác biệt chính giữa bản mô tả công việc và hợp đồng lao động là nó là một tài liệu “không cá nhân hóa”, nghĩa là nó không được phê duyệt cho nhân viên cụ thể này mà cho vị trí đó.
Khi nhân viên được chuyển sang các vị trí khác, những thay đổi lớn trong hợp đồng lao động hiếm khi được thực hiện, điều này dẫn đến xung đột: vị trí của nhân viên là mới và trách nhiệm công việc của anh ta là cũ. Vì vậy, rất thuận tiện để phát triển bản mô tả công việc mới cho tất cả các vị trí một lần, và sau đó khi chuyển một nhân viên, chỉ cần thiết lập một thỏa thuận bổ sung cho hợp đồng gồm hai hoặc ba điều khoản và giúp anh ta làm quen với bản mô tả công việc, chứ không phải thực tế. vẽ lên hiệp ước mới. Có, và nơi hoàn toàn dễ dàng hơn về mặt kỹ thuậtthay đổi trong mô tả công việchơn trong mọi hợp đồng lao động.
Thông thường, bản mô tả công việc bao gồm một số phần: “Quy định chung”, “Quyền hạn”, “Trách nhiệm công việc” và “Trách nhiệm”.
Trong chuong " Các quy định chung»Cho biết: chức danh; yêu cầu về trình độ chuyên môn đối với trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc của nhân viên thay thế vị trí này; nhân viên trực tiếp báo cáo cho ai; quy trình bổ nhiệm, thay thế, miễn nhiệm chức vụ; sự hiện diện và thành phần của cấp dưới; danh sách các tài liệu mà nhân viên phải được hướng dẫn trong các hoạt động của mình (các văn bản pháp luật của Liên bang Nga, các tài liệu địa phương, v.v.). Phần này có thể bao gồm các mục khác làm rõ tình trạng của nhân viên và các điều kiện hoạt động của anh ta.
Chương " Quyền lợi»Chứa danh sách các quyền mà một nhân viên có trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Ở đây, căn cứ vào nhiệm vụ và quyền hạn được giao, các quyền của người lao động được quy định cụ thể, ví dụ, mối quan hệ của người lao động với các viên chức khác và các bộ phận cơ cấu của tổ chức được phản ánh.
Trong chuong " Trách nhiệm công việc»Cụ thể hơn, so với hợp đồng lao động, các nghĩa vụ của người lao động được giao cho người lao động phù hợp với việc thực hiện chức năng lao động được ký kết.
Với phần " Một trách nhiệm»Mọi thứ đều rõ ràng - nó chỉ ra mức độ trách nhiệm của nhân viên đối với việc không tuân thủ các yêu cầu được thiết lập bởi mô tả công việc, địa phương khác quy định và luật lao động của Liên bang Nga. Tất nhiên, không có gì vượt ra ngoài luật hiện hành không được đưa vào bất kỳ phần nào, và nếu nó được đưa ra, nó sẽ không có hiệu lực pháp lý.
Tờ thông tin làm quen được đính kèm với bản mô tả công việc, là bằng chứng cho thấy nhân viên đã tự làm quen với nó để chống lại chữ ký, bởi vì các yêu cầu của nó là bắt buộc đối với nhân viên giữ vị trí này kể từ thời điểm đó.
Bản mô tả công việc do người được người đứng đầu tổ chức ủy quyền xây dựng, thống nhất với người có liên quan. sự phân chia hợp pháp(cố vấn pháp lý) của tổ chức (nếu có), và nếu cần, với các bộ phận khác của tổ chức và cấp trên phụ trách lĩnh vực liên quan của hoạt động của nhân viên.
Bản mô tả công việc đã được thống nhất và phê duyệt được đánh số, đóng dấu, đóng dấu xác nhận của bộ phận nhân sự và được lưu trữ trong bộ phận nhân sự hoặc trong một đơn vị cơ cấu theo quy trình đã lập. Vì công việc hiện tại bản sao có chứng thực được lấy từ bản mô tả công việc gốc, một bản được cấp cho nhân viên, bản thứ hai - cho người đứng đầu đơn vị kết cấu có liên quan.
Những lợi thế chính của việc mô tả công việc trong một tổ chức như sau. Việc người lao động không tuân thủ các quy định trong bản mô tả công việc cho phép người sử dụng lao động áp dụng hình thức xử phạt kỷ luật và kết quả là người lao động bị sa thải, sau đó chứng minh trước tòa rằng hình thức xử phạt kỷ luật do không thi hành công vụ là hợp pháp. Đến lượt mình, nhân viên sẽ dễ dàng từ chối thực hiện công việc không theo hướng dẫn.
Sự hiện diện của bản mô tả công việc cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng người tìm việc: tính hợp pháp của việc từ chối tuyển dụng có thể được xác nhận hoặc từ chối bằng cách sử dụng bản mô tả công việc bằng cách so sánh các yêu cầu của nó với trình độ của người nộp đơn. Ngoài ra, hướng dẫn giúp phân bổ đồng đều nhiệm vụ giữa các nhân viên có vị trí tương đương nhau (ví dụ: giữa kế toán trưởng, cấp phó và kế toán đơn giản) và tránh trùng lặp nhiệm vụ.
Và thực tế cho thấy, nếu bản mô tả công việc được xây dựng tại doanh nghiệp thì hầu hết các xung đột lao động đều được giải quyết mà không cần đến sự can thiệp của tòa án và các cơ quan nhà nước khác.

Khi xây dựng bản mô tả công việc, đôi khi không chỉ cung cấp bản mô tả công việc mà còn cung cấp các trách nhiệm chức năng. Và sự khác biệt của chúng là gì? Sự khác biệt giữa bản mô tả công việc và bản mô tả công việc là gì?

Sự khác biệt giữa nhiệm vụ chức năng và nhiệm vụ công việc là gì?

