Personali motiveerimise meetodid ettevõttes. Personali mittemateriaalne motivatsioon. Lõputöö: Motivatsioonisüsteemi korraldus ettevõttes

Personali motiveerimine on tõhus meetodite süsteem tööviljakuse tõstmiseks.

Mõiste kontseptsioon ja olemus

Personali motivatsioon sisaldab stiimuleid, mis määravad konkreetse inimese käitumise. Seetõttu on see juhi tegevuste kogum, mille eesmärk on parandada töötajate töövõimet, samuti viise kvalifitseeritud ja andekate spetsialistide ligimeelitamiseks ja nende hoidmiseks.

Iga tööandja määrab iseseisvalt meetodid, mis julgustavad kogu meeskonda enda vajaduste rahuldamiseks ja ühise eesmärgi saavutamiseks aktiivseks tegevuseks.

Motiveeritud töötaja naudib tööd, millesse ta on hinge ja kehaga seotud, ning kogeb rõõmu. Seda ei ole võimalik jõuga saavutada. Töötajate saavutuste tunnustamine ja julgustamine on keeruline protsess, mis nõuab tööjõu kvantiteedi ja kvaliteedi ning käitumismotiivide tekkimise ja kujunemise kõigi asjaolude arvestamist. Seetõttu on juhi jaoks äärmiselt oluline valida alluvate jaoks õige motivatsioonisüsteem ja igaüks neist nõuab erilist lähenemist.

Personali motivatsioonisüsteem: kontseptsioon, arendus

See on meetmete kogum, mis on suunatud alluvate sisemistele väärtustele ja vajadustele, stimuleerides mitte ainult üldiselt töötama, vaid eelkõige hoolsust, algatusvõimet ja töötahet. Ja ka oma tegevuses seatud eesmärkide saavutamiseks, professionaalse taseme enesetäiendamiseks ja ettevõtte üldise efektiivsuse tõstmiseks.

Personali motivatsioonisüsteem koosneb kahest komponendist.

Hüvitise süsteem

See sisaldab järgmisi komponente:

1. Töötasu.
2. Töövõimetushüvitised.
3. Töötajate kindlustus.
4. Ületunnitöö tasu.
5. Hüvitis istme kaotamise eest.
6. Saadud tuluga võrdne makse.

Vaatleme veel üht komponenti.

Mitte kompensatsioonisüsteem

See sisaldab järgmisi meetodeid:

1. Meeleseisundi ja tuju parandamine, erinevad programmikomplektid täiendõppeks, intelligentsuseks, eruditsiooniks, enesetäiendamiseks.
2. Tegevused, mille eesmärk on tõsta enesehinnangut ja -hinnangut, et tekitada rahulolu oma tööga.
3. Meeskonna ühendamine ja julgustamine läbi ühistute.
4. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine.
5. kontrolli nende rakendamise üle.
6. Paku juhtrolli enda kätte võtta.

Need meetodid ei hõlma makseid.

Sammud motivatsioonisüsteemi juurutamiseks ettevõttes

1. Eesmärkide ja eesmärkide seadmine, ettevõtte selge missiooni määratlemine.
2. Töörühma töökorraldus.
3. Töötajate ergutussüsteemi juurutamise plaani kallal töötamine.
4. Tema avaldus.
5. Preemiaprogrammide väljatöötamine seatud eesmärkide saavutamiseks.
6. Ülaltoodud personali motivatsioonisüsteemide loomine.
7. Dokumentatsiooni koostamine.
8. Motivatsioonimeetmete rakendamine ja vajalikud kohandused.
9. Ettevõtte alluvate töö analüüs.

Seda süsteemi tuleks juurutada järk-järgult, et töötajad ei kardaks eesseisvaid muutusi, vaid saaksid nendega harjuda, leida positiivseid külgi ja tõsta tööjõu efektiivsust.

Personali motivatsiooni tüübid

Materjal. See näeb ette rahalise tasu teenuste ja materiaalsete objektidena. See on rakendatav ühele töötajale või rühmale, kogu organisatsioonile on äärmiselt haruldane, kuna seda peetakse ebaefektiivseks meetodiks.

Immateriaalne. Töötaja saab emotsionaalset kasu, see on komplekside kõrvaldamine, meelerahu, enda teenete tunnustamine jne. Kehtib nii ühe töötaja kui ka kogu meeskonna kohta, kuna see aitab kujundada iga inimese suhtumist töösse. organisatsioon.

Positiivset motivatsiooni iseloomustab positiivsete stiimulite kasutamine.

Negatiivne motivatsioon põhineb negatiivsetel stiimulitel.

Väline. Soodne või ebasoodne mõju personalile, mis viib soovitud tulemuseni. Preemiaks eeldatakse õnnistust või karistust;

Sisemine. See hõlmab töötajate motivatsiooni iseseisvat arendamist. Teatud ülesannete täitmine toob neile moraalset rahulolu. Kuid samal ajal võivad töötajad jääda kasu otsima. Välistest motivatsioonihoobadest koos sisemise motivatsiooniga ei piisa soovitud kasu saamiseks.

Personali väline motivatsioon on mõeldud sisemise motivatsiooni arendamiseks ja aktiveerimiseks. Seda on võimalik saavutada nii kasutatavate meetodite pideva hindamise kui ka spetsiaalsete meetodite kasutamisega.

Personali motivatsioon ja stimuleerimine: mis on nende erinevus?

Töömotivatsioon on töötaja motivatsioon tõhusalt töötada. Ja stimulatsioon on väline mõju spetsialistile, et teda veelgi paremini tööle panna, tema produktiivsust tõsta.

Näited personali motiveerimisest

Juhtimistoimingute näited on järgmised:

1. Kuus töötajat koos tipptulemused tehtud töö eest määratakse kvartali summeeritud tulemuste alusel lisatasu kahekordse töötasu ulatuses.
2. Parima töötaja foto pannakse üles ettevõtte autahvlile;
3. Palk sisaldab 2% lisatasu isiklikult müügilt.

Vaatame nüüd teist terminit.

Ergutusnäited

On juba täiesti erinev lähenemine. Näiteks:

1. Kes sel kuul rakendusplaani ei täida, jääb preemiast ilma.
2. Te ei lahku oma töökohalt enne, kui sulgete aastaaruande.
3. Kellele töötingimused ei meeldi, võib lahkumisavalduse lauale panna, asendamatuid inimesi pole olemas.

Näited näitavad, et töötajate motivatsioon ja stimuleerimine on nagu rahvapärane meetod"porgand ja pulk". See tähendab, et motivatsioon äratab töötajas sisemise töösoovi ja stimuleerimine paneb ta tööle, kui sellist soovi pole.

Kuid ikkagi ei tasu keskenduda stiimulitele, sest enamik inimesi vihkab oma tööd just sel põhjusel ja on sunnitud lootusetuse tõttu sinna jääma. Mõnel juhul saab seda kasutada, kui alluv ei tule oma otseste tööülesannetega üldse toime.

Sageli kasutavad tööandjad stiimuleid, kuna see ei nõua kulusid ja see on lihtsam. Kuid selle meetodi töötajad jõuavad stressiseisundisse. Selle tagajärjeks on vähene töövõime ja sagedased koondamised, mis toob kaasa kaadri voolavuse ning see on ettevõttele suur miinus.

Seetõttu on vaja neid meetodeid kombineerida, kuid keskenduda motivatsioonile. Siis suudab juht luua tõhusalt töötava ja hästi koordineeritud meeskonna, mille töötajad võitlevad terve konkurentsi tingimustes.

Motivatsioonimeetodite põhirühmad

Personali motiveerimise meetodid jagunevad kahte rühma. See:

1. Materiaalne motivatsioon (rahaline tasu).
2. Personali mittemateriaalne motivatsioon.

Et vältida kvalifitseeritud töötajate vallandamise probleemi, peaks personali motiveerimine hõlmama erinevaid meetodeid ja ka mittemateriaalseid.

Igas rühmas on võimalik kaaluda valdavalt olulisi personali motiveerimise meetodeid:

Mittemateriaalne motivatsioon

See hõlmab laiemat valikut meetodeid:

1. Karjääri kasv. Töötaja püüab soovitud edutamise nimel töötada teistest paremini ja see on töötasu tõus ja teine ​​staatus.
2. Hea meeskonna õhkkond. Tihe meeskond on lisamotivatsiooniks tõhusa tööviljakuse saavutamiseks.
3. Tööhõive ja täissotsiaalpakett vastavalt kehtivale seadusandlusele on oluliseks aspektiks töö leidmisel ning selle saamisel hea motivatsioon.
4. Kultuuri- ja spordiürituste korraldamine. Üldjuhul kogu kollektiivi ühine ajaviide soodustab ühtekuuluvust ja head töötavat mikrokliimat ning annab ka suurepärase võimaluse kvaliteetseks puhkuseks ja lõõgastumiseks.
5. Ettevõtte prestiiž. Töö ettevõttes, mille nimi on kõigile hästi teada, on ühtlasi tõuke tulemuslikuks koostööks;
6. Võimalus ettevõtte poolt toetatud koolituseks. See suurepärane võimalus võimaldab teil oma oskusi täiendada.
7. Heakskiitva sõna juhilt. Juhataja kiitus on kallis. Ettevõtted kasutavad selleks endiselt ettevõtte ametlikel veebisaitidel olevaid tegelikke ja virtuaalseid austahvleid.

Personali motiveerimise vormid

Need sisaldavad:

1. Palk.
2. Ettevõttesisene hüvitiste süsteem: lisatasud, lisatasud staaži eest, töö- ja kojusõidu tasu, tervisekindlustus jne.
3. Alluvate moraalne julgustamine.
4. Töötajate kvalifikatsioonitaseme tõstmine ja karjääriredelil tõusmine.
5. Usalduslike suhete arendamine kolleegide vahel, psühholoogiliste ja administratiivsete barjääride kõrvaldamine.

Personali motivatsioon on väga oluline aspekt igale juhile, kui ta on huvitatud sellest, et töötajad töötaksid kõige tõhusamalt. Ja neil on omakorda erinevad eesmärgid ja nägemus tööst ettevõttes: ühte huvitab ainult raha, teist karjäär, kolmandat hoopis teine ​​aspekt. Ja juht mõistatab, kuidas töötajates huvi äratada.

Kuid reeglina ei ole kõigil ettevõtjatel ja juhtidel eelkirjeldatud süsteemi rakendamise kogemust. Seetõttu võtab tõhusa motivatsiooni sobivate viiside otsimine palju aega ja toimub katse-eksituse meetodil.

Pädev ja kõrgelt kvalifitseeritud personal on pool iga organisatsiooni edust. Tihti juhtub, et uus spetsialist esimesel kahel kuul proovib ja põleb suurest soovist töötada, kuigi tal on vähe kogemusi ja teadmisi. Ja olles need omandanud ja prooviperioodi läbinud, muutub ta laisaks ja vähem aktiivseks.

See viitab sellele, et iga personali iseloomustab üks regulaarsus - perioodiline motivatsiooni langus ja sellest tulenevalt töötajate efektiivsuse langus. Juhid, kes omavad selliseid relvi nagu personali motivatsioonijuhtimine, ei suuda mitte ainult õigeaegselt märgata alluvate kahanevat huvi, vaid ka reageerida välkkiirelt ja rakendada vastavaid meetmeid.

Iga inimene vajab individuaalset lähenemist, peate teadma, millisesse psühhotüüpi ta kuulub. Ja see aitab mõista sotsioonikat - isiksusetüüpide kontseptsiooni ja nendevahelisi suhteid.

See teadus võimaldab teil teada saada, kuidas inimene mõtleb, kuidas ta teavet tajub ja kuidas ta antud olukorras käitub. See aitab määrata inimeste ühilduvust meeskonnas. Ja samal ajal uurige asjatundlikumalt sellist küsimust nagu personali motivatsioon.

Sotsionika

Sotsionikas kirjeldatakse selgelt kõiki intelligentsuse tüüpe ning kirjeldatakse ka nende tüüpide võimalikku käitumist ärikeskkonnas ja jaotatakse need nelja rühma (peamised stiimulid):

1. Prestiiž (võim, staatus). Sellesse rühma kuuluvad inimesed püüdlevad karjääri kasvu ja teiste tunnustamise poole. See on nende peamine eesmärk. Kui juht ei kavanda töötajate vertikaalset edutamist, saab ta üle viia kõrvalolevale, huvitavamale ametikohale, nii saab inimene moraalset rahuldust oma tähtsuse hindamisest ettevõttes.
2. Unikaalsus (teenete tunnustamine, põnev tegevus). Selle stiimulirühma inimesed ei talu monotoonset tööd, nad on võimelised enamaks. Uued tehnoloogiad ja vaba ajakava on neile parim motivatsioon värsketeks ideedeks ja projektideks, avastusteks või leiutisteks. Tõendage meelsasti oma kvalifikatsioonitaset ja saavad asendamatuteks spetsialistideks.
3. Heaolu. Seda tüüpi inimesed kipuvad rahuldama oma soove. Nende jaoks on parim personalijuhtimise meetod veendumus, et nende huvid kattuvad ettevõttega sajaprotsendiliselt. Seda kinnitab näiteks kõikvõimalike sooduslaenude andmine. Nad armastavad omandada uusi teadmisi ja jagavad neid meelsasti teistega. Need spetsialistid on suurepärased konsultandid.
4. Iseseisvus (turvalisus). Sellesse rühma kuuluvate inimeste jaoks on oluline mugavus igapäevaelus ja heaolu. Soodne atmosfäär ja mugavus töökohal, lisaks hea palk ja neile täieliku sotsiaalpaketi pakkumine on parim viis töötajate motivatsiooni juhtimiseks.

Kui TIM (“informatsiooni ainevahetuse tüüp”, sotsiotüüp) on õigesti ja täpselt määratletud, pole kahtlust, millisesse gruppi töötaja kuulub, on võimalik valida vajalikud stiimulid, mis toimivad produktiivselt pikka aega.

Loomulikult tundub organisatsiooni kõigi töötajate üldine soodustuste süsteem läbi sotsioonika prisma olevat ebaefektiivne. Neli on minimaalne indutseerimisviiside arv, suure ettevõtte jaoks peaks neid olema kuusteist (vastavalt TIM-ide arvule). Ja kõige selle juures on raha kõige universaalsem stiimul.

Tänapäeval on tööturul puudus kvalifitseeritud spetsialistidest. Ja ettevõtte edukaks arenguks on vaja stabiilset tõhusat meeskonda. Kõik ülaltoodud personali motiveerimise vahendid aitavad juhil välja selgitada iga töötaja eesmärgid, lahendada personali voolavuse probleemi. See säästab ka väärtuslikku aega ja raha uute spetsialistide leidmisel ja kohandamisel ning aitab moodustada tugeva ja usaldusväärse spetsialistide ja mõttekaaslaste meeskonna.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Motivatsioon ettevõttes

Sissejuhatus

Erinevate omandivormidega ettevõtete üks peamisi ülesandeid on tõhusate tööjõujuhtimise meetodite otsimine, mis tagavad aktiviseerumise. inimfaktor. Inimeste tegevuse tulemuslikkuse määrav põhjuslik tegur on nende motivatsioon.

Käesoleva töö eesmärgiks on välja töötada ettepanekud kontserni Media Holding Äriressursi motivatsioonisüsteemi arendamiseks ja täiustamiseks.

Uuringu objektiks oli kontserni “Meedia Holding “Äriressurss” personal, teemaks on töötajate motivatsioon nimetatud ettevõttes töötada.

Ettevõtete grupp "Media Holding Business Resource" on positsioneeritud Euraasia ja SRÜ riikide äriringkondade areneva teabekeskusena, mis pakub valdusteenuseid "ühe akna" põhimõttel ja ühendab ettevõtete rühma:

· LLP "Invest-Media" - ajaleht "Äri ja võim";

Avalik-õiguslik sihtasutus “Media Holding “Äriressurss” - ajaleht “Azastan Iskeri”, ajakirjad RBC CA ja “Our Money”, veebiprojektid (sait profinance.kz ja.kz, Webinar.kz), PR-juhtimine (konverentsid, seminarid, koolitused, konsultatsioonid PR alal);

· LLP "Business Resource TV" - telesaated, saated, jutusaated, videod, lood, reality-showd, helisaadete ja videoklippide tootmine, dokumentaalfilmide tootmine.

Business Resource Media Holdingu missioon: ühendada äriringkonda infokanalite kaudu ja avada uusi võimalusi selle arendamiseks.

Strateegiline eesmärk: saada Euraasia äriringkondade peamiseks teabeallikaks.

Ettevõtete grupi "Meedia valdus" Business Resource töötajate arv "eest Sel hetkel on 50 inimest.

