2.1. Vai trò và tầm quan trọng của chính sách nhân sự và chiến lược quản lý nguồn nhân lực Hình. 2.1.1. Các yếu tố hình thành hệ thống của HRM

2.10. Phát triển sứ mệnh nhân sự Hình. 2.10.1. Các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến việc xác định sứ mệnh và việc xây dựng chiến lược Có tính đến các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong (Hình 2.10.1) cho phép không bỏ qua các xu hướng toàn cầu trên thị trường thế giới và nhằm mục tiêu

8. Các chính sách của công ty trong lĩnh vực xây dựng các quy định về bộ phận và mô tả công việc Các khái niệm chính Kiến trúc doanh nghiệp của công ty - thể hiện một cách có hệ thống các phương pháp và tài liệu trong lĩnh vực tổ chức, quy định và quản lý

Các điều kiện để xây dựng chính sách nhân sự. Được biết, có thể phân biệt 4 giai đoạn chính trong quá trình hình thành hệ thống quản lý chiến lược: - phản ứng hỗn loạn với những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài; - hoạch định chiến lược theo nghĩa hẹp - dự đoán những phức tạp mới trong điều kiện bên ngoài của các hoạt động của tổ chức và phát triển trước các chiến lược ứng phó (giả định ban đầu: chiến lược mới phải dựa trên việc sử dụng các điểm mạnh và điểm yếu hiện có của tổ chức ); - quản lý các cơ hội chiến lược - xác định tiềm năng bên trong của tổ chức để thích ứng trong một môi trường thay đổi nhanh chóng (không chỉ dự đoán các vấn đề trong tương lai và cách giải quyết chúng mà còn cả mức năng lực chuyên môn cần thiết để nhân sự của tổ chức thành công trong tương lai ); - quản lý các nhiệm vụ chiến lược trong thời gian thực - phát triển và thực hiện một chương trình hiệu chỉnh liên tục.

Hoạt động nhân sự - các hành động nhằm đạt được sự tuân thủ của nhân sự đối với các nhiệm vụ công việc của tổ chức, được thực hiện có tính đến các nhiệm vụ cụ thể của giai đoạn phát triển của tổ chức.

Xem xét các hoạt động nhân sự chính tùy thuộc vào loại chiến lược của tổ chức và mức độ lập kế hoạch.

Đối với chính sách nhân sự mở và đóng, các loại biện pháp khác nhau để đáp ứng các nhu cầu về nhân sự về cơ bản giống nhau sẽ là phù hợp. Bảng: Các hoạt động nhân sự được thực hiện theo kiểu chính sách nhân sự mở và đóng Các loại chiến lược Cấp độ hoạch định Dài hạn (chiến lược) Trung hạn (quản lý) Ngắn hạn (vận hành) CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ MỞ Doanh nghiệp Thu hút các chuyên gia trẻ có triển vọng. Chính sách tích cực thông báo về công ty.

Hình thành các yêu cầu đối với ứng viên. Tìm kiếm những người và dự án có triển vọng, tạo ra một ngân hàng ứng viên cho các công việc trong tổ chức, tổ chức các cuộc thi. Thiết lập mối liên hệ với các đơn vị tuyển dụng. Lựa chọn nhà quản lý và chuyên gia cho các dự án Tăng trưởng năng động Chính sách thu hút chuyên gia tích cực Xây dựng các nguyên tắc và thủ tục đánh giá ứng viên và công việc, đào tạo cán bộ quản lý - hình thành đội ngũ quản lý theo chiều ngang và chiều dọc.

Lập kế hoạch lực lượng lao động. Phát triển nhân sự. Tạo bản mô tả công việc. Mô tả chính sách của công ty trong các tài liệu và quy tắc. Tuyển dụng nhân sự cho các loại công việc cụ thể. Sự thích nghi của nhân viên. Khả năng sinh lời Phát triển các hình thức tổ chức lao động mới cho công nghệ mới Phát triển các phương án tối ưu để kích thích lao động, gắn với việc tạo ra lợi nhuận của tổ chức. Phân tích và hợp lý hóa các công việc. Thực hiện các chương trình đánh giá và kích thích công việc của nhân sự.

Tuyển dụng những người quản lý hiệu quả (quản lý) Thanh lý Không được coi là Việc tạo ra các văn bản quy phạm về khía cạnh nhân sự trong việc thanh lý một doanh nghiệp. Thiết lập mối liên hệ với các công ty tuyển dụng. Đánh giá nhân sự nhằm mục đích cắt giảm. Tư vấn cho nhân viên về hướng nghiệp, chương trình đào tạo và việc làm. Sử dụng các chương trình bán thời gian. Lưu thông Đánh giá nhu cầu nhân sự cho các giai đoạn khác nhau của cuộc đời tổ chức Tìm kiếm các chuyên gia có triển vọng Tư vấn hỗ trợ nhân sự (chủ yếu về mặt tâm lý). Thực hiện các chương trình trợ giúp xã hội.

CHÍNH SÁCH CÁ NHÂN ĐÓNG CỬA Doanh nhân Tạo ra các tổ chức (có thương hiệu) của riêng mình. Tìm kiếm sinh viên triển vọng, học bổng, thực tập tại doanh nghiệp. Mời bạn bè, người thân và người quen. Lập kế hoạch nghề nghiệp phát triển năng động. Phát triển các cách thức tuyển dụng phi truyền thống (trọn đời) Thực hiện các chương trình đào tạo tại chỗ, có tính đến nhu cầu đào tạo cá nhân. Xây dựng các chương trình khuyến khích lao động tùy thuộc vào sự đóng góp và thời gian phục vụ. Tuyển dụng những nhân viên có tiềm năng và khả năng học hỏi cao.

Tiến hành các chương trình thích ứng nhân sự. Khả năng sinh lợi Phát triển các kế hoạch để tối ưu hóa lao động, giảm chi phí lao động. Thực hiện các chương trình đào tạo nhân sự quản lý. Phát triển các chương trình xã hội. Tạo ra các vòng tròn "chất lượng", sự tham gia tích cực của nhân sự vào việc tối ưu hóa các hoạt động của tổ chức.

Việc sử dụng các nguồn lực “tuyển dụng nội bộ” là một sự kết hợp. Thanh lý Không được coi là Tiến hành các chương trình đào tạo lại. Tìm kiếm việc làm cho nhân sự chuyển chỗ ở. Sa thải nhân viên mới trước. Tạo mạch của các phòng ban "sáng tạo". Xây dựng các chương trình kích thích hoạt động sáng tạo của nhân viên. Thực hiện các cuộc thi dự án. Phát triển các chương trình bán thời gian theo hướng chính với khả năng hiện thực hóa hoạt động của nhân viên trong các lĩnh vực có ích cho công ty.