Pháp luật lao động không phân biệt giữa các khái niệm chức năng và nhiệm vụ chính thức và không định nghĩa chúng. Người ta tin rằng các nhiệm vụ chức năng của một nhân viên đặc trưng cho mục đích hoặc chức năng của một nhân viên cụ thể, nghĩa là, kết quả đạt được do nhân viên đó thực hiện nhiệm vụ của mình. Và những nhiệm vụ tức thời mà người lao động thực hiện để đạt được những mục tiêu đó được gọi là nhiệm vụ chính thức. Ví dụ, theo Chuẩn mực nghề nghiệp "Kế toán" (theo Lệnh của Bộ Lao động ngày 22 tháng 12 năm 2014 số 1061n), một trong những chức năng lao động của kế toán trưởng là lập báo cáo kế toán (tài chính). Điều này có thể được quy cho các trách nhiệm chức năng. Và các hành động lao động trực tiếp mà một nhân viên cần phải thực hiện để đạt được chức năng này, trên thực tế, nghĩa vụ chính thức của anh ta, là:

  • kiểm đếm và xác minh logic về tính đúng đắn của việc hình thành các chỉ tiêu số của các báo cáo được đưa vào báo cáo kế toán (tài chính);
  • hình thành thuyết minh bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh;
  • đảm bảo rằng người đứng đầu đơn vị kinh tế ký báo cáo kế toán (tài chính);
  • đảm bảo tính an toàn của báo cáo kế toán (tài chính) trước khi chuyển vào kho lưu trữ.

Thường thì các thuật ngữ "trách nhiệm công việc" và "trách nhiệm chức năng" được coi là từ đồng nghĩa. Và không quan trọng nhiệm vụ của nhân viên như thế nào sẽ được nêu tên trong bản mô tả công việc. Điều quan trọng là nội dung của chúng bao hàm rõ ràng những công việc cụ thể mà người lao động sẽ cần phải thực hiện, có tính đến những chi tiết cụ thể của việc tổ chức sản xuất, lao động và quản lý tại doanh nghiệp.

Sự khác biệt giữa mô tả công việc và sản xuất

Khi các nhà quản lý, chuyên gia và các nhân viên khác được thuê, các hướng dẫn được phát triển cho họ được gọi là bản mô tả công việc. Và đối với các ngành nghề của người lao động, trên cơ sở, theo quy định, các sách tham khảo về trình độ thuế quan thống nhất về công việc và nghề nghiệp của người lao động trong các ngành liên quan, hướng dẫn sản xuất, mà đôi khi còn được gọi là hướng dẫn công việc. Do đó, sự khác biệt giữa bản mô tả công việc và bản hướng dẫn công việc chỉ nằm ở loại nhân viên mà bản hướng dẫn đó đang được phát triển. Mặc dù sự phân chia như vậy là khá điều kiện, bởi vì cả chính thức và hướng dẫn làm việc phải cung cấp cho nhân viên sự hiểu biết rõ ràng về công việc mà anh ta phải thực hiện.

Chức năng trách nhiệm.

Sự phát triển nhiệm vụ chức năngđơn vị hình thành hoặc mới nổi. Công ty chọn cách điều tiết thuận tiện nhất. Bản chất là quan trọng. Và bản chất của cách tiếp cận này là việc hình thành bộ phận bán hàng có năng lực và hiệu quả:

Mục đích và mục tiêu của phòng kinh doanh rõ ràng và được xây dựng rõ ràng;

Rõ ràng đơn vị nào đang giải quyết hoặc được kêu gọi để giải quyết các mục tiêu này;

Có những người đứng đầu các phân khu này không chỉ nhận thức rõ chức trách, nhiệm vụ của phân khu mình mà còn cả chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban, dịch vụ liên quan.

Nhân sự, hình thành văn hóa doanh nghiệp.

Bây giờ là lúc để bắt đầu tuyển dụng giám đốc bán hàng hoặc suy nghĩ lại và chuyển hướng công việc của những nhân viên bán hàng hiện có trong công ty. Song song với việc bắt đầu tìm kiếm người bán, và tốt hơn nữa - đi trước một bước - hãy bắt đầu phát triển bản mô tả công việc của họ.

Mô tả công việc không phải là giáo điều và không phải là hạn chế đối với việc thể hiện sáng tạo người lao động. Tuy nhiên, mỗi nhân viên phải nhận thức rất rõ ràng về việc mình được trả tiền để làm gì, và người quản lý phải biết những gì có thể và nên yêu cầu ở một nhân viên cụ thể. Làm việc mà không có bản mô tả công việc theo quy định là điển hình của các công ty trẻ và cho thấy mức độ chuyên nghiệp thấp.

Hãy chú ý đến các phần mô tả công việc sau đây, bất kể các chi tiết cụ thể của công ty hay phương hướng hoạt động của công ty, sẽ giúp “thổi luồng sinh khí” vào sự phát triển này, giúp nó trở nên hữu ích cho nhân viên.

Mục đích và nhiệm vụ của bài đăng.Điều quan trọng là phải hình thành rõ ràng mục tiêu và xác định các nhiệm vụ cần phải giải quyết để đạt được mục tiêu đó.

Sự phụ thuộc, tương tác. Một vấn đề thú vị và gây tranh cãi là luận điểm về sự phụ thuộc trực tiếp. Tôi đề xuất cách giải thích sau đây về định nghĩa này. Cấp dưới trực tiếp là một hình thức quản lý nhân sự, trong đó các vấn đề về thuê nhân viên, đặt nhiệm vụ, giám sát việc thực hiện, khuyến khích, trừng phạt và sa thải đều do cấp trên trực tiếp quyết định; có thể phối hợp hoặc thông qua quyết định của cấp trên trực tiếp của cán bộ cấp trên.

Nguyên tắc được một số công ty áp dụng, khi một nhà lãnh đạo ở bất kỳ cấp bậc nào có thể ra lệnh cho những nhân viên không trực tiếp cấp dưới của mình, sẽ gặp rất nhiều rắc rối. Tất nhiên, vẫn có những trường hợp ngoại lệ biện minh cho cách tiếp cận này. Tuy nhiên, theo quy định, việc đặt nhiệm vụ thông qua người đứng đầu đơn vị kết cấu sẽ hợp lý hơn.