Selle eesmärgi saavutamiseks püstitati ja lahendati järgmised ülesanded:

1. kaasaegsed vaated personali motivatsiooni probleemidest ettevõttes ja nende stimuleerimise meetoditest

2. mõõta personali motivatsiooni taset

3. töötada välja ettepanekud töötajate motivatsioonisüsteemi täiustamiseks.

Motivatsiooni rollid personalijuhtimissüsteemis

Personali motivatsioon jaguneb väliseks ja sisemiseks. Töötaja jaoks on kõige olulisemad tööalased motiivid tavaliselt materiaalsed – need on alati piiratud organisatsiooni võimalustega. Andekas juht peaks suutma innustada alluvaid töötama võimalikult tõhusalt, kasutades samas kõiki erinevaid motiveerivaid mõjutusi. Taset ei saa tõsta palgad, saab juht motiveerida töötajat mugava töörežiimiga, mis võib töötajale kompenseerida mõningaid materiaalse soodustuse puudujääke ja rahuldada tema kiireloomulisi vajadusi isegi rohkem kui raha ise.

Siiski ei tohiks alahinnata otseste majanduslike stiimulite tähtsust, ilma milleta ei saa rääkida ühegi teise motivatsioonitüübi kehtivusest. Sularahamaksete süsteem peaks tagama töötajatele soovitud sissetuleku ja vastama sellistele põhimõtetele nagu: jaotamise õiglus, mittediskrimineerimine, diferentseeritud lähenemine, maksete õigeaegsus.

Tõhus tegevus on võimalik ainult siis, kui töötajatel on vastav motivatsiooni, st. soov töötada.

Inimese käitumise määrab vajadus, mis antud ajahetkel domineerib.

Maslow sõnul on füsioloogilised vajadused inimese jaoks põhilised: need nõuavad eelkõige tema rahuldamist.

Tööjõu efektiivsus sõltub ennekõike selle korraldusest.

Töökorralduse põhimõtted:

W töö peaks olema mõistlik. Iga töötaja peab teadma oma töö tähendust, selgelt mõistma eesmärke ja tundma selle elluviimise olulisust,

Igal töötajal peab olema oma töökoht mis peavad olema sobivalt varustatud,

Juhtkond peab looma sellised töötingimused, et töötaja saaks oma tööülesandeid kõige tõhusamalt täita. Talle esitatavaid nõudmisi ei tohiks ala- ega ülehinnata,

Ш iga töötaja peab nägema oma töö tulemust ja olema teadlik individuaalsest panusest kollektiivse tegevuse tulemusse,

Igal töötajal võib olla oma nägemus oma tööaja ja protsessi optimeerimisest. Kõiki ratsionaliseerimisettepanekuid tuleb kaaluda ja korralikult hinnata,

Administratsioon peaks töötajale perioodiliselt meelde tuletama tema töö olulisust ja hindama tema tööd,

Iga töötaja peab püüdlema edu poole. Tema edu tuleb adekvaatselt hinnata,

Ø töötajate teadlikkus. Igal töötajal peab olema töö kohta vajalik teave,

Töötaja peab osa võtma tööaja ja -koha korralduse muudatustest.

Loomulikult on ettevõtte juhtkonnal selliste töötingimuste tagamisel õigus oodata töötajatelt vastavat tulu.

Tööjõustiimulite tõhususe suurendamise oluliseks tingimuseks on töötajale selgelt nähtavad karjääriväljavaated.

Rääkides motivatsioonisüsteemist tervikuna kui tööjõu ergutussüsteemist, ei saa jätta märkimata tõsiasja, et lisaks positiivsetele tööjõu efektiivsuse tõstmise meetoditele on olemas ka negatiivne, tavaliselt on neid esindatud erinevat tüüpi karistused, trahvid. Reeglina on sellise lähenemise kasutamine õigustatud ainult koos positiivsete meetoditega, see on nn preemiate ja karistuste süsteem, "porgand ja pulk".

Kõige levinum trahvide kasutamine seoses töötajaga. Selline tööjõu stimuleerimise vorm leidis tööandjate seas laialdast vastukaja. Trahvisüsteemi kehtestamise otsustamise loogika on üsna lihtne: kui tööjõu kõrgeimaks stiimuliks on töötasu tase, siis töötaja jaoks on kõige haavatavam koht selle vähendamise viisid, s.t. trahvid. Iga karistus, olgu see moraalne või materiaalne, tuleb määrata õigustatult. On vastuvõetamatu, kui trahve määratakse juhtkonna suva järgi, ilma selge ja sidusa süsteemita.

Kaebusteta töö lisatasude süsteem (trahvisüsteemi vastu) on palju tõhusam. Samal ajal saab töötaja teatud põhipalka. Teatud perioodi lõpus võetakse ametiülesannete täitmise analüüsi alusel (nagu ka trahvide süsteemis) lisatasusid, näiteks märkuste puudumise ja karistuse, tööle hilinemise eest. Seda süsteemi kasutatakse Media Holding Business Resource Group of Companies.

Praegu seisab kontsern "Media Holding Business Resource" silmitsi töötajate motivatsiooni ägeda probleemiga. Turutingimustes on vaja professionaalseid ajakirjanikke ning nende hoidmiseks ja töö kõrge tootlikkuse tagamiseks on vaja luua ettevõttes tõhusalt toimiv personali motivatsioonisüsteem.

Tööandja peamine probleem seisneb selles, et selle suhtarvu väljaselgitamine põhines ja tugineb ka edaspidi juhi sisemisele oma personali motiveerimise tundele:

o töö kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete tulemuste hindamisest,

o töötajate erinevate väidete tajumisest olemasoleva soodustuste süsteemi ja eelkõige töötasu kohta.

Objektiivse pildi saamiseks ja vajaliku teabe saamiseks on kõigepealt vaja luua süsteem motivatsioonitaseme muutuste andmete kogumiseks ja töötlemiseks otse töötajatelt, rühmadelt ja kollektiividelt.

Tihti juhtub, et töötajad jäävad isoleerituks ega anna objektiivset teavet. Seetõttu on kõige olulisem hetk psühholoogilise barjääri ületamine.

Ettevõtete grupis "Media Holding" Business Resource "töötajate stimuleerimiseks on olemas tasude süsteem (seda süsteemi rakendatakse ajakirjanikele sõltuvalt kirjutatud artiklitest), boonuseid (rakendatud müügile) ja boonuseid. Läbi räägiti tasude, lisatasude ja lisatasude kogumise tingimused - näitajate tingimusteta täitmine. Kuid tegelikult on kõik lisatasud töötajate palgale mehhaanilise lisana ja motiveerivad ainult toetusest ilmajätmise korral.

Ettevõte on korraldanud personalikoolituse süsteemi, kuid ebapiisav rahastus ei võimalda koolitada ja täiendkoolitada kõiki seda vajavaid töötajaid. Koondises on palju noori ja keskealisi inimesi, nii mõnigi tahab õppida.

Tööga rahulolu uuringu tulemused

Noorte osakaal ettevõtete grupi “Meedia Holding “Äriressurss” töötajate arvus kasvab. Seetõttu annab Business Resource Media Holding ettevõtete grupp osale meeskonnast (peamiselt noortele) teatud teenete eest tasu jõusaali liikmeks.

Personali motivatsiooni- ja motivatsioonisüsteemide täiustamise ettepanekute koostamisel lähtuti töötajate soovidest. Materiaalsete stiimulite meetodite täiustamiseks tehti ettepanekud:

Täiendav aastapreemia aasta lõpus (45 inimest);

Isikliku sõiduauto ametiotstarbelise kasutamise hüvitis

Üritus (meeskonna loomine) ettevõtte töötajatele

Vestluse käigus Business Resource Media Holding ettevõtete grupi töötajatega selgus, et enamasti on peamiseks miinuseks palgatase. Üldjuhul oli ettevõttes kuni uuringu ajani toimunud koondamine, mis tõi kaasa tehtud tööde mahu kasvu, kuid palgatase jäi samaks. Paljude jaoks mõjus see ka pärssivalt.

FROMparandamineja arengemotivatsiooni selles ettevõttes

Esiteks ei mõõda Media Holding “Business Resource” ettevõtete grupis töötajate positiivse individuaalse motivatsiooni taset, ei analüüsi üksikute töötajate motivatsiooni dünaamikat. Seetõttu on motivatsiooni tõstmise ja arendamise peamiseks ülesandeks motivatsioonitaseme mõõtmise meetodite valik ja perioodilise õppe korraldus. Uuring peaks hõlmama mitte ainult küsitlust, vaid ka küsitlemist, vaatlust.

Uuringu tulemuste kohaselt on üldine ettepanek kaotada peamine pärssiv tegur - mõlemale poolele on vaja kehtestada tükitöötasu. Madala palgaga kaotavad kõik muud arengud töötaja jaoks tõhususe ja olulisuse ning stimuleerivad ka järgmisi tegevusi:

Töötaja karjääri kujundamine

Meeskonnatöö tõhustamiseks on vaja moodustada meeskonna loomise programm.

Töötajate soovid taandusid erinevate ürituste korraldamisele, sealhulgas ettevõtte kõikidele allüksustele. See võimaldab vähendada antimotiivi "ettevõtte meeskonna lahknevuse" mõju.

Uuring kinnitas töötajate ebapiisavat rahulolu motivatsioonisüsteemiga. See tõestab väidet, et kõrge palgatase ei taga ettevõtte töötaja rahulolu ja motivatsiooni. Ja praegusel ajal tuleks teha tööd täisväärtusliku, kõigile arusaadava ja pidevalt toimiva motivatsioonisüsteemi kujundamiseks selles ettevõttes.

Järeldus

motivatsiooni personali stimuleerimine

Töö tulemuste põhjal võib öelda, et personalijuhtimissüsteem pole mõeldav ilma nii olulise komponendita nagu töömotivatsioon.

Kaasaegset personalijuhtimist ei saa ette kujutada ilma hästi organiseeritud, tõhusalt toimiva töötajate motivatsioonisüsteemita. Motivatsiooni korraldamine ettevõttes on personalijuhtimise teenuse üks olulisemaid ülesandeid.

Ettevõtete grupis “Meedia Holding “Äriressurss” taandati personali motivatsioonisüsteem meie ajal valitsevale kontseptsioonile, et raha otsustab kõik. Motivatsioonitaseme analüüsi tulemusena tehtud järelduste kohaselt tehti ettepanekud personali motivatsioonisüsteemi täiustamiseks ettevõttes. Peamised meetodid uuringus olid selle ettevõtte töötajate küsitlus.

Tehke järeldus ettevõttes kasutatavate tööjõu stimuleerimise süsteemide ja meetodite ebapiisava efektiivsuse kohta.

Saadud tulemused tõestavad, et see on inimese jaoks oluline huvitav töö, teisejärgulised on ettevõtmise väljavaated, eneseteostuse võimalus ning palk ja töötingimused. Tõhusa motivatsioonisüsteemi loomine ettevõttes lahendab mitmeid järgmisi probleeme: vähendab ettevõtte töötajate voolavust, suurendab töö efektiivsust, hoiab ettevõtte jaoks väärtuslikke töötajaid ja hõlbustab hindamatu töötaja vallandamist. Seetõttu võib tõhusa motivatsioonisüsteemi loomine ettevõttes ja üksikute töötajate motivatsioonitaseme pideva jälgimise korraldamine muuta motivatsioonisüsteemi üheks prioriteetseks ja tõhusaks personalijuhtimise vahendiks.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Motivatsioon kui üks olulisemaid juhtimisfunktsioone. Personalijuhtimissüsteemi analüüs Home Credit and Finance Bank LLC-s. Meetmete väljatöötamine uuritava ettevõtte personali motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 25.12.2013


Motivatsioon kui üks juhtimise keskseid kategooriaid. Motivatsiooni olemus juhtimissüsteemis. Protsessi juhtimise teooria. OÜ EuroHome personali motivatsioonisüsteemi analüüs. Personali motivatsiooni tase ja selle stimuleerimise meetodid ettevõttes.

kursusetöö, lisatud 01.09.2011


Motivatsiooni olemus ja roll. Põhiliste motiivide ja stiimulite üldistamine, mis on peamised personali tulemuslikkust iseloomustavad näitajad. Ettepanekute väljatöötamine ettevõtte motivatsioonisüsteemi arendamiseks ja täiustamiseks.

lõputöö, lisatud 15.01.2011


Personali motiveerimise ja stimuleerimise roll, tähtsus ja meetodid. Probleemid väga tootliku tööjõu stimuleerimisel ettevõttes. Ettevõtluse karjäärijuhtimise süsteemi kui personali stimuleerimise teguri arendamine. Uute tasustamisvormide rakendamine.

lõputöö, lisatud 16.12.2013


Motivatsiooni mõiste ja olemus. Stiimulid kui personalijuhtimise viis. Traditsioonilise ja kaasaegse tööjõu stimuleerimise peamised tüübid. Ettevõtte personali motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi hindamine. Kutsekvalifikatsiooni tõstmine.

kursusetöö, lisatud 24.10.2014


MGTS ettevõtte praeguse personali motivatsioonisüsteemi analüüs. Probleemsed küsimused see piirkond. Personali tootmistegevuse tunnused. Personalijuhtimise täiustamise metoodika väljatöötamine. Ettepanekute elluviimise tulemused.

lõputöö, lisatud 23.01.2016


Personali motivatsiooni sotsiaal-majanduslik olemus. Sisuteooriad ja juhtimise tulemuslikkuse hindamise kriteeriumid. Ettepanekute väljatöötamine LLC "Eluasemeinvesteerimisfirma" töötajate motivatsiooni juhtimise ja stimuleerimise juhtimise parandamiseks.

lõputöö, lisatud 14.11.2015


Personali motivatsiooni roll ettevõtte tegevuses, teooriad ja meetodid selle protsessi rakendamiseks. Ettevõtete karjäärijuhtimise süsteemid kui stiimulitegur. Organisatsiooni personali motivatsioonisüsteemi täiustamise programmi analüüs ja väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 03.10.2012


Personali motivatsiooni teoreetilised aspektid ettevõttes. OOO Firma DIKO töömotivatsiooni praeguse süsteemi lühikirjeldus ja hinnang organisatsioonilistele ja majanduslikele tunnustele. Personali motivatsioonisüsteemi täiustamine ettevõttes.

lõputöö, lisatud 28.10.2010


Organisatsiooni personali stimuleerimise vahendid. Töömotivatsiooni ja erialase motivatsiooni kujunemine. Aine professionaalse arengu etappide tunnused. Juhtimistegevuse meetodid ja meetodid töötajate motivatsiooni tõstmiseks.

Edukas äriarendus eeldab, et iga organisatsioonis töötav töötaja peaks olema huvitatud oma töö tulemustest. Selle saavutamiseks peavad organisatsiooni juhid rakendama spetsiaalseid personali motiveerimise meetodeid. Nende kasutamine peab olema individuaalne, vastasel juhul ei pruugi lõppeesmärki saavutada.

Üldine informatsioon

Personali motiveerimine organisatsioonis on meetmete kogum, mille eesmärk on stimuleerida töötajate tööd, et arendada organisatsiooni, milles nad töötavad.

Juhtkond peaks esmajärjekorras püüdma rahuldada töötajate isiklikke, füsioloogilisi ja sotsiaalseid vajadusi.

Mis on motivatsiooni languse põhjused?

Paljud töötajad tulevad tööle täis algatusvõimet. Kui aga töötajate töömotivatsiooni ei rakendata, võib tulla pettumus nende töös. See juhtub mitmel põhjusel:

1. Juhtkonna tugev sekkumine konkreetse töötaja tegevusse.
2. Organisatsioonilt pole toetust, psühholoogilist abi pole.
3. Puudub teave, mis on vajalik tõhusaks tööks.
4. Töötajate küsimused organisatsiooni juhti ei huvita.
5. Tagasiside organisatsiooni juhtkonna ja töötajate vahel puudub.
6. Juht võib töötajat valesti hinnata.
7. Pikka aega muutumatuna püsinud palk.

Selle tulemusel tekib töötajatel tunne, et töö tegemise vajadus, kui kohustus oma olemasolu eest, kuid kaob initsiatiiv, uhkus ja soov karjääriredelil kasvada.

Kõige selle vältimiseks on vaja personali tööd motiveerida.