Trau dồi "triết lý của công ty" Bao gồm các nhân sự trong cuộc thảo luận về triển vọng cho sự phát triển của tổ chức. Chính sách nhân sự nói chung, nội dung và chi tiết cụ thể của các chương trình và hoạt động nhân sự cụ thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc hai loại - bên ngoài liên quan đến tổ chức và bên trong. Các yếu tố môi trường có thể được kết hợp thành hai nhóm: 1. Các hạn chế về quy định 2. Tình hình thị trường lao động. Ví dụ, sự hiện diện trong các tiêu chuẩn của một số quốc gia về việc cấm sử dụng các bài kiểm tra trong tuyển dụng, buộc nhân viên của các dịch vụ quản lý phải rất tháo vát trong việc thiết kế các chương trình để lựa chọn và định hướng nhân sự.

Chú trọng đến tình hình thị trường lao động, cần phân tích sự hiện diện của cạnh tranh, nguồn tuyển dụng, cơ cấu và thành phần nghề nghiệp của lực lượng lao động tự do. Điều quan trọng là phải có ý tưởng về các hiệp hội nghề nghiệp và công chúng mà ở đó nhân viên hoặc ứng viên công việc có liên quan bằng cách nào đó.

Phải tính đến chiến lược của các hiệp hội đó, truyền thống và ưu tiên của họ trong các phương tiện đấu tranh để tạo ra và thực hiện các chương trình nhân sự hiệu quả. Các yếu tố của môi trường bên trong. Các yếu tố sau đây dường như là quan trọng nhất. 1. Mục tiêu của doanh nghiệp, quan điểm về thời gian và mức độ phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, ví dụ, một tổ chức tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận nhanh chóng và sau đó cắt giảm công việc đòi hỏi các chuyên gia hoàn toàn khác so với một doanh nghiệp tập trung vào việc triển khai dần dần quy mô sản xuất lớn với nhiều chi nhánh. 2. Phong cách quản lý, cố định kể cả trong cơ cấu của tổ chức.

So sánh giữa một tổ chức được xây dựng theo cách tập trung cao độ, trái ngược với một tổ chức thích nguyên tắc phân quyền, cho thấy rằng các doanh nghiệp này đòi hỏi một thành phần chuyên gia khác nhau. 3. Điều kiện làm việc. Dưới đây là một số đặc điểm quan trọng nhất của công việc thu hút hoặc đẩy lùi con người: - mức độ cần thiết về thể chất và tâm lý; - mức độ có hại của công việc đối với sức khoẻ; - vị trí của công việc; - tương tác với những người khác trong quá trình làm việc; - mức độ làm việc trong việc giải quyết vấn đề; - sự hiểu biết và chấp nhận mục đích của tổ chức.

Theo quy luật, sự hiện diện của thậm chí một số ít nhiệm vụ không hấp dẫn đối với nhân viên đòi hỏi người quản lý nhân sự phải tạo ra các chương trình chuyên biệt để thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức. 4. Đặc điểm phẩm chất của lực lượng lao động.

Do đó, làm việc như một phần của một nhóm thành công có thể là một động lực bổ sung góp phần vào công việc năng suất ổn định và sự hài lòng trong công việc. 5. Phong cách lãnh đạo. Bất kể phong cách lãnh đạo được ưa thích bởi một nhà quản lý cụ thể nào, các mục tiêu sau đây đều quan trọng: - bao gồm tối đa kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi nhân viên; - đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng của các thành viên trong nhóm; - thu thập đầy đủ thông tin về nhân viên, góp phần xây dựng các mục tiêu, mục tiêu của chính sách nhân sự trong các chương trình của tổ chức. 5.

Kết thúc công việc -

Chủ đề này thuộc về:

Chính sách nhân sự trong điều kiện thị trường

Một trong những vấn đề quan trọng nhất ở giai đoạn phát triển hiện nay của nền kinh tế của hầu hết các quốc gia trên thế giới là vấn đề chính sách cán bộ. B. Đối tượng xác định chủ thể cụ thể của tác phẩm môn học. Trên cơ sở này, cần xem xét những vấn đề cơ bản của chính sách nhân sự, đó là nó dựa trên cái gì; các loại nhân sự.

Nếu bạn cần tài liệu bổ sung về chủ đề này, hoặc bạn không tìm thấy những gì bạn đang tìm kiếm, chúng tôi khuyên bạn nên sử dụng tìm kiếm trong cơ sở dữ liệu của chúng tôi về các tác phẩm:

Chúng tôi sẽ làm gì với tài liệu nhận được:

Nếu tài liệu này hữu ích cho bạn, bạn có thể lưu nó vào trang của mình trên mạng xã hội:

Mỗi đội quân tấn công có:

Căn cứ.

Đối tượng hành động xa và gần.

Con đường hành động.

Đường dẫn tin nhắn.

Đường thức ăn.

Và chiến tuyến.

Denis Davydov. Kinh nghiệm trong lý thuyết về hành động đảng phái

Chính sách nhân sự nói chung, nội dung và chi tiết cụ thể của các chương trình và hoạt động nhân sự cụ thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc hai loại: bên ngoài liên quan đến tổ chức và bên trong.

Nhân tố môi trường

Các yếu tố môi trường có thể được kết hợp thành hai nhóm:

1) các hạn chế về quy định; 2) tình hình trên thị trường lao động. Ví dụ, sự hiện diện trong các tiêu chuẩn của một số quốc gia về việc cấm sử dụng các thử nghiệm trong tuyển dụng, buộc nhân viên của dịch vụ quản lý nhân sự phải rất tháo vát trong việc thiết kế các chương trình tuyển chọn và định hướng nhân sự.

Chú trọng đến tình hình thị trường lao động, cần phân tích sự hiện diện của cạnh tranh, nguồn tuyển dụng, cơ cấu và thành phần nghề nghiệp của lực lượng lao động tự do.

Điều quan trọng là phải có ý tưởng về các hiệp hội nghề nghiệp và công chúng mà ở đó người lao động hoặc ứng viên xin việc có liên quan bằng cách nào đó. Chiến lược hoạt động của các hiệp hội như vậy, truyền thống và ưu tiên của họ trong các phương tiện đấu tranh cần được tính đến để tạo ra và thực hiện các chương trình nhân sự hiệu quả.

Các yếu tố chính sách trong nước

Các yếu tố sau có vẻ là quan trọng nhất:

1) các mục tiêu của doanh nghiệp, quan điểm về thời gian của họ và mức độ phát triển. Vì vậy, ví dụ, một tổ chức nhằm tạo ra lợi nhuận nhanh chóng và sau đó cắt giảm công việc đòi hỏi các chuyên gia hoàn toàn khác so với một doanh nghiệp tập trung vào việc triển khai dần dần sản xuất quy mô lớn với nhiều chi nhánh;

2) phong cách quản lý, cố định bao gồm cả trong cấu trúc của tổ chức. So sánh một tổ chức tập trung cao với một tổ chức phi tập trung cho thấy rằng chúng đòi hỏi sự kết hợp khác nhau giữa các chuyên gia;

3) điều kiện làm việc. Các đặc điểm công việc thu hút hoặc đẩy lùi mọi người bao gồm:

Mức độ cần thiết về thể chất và tinh thần;

Mức độ nguy hại của công việc đối với sức khoẻ;

Vị trí của các công việc;

Thời lượng và cấu trúc công việc;

Tương tác với người khác trong quá trình làm việc;

Mức độ tự do trong việc giải quyết vấn đề;

Hiểu và chấp nhận mục đích của tổ chức.