Tiêu chuẩn đánh giá công việc. rõ ràng và định nghĩa rõ ràng Các chỉ số đánh giá công việc của một nhân viên là Điều kiện cần thiết công việc thành công của mình.

Trách nhiệm Công việc / Chức năng.

Phần này cần xác định rõ những chức năng mà nhân viên phải thực hiện để đạt được mục tiêu. Về bản chất, đây là một đặc tả hợp lý của các nhiệm vụ với trọng tâm là các khía cạnh công nghệ của bán hàng - liên quan đến các giám đốc bán hàng và các khía cạnh tổ chức và quản lý - liên quan đến trưởng bộ phận bán hàng. Nên bổ sung khía cạnh “công nghệ” này của sự phát triển trách nhiệm công việc với một danh sách các kết quả công việc được mong đợi từ nhân viên này. Sự kết hợp giữa hiệu suất và định hướng công nghệ này trong việc phát triển các chức năng, chẳng hạn như giám đốc bán hàng, sẽ giúp tránh tình huống thường gặp trong thực tế khi một nhân viên nói, chỉ ra trong bản mô tả công việc của anh ta, rằng loại công việc này không được dự đoán trước đối với tôi. .

Việc bỏ qua hoặc hiểu sai các quy định đang được xem xét dẫn đến việc công ty bị thiệt hại về tiền bạc dưới hình thức lỗ trực tiếp hoặc lợi nhuận bị mất. Và điều này được thể hiện ở sự vô tổ chức của nhân viên, việc người quản lý thực hiện các nhiệm vụ mà cấp dưới của họ phải thực hiện, không có khả năng hoặc sợ hãi để giao quyền, cung cấp quyền tự do hành động ở một giai đoạn trung gian và yêu cầu kết quả.

Quyền hạn.Để thực hiện một cách thành thạo nhiệm vụ, cần phải có những vật chất, điều kiện làm việc và quyền hạn nhất định. Và chúng cũng phải được xác định và quy định. Khi các quy trình kinh doanh trở nên phức tạp hơn, các yêu cầu về điều kiện làm việc của nhân viên phòng kinh doanh tăng lên. Ví dụ, nhu cầu liên tục kết nối máy tính của giám đốc bán hàng với Internet ở nhiều công ty đang trở thành một yêu cầu cơ bản để làm việc hiệu quả.

Một trách nhiệm. Sau khi đặt mục tiêu, xác định nhiệm vụ, xây dựng chức năng và các quyền được cấp, cần xác định phạm vi trách nhiệm cá nhân của nhân viên đối với một phần cụ thể của quy trình kinh doanh.

Nói về nhân sự theo cách tiếp cận có hệ thống để bán hàng, cũng cần lưu ý rằng việc lựa chọn nhân viên được thực hiện có tính đến các đặc điểm của công ty và các chi tiết cụ thể của sản phẩm hoặc dịch vụ được quảng bá. Tức là không chỉ chúng tôi chọn mà hiện nay ngày càng có nhiều người chọn chúng tôi, đặc biệt là những nhân sự có năng lực. Vì vậy, khi tìm kiếm ứng viên cho một công ty cụ thể, cần phải “cân nhắc” không chỉ mức lương mà công ty hiện có thể trả cho người lao động, trình độ chuyên môn và đặc điểm tâm lý của ứng viên mà còn cả mức độ phức tạp của sản phẩm, tính đặc thù của nhóm (mức độ thiện chí, v.v.).

Đối với việc hình thành văn hóa doanh nghiệp, đây là một quá trình lâu dài và có mục đích, là một yếu tố của phương pháp tiếp cận bán hàng có hệ thống. Tác giả đóng góp vào quá trình này bằng cách giải thích và triển khai trên thực tế khái niệm “Kim tự tháp quản lý”, như là nguyên tắc của một phương pháp tiếp cận có năng lực để tổ chức công việc trong một công ty, đồng thời thực hiện một bài giảng đào tạo “Các yếu tố của tính chuyên nghiệp trong công việc của những người biểu diễn ở bất kỳ cấp độ nào ”. Về mặt sơ đồ, những vấn đề này được đề cập trong Phụ lục A.

Kết quả và giá trị thực tế của lần thứ hai khối hệ thống. Công ty mua lại đăng ký tổ chức và quản lý. Nhân viên thực sự nhìn thấy cấu trúc của công ty, biết và hiểu nhiệm vụ của họ, các tiêu chí đánh giá công việc của họ, hệ thống quản lý và tương tác trong công ty. Bắt đầu công việc có thẩm quyềnđể tuyển dụng.

Hỗ trợ phương pháp luận về bán hàng

Tên của đơn vị hệ thống này nghe có vẻ hơi khác thường. Nhưng bản chất của nó chính là hỗ trợ phương pháp luận của quá trình bán hàng. Một cách diễn đạt khác giúp bộc lộ bản chất này có thể là: “Thiết lập quản lý thường xuyên trong bộ phận bán hàng hoặc bộ phận thương mại của công ty.” Tầm quan trọng của những vấn đề này tăng lên khi xem xét các quy trình bán hàng theo quan điểm hệ thống. Hệ thống sẽ tốt khi nó có thể hoạt động "tự nó" theo một nghĩa nào đó. Và nếu, khi giải thích từ “chính nó”, người ta không vượt ra khỏi ranh giới của ý thức thông thường, thì đây là các yếu tố hỗ trợ về phương pháp luận sẽ có thể tạo ra sự nhất quán hơn nữa cho các quy trình tổ chức và quản lý bán hàng trong công ty. (Phụ lục B).

Các nhà quản lý “trang bị vũ khí” có phương pháp. Các tài liệu và thuật toán công việc cho khối này nên do ban lãnh đạo công ty và phòng kinh doanh phát triển cho các giám đốc bán hàng của họ. Cụ thể, đây là công việc của trưởng phòng kinh doanh, giám đốc thương mại hoặc giám đốc bán hàng, và một phần - giám đốc tiếp thị. Sự hiện diện trong công ty của những phát triển như vậy và việc sử dụng chúng trong thực tế tự động đặc trưng cho trình độ chuyên môn của các trưởng bộ phận bán hàng.