Töö vastu huvi kaotamise etapid

Arvatakse, et huvi töö vastu kaob 6 järjestikuse etapi jooksul:

1. Segadus. Siin hakkavad töötajal ilmnema esimesed stressi tunnused. Ta ei saa aru, mida ta teha ei saa. Suhtlemine kolleegidega jätkub, on isegi võimalik minna intensiivsemale tööle, mis võib kaasa tuua rohkem stressi.
2. Ärritus. Mõned juhid annavad ühel päeval ühe suuna ja teisel päeval teise. See hakkab töötajaid ärritama. Tööviljakus võib selles etapis veel tõusta, kuid ärritus kasvab.
3. Lootus alateadvuses. Töötaja on veendunud, et ülemus on süüdi selles, et tal miski tööl ei õnnestu. Ta ootab, kuni juht teeb vea, et näidata, et tal on õigus. Tööviljakus püsib samal tasemel.
4. Pettumus. Siin on tööviljakus juba viidud miinimumini. Töötajas tööhuvi taaselustamine on üsna keeruline, kuid kõik pole kadunud. Töötaja loodab endiselt, et juht pöörab talle tähelepanu.
5. Soov ja koostöövalmidus on viidud nulli. Siin teeb töötaja ainult seda, mida ta tegema peab. Paljud töötajad suhtuvad töösse põlglikult. Suhted alluvate ja kolleegidega hakkavad halvenema. Tööhuvi kaob, oluline on säilitada eneseaustus.
6. Viimane etapp. Tööhuvi kaotanud töötaja kolib teise ettevõttesse või käsitleb tööd enda jaoks mittevajalikuna, kuid eksisteerimiseks vajalikuna. Kahetsusega võib tõdeda, et tänapäeval töötab suur hulk töötajaid teise variandi järgi.

Kõik see eeldab organisatsiooni personali motiveerimiseks mõeldud spetsiaalsete meetodite kasutamist.

Motivatsiooni teooria

Selle teooria kohaselt on enamik motiive alateadvuse sfääris. Samas on organisatsiooni personali teadlik käitumine motiveeritud. Juht peab suutma välja selgitada organisatsiooni töötajate vajadused ja motiveerida neid täitma neid ülesandeid, mis on vajalikud organisatsiooni efektiivsuse tõstmiseks.

Samas ei tohiks motivatsioon olla staatiline, personali motivatsiooni tuleks pidevalt parandada.

Personalitegevuse motivatsiooni peaks juhtima igaüks ise.

Psühholoogid eristavad kolme tüüpi keskendumist – iseendale, ülesandele ja teistele inimestele. Töötajad on enamasti iseendale keskendunud, samas kui juhid soovivad, et töötajad keskenduksid oma ülesannetele. Sellest tuleneb juhi ülesanne, milleks on tagada, et töötajad täidaksid oma tööülesandeid tõhusalt, et saavutada organisatsioonile vajalik ülesanne. Selle täitmiseks on vaja töötajaid stimuleerida.

Personali motiveerimisel ja motiveerimisel on vähe vahet. Psühholoogia seisukohalt on stiimul inimesele väline mõju ja motiiv on sisemine.

Meetodite klassifikatsioon

Kõik personali motiveerimise meetodid on jagatud kahte suurde rühma: materiaalsed ja mittemateriaalsed.

Konkreetsete meetodite kasutamise juhtkonna poolt määrab see, mida ta soovib saavutada. Kui on vaja müüginäitajat tõsta, kasutatakse materiaalset motivatsiooni, mis kujutab endast töötajale lisatasu protsendina müügi eest. Kui on vaja tõsta töötajate moraali, siis on juhil plaanis korraldada ettevõtete võistlusi või ühistreeningud.

Siiski on harva võimalik hakkama saada ainult ühe motivatsioonimeetodi kasutamisega. Enamasti kasutatakse kombinatsiooni. Sel juhul räägime personali motiveerimise süsteemist.

Materiaalse stiimuli meetodid

Motivatsioon on otseselt seotud töötajate stimuleerimisega, seetõttu on paljudel juhtudel need kaks mõistet ühendatud ja räägivad personali motivatsioonist ja stimuleerimisest.

Mõelge materiaalse motivatsiooni ja stiimulite meetoditele:

• Individuaalsed rahalised boonused. Põhimõtteliselt teeb töö ära meeskond, kuid mitte kogu meeskond ei tööta ühtlaselt. Mõned töötajad töötavad rohkem, investeerivad rohkem pingutusi, oskusi, võimeid, teised aga vähem. Aktiivsete töötajate rahaline julgustamine võib olla nii enesearengu stimuleerimise kui ka vähemaktiivse ametikoha personali motiveerimise meetod. Selle meetodi rakendamisel ettevõttes on võimalik säilitada kõige kvalifitseeritud personal, mis aitab kaasa ettevõtte kasvule ja arengule.
• Müügiprotsent on suunatud kinnisvara, parfüümide ja kosmeetikatoodete, kodumasinate, mobiilseadmete müügi või toote edendamisega tegelevate organisatsioonide töötajate motiveerimisele. Neid protsente saab maksta otse töötasuna või olla sellele lisatasuks. Seega tekib töötajatel huvi müüa võimalikult palju tooteid (kaubad, tööd või teenused).
• Lisatasude maksmine kvaliteetselt tehtud töö eest, planeeritu ületäitmine, organisatsioonile reaalset kasu toonud oskusteabe juurutamine. Seda meetodit kasutavad nende organisatsioonide juhid, kus äriorganisatsiooni tegevuse lõppeesmärk sõltub tehtud töö kvantiteedist ja kvaliteedist. Selliseid boonuseid võib maksta mis tahes uuenduslike projektide eest, mis meelitavad ligi uusi kliente.
• Kasumi ümberjaotamine. See meetod on sarnane esimesega, kuid siin jaotatakse organisatsiooni saadud kasum ümber. Ümberjagamise võib läbi viia ühtlaselt kõikide töötajate vahel või jagada suure osa nende töötajate kasuks, kes panustavad rohkem ühisesse asja.

Immateriaalne põhimõte

Organisatsiooni tööprotsessi stimuleerimiseks võite kasutada mitte ainult materiaalseid, vaid ka mittemateriaalseid meetodeid, mida on kõige parem kasutada kombineeritult, kuna ainult palgatõus hakkab töötajaid järk-järgult lagundama, nad hakkavad kaotama oma iha enese järele. - areng. Personali mittemateriaalse motiveerimise meetodid hõlmavad järgmist:

1. Töötajate tähelepanu juhtimine organisatsiooni arengu dünaamika, selle plaanide ja väljavaadete kohta, mis võib olla üheks stiimuliks oma ülesannete vastutustundlikumaks täitmiseks.
2. Parimate töötajate avalik tunnustamine. Ilmekas näide personali motiveerimisest võib olla konkurss parim projekt organisatsioon, mille raames valitakse välja võitja, kes saab vastava tunnustuse ja veelgi parem, kui temast tehakse eriaruanne koos tema tegevuse kajastamisega meedias.
3. Töötajate õnnitlemine pühade puhul, ettevõtte koolituste korraldamine, vautšerite jagamine.

Samal ajal on vaja pidevalt parandada töötajate motivatsiooni, kuna monotoonsed meetodid muutuvad kiiresti igavaks ja muutuvad igapäevaseks.

Personali motivatsiooni juhtimine

Motivatsioonijuhtimise põhieesmärk on luua süsteem, milles organisatsiooni ees seisvad eesmärgid saavutatakse, täites koos oma töötajate vajadusi. Sel juhul keskendub iga töötaja organisatsiooni töö parandamisele, sest see mõjutab otseselt tema sissetulekuid, huvide ja vajaduste rahuldamist.

Motivatsioonijuhtimise eesmärgid:

• organisatsiooni majandustulemuste parandamine;
• personali voolavuse vähenemine;
• töötajate lojaalsuse suurendamine, suurendades samas nende kaasatuse taset;
• juhtide meeskonna loomine, kes peab pidevalt jälgima ja täiustama personali motivatsioonisüsteemi.

Need eesmärgid tuleks määratleda organisatsiooni, selle allüksuste ja iga töötaja jaoks eraldi.

Personali motiveerimine ja stimuleerimine on saavutatav töötajate kaasamisega juhtimisse. Siin võib aga saada ootustele vastupidiseid tulemusi, kui selline motivatsioon on suunatud alamklassi tüüpi töötajatele.

Motivatsiooni põhimõtted

Personali motiveerimine ettevõttes peaks toimuma mitte ainult vajaliku, vaid tõhusa motiveerimise huvides, mida on võimalik saavutada ainult siis, kui organisatsiooni juhtkond järgib teatud põhimõtteid:

1. Arvestada tuleks töötajate huvidega motiveerimisel, kuid arvestada tuleks ka ettevõtte võimalustega.
2. Motivatsioonivahendid peaksid põhinema õigluse ja objektiivsuse põhimõtetel.
3. Motivatsioonivahendite kasutamisega peaks kaasnema lühike ajavahe tehtud töö ja selle töö eest tasu saamise vahel.
4. Motivatsiooniprogrammist tuleks teavitada kõiki ettevõtte töötajaid.
5. Motivatsioonimeetodite kasutamisel on vaja arvestada iga töötaja iseärasusi.
6. Organisatsiooni juhtkond peab ise või neid volitusi delegeerides küsitlema töötajaid nende motivatsiooni kohta.

Ettevõtte motivatsiooniprogrammi tuleb pidevalt analüüsida, mis muudab selle tõhusaks.

Individuaalsed motivatsioonimeetodid

Nagu eespool mainitud, on motivatsioonieesmärkide saavutamine võimalik individuaalsete motiveerimismeetodite rakendamisel.

Need meetodid hõlmavad järgmist:

• Töötajatele materiaalsed lisatasud ülesande täitmise eest. Iga organisatsioon seab töötajate premeerimiseks oma kriteeriumid. Iga inimene on huvitatud oma töö eest suuremast palgast, nii et ta püüab täita juhi juhiseid.
• Töötage teatud aja jooksul ilma haiguslehte võtmata. Seda soodustab sportimine, halbadest harjumustest loobumine, mida saab soodustada spetsiaalsete sularahamaksetega nii konkreetsetele töötajatele kui ka neile töötajatele, kes lihtsalt haiguslehele ei läinud.
• Rasketööstuses on vaja tagada töötajatele täielik sotsiaalpakett, et nad tunneksid, et ajutise puude korral on nad kaitstud, mis võimaldab neil oma tööd paremini teha.
• Töötajate koolitamine ja ümberõpe uute teadmiste tekkimisel. See aitab kaasa töötajate enesearengule ning organisatsioon saab vastu võtta generaliste.
• Sümbolid, auhinnad, karikad ja muud auhinnad viitavad mittemateriaalsed meetodid motivatsiooni. Mis tahes töö tegemise tulemusel eraldatakse teatud töötajad, mis aitab kaasa nende moraali tõstmisele ja täiustumispüüdlustele.

Motivatsiooniprobleemid

Personali motivatsiooni juhtimine eeldab kompetentse juhtkonna olemasolu. Tänapäeval on kodumaistes ettevõtetes aga motivatsiooniprobleeme, mis tuleb kõrvaldada, kui juht soovib tagada organisatsiooni tõhusa toimimise.

Need probleemid hõlmavad järgmist:

1. Legaalsed probleemid. Organisatsiooni töötajatel on väga sageli puudulikud teadmised valdkonna regulatiivsest raamistikust tööõigus, mis võimaldab mõnel juhtidel neid töötajaid survestada ja neid alandada. Selle tulemusena vähendab ettevõtte töötajate motivatsioon selle efektiivsust, töötajad ei saa enam tööprotsessist rahulolu.
2. Majanduse probleemid. Paljud juhid usuvad, et töötajatele piisab palga maksmisest. Erinevate, nii materiaalsete kui ka mittemateriaalsete stiimulite puudumisel aga kaotavad organisatsiooni töötajad initsiatiivi, väheneb tööviljakus, mis mõjutab negatiivselt organisatsiooni efektiivsust.
3. Moraaliprobleemid. Kodumaiste ettevõtete töötajaid on alati eristanud see, et nad tõid töölt koju seda, mis halvasti valetab. Põhimõtteliselt karistatakse nende tegude eest tõsiste motivatsioonivastaste tegudega - erinevad trahvid, karistused.

Lõpuks

Seega on personali motiveerimine ettevõttes üsna keeruline ülesanne. See nõuab individuaalset lähenemist igale töötajale, mis on juhtide jaoks väga raske. Peamised motivatsioonimeetodid on materiaalsed. Need tuleb aga kombineerida personali mittemateriaalse motivatsiooniga, mis mõjutab tõhusamalt töötajate alateadvust ja tõstab organisatsiooni efektiivsust.

Kokkupuutel

Klassikaaslased

Sellest artiklist saate teada:

• Milline on motivatsiooni roll ettevõtte juhtimises
• Millised on töötajate motiveerimise viisid
• Kuidas materjalimeetodeid õigesti kasutada
• Miks on mittemateriaalsed motivatsiooniviisid olulised
• Mis on mittestandardsed motivatsiooniviisid

Iga stabiilse ja tõhusa tööjõuga ettevõtte juht teab, et oma meeskonda tuleb kiita ja julgustada. Varem oli tõhus viis aunimekirjas silma paistnute fotode postitamine, firmaürituste korraldamine. Praeguseks on need meetodid ebaefektiivsed. Personalijuhtimises tuleks rõhku panna töötajate motiveerimisele. Iga ettevõtte juht peaks teadma, kuidas personali motiveerida. Nende kasutamine on vajalik töötajate efektiivseks juhtimiseks ja konfliktivaba mikrokliima hoidmiseks meeskonnas.

Millist rolli mängivad personali motiveerimise meetodid organisatsiooni juhtimisel

Personali motiveerimine on vajalik tööviljakuse tõstmiseks. Iga ettevõte teeb kõik endast oleneva, et tema töötajad töötaksid maksimaalselt. Kuidas seda saavutada? Millised peaksid olema tingimused ja töötasu, kuidas töötajat tööle meelitada ja huvitada, kuidas tema aktiivsust soodustada, kuidas hoida ettevõttes kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste. pikki aastaid?

Neid ja muid küsimusi saab lahendada kasutades erinevaid viise personali motiveerimine organisatsioonis.

Stimuleerimismeetodite ebapiisav kasutamine võib ettevõttele kaasa tuua suure hulga negatiivseid tagajärgi, näiteks:

• Töödistsipliini mittejärgimine (tööle hilinemine, töölt puudumine, konfliktiolukordades osalemine jne).
• Töötajate voolavuse suurendamine.
• Töö kvaliteedi ja mahu mittejärgimine.
• Klientidega suhtlemise reeglite rikkumine.
• Töökohal viibimine joobeseisundis.
• Vargus.
• Teadlik tööraskuste otsimine, et vältida oma vahetuid kohustusi jne.

Milliseid personali motiveerimise meetodeid tuleks ülaltoodud probleemide vältimiseks kasutada?

Fundamentaalne ergutusmeetodid jagunevad materiaalseteks ja moraal-psühholoogilisteks (mittemateriaalseteks).

Personali motiveerimiseks pole ühtset viisi, mis sobiks igale ettevõttele ja igale tööjõule. Personalijuhtimine on terve teadus, mis sisaldab erinevaid meetodeid ettevõtte töötajate töökvaliteedi parandamiseks. Praktilise tegevuse põhjal saame järeldada, et ergutussüsteem peaks olema terviklik, s.t. ühendada nii isiklik kui ka kollektiivne motivatsioon. See peaks hõlmama ka nii materiaalseid kui ka moraalseid ja psühholoogilisi julgustamismeetodeid.

Kuidas kasutada materiaalseid meetodeid personali motiveerimiseks

Kõik ei tee oma lemmiktööd, kuid madalapalgalist tööd. Inimene otsib ikka seda, kus on võimalus saada materiaalset soodustust, või hakkab otsima lisatulu, mis tõenäoliselt põhitegevuse kvaliteeti positiivselt ei mõjuta. Kuid mitte iga ettevõtte töötaja ei sobi materiaalseks motivatsiooniks. Kui inimene ei taha hästi töötada, siis isegi palgatõusuga ei hakka ta oma kohustusi kohusetundlikumalt täitma. Rahaliselt saab stimuleerida ainult neid, kes mitte ainult ei oska, vaid tahavad ka töötada., ja püüdleb ka konkreetse parima tulemuse poole. Teades oma töötajaid, peate selgelt argumenteerima, kellel ja milliste teenete eest on õigus saada materiaalset tasu.

Materiaalse motivatsiooni meetodeid on kaks rühma:

1. Otsesed meetodid:

• boonusmaksed;
• karistused.

Nendel meetoditel on oma konkreetne tulemus, kuid alles ettevõttes karjääri alguses. Rõhutan, et töötajale määratud karistus ei tohiks olla seotud tema töötasuga. See tähendab, et nii preemiamaksed kui ka trahvid on lisaraha, mille saab töötajale täies ulatuses anda või karistuseks välja võtta.

2. Kaudsed meetodid:

• sotsiaalpakett;
• toit;
• kontori elamispind.

Loomulikult on ülaltoodud võimalused tõhusad, sest. need võimaldavad töötajal oma soove realiseerida. Samal ajal võib meeskonnas olla inimesi, kes tõesti tahavad saada kõrgemat palka, kuid nad ei suuda tõhusalt ja tulemuslikult töötada. Just selliste töötajate jaoks on personaliteenistusel laos täiesti erinevad soodustused.