Theo quy định, sự hiện diện của thậm chí một số nhiệm vụ không hấp dẫn đối với nhân viên đòi hỏi người quản lý nhân sự phải tạo ra các chương trình đặc biệt để thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức;

4) các đặc điểm về chất của tập thể lao động. Do đó, làm việc như một phần của một nhóm thành công có thể là một động lực bổ sung góp phần vào công việc năng suất ổn định và sự hài lòng trong công việc;

5) phong cách lãnh đạo. Bất kể phong cách lãnh đạo được một nhà quản lý cụ thể ưa thích là gì, các mục tiêu sau đây đều quan trọng:

Bao gồm tối đa kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi nhân viên;

Đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng của các thành viên trong nhóm;

Thu thập đầy đủ thông tin về người lao động, góp phần xây dựng các mục tiêu, mục tiêu của chính sách nhân sự trong các chương trình của tổ chức.

1. Chính sách nhân sự nhằm mang lại tiềm năng nhân sự của tổ chức phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức.

2. Mục đích của chính sách nhân sự là đảm bảo sự cân bằng tối ưu giữa các quá trình cập nhật và duy trì số lượng và chất lượng thành phần nhân sự phù hợp với nhu cầu của chính tổ chức, các yêu cầu của pháp luật hiện hành và tình trạng của thị trường lao động .

3. Theo quan điểm của mức độ nhận thức về các quy tắc và chuẩn mực làm nền tảng cho hoạt động nhân sự, chính sách nhân sự của tổ chức có thể là thụ động, phản ứng, phòng ngừa hoặc chủ động.

4. Tùy thuộc vào các yếu tố của môi trường bên ngoài, cũng như đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp, chính sách nhân sự mở hoặc đóng của tổ chức có thể phát huy hiệu quả.

5. Trong quá trình xây dựng các nguyên tắc chung để hình thành chính sách nhân sự, điều quan trọng là phải phối hợp các chính sách tổ chức, biên chế, thông tin, tài chính và phát triển nhân sự.

6. Các giai đoạn của việc thiết kế một chính sách nhân sự bao gồm phân bổ, lập chương trình và giám sát nhân sự.

7. Để xây dựng một chính sách nhân sự đầy đủ, điều quan trọng là phải tiến hành từ sự hiểu biết về các mục tiêu, chuẩn mực và phương pháp thực hiện các hoạt động nhân sự. Cơ chế chính để duy trì một chính sách nhân sự đầy đủ là giám sát nhân sự.

câu hỏi kiểm tra

Giải thích khái niệm “chính sách nhân sự”.

Bạn hiểu như thế nào về chiến lược quản lý nhân sự?

So sánh chính sách nhân sự thụ động và phản ứng.

Mô tả chính sách nhân sự phòng ngừa.

Mô tả chính sách nhân sự tích cực. Bạn biết những giống nào của nó và sự khác biệt cơ bản giữa chúng là gì?

Sự khác biệt chính giữa chính sách nhân sự mở và đóng là gì?

Mô tả các điều kiện mà theo đó các loại chính sách nhân sự đóng và mở có hiệu quả.

Kể tên các giai đoạn của việc thiết kế một chính sách nhân sự.

Giải thích khái niệm “biên chế”.

Những yếu tố nào của môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến việc hình thành chính sách nhân sự?

10. Quản lý nhân sự ở các giai đoạn khác nhau

phát triển tổ chức

Socrates: Và những mệnh lệnh nào nên được thực hiện nếu một con tàu đang gặp bão trên biển, theo ý kiến ​​của bạn, người lái tàu sẽ biết rõ hơn người lái tàu?

Ion: Không, người chỉ huy biết rõ hơn,

Socrates: Hay sắp xếp như thế nào trong trường hợp ốm đau, bác sĩ rhapsodist sẽ biết rõ hơn bác sĩ?

Plato. Và anh ấy

Mỗi tổ chức chỉ hiểu được các sự kiện diễn ra bên trong và xung quanh tổ chức đó thông qua sự đại diện của những người tạo nên tổ chức đó. Và trong khi những niềm tin này nói chung là khó giải thích, chúng có ảnh hưởng quyết định đến hành động mà mọi người thực hiện trong các tình huống khác nhau.

Đồng thời, trên thực tế không thể hình thành một cái nhìn tổng thể về các mô hình hoạt động của một tổ chức nếu chỉ dựa trên kiến ​​thức về các đặc điểm riêng biệt của các cá nhân và / hoặc phân tích hoạt động của các thành viên cá nhân của tổ chức này.

Mục đích của chương này là xem xét các đặc điểm của hoạt động quản lý nhân sự ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống của tổ chức.

Nội dung của hoạt động quản lý nhân sự được xác định một cách đáng kể bởi các nhiệm vụ được tổ chức giải quyết ở các giai đoạn phát triển khác nhau của tổ chức. Những quy trình sản xuất diễn ra trong các tổ chức đòi hỏi phải bố trí nhân viên cụ thể. Quản lý nhân sự được thiết kế để cung cấp nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động hiệu quả của tổ chức.

Mức độ phù hợp của nghiên cứu là do nhân tố quyết định ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, tăng trưởng kinh tế và hiệu quả sản xuất là nguồn nhân lực sẵn có trong công ty có khả năng giải quyết một cách chuyên nghiệp các nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Để quản lý nhân sự hiệu quả trong kinh doanh, doanh nghiệp cần có một hệ thống làm việc tổng thể với nhân sự cho phép họ được quản lý từ khi được thuê cho đến khi kết thúc sự nghiệp.

Chính sách nhân sự là một bộ phận cấu thành của mọi hoạt động quản lý và chính sách sản xuất của tổ chức. Chính sách nhân sự là một hoạt động có mục đích nhằm tạo ra một lực lượng lao động có thể đóng góp tốt nhất vào việc kết hợp các mục tiêu và ưu tiên của doanh nghiệp và người lao động.