Các tài liệu cơ bản cụ thể đặc trưng cho cả khối này và các khối khác của hệ thống hỗ trợ phương pháp luận để bán hàng được nêu trong Phụ lục B. Các ví dụ và chi tiết về hệ thống hỗ trợ phương pháp luận có thể được đưa ra trong một bài báo riêng.

Hệ thống nhu cầu từ người quản lý - hệ thống báo cáo. Sau khi nhân viên biết những gì được yêu cầu ở họ, họ hiểu những gì và làm thế nào để làm điều đó là có thể và cần thiết để tổ chức một nhu cầu có thẩm quyền. Để làm được điều này, cần xác định rõ nhiệm vụ. Đặc biệt, điều này được thể hiện trong sự phát triển kỹ lưỡng của các hình thức báo cáo. Cách tốt nhất- bàn. Nó cũng sẽ cung cấp một bản tóm tắt kết quả cho toàn bộ những người biểu diễn.

Báo cáo kết quả công việc. Nói cách khác - báo cáo cuối cùng của các nhà quản lý bán hàng.

Về cách đặt hàng có phương pháp của bán hàng theo khu vực, nên chú ý đến việc xây dựng các văn bản quy định sau đây nhằm cung cấp rõ ràng và đơn giản cho loại hình bán hàng khó khăn này với việc kiểm soát quy trình phức tạp và tăng rủi ro tài chính.

Khái niệm về bán hàng khu vực.

Điều khoản thanh toán cho người quản lý khu vực.

Quy chế du lịch.

Kế hoạch tài chính các chuyến công tác trong năm, quý, tháng.

Kế hoạch chuyến công tác.

Báo cáo du lịch.

Hỗ trợ phương pháp luận cho công việc của phòng kinh doanh.

Mức độ và quy mô của các nhiệm vụ của khối này, tiếp tục quy định các quy trình kinh doanh trong bộ phận bán hàng, vượt ra khỏi phạm vi của một bộ phận. nó tinh thần đồng đội giám đốc một số bộ phận của công ty: thương mại, tài chính, tiếp thị, hậu cần.

Các khối chính của phần này:

Cơ chế kinh tế của việc bán hàng.

ngân sách bán hàng của công ty.

Ngân sách chi phí.

Báo cáo tổng kết của phòng kinh doanh.

Luồng tài liệu.

Kết quả và giá trị thực tế của khối hệ thống thứ ba. Công việc của bộ phận chính của công ty - phòng kinh doanh đang được tạo mới hoặc đặt trên cơ sở chuyên nghiệp: trách nhiệm công việc của nhân viên, lập kế hoạch, báo cáo, kỷ luật sản xuất, lập kế hoạch, tài chính, cơ sở dữ liệu khách hàng, quy trình tài liệu, công nghệ bán hàng. Thông tin về tình trạng bán hàng trong công ty "giải quyết" trong các tài liệu được phát triển đặc biệt theo các thuật toán công việc được suy nghĩ kỹ lưỡng. Việc phân tích dữ liệu báo cáo và lập kế hoạch được thiết lập tốt cho phép đưa ra các quyết định quản lý kịp thời. Giá trị thị trường của công ty tăng lên. Nguy cơ mất thông tin tích lũy khi người quản lý hoặc trưởng phòng kinh doanh nghỉ việc sẽ giảm xuống. Một cơ sở đang được hình thành để tiêu chuẩn hóa các quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý bán hàng tại các chi nhánh hoặc công ty con. Các điều kiện bên trong được tạo ra để phát triển hoạt động bán hàng. Không thể tránh khỏi, có một sự gia tăng doanh số bán hàng.

Hỗ trợ tiếp thị và phát triển bán hàng

Sau khi làm việc thông qua các khối trên của hệ thống, bạn có thể đặt và giải quyết một nhóm nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi "Cần phải làm gì khác để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, làm việc hiệu quả hơn và theo đó, tăng doanh số bán hàng?" . Đây là khối tiếp theo của hệ thống tổ chức và quản lý bán hàng - hỗ trợ tiếp thị và phát triển bán hàng.

Tốt nhất, nhiều khía cạnh tiếp thị của một tổ chức kinh doanh nên được xem xét cẩn thận trước khi đưa ra các quy trình kinh doanh chính của công ty. Ví dụ, các mục tiêu chiến lược của việc thành lập một công ty (sứ mệnh, tầm nhìn, hệ tư tưởng), thị trường mục tiêu, phân loại và chính sách giá cả, các kênh phân phối hàng hóa, lợi thế cạnh tranh độc đáo của họ, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cách thức quảng bá hàng hóa và nhiều nhóm câu hỏi khác, cần đặt ra và giải quyết trước khi bắt đầu lập bản mô tả công việc cho một giám đốc bán hàng. Ngoài ra, hầu hết tất cả các câu hỏi tiếp thị đều có ngày đáo hạn, nhưng không có ngày hoàn thành; nên được phát triển và cập nhật liên tục.

Cũng cần lưu ý một mối nguy hiểm khác khi xem xét các vấn đề tiếp thị. Tiếp thị là khái niệm linh hoạt nhất của kinh doanh hiện đại. Khó có thể kể tên ít nhất một lĩnh vực hoạt động của một công ty kinh doanh hiện đại mà không phải là một yếu tố của tiếp thị. Do đó, trong khuôn khổ các mục tiêu của bài viết này, chúng tôi sẽ cố gắng giảm thiểu các vấn đề tiếp thị thành các khái niệm thực tế hữu hình, giải pháp đảm bảo tăng trưởng doanh số hơn nữa và phát triển kinh doanh của một công ty cụ thể.

Về sơ đồ, hệ thống hỗ trợ tiếp thị và phát triển bán hàng có thể trông như sau.

1. Các quy định về bộ phận marketing.

2. Hoạch định chiến lược.

Nhiệm vụ của công ty.

Tầm nhìn.

Hệ tư tưởng.

Kế hoạch marketing cho sự phát triển của công ty.