Materiaalse motivatsiooni võib veel jagada kahte rühma:

1. Karistussüsteem. Töövoo võimalikult tõhusaks korraldamiseks on vaja kasutada karistusi. See tähendab, et kui töötaja täidab oma tööülesandeid halvasti, siis teda karistatakse, mis on stiimul üha paremini töötama.
2. Preemiasüsteem. See on diametraalselt vastupidine viis personali motiveerimiseks, s.t. Lisatasusid makstakse neile töötajatele, kes täidavad oma eesmärke hästi. Selle tulemusena püüab iga töötaja oma kohustusi täielikult täita, tk. mõistab, et sellele järgneb asjakohane julgustamine.

Miks on oluline kasutada personali motiveerimiseks mittemateriaalseid viise?

Ettevõtte ülitõhusa organisatsioonikultuuri kujundamiseks ja tööandjasse positiivse suhtumise jaoks on vaja kasutada mitte ainult materiaalseid personali töö motiveerimise meetodeid, vaid ka moraalseid ja psühholoogilisi meetodeid. Kaaluge peamist ergutamise põhimõtted:

• Tööandja saab töötajale usaldada mõne ettevõtte projekti juhtimise. Seega näitab ta, et tunnustab oma teeneid, mis võib tulevikus kaasa tuua karjääri kasvu.
• Kui inimene on uhke oma professionaalsete oskuste ja võimete üle, siis juhil on vaja seada talle uued keerulised ülesanded, mis motiveerivad teda ennast täiendama ja kvalifikatsiooni tõstma.
• Kui töötaja vihkab monotoonsust ja rutiini, kuid võtab julgelt riskantseid ülesandeid, pakkuge talle erinevaid vanu ja uusi projekte või huvitage teda leidma parimaid lahendusi ettevõtte kriitilistest olukordadest välja toomiseks.
• Juhul, kui inimene rikub pidevalt välist struktuuriraamistikku, tehes tööd oma ainulaadses stiilis, peaks ülemus määrama talle ülesanded, mis võimaldavad tal töötada autonoomselt ja ettevõtte administratsiooni minimaalse kontrolliga.
• Kui töötaja otsib stabiilsust ja kindlustunnet, võib juht pakkuda talle pikaajaliste projektidega tegelemist.
• Kui inimene on nii lahke, et aitab inimesi alati, määrake tema töökoht, kus suheldakse palju klientidega või kus on vaja meeskonnas konfliktsituatsioone lahendada.

Need organisatsiooni personali motiveerimise meetodid aitavad tõsta tööviljakust ja saada eduka äritegevuse võtmeks.

Mittemateriaalsel motivatsioonil on mitut tüüpi:

1. Pea kiitus. See meetod on äärmiselt tõhus. . Kiitus juhilt nii üksi kui ka kollektiiviga paneb töötaja oma töötulemusi parandama ja ainult edasi liikuma. Seetõttu kasutavad paljud ettevõtted endiselt auplaate, mis on nii reaalsed kui ka virtuaalsed.
2. Karjäär. Iga ettevõtte töötaja peab olema kindel, et kui ta töötab tõhusalt, täidab vajalikud tootmismahud, siis saab teda edutada, mis tähendab, et ta kasvab professionaalselt.
3. Ettevõtte kuvand. Prestiižseks peetakse töötamist tuntud organisatsioonis, mis on ärinišis nõutud. Samas pole oluline mitte ainult ettevõtte kuvand turul, vaid ka tööandja enda positiivsed omadused.
4. Hea meeskonna õhkkond. Soojad ja sõbralikud suhted meeskonnas viivad selleni, et töötajad tegutsevad paremini kui kollektiivides, kus on palju konfliktsituatsioone.
5. Ettevõtte toetatud koolitus. Kui ettevõte pakub oma töötajatele tööandja tasustatud koolitust, on see ka hea viis mitterahaliseks soodustuseks.
6. Spordi- ja kultuuriüritused. Firmaüritused, nagu sporditurniirid, kollektiivsed väljasõidud kontsertidele, kinno, teatrisse, väljasõidud loodusesse, ühised pidustused saavad ettevõtte töötajatele heaks motivatsiooniks. tähtsaid sündmusi ja kuupäevad. Need toovad töötajaid kokku ja kolleegidevahelised suhted muutuvad sõbralikumaks. Tööandja peab aga oma meeskonnale selgeks tegema, et valmisolek sellist puhkust sponsoreerida on otseselt võrdeline teatud aja jooksul tehtud töö kvaliteediga.

Mittemateriaalseid motivatsiooniviise võib jagada individuaalne ja kollektiivne.

1. Kohandatud:

• töötaja mõjuvõimu suurendamine, et ta tunneks karjäärikasvu väljavaateid;
• isiku ametialaste teenete tunnustamine;
• individuaalne töögraafik (näiteks väikelastega töötajal);
• pidev investeerimine inimesesse läbi tema koolituse, mis võimaldab professionaalset kasvu;
• konkreetse töötaja töötingimuste parandamine, et tõsta ettevõttes toimuva tegevuse väärtust töötaja enda jaoks.

2. Kollektiiv:

• teatud kuupäevade ja sündmuste ühine tähistamine, aidates meeskonnal tunda end perekonnana;
• üldine idee. Ettevõtte eesmärk peaks olema töötajatele selge. Iga töötaja peab olema teadlik oma panusest ettevõtte üldeesmärgi saavutamisse;
• ühiskoolitused, mis viivad meeskonnasisese tiheda suhtluseni;
• informatsiooni kättesaadavus ettevõtte äritegevuse läbiviimise kohta. Inimene peab tundma end ettevõtte töös kaasatuna;
• töötaja teenete avalik tunnustamine meeskonnale, tänuavaldus;
• läbipaistev personalijuhtimise ja töötajatega suhtlemise vorm.

Individuaalsed auhinnad ei tühista kollektiivset ning viia soojemate suheteni, ühtekuuluvuseni ja meeskonna suurema efektiivsuseni.

Tundub, et personali motiveerimise moraalsed ja psühholoogilised viisid pole materiaalsetega võrreldes midagi. Tegelikult võimaldavad just need töötajaid iga päev stimuleerida, anda aimu täidetavate ülesannete olulisusest, erinevalt materiaalsetest, mis soodustavad tegevust alles palga laekumise ajal.

Ettevõtte juhil on õigus iseseisvalt määrata personali motiveerimise meetodid, mis sobivad otseselt tema ettevõtte ja meeskonna jaoks. Üles võtma parimad valikud, on võimalik saavutada ettevõtte töötajatelt kõrge tööviljakus ja maksimaalne tulu.

Tõhusad viisid personali motiveerimiseks: 35 võimalust tootlikkuse suurendamiseks