Đối tượng chính của chính sách nhân sự của doanh nghiệp là con người (nhân sự). Con người là bộ phận quan trọng và quý giá nhất của lực lượng sản xuất của xã hội. Nhìn chung, hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào trình độ của người lao động, việc bố trí và sử dụng họ, ảnh hưởng đến khối lượng và tốc độ tăng sản phẩm sản xuất, sử dụng phương tiện vật chất kỹ thuật. Việc sử dụng nhân sự này có liên quan trực tiếp đến sự thay đổi của chỉ tiêu năng suất lao động. Chỉ tiêu này tăng trưởng là điều kiện quan trọng nhất để phát triển lực lượng sản xuất của đất nước và là nguồn tăng thu nhập quốc dân chủ yếu. Cuối cùng, mọi thứ phụ thuộc vào con người, vào trình độ, kỹ năng và mong muốn làm việc của họ. Vốn con người chứ không phải nhà máy, thiết bị và hàng tồn kho mới là nền tảng của khả năng cạnh tranh, tăng trưởng và hiệu quả kinh tế. Vì vậy, không thể đánh giá quá cao tầm quan trọng của vấn đề này.

Ở hầu hết các công ty, bộ phận nhân sự hay bộ phận quản lý nhân sự đã quen với việc hoạch định số lượng lao động trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ chính của họ là đảm bảo rằng doanh nghiệp hoặc tổ chức có số lượng nhân viên phù hợp với bảng nhân sự. Nhưng ngày nay, điều quan trọng là các bộ phận nhân sự phải đạt được nhiều điều hơn là chỉ lấp đầy kịp thời các vị trí tuyển dụng để duy trì sản xuất ở mức thích hợp. Hệ thống làm việc với nhân sự cần được hoạch định sao cho không ngừng gia tăng lực lượng lao động của doanh nghiệp gồm những người có kiến ​​thức tốt và đảm bảo rằng ngày càng có nhiều công nhân như vậy trong mỗi bộ phận.

Do tính phù hợp của đề tài, mục đích của luận văn là phân tích chính sách nhân sự của doanh nghiệp, cũng như việc xây dựng và thực hiện các đề xuất cải tiến chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Để đạt được mục tiêu này, cần giải quyết các nhiệm vụ sau:

1. tiết lộ bản chất và các loại chính sách nhân sự;

2. xem xét các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự và khái niệm chiến lược nhân sự;

3. xác định các điều kiện để xây dựng chính sách cán bộ, quy hoạch cán bộ;

4. phân tích chính sách nhân sự của doanh nghiệp;

5. xây dựng các đề xuất cải tiến chính sách nhân sự của công ty và chỉ ra cách thức thực hiện các chính sách đó;

6. đánh giá hiệu quả của các hoạt động được đề xuất.

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công ty thương mại “Sportmaster”. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Như một bộ công cụ, các phương pháp phân tích cơ sở khoa học và thông tin, tổng hợp dữ liệu thu được thành các kết luận lý thuyết và khuyến nghị thực tiễn đã được sử dụng.

Vấn đề được nghiên cứu trong công trình luận án được thể hiện khá rộng rãi trong các công trình của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước như Balashov Yu.K., Basakov M.I., Vikhansky O.S., Naumov A.I., Volgin A.P., Goncharov V. V., Dessler G., Dyatlov S.A., Zaitsev G.G., Mashkov V.N., Kibanov A.Ya. Luật pháp của Liên bang Nga, đặc biệt là Bộ luật Lao động của Liên bang Nga, được sử dụng như một khuôn khổ pháp lý. Trong số các phương tiện thông tin trong luận án được sử dụng như "Sổ tay quản lý nhân sự", "Sổ tay cán bộ nhân sự", "Kinh doanh nhân sự", và các tạp chí khác. Ngoài ra, một nơi quan trọng không kém trong số các cơ sở thông tin bị chiếm đóng bởi các nguồn Internet, đây là địa điểm của hệ thống pháp luật "Garant".

Luận văn gồm có phần mở đầu, ba chương “Chính sách nhân sự của công ty, điều kiện phát triển và hoạch định”, “Phân tích chính sách nhân sự của công ty“ Sportmaster ””, “Hoàn thiện chính sách nhân sự của công ty“ Sportmaster ” ”, kết luận, danh sách tài liệu tham khảo và ứng dụng.

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu nằm ở chỗ nó chứa đựng việc xây dựng các khuyến nghị nhằm cải thiện chính sách nhân sự, có tầm quan trọng lớn đối với các hoạt động sau này của doanh nghiệp.

Thực chất của chính sách nhân sự là làm việc với nhân sự, tương ứng với khái niệm phát triển tổ chức. Chính sách nhân sự là một bộ phận cấu thành của chính sách định hướng chiến lược của tổ chức. Mục đích của chính sách nhân sự là đảm bảo sự cân bằng tối ưu của các quá trình cập nhật và duy trì số lượng và chất lượng thành phần nhân sự trong quá trình phát triển của nó phù hợp với nhu cầu của chính tổ chức, các yêu cầu của pháp luật hiện hành và tình trạng của thị trường lao động.

Thuật ngữ "chính sách nhân sự" có cách hiểu rộng và hẹp:

một hệ thống các nguyên tắc và chuẩn mực (phải được hiểu và xây dựng theo một cách nhất định) nhằm mang lại nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược của công ty (do đó nó tuân theo tất cả các hoạt động làm việc với nhân sự - lựa chọn, bố trí nhân sự, chứng nhận, đào tạo, thăng chức - được lập kế hoạch trước và phù hợp với sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức);

Một tập hợp các quy tắc, mong muốn và hạn chế cụ thể (thường là vô thức) trong mối quan hệ giữa con người và tổ chức.

Phân tích các chính sách nhân sự hiện có trong các tổ chức cụ thể, chúng ta có thể chỉ ra hai lý do để phân nhóm các chính sách đó.

Tổ chức đầu tiên có thể liên quan đến mức độ nhận thức về các quy tắc và chuẩn mực làm cơ sở cho các biện pháp nhân sự và gắn với mức độ này, ảnh hưởng trực tiếp của bộ máy quản lý đến tình hình nhân sự trong tổ chức. Trên cơ sở này, có thể phân biệt các loại chính sách nhân sự sau:

· thụ động;

hồi đáp nhanh;

· Phòng ngừa;

tích cực.

Chính sách nhân sự thụ động. Chính khái niệm về chính trị thụ động có vẻ phi logic. Tuy nhiên, chúng ta có thể gặp phải tình huống trong đó ban lãnh đạo của tổ chức không có một chương trình hành động rõ ràng liên quan đến nhân sự, và công tác nhân sự bị cắt giảm để loại bỏ các hậu quả tiêu cực. Một tổ chức như vậy có đặc điểm là không có dự báo về nhu cầu nhân sự, các phương tiện đánh giá lao động và nhân sự, và chẩn đoán tình hình nhân sự nói chung. Trong một tình huống của chính sách nhân sự như vậy, ban lãnh đạo làm việc ở chế độ ứng phó khẩn cấp với các tình huống xung đột mới nổi, mà ban quản lý tìm cách dập tắt bằng bất kỳ cách nào, thường mà không cố gắng tìm hiểu nguyên nhân và hậu quả có thể xảy ra.