3. Lập kế hoạch dài hạn.

Chính sách bán hàng - kênh phân phối, chính sách phân loại, chính sách giá cả, các phương pháp xúc tiến bán hàng, khái niệm bán hàng theo khu vực.

Tiếp thị dự báo bán hàng.

4. Định vị. Giám sát liên tục vị trí thị trường của công ty và sản phẩm.

6. Nghiên cứu marketing.

Thị trường tiêu thụ mục tiêu.

Các phân đoạn thị trường mục tiêu mới.

Thị trường khu vực mới.

Đối thủ cạnh tranh, nhà sản xuất, nhà cung cấp.

Điều quan trọng là mỗi lĩnh vực nghiên cứu tiếp thị thu được giá trị thực tiễn dưới dạng các đề xuất cụ thể để tối ưu hóa và phát triển doanh số bán hàng.

Kết quả và giá trị thực tế của khối hệ thống thứ tư. Tăng trưởng hơn nữa hiệu quả bán hàng đạt được bằng cách sử dụng kết quả của các hoạt động tiếp thị. Các bộ phận bán hàng dựa trên khung khái niệm đã phát triển cho sự phát triển của công ty. Hiểu rõ về thị trường mục tiêu của bạn. Điều này cho phép bộ phận bán hàng giải quyết nhanh chóng và độc lập nhiều vấn đề chiến thuật. Các bộ phận kinh doanh đang bắt đầu tích cực sử dụng các chiến dịch quảng cáo và các phương pháp quảng bá sản phẩm khác.

Để tăng doanh thu và đến gần nhất có thể với người tiêu dùng cuối cùng, SibMetallTrans LLC không ngừng nỗ lực mở rộng phạm vi hoạt động của mình bằng cách mở các kho chứa kim loại tại các khu vực của Nga và ký kết các thỏa thuận đại lý với các đại diện trong khu vực trong thời gian dài nền tảng.

Hiện tại, công ty có ba văn phòng đại diện chính thức: trong năm. Biysk và Novosibirsk, có khả năng chứa đồng thời hơn 30.000 tấn sản phẩm cán các loại tại cơ sở của họ.

Mỗi Năm ngoái Lượng thép cuộn được cung cấp qua các kho hàng trong khu vực tăng hơn gấp đôi, và địa lý bán hàng mở rộng đáng kể.

Hoạt động của SibMetallTrans LLC là nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp ngành than, cũng như các doanh nghiệp chế tạo máy lớn nhất và các tổ chức xây dựng các sản phẩm kim loại cán. Chúng tôi đang phát triển các dịch vụ được cung cấp trong việc bán kim loại, vì vậy khách hàng của chúng tôi có thể tin tưởng vào chất lượng dịch vụ. Để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng nhiều nhất có thể, chúng tôi có chủ đích mở rộng phạm vi cung cấp các sản phẩm kim loại.

Để tổ chức quá trình thu mua, lưu trữ và bán các sản phẩm kim loại cán, SibMetallTrans LLC sử dụng hệ thống quản lý hàng tồn kho tập trung tại các kho khu vực, dựa trên hoạt động của hệ thống viễn thông hiện đại và các kênh truyền dữ liệu tốc độ cao

Mục tiêu chính của chính sách tiếp thị của SibMetallTrans LLC là cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người tiêu dùng các sản phẩm kim loại. Chúng tôi có kế hoạch phát triển khu vực lưu trữ lên đến cấp độ của các trung tâm dịch vụ kim loại hiện đại và mở các khu phức hợp tương tự ở những khu vực có nhu cầu tích cực đối với các sản phẩm kim loại cán và các sản phẩm kim loại. Công ty nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và luôn mở rộng quan hệ hợp tác lâu dài và đôi bên cùng có lợi.

LLC "SibMetallTrans" đã tổ chức lại hệ thống quản lý. Lý do của sự chuyển đổi là sự tăng trưởng của công ty và mở rộng hoạt động kinh doanh.

Việc quản lý một tổ chức lớn đang phát triển năng động đòi hỏi phải tạo ra một cấu trúc đặc biệt để thực hiện quản lý chiến lược.

Chuyển đổi nhân sự là một trong những giai đoạn của chương trình tổ chức lại hệ thống quản lý của SibMetallTrans LLC, bắt đầu từ ba năm trước.

Các phương hướng chính của việc tổ chức lại hệ thống quản lý doanh nghiệp.

Nhu cầu giải quyết một tập hợp lớn các nhiệm vụ trong lĩnh vực bán hàng đòi hỏi phải tạo ra một dịch vụ thương mại linh hoạt với một mức độ độc lập nhất định. Điều này có thể đạt được bằng cách tổ chức dịch vụ trên cơ sở khu vực và sản phẩm, chuyển giao cho người đứng đầu dịch vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định đối với các quyết định được đưa ra trong lĩnh vực mua bán.

Việc tập trung yếu vào người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm dẫn đến nhu cầu thành lập bộ phận tiếp thị tại doanh nghiệp và chuyển giao cho bộ phận này các chức năng cải tiến chủng loại và tìm kiếm công nghệ mới.

Tình trạng thừa nhân sự đồng thời thiếu nhân sự có trình độ dẫn đến nhu cầu tạo ra một dịch vụ nhân sự chính thức dưới sự giám sát của Giám đốc nhân sự, đặc biệt là về động lực và chứng nhận nhân sự, cũng như việc tìm kiếm và đào tạo của nhân sự có trình độ cao.

Liên quan đến việc thắt chặt cạnh tranh, cần có một cách tiếp cận hợp lý để phân tích các hoạt động của doanh nghiệp và lập kế hoạch cho các hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai, điều này có thể được đảm bảo về mặt tổ chức thông qua việc giới thiệu một bộ phận tài chính dưới quyền giám đốc tài chính của họ.

Hôm nay, chúng ta có thể nói về khả năng chuyển đổi sang một cơ cấu quản lý mới đầy hứa hẹn trong hai giai đoạn:

Một sự thay đổi sớm trong cơ cấu tổ chức và phân công bắt buộc cho những người thực hiện cụ thể các chức năng của các bộ phận và dịch vụ có liên quan.