1. Palk. See on põhiline viis inimeste motiveerimiseks organisatsioonis. Seega, kui esialgu ei suuda juht anda töötajale väärilist palka, siis ei pruugi muud ergutusmeetodid soovitud tulemust anda. On vaja kindlaks määrata sissetuleku tase, mis on iga konkreetse inimese jaoks mugav. Samuti on äärmiselt oluline mõista palga fikseeritud ja paindliku osa jaotust.
2. Sotsiaalkindlustus. Iga töötaja jaoks on oluline tunda end kaitstuna ja hoitud. Kahtlemata on ettevõtte personali julgustamine kulu. Kuid sotsiaalkindlustuse olemasolu tajuvad töötajad ettevõtte rahalise heaolu märgina. Sellises ettevõttes töötav inimene on tuleviku suhtes kindel, ta usaldab administratsiooni mitte ainult enda, vaid ka oma pere heaolu. Võimalus pakkuda tööandjale sotsiaalpaketti on ettevõtte personali üks peamisi stiimuleid.
3. Jälgige motivatsiooni taset. Organisatsiooni juht peab teadma oma alluvate tegelikku motivatsiooniastet. Isegi kui ettevõte analüüsib töötajate tööga rahulolu taset, ei sisalda see hinnangut ergutussüsteemile. Personali motivatsiooni juhtimiseks peate õppima, kuidas seda mõõta. Pidevalt tuleks hinnata töötajate motivatsioonitaset, mida saavad teha osakonnajuhatajad.
4. Tunnistage, et alluvaid võib motiveerida miski, mis pole nende tööga otseselt seotud.. Energilised töötajad, kellel on isiklikus elus märkimisväärne arengu- ja kasvupotentsiaal, on reeglina ka aktiivsed inimesed, kes tegelevad spordiga või on kirglikud mõnest hobist. Kuid need individuaalsed huvid ei tohiks konkureerida tööga. Tegevusmotivatsiooni tõstmiseks kasutage ära töötaja valmisolekut saavutada teatud tulemusi valdkonnas, mille vastu ta kirglik on. Juht peab mõistma, et tema alluvad on kindlate kiindumuste ja huvidega inimesed. Uurides välja, mis neid ajendab, suudab ülemus leida tõhusa lähenemisviisi töötajate motiveerimiseks. Näidake üles huvi oma töötajate hobide ja saavutuste vastu, nagu heakskiit sellele, mida nad oma vabal ajal teevad, ei saa mõjutada nende ülesandeid. Toetage alluvaid, sest mida edukamad nad elus on, seda suuremat edu saavutavad nad oma põhitegevuses.
5. Küsige töötajatelt, mida nad sooviksid. Kõik inimesed on erinevad, neil on erinevad eesmärgid, erinevad soovid, vastavalt on vaja leida igaühele individuaalne lähenemine, et aidata tal ettevõttes professionaalselt kasvada. Juht saab ettevõtte arengu üldplaani koostamisel delegeerida töötajale teatud volitused eesmärkide ja eesmärkide seadmiseks. Teise võimalusena peaks töötajal olema lubatud ise oma ülesandeid välja töötada ja määrata individuaalsed võrdlusalused.
6. Küsige töötajatelt nende töö tulemuste kohta. Püüdke oma alluvatele rohkem küsimusi esitada, et nad saaksid mõelda tehtud tööle ja antud panusele ettevõtte arengusse. Näiteks: „Kui tõhus oli osakond? Millised on tulemused?”, “Kui palju kliente jõudis täna telefonivestlusi pidada?”. Sellised küsimused tõstavad töötaja eneseteadlikkuse taset. Õigete andmete omamine aitab kaasa sisemisele motivatsioonile.
7. Õpetage alluvaid mõõtma tehtud töö edukust. Kui töötajad jälgivad nende tegevust, panevad kirja õnnestumised ja vead, siis oskavad nad oma tööd hinnata paremini kui juht. Kuidas seda teha? Igasugust tööd saab mõõta. Osakonnajuhataja moodustab sobiva tööviljakuse skaala ja alluvad hindavad ennast iseseisvalt.
8. Selgitage töötajatele teie vastu võetud preemiate süsteemi. Auhindade jagamine vasakule ja paremale ei saa viia motivatsiooni kasvuni. Töötage hoolikalt välja boonuste ja preemiate programm, selgitage ettevõtte töötajatele selle eesmärke ja eesmärke. Vajalik on anda meeskonnale vajalikku teavet selle kohta, kuidas ergutusprogramm võib mõjutada nende tööd ettevõttes.
9. Vastastikune abi või konkurents. Mis teie arvates töötajate tulemustele positiivsemalt mõjub – kas vastastikuse abi osutamine või konkurentsi kehtestamine? Ühest vastust pole, kuid usume, et vastastikune abi. Kui konkurentsi kasutatakse töötajate motiveerimiseks, siis püüavad töötajad olla võimalikult energilised, et ülejäänutest edestada. Kuid on ka vastupidine negatiivne pool selline lähenemine - selline töötaja ei toeta oma kolleegi, ei jaga temaga teadmisi ja oskusi, võib vajalikku teavet varjata. Meeskonnas, kus konkurents on esikohal, ei leia head tahet ja solidaarsust. Tervislikku konkurentsi ebatervislikust on raske eristada. Vastastikune abi ja tugi viivad meeskonna alati heade tootmistulemusteni.
10. Pöörduge töötaja poole nimepidi. On väga oluline, et juht teaks oma alluvaid nimepidi. Suure töötajate arvuga ettevõttes on kõiki meeles pidada muidugi raske. Raske, aga võimalik! Kui teil on raskusi töötajate nimede meeldejätmisega, kirjutage need päevikusse. Lõppude lõpuks on igal töötajal hea meel sellist isiklikku pöördumist kuulda.
11. Täiustage interaktsiooni. Tihti juhtub, et hõivatuse tõttu näeb juht oma alluvaid harva. . Koostage ühisürituste, koosolekute ajakava, et ülemustel oleks võimalus töötajatega suhelda. Büroo tööd saad korraldada nii, et alluvad võimalikult sageli oma vahetute ülemustega kokku põrkaksid. Pidage meeles, et te ei saa motiveerida töötajat, keda te ei näe.
12. Isiklik kiitus. Analüütilise mõtteviisiga inimene ootab individuaalset kiitust, sest. tema jaoks on äärmiselt oluline teada ja mõista, millise isikliku panuse ta ühisesse asjasse andis ning kuidas ettevõtte juhtkond tema tegevust hindab. Kui teatud projekti elluviimine on usaldatud organisatsiooni kindlale osakonnale, kuid suure osa tööst teeb ära analüütilise meelega töötaja, tuleb ta välja tuua ja edaspidi töötab ta isegi raskem.
13. Kirjalik tasu. Formaalsusi armastaval inimesel on oluline teada, et tema tegevus on ettevõtte edu võti. Nendele töötajatele meeldib, kui nende tasu dokumenteeritakse. Nende jaoks on raamitud paberist tänulikkus olulisem kui avalik kiitus kolleegide seas.
14. Loo ideepank. Kas teate, mida teie töötajad arvavad? Paljudel töötajatel võib olla palju häid ideid, mida nad vajavad, kuid nad arvavad, et ettevõtte juhtkond ei hooli neist. Tegelikult tahavad ülemused, et nende töötajad jagaksid oma mõtteid. Kui töötaja hakkab midagi pakkuma, siis ära katkesta teda, kuula, ära lükka ideed kohe tagasi, ära võta inimeselt usku endasse. Sul võib olla spetsiaalne album, kaust, fail vms, kuhu sisestad alluvate mõtted. See meetod sunnib administratsiooni oma töötajaid kuulama.
15. Võimalus töötada kodus. 25% juhtidest annavad oma alluvatele võimaluse teha kaugtööd või paindliku graafiku alusel. Praktika põhjal tõuseb väljaspool kontorit oma tegevust teostavate töötajate tootlikkus ligi 15%. Kuid mitte igale inimesele, kellel on teatud positsioon, ei anta võimalust kodus töötada.
16. Reisi- ja mobiilimaksed. Pole saladus, et töötajate kulud transpordile, toidule, mobiilside mõnikord jõuavad üsna suured suurused. Kui need kulud kannab tööandja, tunneb inimene heameelt ettevõtte sellise tähelepanu ja hoolivuse üle.
17. Motiveeri teadmistega. Selleks, et olla kõrgelt kvalifitseeritud spetsialist, tuleb püüda saada oma eriala parimaks. Kui inimene on õppimise vastu kirglik, siis tulevikus ta kindlasti areneb, kasvab, omandab üha uusi oskusi ja teadmisi. Tööandja saab personali motiveerimiseks kasutada koolitust. Ei tea, kuidas seda teha? Töötajad, kes saavutavad parimaid tulemusi ja on oma töös edukad, saadavad konverentsidele, koolitustele. Täiendav koolitus võib saada teiste töötajate ees eeliseks, tänu millele saab inimene karjääriredelil tõusta. Kutsuge töötaja ise koolituskursust valima ja andke talle võimalus see läbida organisatsiooni kulul. Teadmised on võimas motiveeriv tegur. Koolitustele kuluv raha on omandatud oskuste ja töötajate motivatsiooniga võrreldes tühiasi.
18. Premeerige alluvaid väiksemates summades, kuid sagedamini. Paljudes organisatsioonides on tavaks kiita ja premeerida vaid poole aasta või aasta tulemuste põhjal. Sellised haruldased avalikud stiimulid ei lähe ettevõtte töötajatest mööda, kuid reeglina ei avalda need töötajate motivatsioonile nõuetekohast mõju. Kõige suurem stiimul on vähem olulistel, kuid sagedastel tasudel. Kirjutades välja ergutusplaani eelseisvaks aastaks, saate regulaarselt esile tõsta silmapaistvaid töötajaid. Ettevõtte töötajad näevad otsest seost hästi tehtud töö ja juhtkonna kiituse vahel. Kui tööandja ei soovi loobuda suurtest preemiatest, siis võite kaaluda võimalust, kui tal on ees rida väikseid preemiaid. Seega juhite meeskonna tähelepanu tehtud töö kvaliteedi järkjärgulisele tõusule, mitte lisatasudele.
19. Meeldejäävate kingituste esitlus. See motivatsioon on tootmisettevõtetes laialt levinud. Töötajatele jagatakse väärtuslikke kingitusi, tunnistusi jne. Näiteks ettevõtte Industrial Power Machines juht Andrei Medvedev on veendunud, et see on üks tõhusamaid viise töötajate motiveerimiseks. Ettevõte valmistab väärtuslikke kingitusi mitte ainult oma töötajale, vaid ka tema perele, mis on töötaja jaoks mõnikord veelgi tugevam stiimul.
20. Premeerige inimesi rühma kollektiivse panuse eest. Äärmiselt oluline on töötajaid individuaalselt julgustada, isegi kui nad on teinud projekti kallal ühist kollektiivset tööd. Tunnustage meeskonna edu ja seejärel tõstke esile spetsialistid, kes on ülesande täitmisel eriti silma paistnud. Nii saab tõsta personali isiklikku motivatsiooni. Kuidas seda saavutada? Korraldage kord nädalas koosolek, kus erinevate tasandite juhid annavad aru silmapaistvate töötajate edust. Sellised aruanded aitavad teatud aja jooksul objektiivseid tulemusi kuvada.
21. Kasutage ebatavalist lähenemist. Uuenduslikud töötajad on selle võimalusega rahul, sest. nende jaoks on inimese isiksus olulisem kui tema teod. Nende töötajate jaoks on parim viis nende motiveerimiseks mittetraditsiooniline lähenemine nende töö tasustamisele. Näiteks ostke seadmeid töötajale, kes pole veel kontoris - see läheb talle palju kallimaks kui diplom või lisaboonus.
22. Konfidentsiaalsus. Igas organisatsioonis on töötajaid, kellele ei meeldi enda suhtes avalik kiitus, kuid see ei tähenda sugugi, et nad seda ei vaja. Sellised tagasihoidlikud töötajad vajavad individuaalset julgustust, üks ühele.
23. Kasutage avatud dialoogi. Emotsionaalsetele töötajatele parim motivatsioon- juhi avatus. Sellise inimese peas on palju ideid, mida ta hea meelega jagab. Lubage neil teiega suhelda ilma sekretäriga kohtumist kokku leppimata või vastuvõtus ootamata.
24. Kasutage paindlikku lähenemist. Leebe iseloomuga töötajad suudavad kohaneda meeskonna ja tootmisprotsessiga, kuid ainult siis, kui nad ei lähe vastuollu oma moraalsete omadustega. Sellised töötajad on preemiate maksmisega rahul ja autunnistus ja suuline julgustamine kiituse vormis .
25. Toetage alluvate vahelist positiivset suhtlust. Kolleegide tegevuse eest antud häid hindeid on väga tõhus viis personali motivatsioon. Juht, kes toetab meeskonda täidetud ülesannete täitmisel üksteisele positiivsete omaduste andmisel, tõstab mitte ainult stimuleerimise taset, vaid ka oma alluvate produktiivsust. Kuidas see praktikas välja näeb? Esimene asi, mida saate teha, on juurutada töötajatesse harjumus austada kolleegide teeneid. Koosta ergutusplaan, mis näeb ette töötajate premeerimist kogu ettevõtte meeskonna küsitluse tulemuste põhjal. Motivatsioonitase tõuseb kordades, kui töötajad õpivad kolleegide tööd tunnustama ja hindama.
26. Motivatsioonitahvel. Paljud ettevõtete juhid ei ole sellest töötajate stimuleerimise meetodist teadlikud. Reeglina on tegemist tavalise tahvliga, millele on iga päev märgitud iga osakonna või töötaja müüginumbrid. Vastavalt andmete dünaamikale on näha nii konkreetse osakonna kui ka konkreetse juhi parimad tulemused. Praktika näitab, et see personali motiveerimise meetod on väga tõhus. Isegi nädalane motivatsioonitahvli kasutamine annab häid tulemusi. Igas osakonnas on kehvade töötulemustega töötajaid, kes peidavad end aktiivsete juhtide taha. Motivatsioonitahvli kasutuselevõtuga muutub töö mänguks, võistluseks, kus on alati esimene ja viimane osaleja. Selline rivaalitsemine ei takista sugugi töötajatel üksteist toetamast, sest iga juhi poolt teostatav müügiplaan annab suurepärase kogu meeskondliku tulemuse.
27. Näited edukatest inimestest See on suurepärane viis personali motiveerimiseks. Saate tuua töötajatele inspireerivaid näiteid kuulsad inimesed kes on saavutanud tohutut edu. Niisiis ei osanud John Rockefeller, kes sündis väga vaesesse perekonda ja sai oma isa kergemeelsuse tõttu varakult oma perepeaks, isegi ette kujutada, et oma mittetäieliku 40 aasta jooksul saab temast 80 protsendi USA omanik. naftaäri. Ta alustas tavalise kontoriametnikuna. Selliseid näiteid rääkides märkate, kuidas töötajate silmad hakkavad põlema, kuidas nad tormavad mägede liigutamiseks lahingusse.
28. Uurige, kas alluv sobib oma ametikohale. Ükski viis personali motiveerimiseks ei anna tulemusi, kui töötajale ei meeldi see, mida ta teeb. Reeglina ei keskendu juhid inimestele, vaid tööle, mida nad teevad. Mõnikord on töötajate töö parameetreid muutes juba võimalik saavutada motivatsioonitaseme tõus. Eesmärgid, mis töötajatele seatakse, peavad vastama nende kvalifikatsioonile. Saate ülesande jagada mitmeks alamülesandeks ning pühendada rohkem aega ja tähelepanu nende selgitamisele. Kui Sinu eesmärk on tõsta personali motivatsiooni ja tootlikkust, siis pead alluvatele töötajatele antavates juhistes korrigeerima.
29. Esitage avatud küsimusi. Väga sageli saab küsimustikes juhtkonda huvitavatele küsimustele vastata üheselt: "jah / ei", kuid sellised tulemused on vajalikud ainult numbriliste uuringute jaoks. Vestlus, mis kasutab jah/ei-loendamist, tundub ebaviisakas ja hingetu ning eriti ilmneb see soovis vestluskaaslast kontrollida. Sellised küsimused rõhutavad, et intervjueerijat ei huvita saadavad vastused. Kuid juhid kasutavad sellist keelt kõnekeeles sageli. Pidage meeles, et alluvatega vesteldes on parem esitada küsimusi, millele inimene saab ainult üksikasjalikult vastata. Sel juhul tunneb ta sinu huvi ja austust. Esitage küsimusi, mis algavad sõnadega: "Kuidas?", "Miks?", "Mida sa silmas pead?", "Kas sa saaksid mulle öelda...." jne. Ja kindlasti kuulake hoolikalt vestluskaaslase vastust.
30. Otsige inimesi, kellel on sisemine motivatsioon. Juhi palkamisel huvitab taotleja kompetentsus, mitte suhtumine täidetavatesse tööülesannetesse. Kalduvus tööle määrab ära stiimuli, millel on oluline mõju nii töötaja võimele tõhusalt töötada kui ka tema soovile õppida ja areneda. On aeg hakata läbi vaatama taotlejaid, kellel on kõrge tase isiklik motivatsioon. Tasub endalt esitada küsimus: võib-olla on professionaali stimuleerimise asemel parem koolitada töötajat, kellelt edu eest juba raha küsitakse? Võtta tööle need spetsialistid, kes varasematel kohtadel on näidanud oma eluarmastust, optimismi, töömotivatsiooni, soovi kasvada ja areneda. Kuidas teada saada? Teid aitavad kandidaadiga peetud vestluse tulemused ja eelmise tööandja soovitused.
31. Motivatsioon kontrolli abil. Paljud juhid usuvad, et kontroll kõige ja kõigi üle on nende eelisõigus. Tegelikult on kontroll motivaator. Anda alluvatele õigus teha iseseisvaid otsuseid juhtudel, kui ettevõtte juhtkonna otsene järelevalve pole vajalik. Luba töötajatel töökeskkonda muuta, kui see ei kahjusta ettevõtte mainet ja turvalisust. Nii lubati näiteks Amazon.com-i töötajatel töötada kõrvaklappidega, kuulates muusikat oma maitse järgi. Enamik organisatsioone lubab töötajatel oma töökohta kaunistada. Andke inimesele rohkem iseseisvust ja nii saate suurendada tema motivatsiooni.
32. meelelahutuslik motivatsioon. Kui vaadata internetis tuntud suurfirmade kontorite interjööre, siis jääb silma, et need on sisustatud nii, et töötajad tulevad tööle mõnuga ja lahkuvad kodust kahetsusega. Ruumid on viimistletud selliselt, et saaks mitte ainult võimalikult mugavalt töötada, vaid ka lõõgastuda. Iga pisiasi on läbi mõeldud: puhkealad, meelelahutusalad, mänguväljakud jne. Administratsioon on teinud kõik endast oleneva, et töötaja 8-tunnine tööpäev oleks võimalikult tõhus. Olles kõvasti tööd teinud, saate alati minna puhkealale, muuta olukord kontorist kodusemaks.
33. Fitnessklubi liikmemaksu tasumine. Väga tõhus viis personali motiveerimiseks organisatsioonis on hüvitada töötajale sportimine või mis tahes hobi. Kui töötajad on tervislik eluviis elu, sporti tegema, suudavad nad paremini oma eesmärke saavutada. Kõige sagedamini maksab administratsioon oma töötajatele spordiklubi külastamise eest. Kuid mitte kõigile ei meeldi sport. Võib-olla tahab keegi joonistada, keegi mängib muusikainstrument Seetõttu tuleks töötajate hobidele läheneda individuaalselt.
34. Tee ülesanded selgemaks. Kui annate oma alluvale konkreetse korralduse, siis veenduge, et ta sellest aru saaks. Uuringute kohaselt mõjutavad täpselt määratletud eesmärgid müügipersonali motivatsiooni rohkem kui boonuste suurus või nende kogemus. Aidake igal inimesel näha tema isiklikku panust ettevõtte ühisesse asjasse, andke inimestele kindlustunnet, et teie tööd märkate ja hindate.
35. Karjääri väljavaated. Töötajate hinnangul on selline personali motiveerimise meetod eriti tõhus. Arenguväljavaade ettevõttes tõmbab alati töötajaid ligi ja inspireerib. Kui töötaja mõistab, et tal on suurepärased võimalused erialaselt areneda, uusi teadmisi ja oskusi omandada, oma eesmärke saavutada, tõuseb tema motivatsioon, mis tuleb ettevõttele kahtlemata kasuks. Paljud organisatsioonid kasvatavad iseseisvalt madalama taseme töötajatest tippjuhid, millel on positiivne mõju ettevõtte edukale arengule.

Kõik sotsiaalsed organismid, olgu see siis firma, sotsiaalne institutsioon või riik, seisavad teatud arenguetapis silmitsi marginaalse tootlikkuse paratamatu barjääriga. Väljaminevat toodet ei saa enam nii kvantitatiivselt kui ka kvalitatiivselt parandada. Tehnoloogia täiustamine ja palkade tõstmine sel juhul tavaliselt olulist mõju ei avalda, kuna need protseduurid on end eelmises etapis ammendanud. Siin räägime inimfaktorist, s.t. motivatsiooni kohta.

Viimasel ajal on termin "motivatsioon" kindlalt sisenenud paljude sotsiaalteaduste terminoloogiasse. Tasapisi jõuavad kodumaised juhid (mitte ainult teoreetikud, vaid ka praktikud) arusaamisele, et masinas hammasratta positsioonil olev inimene ei tööta piisavalt tõhusalt. Selline poliitika saab põhineda vaid entusiasmil või repressioonidel, mis, nagu ajalugu on näidanud, ei ole kuigi tõhus: entusiasm kaob kiiresti ja kaob hirm kättemaksu ees.

Venemaa on üle kümne aasta elanud läbi sotsiaalsete muutuste perioodi. Sellised muutused ei mõjuta mitte ainult ühiskonna poliitilisi, majanduslikke ja sotsiaalseid struktuure, vaid mõjutavad paratamatult ka inimeste teadvust. Toimuvad põhjalikud muutused väärtus- ja motivatsioonistruktuurides, st inimeste arusaamises sellest, mille nimel nad peaksid elama ja tegutsema, millistele ideaalidele toetuda. Venemaa üleminekuga turumajandusele sai selgeks, et turumajanduse seadused nõuavad inimestelt hoopis teistsuguseid motiive ja väärtusi kui sotsialistliku ühiskonna majandusel. Paljud uuringud tõestavad, et saavutusmotivatsioon on praegu peamine motivatsioon. See viitab sellele, et turuseadused nõuavad täpselt määratletud tüüpi inimesi, kellel on teatud motiivid ja oma väärtused.

Aga Venemaal on traditsiooniline, et ta läheb oma teed, tal on oma spetsiifika. Kaasaegsete töötajate, eriti juhtide motiivide ja väärtuste uurimine aitab vastata küsimusele, kui traditsiooniline ja loomulik on Venemaa turule tulek.

Venemaal läbiviidavad majandusreformid on oluliselt muutnud ettevõtte staatust rahvamajanduse peamise lülina. Turg seab organisatsiooni põhimõtteliselt uude suhetesse valitsusorganisatsioonide, tootmis- ja muude partnerite, töötajatega. Loomisel on uued majanduslikud ja õiguslikud regulaatorid. Sellega seoses paranevad suhted organisatsioonide juhtide, juhtide ja alluvate ning kõigi organisatsiooni töötajate vahel. Muutub ka suhtumine organisatsioonide personali, kuna majandusreformide sotsiaalne orientatsioon suunab nad inimese, ettevõtete kollektiivi poole. Organisatsiooni inimressursisüsteemi määrab peamiselt selle poliitika: juhtimisfilosoofia, kalduvus inimesi "seestpoolt" arendada või väljastpoolt palgata, rõhuasetus grupile, mitte indiviidile keskendumisele. .

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab selle juht kindlaks, mida see organisatsioon täpselt tegema peaks, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali.

Kahjuks eeldavad juhid sageli ekslikult, et kui organisatsiooni struktuur või tegevus toimib paberil, töötab see sama hästi ka reaalses elus. See pole kaugeltki tõsi. Juhti, et tõhusalt eesmärgi poole liikuda, kutsutakse üles tööd koordineerima, inimesi seda tegema. Juhte nimetatakse sageli tegevametnikeks, kuna nende peamine eesmärk on organisatsiooni töö ära teha. Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades praktikas motivatsiooni aluspõhimõtteid, milleks on enda ja teiste enda ja teiste tööle kutsumise protsess isiklike eesmärkide ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Põhjusteks, mis määravad inimese töös osalemise, on tema soov, võimalused ja kvalifikatsioon, aga eelkõige motivatsioon (motivatsioon). Motivatsiooniprotsessi kaasatakse vajadused ja motiivid. Vajadused on sisemised motivatsioonid tegutsemiseks. Motivatsiooniprotsess ise lõpeb motiivi väljatöötamisega, mis määrab inimese valmisoleku teadvustada. tööprotsess teatud efektiivsusega. Motivatsiooni enda raames kaasatakse lisaks vajadustele ka väärtusorientatsioonid, tõekspidamised ja vaated.

PEATÜKK 1. MOTIVATSIOONITEORIA GENEES

Tuhandeid aastaid enne sõna "motivatsioon" juhtide leksikoni jõudmist oli hästi teada, et inimesi saab sihilikult mõjutada organisatsiooni eesmärke edukalt täitma. Motivatsiooniteooria väljatöötamise algfaasiks võib pidada A. Smithi tööd, tema kontseptsiooni "majanduslikust ratsionaalsest inimesest". Nagu teate, peegeldab majandusteooria selle aja tegelikkust, mil see tekkis. Sel ajal võitles enamik inimesi ellujäämise, elu eest tavaline mees oli väga raske, inimesed anusid almusena võimalust töötada 14 tundi päevas räpastes eluohtlikes tehastes palkade eest, millest napilt ellujäämiseks piisas. On täiesti arusaadav, et Smith jõudis järeldusele, et inimene püüab alati oma majanduslikku olukorda parandada, kui tal selleks võimalus on. Loomulikult oli nendes tingimustes primitiivne meetod "porgand ja pulk", mida peetakse kõige iidsemaks ja õigustatult klassikaliseks töömotivatsiooni skeemiks. Tekkides juba enne juhtimisteooria kui teaduse tulekut, võib isegi öelda alateadvuse kohta
tasandil, kui motivatsiooniprobleem ei olnud veel kõne allagi, pretendeerib see inimtööjõule avalduva mõju teooria endiselt oma õigustele.