Chính sách nhân sự phản động. Theo chính sách này, ban lãnh đạo doanh nghiệp giám sát các triệu chứng của trạng thái tiêu cực trong làm việc với nhân sự, nguyên nhân và tình hình phát triển của khủng hoảng: sự xuất hiện của các tình huống xung đột, việc thiếu lực lượng lao động đủ trình độ để giải quyết thách thức, thiếu động lực để làm việc có năng suất cao. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đang thực hiện các biện pháp khoanh vùng khủng hoảng, tập trung tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của vấn đề nhân sự. Theo quy định, các dịch vụ nhân sự của các doanh nghiệp này có các phương tiện chẩn đoán tình huống hiện có và hỗ trợ khẩn cấp đầy đủ. Mặc dù các vấn đề về nhân sự đã được chỉ ra và xem xét cụ thể trong các chương trình phát triển doanh nghiệp, nhưng những khó khăn chính lại nảy sinh trong công tác dự báo trung hạn.

Chính sách nhân sự phòng ngừa. Theo đúng nghĩa của từ này, chính trị chỉ nảy sinh khi ban lãnh đạo công ty (doanh nghiệp) có những dự báo hợp lý về sự phát triển của tình hình. Tuy nhiên, một tổ chức được đặc trưng bởi sự hiện diện của chính sách nhân sự phòng ngừa không có đủ khả năng để tác động đến chính sách đó. Bộ phận nhân sự của những doanh nghiệp như vậy không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn có thể dự báo tình hình nhân sự cho trung hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức bao gồm các dự báo ngắn hạn và trung hạn về nhu cầu nhân sự, cả định tính và định lượng, và các nhiệm vụ phát triển nhân sự được xây dựng. Vấn đề chính của các tổ chức như vậy là phát triển các chương trình nhân sự mục tiêu.

Chính sách nhân sự tích cực. Nếu ban lãnh đạo không chỉ có dự báo mà còn có các phương tiện tác động đến tình hình, và bộ phận nhân sự có thể phát triển các chương trình nhân sự chống khủng hoảng, liên tục theo dõi tình hình và điều chỉnh việc thực hiện các chương trình phù hợp với các thông số của bên ngoài và tình hình nội bộ, sau đó chúng ta có thể nói về một chính sách thực sự tích cực.

Nhưng các cơ chế mà ban quản lý có thể sử dụng để phân tích tình hình dẫn đến thực tế là các cơ sở cho các dự báo và chương trình có thể vừa hợp lý (có ý thức) vừa không hợp lý (khó có thể phù hợp với thuật toán hóa và mô tả).

Theo đó, chúng ta có thể phân biệt hai nhóm phụ của chính sách nhân sự tích cực: hợp lý và mạo hiểm.

Tại hợp lý chính sách nhân sự, quản lý của doanh nghiệp vừa chẩn đoán định tính, vừa dự báo hợp lý sự phát triển của tình hình và có các phương tiện để tác động đến nó. Bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không chỉ có phương tiện chẩn đoán nhân sự mà còn dự báo tình hình nhân sự cho trung và dài hạn. Các chương trình phát triển của tổ chức chứa đựng những dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về nhu cầu nhân sự (định tính và định lượng). Ngoài ra, một phần không thể thiếu của kế hoạch là chương trình công tác nhân sự với các phương án thực hiện.

Tại phiêu lưu chính sách nhân sự, ban lãnh đạo doanh nghiệp không có chẩn đoán định tính, dự báo hợp lý về tình hình phát triển mà tìm cách tác động. Theo quy định, bộ phận nhân sự của doanh nghiệp không có các phương tiện để dự đoán tình hình nhân sự và chẩn đoán nhân sự, tuy nhiên, các chương trình phát triển của doanh nghiệp bao gồm kế hoạch công tác nhân sự, thường tập trung vào việc đạt được các mục tiêu quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không được phân tích từ quan điểm của việc thay đổi tình hình. Trong trường hợp này, kế hoạch làm việc với nhân sự dựa trên một ý tưởng khá cảm tính, ít được tranh luận, nhưng có lẽ đúng về các mục tiêu làm việc với nhân sự.

Các vấn đề trong việc thực hiện chính sách nhân sự như vậy có thể phát sinh nếu ảnh hưởng của các yếu tố trước đây không được xem xét tăng lên, dẫn đến tình hình thay đổi mạnh, ví dụ, với sự thay đổi đáng kể trên thị trường, sự xuất hiện của một sản phẩm mới có thể thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Theo quan điểm nguồn nhân lực, việc đào tạo lại nhân sự là cần thiết, nhưng việc đào tạo lại nhanh chóng và hiệu quả có thể được thực hiện thành công, ví dụ như ở một doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự khá trẻ hơn là ở một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao. nhân viên cao tuổi. Do đó, khái niệm “chất lượng nhân sự” bao gồm một tham số nữa, mà rất có thể đã không được tính đến khi chuẩn bị một kế hoạch làm việc nhân sự trong khuôn khổ của loại chính sách nhân sự này.

Lý do thứ haiđể phân biệt các chính sách nhân sự, có thể có định hướng cơ bản đối với nhân sự của chính mình hoặc nhân sự bên ngoài, mức độ cởi mở trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài trong việc đào tạo nhân sự. Trên cơ sở này, hai loại chính sách nhân sự được phân biệt theo truyền thống - mở và đóng.

Chính sách nhân sự cởi mở có đặc điểm là tổ chức minh bạch đối với nhân viên tiềm năng ở bất kỳ cấp nào, bạn có thể đến và bắt đầu làm việc cả từ vị trí thấp nhất và từ vị trí ở cấp quản lý cao nhất. Tổ chức sẵn sàng thuê bất kỳ chuyên gia nào, nếu anh ta có đủ trình độ chuyên môn phù hợp, mà không tính đến kinh nghiệm làm việc trong tổ chức này hoặc các tổ chức liên quan. Loại chính sách nhân sự này là đặc trưng của các công ty viễn thông hiện đại hoặc các mối quan tâm về ô tô sẵn sàng “mua” người cho bất kỳ cấp độ công việc nào, bất kể trước đây họ đã từng làm việc trong các tổ chức đó hay chưa. Loại chính sách nhân sự này có thể phù hợp với các tổ chức mới đang theo đuổi chính sách tích cực chinh phục thị trường, tập trung vào tăng trưởng nhanh và nhanh chóng đi đầu trong ngành của họ.

Chính sách nhân sự khép kín có đặc điểm là tổ chức chỉ tập trung vào việc bổ sung nhân sự mới từ cấp chính thức thấp nhất và việc thay thế chỉ xảy ra giữa các nhân viên của tổ chức. Loại chính sách nhân sự này là điển hình cho các công ty tập trung vào việc tạo ra một bầu không khí công ty nhất định, hình thành một tinh thần tham gia đặc biệt và cũng có thể làm việc trong điều kiện thiếu hụt nguồn nhân lực.

Bảng so sánh hai loại chính sách nhân sự này đối với các quy trình nhân sự chính được minh họa trong Bảng. một .