Đào sâu và nâng cao hiệu quả thực hiện các chức năng thông qua việc sử dụng các phương pháp khuyến khích và các kết quả khác của việc thực hiện các dự án nâng cao năng lực quản lý và đào tạo nhân viên.

Để tạo sự linh hoạt cho cơ cấu tổ chức và được hướng dẫn bởi các cân nhắc về tính khả thi về kinh tế, có thể (một phần) thuê ngoài một số công việc đòi hỏi chi phí cao và nhân sự có trình độ cao:

Nghiên cứu tiếp thị quy mô lớn.

Hoạt động lập kế hoạch thuế.

Giảm thiểu hóa đơn điện nước (bao gồm cả việc chuyển đổi sang năng lượng nhỏ).

Xây dựng phương án kinh doanh cho các dự án đầu tư.

Giải pháp của các nhiệm vụ được liệt kê cho doanh nghiệp có thể được thực hiện trên cơ sở hợp đồng phụ.

Phạm vi trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức mới.

Trong cơ cấu quản lý mới, trách nhiệm đối với các quyết định được đưa ra nên được hình thành dưới dạng phạm vi trách nhiệm cho từng vị trí. Điều này giả định rằng tất cả các viên chức đều biết những công việc cần được thực hiện trong phạm vi trách nhiệm được giao. Trong phạm vi trách nhiệm, viên chức hành động độc lập và chịu trách nhiệm cá nhân về một kết quả tích cực.

Sau khi các phạm vi trách nhiệm được hình thành, các tương tác "ngang" được thực hiện trong cơ cấu tổ chức mới để tăng hiệu quả quản lý.

Tương tác "theo chiều ngang" là các mối quan hệ kinh doanh mà các quan chức tham gia để đưa ra quyết định về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực phụ trách của họ. Các liên kết “ngang” được hình thành giữa các vị trí của các bộ phận cơ cấu khác nhau của công ty. Các quan hệ kinh doanh trong một đơn vị cơ cấu, cũng như quan hệ của nhân viên với người quản lý của họ, được xác định bởi quan hệ cấp dưới và được điều chỉnh bởi các quy tắc tương tác giữa người quản lý và nhân viên.

Để hợp lý hóa các mối quan hệ tại doanh nghiệp, nên cố định các vị trí đã thỏa thuận trong bản mô tả công việc (hoặc hợp đồng của người quản lý), cụ thể là:

Phạm vi quyền hạn trách nhiệm;

- các tương tác "ngang";

Một trách nhiệm;

Yêu cầu trình độ.

Xem xét trình tự của quá trình hình thành một cơ cấu tổ chức mới.

Chúng tôi sẽ khắc phục các giai đoạn và loại công việc chính trong việc tổ chức lại hệ thống quản lý doanh nghiệp.

1. Sửa lỗi hiện có nhân sự.

1.1. Đăng ký Người có trách nhiệm biên chế hiện có.

1.2. Thiết kế và phát triển cơ sở dữ liệu máy tính "Thư viện công trình" (trong đó tất cả các loại có thể công trình đó là khoảnh khắc này do công ty thực hiện).

1.3. Thực hiện một cuộc khảo sát nhân sự của tổ chức để lấp đầy "Thư viện Công trình". Nhập kết quả vào máy tính.

1.4. Phân tích "Thư viện công trình" về sự trùng lặp của các chức năng và sự hiện diện của các khoảng trống. Xác định các yếu tố, việc thực hiện các yếu tố đó là quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.

2. Phân tích những “lỗ hổng” trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

2.1. Xác định nguyên nhân của những khoảng trống này và tác động tiêu cực có thể có của chúng.

2.2. Cấu trúc của các "khoảng trống" được tiết lộ. Sự định nghĩa những cách khả thi giải pháp vấn đề.

3. Xây dựng bảng nhân sự mới cho công ty.

3.1. các cuộc họp với quản lý và nhân viên hành chính(cá nhân) về việc hình thành khái niệm cấu trúc công ty mới.

3.2. Xây dựng bảng dự thảo nhân sự (trong tương lai, khi công việc tiến triển, nó có thể được sửa đổi và thay đổi).

3.3. Xây dựng một gói các điều khoản về các bộ phận cơ cấu.

4.1. Xây dựng và phê duyệt biểu mẫu tiêu chuẩn "Quy định về đơn vị kết cấu". Một điều khoản mô hình có thể bao gồm các phần chính sau:

Các quy định chung (trạng thái, sự phụ thuộc);

Nhiệm vụ và chức năng chính;

Quyền và nghĩa vụ;

Một trách nhiệm;

Thành phần của đơn vị và mối quan hệ;

Tổ chức công việc.

4.2. Bản tường trình CEO gói công ty các quy định về bộ phận cơ cấu.

5. Tạo một gói các điều khoản và mô tả công việc cho nơi làm việc.

6. Xây dựng và thông qua các quy định địa phương của công ty:

Quy định về cơ cấu tổ chức quản lý công ty.

Nội quy lao động.

Quy chế Nhân viên.

Quy định về cơ cấu tổ chức và biên chế.

7. Thiết lập quy trình làm việc.

8. Định khoản kế toán quản trị.

9. Phát triển và thực hiện hệ thống tiến bộ tiền công.

10. Gắn kế hoạch tài chính và quản lý công ty vào các công việc cụ thể.

Tối ưu hóa hệ thống tiền lương

Nguyên tắc cơ bản hệ thống mới lương trong SibMetallTrans LLC phải là:

Mức lương phải bù đắp cho những nỗ lực của nhân viên mà anh ta cần phải thực hiện để thực hiện các nhiệm vụ ở vị trí này;

Mức độ của nó nên tính đến sự đóng góp cá nhân của nhân viên;

Mức thù lao phải cạnh tranh so với vị trí tương tự tại các doanh nghiệp khác trong khu vực;

Không được giảm lương trong trường hợp giảm khối lượng công việc vì lý do ngoài khả năng kiểm soát của người lao động;

Quy mô tiền lương và tốc độ tăng của nó phải tương ứng với tốc độ tăng chi phí

đời sống.