Lühidalt, selle olemus on peaaegu kõigile teada: inimene reageerib julgustusele (enamasti materiaalsele) tööviljakuse tõstmisega või vähemalt tugevdab usku, et selline käitumine, millega kaasnes tasu, on organisatsioonis soovitav. Ja karistus on alluva vastuvõetamatu tulemuse või töökvaliteedi näitaja. Selle motivatsioonimeetodi tõhusus on end tõestanud pikkade eksisteerimisaastate jooksul, kuid sellel teoorial on ka olulisi puudusi või pigem reservatsioone või teatud tingimusi, mis on selle normaalseks toimimiseks vajalikud:

- psühholoogiline, see tähendab, et inimene ei tegutse alati
"loogiline", see tähendab, et materiaalsed stiimulid ei aita alati
inimene töötab rohkem. Need ideed olid biheiviorismi psühholoogilise kriitika tulemus, mis, nagu teate, arendas inimkäitumise kontseptsiooni "stiimul-reaktsiooni" põhimõttel. Inimene ei ole küberneetiline must kast, mis on ainus, kes suudab reageerida välistele stiimulitele;

- organisatsiooniline, st seda tüüpi motivatsiooni rakendamiseks on vajalik spetsiaalsete järelevalve- ja hindamisorganite olemasolu, mis pole alati võimalik ja sageli pole see lihtsalt kasumlik;

- majanduslik, tulenevalt mitmetest seadustest. Näiteks Gosseni seadus, mis näitab, et iga uus omandatud kaup toob vähem rahulolu kui eelmine;

- sotsiaalne, mis tähendab, et teatud sotsiaalse pinge korral võivad materiaalsed stiimulid kaotada oma tähtsuse.

Tegelikult pole see teooria isegi motivatsioonimudel, kuna see töötab ainult alluvate stimuleerimise põhimõttel, kuid selle lihtsus ja teatud reservatsioonidega tõhusus muudab selle tänapäevani aktuaalseks.

Psühholoogid märgivad, et soov (tung) vajadust rahuldada on tegutsemise motiiviks. Töömotiivide kujunemise tingimused:

- ettevõtte (või juhtimissubjekti) käsutuses on vajalik komplekt olemasolevate inimeste vajaduste rahuldamiseks vajalikud eelised;

- nende hüvede saamiseks on vaja töötajate pingutusi;

- tööalane tegevus võimaldab töötajal saada neid hüvesid väiksemate materiaalsete ja moraalsete kuludega kui mis tahes muu tegevus.

Töötamise motiivid on väga mitmekesised, kuid ainus ühine joon on see, et vajaduste rahuldamine, soovitud hüvede saamine on tingimata seotud töötegevusega.

PEATÜKK 2. MOTIVEERIMINE KUI PERSONALIJUHTIMISE PROTSESS

2.1. Motivatsiooni mõiste

Motivatsioon - indiviidi seisund, mis määrab inimese tegevuse aktiivsuse ja suuna konkreetne olukord. Motiiv toimib põhjusena, põhjusena, objektiivse vajadusena midagi teha, ajendina mingiks tegevuseks.

Me räägime motivatsioonist kui protsessist, mis toimub inimeses endas, suunates tema käitumist kindlas suunas, ajendades teda konkreetses olukorras teatud viisil käituma. Motivatsiooniprotsessi olemust paljastades suudame kõige paremini mõista nii oma tegevust kui ka inimeste käitumist, kellega suhtleme. erinevaid olukordi. Motivatsioonimehhanismi äratundmine on vajalik paljude probleemide lahendamiseks. praktilised küsimused. Kui teadmisi inimvajadustega seotud teadusuuringutest praktikas ei rakendata, on huvi nende küsimuste vastu vähe väärt.

Eelkõige pakuvad sellised probleemid huvi juhtidele, kelle jaoks on väga oluline teada oma rühmas olevate inimeste käitumise motiive, et oma teadmisi aktiivselt igapäevatöös meeskonna efektiivsuse tõstmiseks rakendada. Motivatsiooni iseloomustavad kaks koostiselemendid- tegevus ja suund. Motivatsioon on alati seotud teatud olukorraga. Kui näiteks suhtumine töösse muutub üsna aeglaselt, siis motivatsioon kõigub olenevalt tööolukorrast. Mitmekesised uuringud ja kogunenud praktiline kogemus näitavad, et inimese aktiivsuse (või aktiivsuse) ja tema töö tulemuste suhet iseloomustab kõverjoon. Alguses, kui aktiivsus kasvab, kasvavad tulemused. Hiljem salvestatakse teatud tegevusalade tulemused samale tasemele. Seda etappi nimetatakse optimaalseks tegevusulatuseks, mil saavutatakse parimad tulemused. Kui tegevus hakkab ületama optimaalse vahemiku piiri, hakkavad töö tulemused halvenema.

Siit ka järeldus : juhti kutsutakse üles saavutama mitte alluvate maksimaalset aktiivsust, vaid tõstma nende aktiivsust optimaalsele tasemele. Aktiivsus üksi ei anna vajalikku motivatsiooni. Inimene võib hoolsalt töötada, olla aktiivne, kuid positiivset tulemust ei tule, kui ta suunab oma tegevuse vales suunas. Sarnane olukord tekib siis, kui alluv ei esinda töö lõppeesmärke. . Põhjuseks võib olla teadmatus, ebapiisav kontroll ja oma tegevuse halb juhtimine. Vale töösuuna tõttu on reaalne ka konflikti tekkimine indiviidi enda vajaduste ja kollektiivi eesmärkide vahel. Personali motivatsiooni optimaalseks tagamiseks peaks juht silmas pidama mõlemat motivatsiooni komponenti: aktiivsust ja suunda. See on ainus viis töötajate motivatsiooni tõeliselt parandada.

Väga oluline on, et töötulemuste täpne määratlemine, aga ka eesmärkide konkreetne püstitamine ja hindamine tõstaks motivatsiooni. Kui töötulemuste vastu huvi ei tunta, kui nende saavutamist ei kontrollita rangelt, võib alluv jõuda järeldusele, et tema tööl pole lihtsalt mingit väärtust. Personali osalemine ettevõtte planeerimises ja arendamises tervikuna, kuid eelkõige enda tööd ja üksuse tegevus avardab motivatsioonibaasi. Altpoolt tulevate ettepanekutega arvestamine on hea osalusvorm. Austus, usaldus, avatud ja siiras suhtumine alluvatesse tõstab nende motivatsiooni. Juht on lihtsalt kohustatud näitama üles tõelist huvi mitte ainult oma töötajate, vaid ka nende kui üksikisikute töö vastu, et näidata seda huvi oma käitumise vastu igal võimalikul viisil. Oluline tegur on ka see, et juhtkonna tunnustus ja tänu saavutatud tulemuste eest motiveerib inimesi aktiivselt ka. Tunnustus ja tänu tuleks väljendada loomulikus ja kokkuvõtlikus vormis ning samas südamlikult. Tuleb meeles pidada, et inimesed ei usu ilusatesse, vaid formaalsetesse fraasidesse, samal ajal loodab igaüks neist väga saada tunnustust, tänu oma töös tehtud pingutuste eest. Tänulikkuse tähendus on väga suur. Inimene hindab seda kui tõelist julgustust saavutatud tulemuste, tehtud pingutuste, innovatsiooni ja ettevõtlikkuse eest. Kui töötaja tunneb end ebakindlalt või väsinuna, annab tänulikkus alati uut jõudu.

Motivatsiooniks on näiteks erinevad auhinnad ja preemiad (tasu või muu rahaline preemia, aumärgid, preemiad algatuse eest, meeldejäävad kingitused, puhkus). Tasustamise süsteem, mis põhineb otseselt või vähemalt kaudselt töötulemustel, on oluline motivatsioonitegur. Selle puudumine võib tõsiselt kahjustada juhtimise tõhusust.

Üha enam mõjub motivatsioonitegurina vastutuse delegeerimine tegevuste ja tulemuste eest ning otsustusõigus. Töötajaid julgustatakse laiendama oma volituste ulatust ja mitte liiga pedantselt selle piire järgima. Tulemuste saavutamist takistavate tegurite väljaselgitamine ja piiramine avardab motivatsiooni võimalusi. Siin on eriti oluline üksikprobleemide vähendamine, töötingimuste parandamine ja kõik muud töö atraktiivsust suurendavad punktid.

Motivatsiooniteguritena toimivad ka karjääriareng ja professionaalne kasv. Karjääriplaanid peaksid olema alternatiiviks tänastele tegemistele. Kui inimene usub, et tema saavutatud positsioon on viimane verstapost kuni pensionile jäämiseni, siis tema motivatsioon langeb või isegi nullini. Motivatsiooni oluline aspekt on ka personali isiklike arengute kasutamine. Me kõik tahame, et meid koheldaks kui üksikisikuid. Seetõttu peab juht alati rõhutama iga töötaja tööalase tegevuse väärtust ja rolli üldistes saavutustes. Seega on võimalik teistele loomulikult motivatsiooni pakkuda läbi töö. Alluvate innustamine kvaliteetsele tööle selle tulemuste kindlaksmääramise protsessis on oma olemuselt motivatsioon ja julgustamine lõppeesmärke saavutama. Igapäevane olukorra juhtimine nõuab mitmekülgset igapäevast motivatsiooni ja tuge. Tulemuste jälgimisel on motivatsiooniks nii tagasiside kui ka premeerimine vastavalt saavutatud tulemustele.

Motivatsiooniprotsessi kõige elementaarsemal mudelil on ainult kolm elementi: vajadused, eesmärgipärane käitumine, vajaduste rahuldamine.

Vajadused - esindama soove, püüdlusi teatud tulemuse poole. Inimesed tunnevad vajadust selliste spetsiifiliste asjade järele nagu riided, maja, väärtpaberiportfell, isiklik auto jne. Kuid nad vajavad ka selliseid "materiaalseid" asju nagu austustunne, isikliku professionaalse kasvu võimalus jne.

Püüdes oma vajadusi rahuldada, valivad inimesed ise oma liini sihikindel käitumine. Ettevõttes töötamine on üks sihipärase käitumise viise. Ettevõttes juhtivale ametikohale edutamine on teist tüüpi sihipärane käitumine, mille eesmärk on rahuldada tunnustusvajadust.

Et ettevõtte redelil rohkem astmeid üles ronida, peab inimene suunama oma isikliku energia kindla organisatsioonilise eesmärgi saavutamiseks. Seega on juhi ülesanne töötajate motiveerimisel neile pakkuda võimalus rahuldada oma isiklikke vajadusi vastutasuks kvaliteetse töö eest. Samuti kutsutakse juhti aitama alluvatel mõista ja hinnata selle töö eeliseid, et töötaja käitumine oleks suunatud ettevõtte eesmärkide saavutamisele.

Mõiste "vajaduse rahuldamine" peegeldab positiivset kergendus- ja lohutustunnet, mida inimene tunneb, kui tema soov on ellu viidud. Pärast edutamist, keeruka projekti edukat lõpetamist, juhtkonna, kolleegide tänu, aga ka preemiat, palgatõusu tunnevad inimesed rahulolu.

Juhtimises peetakse suurt tähtsust ka motivatsioonitasemetega arvestamisel. Rahuldava käitumise tasemel jõuavad töötajad juhtkonnale vastuvõetava miinimumini. Mõned töötajad, mitte edutult, tasakaalustavad soovi piirata oma tööjõupingutuste kvantiteeti ja kvaliteeti ning samal ajal vältida probleeme. Mõned juhid motiveerivad töötajaid sellel tasemel töötama (sellised töötajad on veendunud, et nende praegune töö on lihtne aja ja energia vahetus elamiseks vajaliku raha vastu). Kui motivatsioon on võtnud sellise kuju, on see signaal, et juhtkonna katsed panna töötajad oma eesmärke organisatsiooni eesmärkidega vastavusse viima on ebaõnnestunud. Sellel tasemel motiveeritud töötajad ei ole tõenäoliselt rahul oma töö, juhtide ega ettevõttega tervikuna. Seetõttu on töölt puudumised ja töötajate voolavus reaalsed.

Nende töötajate jaoks, kelle motivatsioonitaset iseloomustab suurepärane käitumine, on töö ihaldusväärne osa, elu mõte, mis toob kasu ja rahulolu. Uuringud on näidanud, et töötajad ei tööta tavaliselt täisvõimsusel ja säästavad osa oma energiast, vaid annavad endast kõik alles siis, kui on kindlad, et nende lisapingutusi korralikult hinnatakse ja tasutakse. Sellel tasemel pole töötajate jaoks väärtuslikud mitte ainult materiaalsed, vaid ka moraalsed stiimulid. Juhi ülesanne on tagada, et töötajad saaksid töö käigus rahuldada kõik oma vajadused vastutasuks oma energia ja tööviljakuse eest.

Motivatsiooni võib kujutada sisemiste ja väliste liikumapanevate jõudude kombinatsioonina, mis innustavad inimest tegutsema, määravad töö ulatuse ja vormid ning annavad selge fookuse fikseeritud eesmärkide saavutamisele. . Motivatsiooni mõju inimkäitumisele on seotud paljude asjaoludega, suuresti individuaalselt, võib inimtegevusest saadud tagasiside mõjul muutuda.

Motivatsiooni mõistes on eriti olulised järgmised aspektid:

Selle kindlaksmääramine, mis inimtegevuses sõltub otseselt motiveerivast mõjust;

sise- ja välisjõudude vahekorra tuvastamine;

seos inimtegevuse tulemustega.

Teadus ja praktika on kindlaks teinud, et vajadused on see, mis on inimese sees. See on midagi ühist erinevatele inimestele, kuid samal ajal avaldub see igaühes individuaalselt. Sellest tahab inimene alati vabaneda, sest kuna vajadus on olemas, siis see tuletab end pidevalt meelde ja nõuab rahuldust. Inimesed kõrvaldavad oma vajadused, rahuldavad neid, suruvad alla või ei reageeri neile erinevalt. Vajadused tekivad teadlikult ja alateadlikult, kuid kõiki vajadusi ei teadvustata ja teadlikult ei kõrvaldata. Enamik vajadusi uuendatakse perioodiliselt, kuigi samal ajal suudavad nad muuta oma avaldumisvormi, püsivuse taset ja mõju inimesele.

Motiiv põhjustab inimese teatud tegusid. Motiiv on selle sees, sellel on individuaalne iseloom, see on seotud mitmesuguste väliste ja sisemiste teguritega, aga ka teiste tegudega, mis tekivad koos olemasolevate motiividega. Motiiv ärgitab inimest tegutsema, aga paneb ka paika, mida ja kuidas teha. Kui mingi motiiv põhjustab tegevusi vajaduse kõrvaldamiseks, siis erinevate inimeste jaoks võivad need olla täiesti erinevad, isegi sama vajaduse korral. Inimene suudab mõjutada oma motiive, piirata nende tegevust või isegi kõrvaldada need oma motivatsioonipotentsiaalist.

Inimkäitumise määrab reeglina mitte üks motiiv, vaid nende summa, mille raames nad on üksteisega konkreetses suhtes vastavalt nende mõju tasemele inimkäitumisele. Seega on indiviidi motivatsioonistruktuur tema teatud tegevuste elluviimise aluseks. Motivatsiooni struktuuri iseloomustab teatav stabiilsus, kuid samas on see võimeline muutuma, sh teadlikult, inimese harimise, tema hariduse täiustamise jms raames.

Stiimulid on vahendid, mis põhjustavad teatud motiivide tegevuse. Stiimuliteks on mingid objektid, teiste inimeste teod, kohustuste ja võimaluste kandjad, kõik, mida saab inimesele tema tegude eest kompensatsiooniks pakkuda või mida ta teatud tegude tulemusena omandada tahaks. Inimene reageerib paljudele stiimulitele alateadlikult. Mõnel juhul ei pruugi tema reaktsioon olla teadlikult kontrolli all.

Vastus erinevatele stiimulitele on inimestel erinev. Seega pole stiimulitel absoluutset väärtust, kui inimesed ei suuda neile reageerida. Nii näiteks kaotavad palgad ja raha tugeva inflatsiooni tingimustes suures osas oma stiimuli rolli ning neid kasutatakse juba vähesel määral inimeste juhtimisel.

Milline on motivatsiooni mõju inimtegevusele? See:

jõupingutusi;

jõupingutusi;

· sihikindlus;

· kohusetundlikkus;

sihtimine.

Inimene saab teha sama tööd erinevate pingutustega. Ta võib tegutseda täie jõuga või võib-olla ka pooleldi. Ta võib pürgida kergema töö poole ning võtab vahel ette keerukaid ja raskeid töid, suudab valida lihtsama lahenduse või teha raske otsuse. Kõik oleneb sellest, kui motiveeritud ta on oma tööd tehes pingutama.