Bảng 1

Đặc điểm so sánh của hai loại chính sách nhân sự

Công việc nhân sự không bắt đầu bằng vị trí tuyển dụng và không kết thúc bằng việc tuyển dụng. Quy trình làm việc với nhân sự phải được xây dựng theo cách để đạt được kết quả mong muốn trong thời gian ngắn nhất có thể liên quan đến bất kỳ vấn đề hoặc vấn đề nào trong lĩnh vực nhân sự. Vì vậy, trong quá trình hình thành chính sách nhân sự, trong trường hợp lý tưởng, cần phối hợp các khía cạnh sau:

· Phát triển các nguyên tắc chung của chính sách nhân sự, xác định mức độ ưu tiên của các mục tiêu;

chính sách tổ chức và biên chế - hoạch định nhu cầu về nguồn lao động, hình thành cơ cấu và cán bộ, bổ nhiệm, tạo nguồn dự bị, điều động;

· Chính sách thông tin - tạo và hỗ trợ hệ thống di chuyển thông tin nhân sự;

· Chính sách tài chính - xây dựng các nguyên tắc phân phối quỹ, cung cấp một hệ thống khuyến khích lao động hiệu quả;

· Chính sách phát triển nhân sự - cung cấp chương trình phát triển, hướng nghiệp và sự thích nghi của nhân viên, lập kế hoạch thăng tiến cá nhân, xây dựng đội ngũ, đào tạo chuyên môn và đào tạo nâng cao;

· Đánh giá kết quả hoạt động - phân tích sự phù hợp của chính sách nhân sự và chiến lược của tổ chức, xác định các vấn đề trong công tác nhân sự, đánh giá tiềm năng nhân sự (trung tâm đánh giá và các phương pháp khác để đánh giá hiệu quả của các hoạt động).

Vì vậy, một số tổ chức đã hoạt động lâu năm (ở thị trường trong nước, đây là điển hình đối với các doanh nghiệp hợp tác chặt chẽ với đối tác nước ngoài và văn phòng đại diện nước ngoài) đã có tư liệu về chính sách nhân sự của doanh nghiệp, nhân sự. các quy trình, hoạt động và định mức để thực hiện chúng. Đối với một bộ phận khác của các tổ chức, ý tưởng về cách làm việc với nhân sự tồn tại ở mức độ hiểu biết, nhưng không được ghi lại, hoặc đang trong quá trình hình thành. Nếu chúng ta thành lập một doanh nghiệp và quan tâm đến việc chính sách nhân sự được thực hiện một cách có ý thức, thì việc thiết kế chính sách nhân sự là cần thiết.

Giai đoạn 1. Phân bổ. Mục tiêu là kết hợp hài hòa các nguyên tắc và mục tiêu làm việc với nhân sự, với các nguyên tắc và mục tiêu của tổ chức nói chung, chiến lược và giai đoạn phát triển của tổ chức. Cần phải phân tích văn hóa doanh nghiệp, chiến lược và giai đoạn phát triển của tổ chức, dự đoán những thay đổi có thể xảy ra, chỉ rõ hình ảnh của nhân viên mong muốn, cách thức hình thành và mục tiêu làm việc của nhân viên. Ví dụ, nên mô tả các yêu cầu đối với một nhân viên của tổ chức, các nguyên tắc tồn tại của anh ta trong tổ chức, các cơ hội phát triển, các yêu cầu để phát triển các khả năng nhất định, v.v.

Giai đoạn 2. Lập trình. Mục tiêu là xây dựng các chương trình, cách thức để đạt được các mục tiêu của công tác nhân sự, được quy định có tính đến các điều kiện của tình hình hiện tại và những thay đổi có thể xảy ra. Cần phải xây dựng một hệ thống các thủ tục và biện pháp để đạt được các mục tiêu, một loại công nghệ nhân sự, cố định trong các tài liệu, biểu mẫu, và luôn tính đến cả trạng thái hiện tại và các khả năng thay đổi. Một tham số thiết yếu ảnh hưởng đến sự phát triển của các chương trình đó là ý tưởng về các công cụ và phương pháp ảnh hưởng có thể chấp nhận được, sự phù hợp của chúng với các giá trị của tổ chức. Ví dụ, trong tình huống chính sách nhân sự khép kín, việc xây dựng và sử dụng các chương trình tuyển dụng chuyên sâu thông qua các cơ quan tuyển dụng và các phương tiện truyền thông là phi logic. Trong trường hợp này, khi tuyển dụng, cần lưu ý đến người quen của nhân viên của bạn, sinh viên của các cơ sở giáo dục doanh nghiệp. Đối với văn hóa doanh nghiệp với các yếu tố của văn hóa tổ chức hữu cơ nuôi dưỡng tinh thần “một gia đình duy nhất”, việc sử dụng các bài kiểm tra tâm lý nghiêm ngặt và thường tàn nhẫn khi tuyển dụng là không phù hợp, cần chú ý hơn đến các thủ tục phỏng vấn, các sự kiện nhóm, mô phỏng tình huống sản xuất thực tế, v.v.

Giai đoạn 3. Giám sát nhân sự. Mục tiêu là phát triển các thủ tục để chẩn đoán và dự đoán tình hình nhân sự. Cần xác định các chỉ số về thực trạng nguồn nhân lực, xây dựng chương trình chẩn đoán liên tục và cơ chế xây dựng các biện pháp cụ thể để phát triển và sử dụng kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng của nhân sự. Cần phải đánh giá hiệu quả của các chương trình nhân sự và phát triển một phương pháp luận để đánh giá chúng. Đối với các doanh nghiệp liên tục giám sát nhân sự, nhiều chương trình nhân sự riêng biệt (đánh giá và chứng nhận, lập kế hoạch nghề nghiệp, duy trì môi trường làm việc hiệu quả, lập kế hoạch, v.v.) được bao gồm trong một hệ thống duy nhất gồm các nhiệm vụ liên quan nội bộ, phương pháp chẩn đoán và tác động, phương pháp chấp nhận và các giải pháp thực hiện. Trong trường hợp này, chúng ta có thể nói về sự tồn tại của chính sách nhân sự như một công cụ để quản lý doanh nghiệp.

Một tập hợp các nguyên tắc và mục tiêu cụ thể để làm việc với nhân sự, được chỉ định có tính đến các loại chiến lược tổ chức, tiềm năng tổ chức và nhân sự, cũng như loại chính sách nhân sự, được gọi là chiến lược nhân sự.

Xem xét các hoạt động nhân sự chính tùy thuộc vào loại chiến lược của tổ chức và mức độ lập kế hoạch (Bảng 2).

ban 2

Các hoạt động nhân sự được thực hiện trong chính sách nhân sự kiểu đóng và mở

Chính sách nhân sự nói chung, nội dung và chi tiết cụ thể của các chương trình và sự kiện nhân sự cụ thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc hai loại - bên ngoài liên quan đến công ty và bên trong.