Vĩnh viễn (cơ sở) tiền côngđược thiết lập cho những gì nhân viên làm phù hợp với nhiệm vụ của công việc; phần thay đổi, dựa trên đánh giá về đóng góp của cá nhân, là về cách anh ta thực hiện điều đó.

Điều này nâng cao vai trò thúc đẩy tiền côngđảm bảo sự phụ thuộc nhiều hơn vào hiệu suất của nhân viên.

Để phân biệt tốt hơn tiền công tùy theo tính chất công việc mà khung lương được quy định ở từng bậc thang. Trong "ngã ba", một kích thước cụ thể được xác định tiền công cho mỗi vị trí dựa trên kết quả đánh giá của nó.

Đánh giá công việc là một trong những những vấn đề khó khăn trong việc hình thành hệ thống tiền lương mới tại doanh nghiệp. Việc đánh giá các chức danh quản lý được thực hiện theo các tiêu chí sau:

Giáo dục;

Kinh nghiệm làm việc;

Trách nhiệm lãnh đạo;

Lĩnh vực hoạt động mà viên chức đưa ra quyết định;

- cường độ tương tác với các bộ phận bên trong doanh nghiệp, các tổ chức bên ngoài.

Việc lựa chọn các tiêu chí trên cho phép bạn đặt mức lương cơ bản cho mỗi người quản lý, có tính đến mức độ trách nhiệm đối với việc quản lý, phạm vi thẩm quyền và các quyết định được đưa ra trong khuôn khổ của nó, nhu cầu thiết lập các mối quan hệ hiệu quả với các bộ phận cơ cấu và tổ chức cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, và yêu cầu về trình độ và mức lương này.

Đồng thời, các yêu cầu về tiêu chí như vậy cần được xây dựng để thúc đẩy việc nâng cao kỹ năng của các nhà quản lý, làm chủ chúng. phương pháp hiện đại làm việc trên nền máy tính cá nhân và tiếp thu kinh nghiệm quản lý, tạo điều kiện nâng cao tay nghề của cấp dưới.

Do tình hình kinh tế thay đổi nhanh chóng, thường xuyên đánh giá lại các vị trí trong doanh nghiệp với sự xem xét đồng thời về trách nhiệm công việc. Ưu điểm của hệ thống tổ chức cơ bản được đề xuất tiền công là bản chất thúc đẩy của nó, vì tiền lương:

Được thành lập trên cơ sở đánh giá hiệu suất được chính thức hóa;

Hệ thống cải tiến của nó được liên kết với đào tạo nâng cao bằng cách thực hiện công việc phức tạp hơn và có trách nhiệm hơn, với sự thăng tiến.

Kết quả của việc áp dụng hệ thống được đề xuất trong SibMetallTrans LLC, số lượng những người muốn nâng cao trình độ của họ và do đó nâng cao trình độ tiền công, cũng như tăng cường trách nhiệm đối với các chức năng đã thực hiện, kích thích sự chủ động.

Ban lãnh đạo của SibMetallTrans LLC đã xây dựng kế hoạch chiến lược cho 5 năm (2005-2010). Hiện tại, chúng tôi có thể nói rằng hầu hết các chặng đường đã được bao phủ và có những kết quả mà chúng tôi có thể nói về.

Các kế hoạch của chúng tôi bao gồm:

Khai trương chi nhánh tại Tomsk và Krasnoyarsk để tăng doanh số và theo đó là thị phần (so với năm 2003 - năm mua lại) năm 2008 - gấp 2 lần, đến năm 2010 - gần gấp 3 lần.

Cải thiện hoạt động bán hàng

Thành lập bộ phận tiếp thị tại doanh nghiệp và chuyển giao các chức năng để cải thiện loại hình.

Kế hoạch chiến lược bao gồm các lĩnh vực sau:

1. Tổ chức lại, tối ưu hóa kênh phân phối sản phẩm - xây dựng hệ thống bán hàng.

2. Tạo ra một hệ thống quản lý tài chính;

Việc tái cơ cấu đang diễn ra đi kèm với việc cải tiến hệ thống quản lý và tổ chức lại.

Trước hết, chúng tôi đã phát triển một chiến lược tiếp thị bán hàng mới. Các yếu tố chính của chiến lược tiếp thị mới là:

Mở rộng thị trường tiêu thụ - đầu ra sang các vùng giáp ranh với chính;

Tăng sản lượng bán hàng bằng cách thâm nhập thị trường khu vực.

Là một phần của chiến lược bán hàng mới, chúng tôi đã tạo ra một công ty phân phối khu vực, trong bộ phận bán hàng của riêng mình, chúng tôi đã phân bổ một bộ phận bán hàng trực tiếp, bao gồm các nhà quản lý khu vực và đại diện bán hàng. Chúng tôi đã phát triển một chính sách mới về xúc tiến bán hàng, kiểm soát việc bán hàng tại các điểm bán lẻ, chúng tôi tạo ra một hệ thống hậu cần.

Đề án hiệu quả quản lý các luồng thông tin của công ty SibMetallTrans LLC làm cho nó có thể theo dõi chuyển động của Tiền bạc, sản phẩm và xác định chính xác phạm vi và số lượng sản phẩm cán sẵn có tại kho kim loại. Điều này đặc biệt đúng đối với một đối tác, bất chấp sự khác biệt về thời gian và khoảng cách, có thể truy cập trang web của công ty và tìm thông tin mà anh ta quan tâm: chủng loại, số dư trong kho, bảng giá xuất khẩu, được trình bày thành nhiều phiên bản, có tính đến lô hàng. về bất kỳ điều khoản Incoterms nào 2000 .

PHẦN KẾT LUẬN

Công ty chỉ khi đó nó mới có thể đạt được sự khôi phục lâu dài khả năng cạnh tranh khi nó bắt đầu giải quyết các vấn đề của chính mình, xem xét các điều kiện của thị trường và cạnh tranh, và cũng khám phá mặt yếu quy trinh san xuat.