Inimene proovib teisiti, mõistes oma rolli ja eesmärki organisatsioonis. Üks on oma töö kvaliteedi suhtes ükskõikne, teine ​​tahab teha kõike võimalikult hästi, töötada maksimaalse efektiivsusega, mitte hiilida tööst kõrvale, püüda oma oskusi täiendada, töövõimet parandada, teiste töötajatega suhelda.

Motivatsioonist mõjutatud töötegevuse oluline tunnus on visaduse ilming alustatud töö jätkamisel ja arendamisel. Siiski on väga sageli inimesi, kes pärast tööle asumist kaotavad selle vastu kiiresti igasuguse huvi. Selle kaotamine ja visaduse puudumine võivad viia pingutuste vähenemiseni, ülesannete täitmiseni nende võimetega võrreldes madalamal tasemel. Püsivuse puudumine mõjutab negatiivselt alustatud töö lõpetamist. Töötaja on mõnikord võimeline ette panema suurepäraseid ideid ja ei tee midagi nende elluviimiseks, mis tähendab organisatsiooni jaoks kasutamata võimalusi.

Kohusetundlikkus tööde tegemisel, võttes arvesse enamiku tööde jaoks vajalikke nõudeid ja eeskirju, on nende eduka teostamise peamine tingimus. Töötaja võib olla kõrge kvalifikatsiooniga, laialdaste teadmistega, looja, tööd teha, kuid samas suhtuda oma töökohustustesse hoolimatult, mis muudab kõik positiivse tema tegevuses olematuks. Seetõttu peaks organisatsiooni juhtkond püüdma sel viisil üles ehitada motivatsioonisüsteemi, et see arendaks töötajates välja nende käitumise vajalikud omadused.

Tulemusele orienteerumine kui konkreetse inimese tegevuse tunnus näitab, mille poole ta konkreetseid toiminguid tehes pürgib. Inimene suudab oma tööd teha, sest see pakub talle rahuldust (moraalset või materiaalset), kuid ta saab seda teha ka seetõttu, et ta soovib aidata oma ettevõttel eesmärke saavutada. Seetõttu on juhtkonna jaoks nii oluline oma töötaja tegevuse suunda õigesti hinnata, kuid sama oluline on ka see, et neid tegevusi saaks motivatsiooni abil suunata teatud eesmärkide saavutamiseks.

Motivatsioonil on suur mõju inimese töö sooritamisele, tema tootmisülesannetele. Samal ajal puudub otsene seos motivatsiooni ja töötegevuse lõpptulemuse vahel. Mõnikord on inimesel, kes on keskendunud talle usaldatud töö kvaliteetsele täitmisele, halvemad tulemused kui inimesel, kes on vähem või isegi halvasti motiveeritud. Otsese seose puudumine motivatsiooni ja töö lõpptulemuse vahel on tingitud asjaolust, et viimast mõjutavad paljud muud tegurid, eelkõige töötaja kvalifikatsioon ja võimed, tema õige arusaam täidetavast ülesandest, keskkonna mõju tööprotsessile jne.

Lõhe motivatsiooni ja tööjõu lõpptulemuste vahel on tõsine juhtimisprobleem: kuidas hinnata iga töötaja töötulemusi ja kuidas teda julgustada? Kui premeerite ainult töötulemuste järgi, saate demotiveerida töötajat, kes sai madala tulemuse, kuid kes proovis ja tegi suuri pingutusi. Kui aga töötajat stimuleeritakse otseselt proportsionaalselt motivatsiooniga, arvestamata tema töö tegelikke tulemusi, siis on vähemmotiveeritud, kuid tootlike töötajate töötulemuste langus reaalne. Reeglina on sellise probleemi lahendus oma olemuselt situatsiooniline. Juht peab teadvustama, et tema juhitavas meeskonnas võib see probleem tekkida ja selle lahendus pole sugugi ilmne.

2.2. Peamised stiimulid ja motiveerivad kriteeriumid

Iga stimuleeriv tegevus peab olema hoolikalt välja töötatud ja eelkõige nende poolt, kes nõuavad teistelt tegutsemist;

Inimestele on oluline kogeda töörõõmu, vastutada tulemuste eest, olla isiklikult seotud inimestega töötamises, et nende teod oleksid kellegi jaoks konkreetselt olulised;

Igaüks tema töökohal on kutsutud näitama, milleks ta võimeline on;

Iga inimene püüab end töös väljendada, tunda end selle tulemustes, saada tõelisi tõendeid selle kohta, et ta on võimeline tegema kasulikke asju, mida tuleks seostada tema looja nimega;

Oluline on olla huvitatud inimeste suhtumisest oma töötingimuste võimalikku parandamisse;

Igale töötajale tuleks anda võimalus hinnata oma tähtsust meeskonnas;

Eesmärgi saavutamisel, mille töötaja on endale seadnud või mille sõnastamisel ta osales, ilmutab ta palju rohkem energiat;

Headel töötajatel on täielik õigus materiaalsele ja moraalsele tunnustusele;

Töötajatel peab olema vaba ja takistamatu juurdepääs kogu vajalikule teabele;

Igasugused tõsised otsused töötajate töös toimuvate muudatuste kohta tuleks teha nende otsesel osalusel, tuginedes nende teadmistele ja kogemustele, arvestades nende positsiooni;

Enesekontroll: peab kaasnema töötaja mis tahes tegevusega;

Töötajatele tuleks anda võimalus töö käigus pidevalt uusi teadmisi ja oskusi omandada;

Peaksite alati julgustama algatusvõimet ja mitte püüdma töötajatelt välja pigistada kõike, milleks nad on võimelised;

Töötajate jaoks on oluline pidevalt infot oma töö tulemuste ja kvaliteedi kohta;

Iga töötaja peaks võimalusel olema iseenda boss.

Siin on näide uuringust, kuidas töötajad ise hindavad erinevad omadused soja töötegevus:

Tabel 1 - töötajate tööalase aktiivsuse hindamine

2.3. Motivatsiooniprotsess ja motivatsioonimeetodid

Motivatsiooni, analüüsituna protsessina, võib kujutada järjestikuste etappide jadana.

Esimene- vajaduste tekkimine. Inimene tunneb, et midagi on puudu. Ta otsustab midagi ette võtta. Vajadused on väga erinevad, sealhulgas:

Füsioloogilised;

Psühholoogiline;

Sotsiaalne.

Teine faas- otsida võimalusi, kuidas rahuldada, alla suruda või lihtsalt ignoreerida vajadusi.

Kolmas etapp- tegevuse eesmärkide (suundade) määratlemine. Määratakse, mida täpselt ja milliste vahenditega on vaja vajaduse rahuldamiseks teha. Siin selgub, mida on vaja hankida, et vajadus kõrvaldada, et saada ihaldusväärset, mil määral on võimalik saavutada vajalikku ja see, mis tegelikult saadakse, võib vajaduse kõrvaldada.

Neljas etapp- meetme rakendamine. Inimene teeb jõupingutusi toimingute tegemiseks, mis avavad talle võimaluse omandada seda, mis on vajalik vajaduse kõrvaldamiseks. Kuna tööprotsess mõjutab motivatsiooni, saab selles etapis eesmärke korrigeerida.

Viies etapp- tegevuse elluviimise eest tasu saamine. Olles teinud vajalik töö, saab inimene seda, mida ta saab vajaduse kõrvaldamiseks kasutada või mida ta saab vahetada selle vastu, mida ta soovib. See näitab, kuidas tegevuste rakendamine andis soovitud tulemuse. Olenevalt sellest toimub tegutsemismotivatsiooni muutus.

Kuues etapp- vajaduse kõrvaldamine. Inimene kas lõpetab tegevuse enne uue vajaduse tekkimist või jätkab võimaluste otsimist ja tegutsemist vajaduse kõrvaldamiseks.

Skeem 1 - motivatsiooniprotsess

Vajaduste tekkimine

Vajaduste kõrvaldamise võimaluste leidmine

Tegevuse suuna määramine

Vastuvõtmiseks tegutsemine

tasu

Likvideerige vajadused

Motivatsiooniprotsessi loogika tundmine ei anna selle protsessi juhtimisel otsustavaid eeliseid. Siin ei ole oluline tegur motiivide ilmsus. Võib arvata, millised motiivid domineerivad, kuid neid on raske konkreetsel kujul “isoleerida”.

On väga raske kindlaks teha, millised motiivid juhivad konkreetse inimese motivatsiooniprotsessi konkreetsetes tingimustes. Väga oluline tegur on ka motivatsiooniprotsessi pidev ümberkujundamine. Selle iseloom sõltub sellest, millised vajadused selle algatavad.

Mõne jaoks on soov tulemust saavutada väga tugev, teiste jaoks võib see olla nõrk. Siis mõjub see motiiv inimeste käitumisele teistmoodi. Juhtub ka: kahel inimesel on tugev motiiv teatud tulemuse saavutamiseks. Kuid ühes domineerib see motiiv teiste üle. Ta kavatseb saavutada tulemusi mis tahes vahenditega. Teise jaoks on nimetatud motiiv tegevuse olemuselt proportsionaalne ühistegevuses kaasaaitamise motiiviga. Siis on inimese reaktsioon erinev. Seetõttu võib väita, et motivatsiooniprotsess on väga keeruline, mitmetahuline ja mitmetähenduslik.

Juhtimises on alati lai valik motivatsioonimeetodeid. Juht peab põhjalikult teadma, millist sorti valida.

Motivatsioonisüsteemis on eriti oluline saavutada julgustamise, tasu ja karistuse õige vahekord, sanktsioonide vältimatus. Juhtkonna negatiivne reaktsioon takistab töötaja tegevust, tekitab negatiivseid emotsioone, tekitab stressiolukordi, vähendab enesekindlust.

Selline reaktsioon töötaja tegevuse tulemustele pole mitte ainult ebainimlik, vaid ka ebatõhus, kuna see võib põhjustada ettearvamatuid muutusi alluva käitumises. Karistatud töötajal puudub kirglik soov rohkem tööd teha. Parimal juhul otsib ta võimalust karistusest hoiduda. Inimesed on väga harva nõus karistuse õiglusega, mistõttu negatiivne reaktsioon põhjustab vastupanu.

Soodsad hinnangud tehtud tööle (positiivne tugevdus) tõstavad enesehinnangut, motiveerivad tööalase aktiivsuse, võimendavad loomingulist initsiatiivi, tekib soov arendada oma võimeid, omandada uusi teadmisi ja oskusi. Julgustamine sisendab inimeses kindlustunnet enda, tema potentsiaali, võimete vastu, annab lootust uute ülesannete edukaks sooritamiseks, mis tugevdab soovi töötada parimal võimalikul viisil.

2.4. Motivatsioon kui personalijuhtimise protsess

Inimese majandustegevuses osalemise määravad ära tema vajadused ja suutlikkus neid rahuldada, mis põhinevad inimpotentsiaali (tervis, moraal), loovuse, hariduse ja professionaalsuse tunnustel. Turumajanduses tegutsev inimene tegutseb ettevõtete toodetud majandusliku kasu tarbijana ja samal ajal - ettevõtetele, riiklikele ja avalikele organisatsioonidele vajalike potentsiaalide, võimete, teadmiste, oskuste omanikuna.

Personalijuhtimise põhiülesanne on kõige tõhus kasutamine töötajate võimed vastavalt ettevõtte ja ühiskonna eesmärkidele. Samal ajal on oluline hoida iga inimese tervist ja luua konstruktiivseid koostöösuhteid meeskonnaliikmete, erinevate sotsiaalsete rühmade vahel. Igas äris on igas selle elemendis juhi ja ettevõtte meeskonna vaheline interaktsiooni tegur, mis on ühel või teisel viisil otseselt või kaudselt seotud motivatsiooniga.

Loomulikult on üks tõhusamaid kaasaegse juhtimise liike motivatsioonijuhtimine. See ei tulene mitte ainult inimfaktori rolli olulisest suurenemisest juhtimises, vaid ka sellest, et see peegeldab üht peamist suundumust tootmise ja ühiskonna arengus. Motivatsioonijuhtimine on juhtimine, mille puhul seatakse põhiprioriteediks inimese loomingulise, produktiivse, algatusvõimelise ja professionaalse tegevuse motiveerimine.

Motivatsioonimudeleid on palju. Iga juht on kutsutud üles ehitama oma motivatsioonijuhtimise kontseptsioon, mis peaks põhinema inimkäitumise ja -tegevuse motiivide suurepärasel tundmisel. Motivatsioon oleneb õppeainest (kvaliteet, produktiivsus jne), eesmärkidest, arvestades personali iseärasusi ja teadmisi.

Motivatsioon avaldub kõige selgemalt juhtimismehhanismis, kuid tõhusa motiveerimise võimalused tuleks kaasata nii metoodikasse kui ka juhtimise korraldusse. Kõik Venemaa juhtimispraktikas kasutatavad motivatsioonimudelid on kavandatud võtma arvesse inimestevahelist kultuuri, perekonnaseisu, sotsiaalset keskkonda, poliitilisi tegureid, vene mentaliteeti, kalduvust patriotismile ja entusiasmile ning kannatlikkust.

Silmas tuleb pidada, et tippjuhtkonna tasandil on motivatsioon ja otsese juhtimise tasandil motivatsioon. Need erinevad juhi ja juhtkonna tegevuse ulatuse poolest üldiselt.

Motivatsioonijuhtimine on juhtimine, mis on üles ehitatud motiveeriva ärikäitumise prioriteetidele, s.o. tulemuse vastu huvi pakkuvate tingimuste loomisest ja soovist seda saavutada.

Juht peab arendama üksikute meeskondade, rühmade motivatsiooni, kuid otsese juhtimise motiveerimiseks on peamine iga inimene individuaalselt. Tippjuhtkonnas on ka individuaalne motiveerimine, mis toimub juhile vahetult alluvate töötajate, tema asetäitjate suhtes.

Alustame üldistest lähenemisviisidest. Ettevõtte personalijuhtimine hõlmab, nagu teate, tervet rida omavahel seotud tegevusi:

Tööliste, inseneride, teiste töötajate, erineva kvalifikatsiooniga juhtide vajaduse määramine, lähtudes ettevõtte strateegiast;

Tööturuanalüüs ja tööhõive juhtimine;

Personali valik ja kohandamine;

Ettevõtte töötajate karjääri, nende professionaalse ja administratiivse kasvu planeerimine;

Optimaalsete töötingimuste, sh igale inimesele soodsa sotsiaalse ja psühholoogilise õhkkonna tagamine;

Organisatsioon tootmisprotsessid, tööjõu kulude ja tulemuste analüüs, vajalike seadmete hulga ja erinevate rühmade töötajate arvu vahekordade määramine;

Tööviljakuse juhtimine;

Motivatsioonisüsteemide arendamine tulemuslikuks tegevuseks;

Sissetulekute struktuuri põhjendamine, nende diferentseerituse määr, palgasüsteemide kujundamine;

Leiutus- ja ratsionaliseerimistegevuse korraldamine. Osalemine palgaläbirääkimistel tööandjate ja töötajate esindajate vahel;

Ettevõtte sotsiaalpoliitika väljatöötamine ja praktiline elluviimine;

Konfliktide ennetamine ja kõrvaldamine.

Personalijuhtimine ja normaalsete töötingimuste tagamine lähtuvad:

Sotsiaalpsühholoogilisest diagnostikast;

Juhtkonna grupi- ja isiklike suhete analüüsist ja reguleerimisest;

Tööstuslike ja sotsiaalsete konfliktide ja stresside juhtimine;

Personalijuhtimissüsteemi infotoest;

Tööhõive juhtimise kohta;

Kandidaatide hindamine ja valimine vabadele ametikohtadele;

Inimressursi ja personalivajaduse analüüsist;

Personali turundusest;

Ettevõtluskarjääri planeerimisest ja kontrollist;

Töötajate professionaalne ja sotsiaalpsühholoogiline kohanemine;

Töömotivatsiooni juhtimisest;

Töösuhete õiguslikel alustel;

Psühhofüsioloogiast, ergonoomikast ja sünnituse esteetikast.

Inimesi organisatsiooni sees mõjutavad erinevad tegurid. Esiteks on see organisatsiooni hierarhiline struktuur, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimu- ja alluvussuhted, surve abil inimesele ülaltpoolt, materiaalse rikkuse jagamine.

Juhtimistsükkel sisaldab kõiki peamisi juhtimisfunktsioone: planeerimine, tegevuse korraldamine, reguleerimine, kontroll.

3. peatükk

3.1. Üldteave ettevõtte ja organisatsiooni struktuuri kohta

Avatud aktsiaselts "Kulebaki metallkonstruktsioonide tehas" alustas tööd 1943. aasta märtsis. Rohkem kui kuue aastakümne jooksul on tehas läbinud raske, kuid huvitava tee, tarnides oma tooteid mitte ainult kunagise tohutu riigi kõikidesse punktidesse, vaid ka välismaale. JSC tegeleb metallkonstruktsioonide arendamise, tootmise ja müügiga.