Nhân tố môi trường có thể được nhóm thành hai nhóm:

1. Các hạn chế theo quy định.

2. Tình hình thị trường lao động.

Ví dụ, sự hiện diện trong các tiêu chuẩn của một số quốc gia về việc cấm sử dụng các thử nghiệm trong tuyển dụng, buộc nhân viên của dịch vụ quản lý nhân sự phải rất tháo vát trong việc thiết kế các chương trình tuyển chọn và định hướng nhân sự.

Chú trọng đến tình hình thị trường lao động, cần phân tích sự hiện diện của cạnh tranh, nguồn tuyển dụng, cơ cấu và thành phần nghề nghiệp của lực lượng lao động tự do. Điều quan trọng là phải có ý tưởng về các hiệp hội nghề nghiệp và công chúng mà ở đó nhân viên hoặc ứng viên công việc có liên quan bằng cách nào đó. Phải tính đến chiến lược của các hiệp hội đó, truyền thống và ưu tiên của họ trong các phương tiện đấu tranh để tạo ra và thực hiện các chương trình nhân sự hiệu quả.

Các yếu tố nội bộ môi trường . Các yếu tố sau đây dường như là quan trọng nhất.

1.Mục tiêu của công ty, quan điểm về thời gian và mức độ phát triển của họ. Ví dụ, một tổ chức tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận nhanh chóng và sau đó cắt giảm công việc đòi hỏi các chuyên gia hoàn toàn khác so với một doanh nghiệp tập trung vào sự phát triển dần dần của một nền sản xuất lớn với nhiều chi nhánh.

2.Phong cách quản lý, cố định, bao gồm cả trong cơ cấu của tổ chức. So sánh giữa một tổ chức được xây dựng theo cách tập trung cao độ, trái ngược với một tổ chức thích nguyên tắc phân quyền, cho thấy rằng các doanh nghiệp này đòi hỏi một thành phần chuyên gia khác nhau.

3.Điều kiện làm việc. Dưới đây là một số đặc điểm quan trọng nhất của công việc thu hút hoặc đẩy lùi mọi người:

mức độ nỗ lực thể chất và tinh thần cần thiết,

mức độ nguy hiểm đối với sức khỏe của công việc,

vị trí của công việc,

thời lượng và cấu trúc của công việc,

tương tác với những người khác tại nơi làm việc

mức độ tự do trong việc giải quyết vấn đề,

sự hiểu biết và chấp nhận mục đích của tổ chức.

Theo quy luật, sự hiện diện của thậm chí một số ít nhiệm vụ không hấp dẫn đối với nhân viên đòi hỏi người quản lý nhân sự phải tạo ra các chương trình đặc biệt để thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức.

4.Đặc điểm phẩm chất của lực lượng lao động. Do đó, làm việc như một phần của một nhóm thành công có thể là một động lực bổ sung góp phần vào công việc năng suất ổn định và sự hài lòng trong công việc.

5.Phong cách lãnh đạo. Bất kể phong cách lãnh đạo được một nhà quản lý cụ thể ưa thích là gì, các mục tiêu sau đây đều quan trọng:

bao gồm tối đa kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi nhân viên;

Đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng của các thành viên trong nhóm;

Thu thập đầy đủ thông tin về người lao động, góp phần xây dựng các mục tiêu, mục tiêu của chính sách nhân sự trong các chương trình của tổ chức.

Những thay đổi liên tục liên quan đến tính không thể đảo ngược của cải cách kinh tế và phong trào cạnh tranh lành mạnh đang buộc các tổ chức của Nga phải quan tâm nhiều đến các khía cạnh dài hạn của chính sách nhân sự dựa trên kế hoạch dựa trên bằng chứng.

Hoạch định nhân sự là một hoạt động có mục đích của tổ chức nhằm đào tạo nhân sự, đảm bảo sự phát triển tương xứng và năng động của nhân sự, tính toán cơ cấu chuyên môn và trình độ, xác định nhu cầu chung và nhu cầu bổ sung về nhân sự và kiểm soát việc sử dụng nhân sự.

Khi thực hiện kế hoạch nhân sự, tổ chức theo đuổi các mục tiêu sau:

Nhiệm vụ chính của lập kế hoạch nhân sự là "chuyển" các mục tiêu và kế hoạch hiện có của tổ chức thành các nhu cầu cụ thể cho những nhân viên có năng lực, nghĩa là loại bỏ số lượng công nhân cần thiết chưa biết ra khỏi việc quản lý tiền mặt của các kế hoạch của tổ chức và xác định thời gian. tại đó họ sẽ được yêu cầu.

Lập kế hoạch nhân sự chỉ hoàn toàn có hiệu quả nếu nó được tích hợp vào quá trình lập kế hoạch tổng thể, Hình 1.

Hình 1. Lập kế hoạch nhân sự như là lập kế hoạch tích hợp

Lập kế hoạch nhân sự bao gồm:

Dự báo nhu cầu nhân sự trong tương lai của tổ chức (đối với từng hạng mục riêng lẻ);

nghiên cứu thị trường lao động (thị trường lao động có kỹ năng) và các chương trình và hoạt động để "phát triển" nó;

phân tích hệ thống các nơi làm việc của tổ chức;

· Xây dựng các chương trình và hoạt động phát triển nhân sự.

Tổng hợp các kết quả của chương đầu tiên của luận án, có thể rút ra các kết luận sau:

Nhận và giữ lại những người có chất lượng và số lượng phù hợp;

tận dụng tốt nhất tiềm năng của đội ngũ nhân viên;

có khả năng lường trước các vấn đề phát sinh do có thể xảy ra tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự.

Sportmaster là một công ty kinh doanh năng động, dẫn đầu trong thị trường đồ dùng thể thao của Nga. Mục tiêu chính của công ty là đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh, dịch vụ bổ sung, chủng loại hàng hóa bán ra, nhóm sản phẩm và nhãn hiệu.

Các nguyên tắc chính của công ty Sportmaster:

Chỉ sự lãnh đạo. Sportmaster chỉ có thể là người dẫn đầu trong thị trường đồ thể thao. Điều này không chỉ có nghĩa là phản ứng nhanh chóng với các điều kiện thị trường thay đổi và yêu cầu của khách hàng, mà còn là việc thực hiện quảng cáo sáng sủa và đáng nhớ nhất, đồng thời sử dụng các công nghệ mới nhất.

3) Niềm tin của khách hàng. Khách hàng cảm thấy tự tin khi rời khỏi các cửa hàng của Sportmaster, nhận ra rằng họ đang mua hàng hóa tốt nhất trên thị trường. Chúng tôi coi trọng sự tin tưởng của khách hàng và không ngừng đảm bảo rằng mức độ trung thành của khách hàng sẽ tăng lên theo mỗi lần mua hàng.