Việc lựa chọn các tiêu chí được liệt kê trong công việc này cho phép bạn đặt mức lương cơ bản cho mỗi người quản lý, có tính đến mức độ trách nhiệm đối với việc quản lý, phạm vi thẩm quyền của họ và các quyết định được đưa ra trong khuôn khổ của họ, sự cần thiết phải thiết lập các mối quan hệ hiệu quả với các bộ phận cơ cấu và tổ chức cả trong và ngoài doanh nghiệp, cũng như trình độ và mức lương yêu cầu.

Nhu cầu giải quyết một tập hợp lớn các nhiệm vụ trong lĩnh vực bán hàng đòi hỏi phải tạo ra một dịch vụ thương mại linh hoạt với một mức độ độc lập nhất định. Điều này có thể đạt được bằng cách tổ chức dịch vụ trên cơ sở khu vực và sản phẩm, chuyển giao cho người đứng đầu dịch vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định đối với các quyết định được đưa ra trong lĩnh vực mua bán.

Chiến lược tiếp thị được thể hiện bằng chiến lược quản lý, chiến lược bao phủ và chiến lược thâm nhập. Tập hợp các chiến lược chính này đặc trưng cho chiến lược tiếp thị như một chiến lược cho sự tương tác của các luồng vật chất (hàng hóa) và thông tin trong hệ thống hậu cần tổng thể của các hoạt động tiếp thị.

LLC "SibMetallTrans" đã xây dựng lại hệ thống quản lý, hệ thống bán hàng của công ty, chuyển từ bán hàng tập trung sang bán hàng khu vực. Chúng tôi đã phê duyệt chương trình hợp tác - chúng tôi đã thiết lập mối quan hệ hợp tác cùng có lợi với các đại lý của chúng tôi ở các khu vực.

Và kết luận, cần lưu ý rằng SibMetallTrans LLC đã nhận được một công cụ quản lý cho chúng ta không chỉ cơ hội lập kế hoạch linh hoạt để ra quyết định nhanh chóng mà còn có khả năng quản lý từ xa đối tượng đầu tư. Ở Novosibirsk, chúng tôi có cơ hội kiểm soát hoàn toàn quá trình lập kế hoạch ở các khu vực, phân tích kết quả và thực hiện các điều chỉnh cho các kế hoạch hiện tại. Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp đã nâng lên trình độ chuyên môn cao hơn, bây giờ mới thực sự tiến phân tích kinh tế các hoạt động của doanh nghiệp.

DANH SÁCH CÁC NGUỒN SỬ DỤNG

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. vv Cơ bản về Thương mại: Sách giáo khoa. - M.: Lux-art, 2007. - 318 tr.

2. Trống I.A. Quản lý thương mại. - Kyiv: UFIMB, 2008. - 440 tr.

3. Trống I.A. Quản lý một doanh nghiệp thương mại: Giáo trình. - M.: Tandem, 2006. - 328 tr.

4. Bu lông G.J. Hướng dẫn thực hành về quản lý bán hàng. - M.: Kinh tế, 2007. - 284 tr.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Phân tích hoạt động kinh tế trong thương mại: SGK. - M.: Kinh tế học, 2006. - 320 tr.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. và cộng sự. Bảy lưu ý về quản lý. - M.: Chuyên gia, 2007. - 386 tr.

7. Vinogradova S.N. Hoạt động thương mại: Hướng dẫn.- Minsk: Trường Cao học, 2003. - 366 tr.

8. Gadzhinsky A.M. Các nguyên tắc cơ bản của Logistics: Hướng dẫn Nghiên cứu. - M.: Tiếp thị, 2007. - 348 tr.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Công nghệ Thương mại và Thương mại: Giáo trình. - M.: Tiếp thị, 2008. - 272 tr.

10. Dixon P.R. Quản lý maketing. - M.: Binom, 2006. - 302 tr.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Công thức thành công: tiếp thị. - M.: Infra-M, 2002. - 446 tr.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Logistics thương mại: Giáo trình. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 tr.

13. Kardanskaya N.L. Đưa ra các quyết định của người quản lý. - M.: Delo, 2003. - 284 tr.

14. Karpov V.N. Quản lý tiếp thị tại các doanh nghiệp Novosibirsk // Express. - 2006. - Số 2. - tr.5.

15. Kotler F. Tiếp thị. Ban quản lý. - St.Petersburg: Peter, 2001. - 640 tr.

16. Kotler F. Các nguyên tắc cơ bản của marketing. - St.Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 tr.

17. Kravchenko L.I. Phân tích hoạt động kinh tế trong thương mại: SGK. - Minsk: Trường cao hơn, 2008. - 342 tr.

18. Lambin J. - J. Tiếp thị chiến lược. - St.Petersburg: Peter, 2001. - 264 tr.

19. Mazmanova B.G. Các vấn đề phương pháp luận của dự báo bán hàng // Tiếp thị ở Nga và nước ngoài. - 2006. - Số 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Quản lý chiến lược. - Novosibirsk: Hiệp định Siberi, 2006. - 282 tr.

21. Naumov GG Cạnh tranh trong thương mại. - M.: Vek, 2003. - 254 tr.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động thương mại: Sách giáo khoa cho các trường đại học. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 tr.

23. Báo cáo về các hoạt động của CJSC "Electrokomplektservis" trong năm 2006 - 2007 // Các lập luận và sự kiện. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Hoạt động thương mại: Sách giáo khoa cho các trường đại học. - M.: Tiếp thị, 2003. - 386 tr.

25. Polovtseva F.P. Hoạt động thương mại: SGK. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 tr.

26. Ponomarev N.N. Cơ sở lý thuyết về logistics. - Novosibirsk, 2006. - 188 tr.

27. Thị trường và hậu cần: Sách giáo khoa / Ed. Gordon M.P. - M.: Kinh tế học, 2003. - 256 tr.

28. Uvarov S.A. Logistics: khái niệm chung, lý thuyết, thực hành. - St.Petersburg: Nhà xuất bản SPbUEF, 2006. - 404 tr.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Kinh tế học, 2008. - 335 tr.


Thông tin tương tự.


Để chia sẻ với bạn bè:
Bài viết tương tự