Venemaal pole nii palju sarnaseid taimi, need on:

JSC "Kulebaksky metallkonstruktsioonide tehas",

OJSC "Pervouralsky metallkonstruktsioonide tehas",

JSC "Belgorodi metallkonstruktsioonide tehas"

Aktsionäride üldkoosolek

Juhatus

tegevdirektor

juhtorgan

tegevdirektoraat

Aktsionäride koosolek ja juhatus lahendavad ettevõtte strateegia probleemid, määravad kindlaks peamised tegevussuunad. Ettevõtte operatiivtööd juhib täitevorgan, mis juhib ja viib ellu kogu tootmis- ja majandusprotsessi.

Kooskõlas föderaalseadus"Aktsiaseltsides" juhib ettevõtte senist tegevust ettevõtte ainus täitevorgan - peadirektor.

Täitevorgani pädevus on seadusega määratletud kõige üldisemal kujul: see lahendab kõik ettevõtte jooksva tegevuse juhtimise küsimused, välja arvatud aktsionäride üldkoosoleku või juhatuse ainupädevusse kuuluvad küsimused. Peadirektori ja tema juhitava juhatuse pädevus ei ole seadusega sätestatud, see määratakse kindlaks ettevõtte põhikirjaga, mis näeb ette nii ainu- kui ka kollektiivse täitevorgani olemasolu. Samuti ei ole seadusega kehtestatud ameti tegevuse korda. See määratakse kindlaks hartaga või juhatuse kinnitatud sisedokumendiga (määrused, määrused või muu dokument). Seadus ütleb vaid, et juhatuse või direktoraadi koosolekuid korraldab peadirektor, kes kirjutab ettevõtte nimel alla kõikidele dokumentidele ja kollegiaalse täitevorgani koosolekute protokollidele. Peadirektor tegutseb ettevõtte nimel ilma volituseta vastavalt juhatuse või direktoraadi otsustele, mis on tehtud nende pädevuse piires.

Turg tõi ellu mitte ainult mentaliteedi muutuse, vaid ka uute juhtimisfunktsioonide esilekerkimise (ja sellest tulenevalt muutuse ühiskonna juhtimise organisatsioonilises struktuuris), mida varem ei eksisteerinud, aga ka uute juhtimisfunktsioonide tekkimise. hulk struktuurielemente, mille olemasolu on kaotanud oma olemasolu alates sl. Tarne- ja turundusprobleeme on muidugi alati olnud. Kuid tsentraliseeritud planeerimise tingimustes lahendatakse need hoopis teistmoodi kui majandusüksuste täieliku sõltumatuse tingimustes. Lihtsalt tundub, et kerge on vabaneda mõttest "mida rohkem toodad, seda vähem kulutad, seda parem." Lõppude lõpuks ei pruugi isegi kõige säravamad tehnilised saavutused (kogu nende suure tähtsuse juures) anda efekti, kui pole tõelist ja uuenduslikku põrguõrn toodete tarbija.

Aktsiaseltsi ja selle allüksuste juhtimisstruktuuris on spetsiaalsed turundusorganid, kes teavad, kust, millises koguses, millise kvaliteediga, millise teenusega toodetav või tootma hakkav toode tarbija leiab.

Paljude JSC täitevorgani ees seisvate probleemide hulgas on otsustav personalijuhtimine. See on peamine, sest mitte ühtegi juhtimisülesannet üheski valdkonnas ei saa kvalitatiivselt ellu viia, ilma et ettevõtte personal selle lahendusest huvitatud oleks. Seetõttu on personali motiveerimine, tingimuste loomine tema huviks ettevõtte töö lõpp- (ja vahe)tulemuste vastu olnud sajandeid ettevõttesisese juhtimise fookuses.

3.2. Peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate selgitus

JSC "KZMK"

2006 võib julgelt pidada ettevõtte tootmise ja majandustegevuse stabiliseerumise aastaks. Tehas saavutas igakuise võimsuse rakendusastme taseme 2000 tonni. Samuti on oluliselt laienenud toodete tarnete geograafia. Sel aastal on tellimuste iseloom oluliselt muutunud. Kui varem oli 80% tellimuste portfellist kaubanduskeskused, kuid nüüdseks on nende osakaal oluliselt vähenenud ning esiplaanile kerkivad tellimused tootmishoonete metallkonstruktsioonide valmistamiseks. Põhimõtteliselt oli meie tehas algselt keskendunud selliste tellimuste elluviimisele.

Tänaseks on ehituse osakaal Moskvas endas märgatavalt vähenemas, rõhuasetus on nihkumas Moskva oblastile ja lähipiirkondadele, sealhulgas Nižni Novgorodile. Tarnime aktiivselt metallkonstruktsioone Mordvasse, Tšuvašiasse, Mari El, Tatarstani ja Volga piirkonda.

Nõudlus metallkonstruktsioonide järele püsis stabiilsena nii siseturul kui ka välisturul ning ületab pakkumist.

Samal ajal oli metallkonstruktsioonide maksumus turgudel pidevas tõusutrendis, mis tõi tohutut käivet ja investeeringuid arvesse võttes kaasa bilansilise kasumi kasvu 3,2% - see on ühistu üsna soliidne tulemus. tegevust möödunud aastal.

Ühing annab endast parima, et töötajate nimekiri püsiks stabiilsemaks tööks. Allpool on analüüs ühingu töötajate keskmise arvu ja töötasude kohta.

3.3. Keskmise töötajate arvu ja töötasu analüüs

JSC "KZMK" juures

Iga ettevõtte töötajate jaoks on väga oluline küsimus palgavaldkonna juhtimispoliitika. Kasutusele võetud 2005. aasta lõpus Uus tasustamissüsteem on andnud oma tulemused. Ehitati üles motivatsioonisüsteem, mis võimaldab inimestel raha teenida ja see mõjutas kohe nende sissetulekute taset. Tänu sellele oleme regioonis saavutanud palkade osas liidrikoha. Pealegi oli süstemaatilise poliitika tulemuseks osaline lahendus Kuleba elanike hooajalise migratsiooni küsimusele Moskva ehitusplatsidele.

Selguse huvides annan töötajate keskmise palga kasvu dünaamika viimase 4 aasta jooksul: - 10461 rubla, 2009 -15114 rubla, 2010 - 16828 rubla, 2011 (4 kuud) - 18670 rubla.

Töötasu arvestamine ettevõttes toimub aastal töötasuks eraldatavate vahendite moodustamise korra määruse alusel. struktuurijaotused JSC "KZMK"

1. See säte kehtestatakse eesmärgiga tekitada KZMK OJSC meeskondade ja allüksuste materiaalset huvi tööjõupotentsiaali maksimaalsel kasutamisel, luua kollektiivne huvi kõrgete lõpptulemuste saavutamise vastu nii divisjonide kui ka ettevõtte töös tervikuna.

Palgafondide moodustamisel rakendatakse astmelisi standardeid.

2. Määrusega määratakse kindlaks üldise palgafondi moodustamise kord

3. Standardite kohaselt moodustatud palgafondi koosseisu kuuluvad käesoleva sättega määratud tariifimääraga väljamaksed (palk) ja ergutusmaksed.

4. Töötasu aluseks on kehtiva tariifilepinguga määratud tariifimäärad ja ametipalgad.

Tariifikokkulepe määratleb:

– minimaalne tariifimäär;

- töötasu süsteem ja suurused, samuti muud liiki töötajate lepingud kehtestatakse iseseisvalt ja reguleeritakse kollektiivlepingutega;

- hüvitiste ja hüvitiste maksmine toimub organisatsiooni kulul kasumi piires.

3.4. JSC "KZMK" motivatsioonitegevuse analüüs

Kõige olulisem motivatsioonilüli on tegevjuht. See on prisma, mis peegeldab ja juhib kõiki motivatsiooniprotsesse.

Vahetult praktikas tegeleb personaliosakond personaliosakonnaga, mis lähtuvalt organisatsiooni reaalsetest võimalustest valib välja kvalifitseeritud personali, töötab välja töörežiimid jne.

Tootmisprogrammi arvesse võttes arendab tehas praegu aktiivselt personali värbamise ja väljaõppe programmi. Samuti on kavas suurendada ettevõtte töötajate arvu ja tõsta nende kvalifikatsiooni. Sel juhul kasutatakse nii meie omavahendeid kui ka kaasatakse spetsialiste teistest organisatsioonidest. Ärikontaktide arendamiseks ja tugevdamiseks jätkus sel aastal tavatöötajate koolitus välismaal.

Juba mitu aastat järjest on sõlmitud lepingud Kulebaki Metallurgia Kõrgkooli ja Kutsekooliga koolilõpetajate sihipäraseks koolitamiseks ja töölevõtmiseks. Nõutud erialade noorte spetsialistide ettevõttesse meelitamiseks töötati välja ja kinnitati määrus „Üliõpilastele stipendiumi maksmise korra kohta“.

Praktiliselt kõik spetsialistid ja töötajad on ettevõttes koolitus- ja täiendõppega kaetud. 2010. aasta lõpus väljaõppe saanud töötajate osakaal moodustas 170% keskmisest töötajate arvust.

Lisaks formaalsele organisatsioonilisele struktuurile, mis määrab alluvuse, õiguste, kohustuste, volituste ja vastutuse struktuuri, on olemas ka mitteformaalne struktuur, mis ei kajastu dokumentides, vaid lahendab inimsuhetest lähtuvalt ettevõtte äriülesandeid ja eesmärke. meeskonnas.

Samuti on meeskonnas välja kujunenud mitteametlik inimestevaheline meeldimiste ja mittemeeldimiste süsteem. Pea toimib nende alamsüsteemide subjektina. Mitteformaalne struktuur mõjutab ka töötajate motivatsiooni.

Organisatsioon on läbimas küpsusfaasi, mille tulemusena püüdletakse süstemaatilise tasakaalustatud kasvu ja individuaalse kuvandi kujunemise poole. Juhtimise efekt tagatakse volituste delegeerimise, erinevate valdkondade edendamise, lisaturu saavutamise ja saavutatud tulemuste hoidmise kaudu.

Töökorraldust iseloomustab jagunemine ja koostöö, individuaalsete tulemuste julgustamine ja töötajate osalemine ettevõtte kasumis.

Olemasolev preemiasüsteem on ettevõtte töötajate üks olulisi motiveerivaid tegureid.

OJSC boonuste süsteem sisaldab järgmist tüüpi boonuseid, stiimuleid ja tasusid:

Boonus tootmistulemuste eest (tootmiseesmärkide täitmine ja ületäitmine);

Ühekordne soodustus eriti oluliste tootmisülesannete täitmise eest;

Boonus tootmisrajatiste ja rajatiste õigeaegse või graafikust eesseisva kasutuselevõtu eest;

Lisatasu majandustegevuse lõpptulemuste parandamise eest;

Töötajate ühekordsed soodustused tähtpäevade puhul;

Ühekordne tasu staaži eest;

Preemia eest pidev kogemus töö;

Aastalõpu preemia.

Kõrge töövõime saavutamiseks, uute seadmete ja tehnoloogia kasutuselevõtuks, töö- ja tootmiskorralduse parandamiseks, eriti oluliste juhtimisülesannete täitmiseks kasutatakse aktiivselt sellist julgustamist nagu aukirjade andmine.

KOKKUVÕTE

Eelneva põhjal võime teha järgmise järelduse: motivatsioonisüsteem, kuigi laialdaselt esindatud, on lapsekingades ning nõuab selle arendamiseks ja rakendamiseks jõupingutusi ja ressursse.

Motivatsioonisüsteemis on oluline roll tegevjuhil. Ta peab määrama selle süsteemi strateegia ja nõuded selle sihipärasemaks rakendamiseks.

Ettevõtte edu ja eelkõige motivatsioon sõltub spetsialistidest. Neid tuleb otsida (teosta personaliturundust), meelitada ja julgustada. Tuleks kasutada erinevaid katseid, katseperioode ja muid alternatiivseid lähenemisviise. Oluline on ise professionaale kasvatada ja nad ei vea sind alt.

Töötaja huvi töö vastu tema ettevõttes on vaja toetada kõigi olemasolevate vahenditega.

Töötajale tuleb anda tegevusvabadus, mitte piirata teda teatud piirides, s.t. kui töö on huvitav ja pakub talle rahuldust, siis on ka soorituse kvaliteet vastavalt kõrge.

Vaja on optimeeritud tiigimaksete süsteemi (tööjõu eest tasu mõõdukalt, mitte ala- ega ülemaksa). Et see oleks palju lihtsam, inimestele arusaadav, on võimalik juurutada ka individuaalne tasude ja lisatasude süsteem, kusjuures töötaja peab teadma, mis ja miks lisatasud tekkisid, et kõik töötajad saaksid veenduda tulemuslikus töös, algatusvõimes, juhtkond toetab täielikult töötajate soovi kasu saada.

Saab rakendada lisapuhkused konkreetse töö või töötulemuste eest, täiendava hüvitise eest suurenenud psühholoogilise või füüsilise stressi eest.

Ehk on sügavama analüüsiga võimalik paindliku töögraafiku juurutamise kaudu juurutada tööaja ümberjagamise süsteem. Õigus töötada "vabarežiimis" tuleb anda edasijõudnud töötajatele, teadlikult ja organiseeritult.

Vajalik on hoolitseda töötaja moraali eest - märkimisväärseid tulemusi saavutanud töötajate töö tunnustamise eest, et neid veelgi stimuleerida, populariseerida üksikute tunnustuse pälvinud töötajate töötulemusi.

Vaja on pidevalt otsida uusi (alternatiivseid) tööjõu soodustamise vorme ja meetodeid.

Kõik see on lisamotivatsiooniks tõhusamaks tööks.

Ja lõpetuseks tahan öelda, et ehitaja töö on hea, sest selle eriala inimesed näevad oma töö tulemusi. Ja kui järgmine äri on tehtud ja teatud edu saavutatud, pole enam võimalik peatuda. Uute tellimuste ja uute ehitusplatside ees.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1. Alehhina O.E. Organisatsiooni töötajate arengu stimuleerimine//Personalijuhtimine. – 2005.

2. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. - M., 2008.

3. Afonin A.S. Töömotivatsiooni alused: organisatsiooniline ja majanduslik aspekt. - K., 1994.

4. Yu. N. Bogdanov, Yu. V. Zorin, D. A. Šmonin,

Yarygin V.T. Personali motivatsioon//Kvaliteedijuhtimise meetodid. – 2005.

5. Boddy D., Peyton R. Juhtimise alused. - Peterburi, 1999

6. Vesnin V. R. Juhtimise alused. - M., 2007.

7. Vilyunas V.K. Inimese motivatsiooni psühholoogilised mehhanismid. - M., 1990.

8. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine. - M., 2005

9. Gluhhov VV Juhtimise alused. - Peterburi, 2005.

10. Gutgarts R.D. Ettevõtte personalijuhtimise probleemi lähenemisviiside areng. // Juhtimine Venemaal ja välismaal. – 2007.

11. Guštšina I. Töömotivatsioon kui tööjõu efektiivsust parandav tegur // Ühiskond ja majandus. – 2004.

12. Kabushkin N.I. Juhtimine: Proc. toetust. - 2. väljaanne, muudetud. - Mn., 2005.

13. Komarov E. I. Stimuleerimine ja motivatsioon sisse kaasaegne juhtimine personal // Personalijuhtimine. – 2005

14. Kotler F. Turunduse alused. - M., 1996.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. - M., 1992.

16. Richie S. Personalijuhtimine // Motivatsioonijuhtimine. Õpetus. - M., 2008.

17. Travin V.V., Djatlov V.A. Personalijuhtimise alused - M., 2005.

18. Utkin E.A. Motivatsioonijuhtimine. - M., 2000.

19. Fatkhutdinov R.A. Juhtimissüsteem. M., 1996.

20. Ajaleht "Kulebaksky metallitööline" Art. "Järjekordse tööaasta taga" alates 13.02.2011.

21. Ajaleht "Kulebaksky metallitööline" Art. "Palju on tehtud, aga peamine on alles ees" dateeritud 31.03.2011.

22. Ajaleht "Kulebaksky metallitööline" Art. “Aeg on näidanud: õige tee on valitud” 11.08.2011.

Utkin E.A. Motivatsioonijuhtimine. - M., 2000.

Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine. - M., 2005

Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personali motivatsioon // Kvaliteedijuhtimise meetodid.- 2005

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. - M., 1992

Richie Sh. Personalijuhtimine // Motivatsioonijuhtimine. Õpetus. - M., 2008.

Ansoff I. Strateegiline juhtimine. - M., 2008.

Komarov E. I. Stimuleerimine ja motivatsioon kaasaegses personalijuhtimises // Personalijuhtimine. – 2005