4) Cách tiếp cận cá nhân. Nhân viên của mỗi cửa hàng Sportmaster biết rằng sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào tính chuyên nghiệp và sự chủ động của cá nhân. Khách hàng của chúng tôi đánh giá cao mức độ dịch vụ và hiệu quả công việc của chúng tôi.

Sứ mệnh của công ty:

Chúng tôi cung cấp nhiều lựa chọn đồ thể thao nhất, cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng ở mức cao nhất.

Sportmaster là hợp kim của các công nghệ kinh doanh tiên tiến, cơ sở hạ tầng hoàn hảo, trình độ và kinh nghiệm.

Sportmaster - nhân phẩm, lễ phép, thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết và tuân thủ các nguyên tắc của một thị trường văn minh trong quan hệ với các đối tác.

Phạm vi cửa hàng bán lẻ dựa trên các nhóm sản phẩm thương mại chính sau:

· giày thể thao;

· Quần áo thể thao;

· dụng cụ thể thao;

· Mô phỏng;

thiết bị sức khỏe và giải trí.

ban 2

Các chỉ tiêu hoạt động kinh tế kỹ thuật chính của TC "Sportmaster" cho năm 2004 - 2005

Phân tích các chỉ tiêu trong Bảng 2 cho thấy trong kỳ báo cáo, số tiền thu được từ việc bán các sản phẩm và dịch vụ của TC "Sportmaster" đã tăng 67%, tương đương 38.020 tr, lên tới 94.850 tr vào năm 2005. (Hình 2).

Hình 2. Động thái về khối lượng bán dịch vụ và sản phẩm của TC "Sportmaster" cho năm 2004-2005.

Đồng thời, số lượng nhân viên tăng nhẹ - chỉ 11 người so với cùng kỳ, hay 7% so với năm 2004 (Hình 3).

Hình 3. Động thái số lượng nhân sự của TC "Sportmaster" cho năm 2004-2005

Sự gia tăng số lượng nhân sự cùng với sự gia tăng nhẹ của khối lượng bán hàng dẫn đến thực tế là chỉ tiêu doanh thu trên mỗi nhân viên tăng 56% tương đương 261 nghìn rúp. cho năm 2005 so với năm 2004 (Hình 4)

Hình 4. Động thái năng suất lao động trong TC "Sportmaster" năm 2004-2005.

Do sự tăng trưởng của mức lương trung bình hàng tháng, mức lương trung bình hàng năm của nhân viên cửa hàng thể thao đã tăng 25% tương đương 36 nghìn rúp. mỗi năm (Hình 5).

Hình 5. Động thái của mức lương trung bình hàng năm của nhân viên đầu tiên trong trung tâm mua sắm Sportmaster cho năm 2004-2005.

Nói chung, điều này có thể được đặc trưng một cách tích cực, vì tốc độ tăng năng suất thương mại trên 1 lao động tăng với tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân hàng năm. Như vậy, năng suất lao động năm 2004-2005. tăng 56%, trong khi lương trung bình hàng năm tăng 25%.

Chuyển sang các chỉ tiêu đặc trưng cho hiệu quả của doanh nghiệp, có thể nhận thấy rằng năm 2004 các chỉ tiêu về khả năng sinh lời có mức trung bình - 36% và 56% tương ứng là khả năng sinh lời của doanh nghiệp và khả năng sinh lời của hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, trong năm 2005 đã có sự gia tăng các chỉ số sinh lời lần lượt là 16 và 6% về khả năng sinh lời hoạt động và lợi nhuận bán hàng (Hình 6).

Hình 6. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của hoạt động và khả năng sinh lời của việc bán hàng của TC "Sportmaster" cho năm 2004-2005.

Tình hình này được giải thích là do chỉ số chi phí trên 1 rúp của sản phẩm bán ra chỉ giảm 6 kopecks hoặc 10%, tức là không đáng kể, điều này có tác động tích cực đến sự tăng trưởng các chỉ số sinh lời của TC Sportmaster (Hình . 7).

Hình 7. Động lực của chi phí trên 1 lần chà. bán dịch vụ và sản phẩm trong TC "Sportmaster" cho năm 2004-2005.

Lợi nhuận từ việc bán các dịch vụ và sản phẩm của TC "Sportmaster" cho năm 2004-2005. tăng 19220 nghìn rúp. hoặc 95% (Hình 8).

Hình 8. Động thái lợi nhuận từ việc bán các dịch vụ và sản phẩm của TC "Sportmaster" trong giai đoạn 2004-2005

Như vậy, rõ ràng là chỉ những thay đổi tích cực diễn ra trong hoạt động của công ty mới có tác động có lợi đến hoạt động của công ty cũng như tiền lương bình quân của người lao động. Dựa trên điều này, cần lưu ý rằng công ty này là một đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường bán đồ thể thao, rõ ràng là chịu được tác động tiêu cực của các yếu tố bên ngoài và đối phó với chúng một cách thích hợp.

Trong hình 9. cơ cấu tổ chức của TC "Sportmaster" được trình bày.

Hình 9 Cơ cấu tổ chức của TC "Sportmaster"

Cơ quan quản lý tối cao của công ty là Hội đồng quản trị. Thẩm quyền của Hội đồng quản trị bao gồm các vấn đề sau:

xác định các mục tiêu chiến lược và các ưu tiên cho sự phát triển của công ty;

· Phê duyệt các kế hoạch phát triển dài hạn và hàng năm của công ty;

· Hình thành cơ quan điều hành tập thể của công ty - Hội đồng quản trị và sớm chấm dứt quyền hạn, tổ chức kiểm soát hoạt động của Hội đồng quản trị;

· Phê duyệt các tài liệu nội bộ của công ty xác định quy trình hoạt động của các cơ quan quản lý công ty;

ký kết các giao dịch, giao dịch lớn liên quan đến việc công ty mua lại bất động sản;

Việc quản lý điều hành chung của công ty do Chủ tịch công ty thực hiện.

Việc điều hành các hoạt động hiện tại của công ty do Tổng giám đốc thực hiện.

Mục tiêu chính của cơ cấu tổ chức của TC "Sportmaster" là thiết lập mối quan hệ quyền lực ràng buộc lãnh đạo cấp cao nhất với cấp dưới của nhân viên. Các mối quan hệ này được thiết lập thông qua ủy quyền, có nghĩa là chuyển giao quyền hạn và nhiệm vụ cho một người chịu trách nhiệm thực hiện chúng.

Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp theo chức năng tuyến tính. Nó cung cấp sự phân công lao động trong đó các liên kết tuyến tính đưa ra quyết định và quản lý, còn các bộ phận chức năng tư vấn, thông báo, điều phối và lập kế hoạch cho các hoạt động kinh tế.

TC "Sportmaster" được đại diện bởi một số cửa hàng, để viết hạng mục công việc này, tôi sẽ chỉ tập trung vào một cửa hàng, và xem xét thành phần và cơ cấu của nhân viên.

Như đã trình bày ở trên, những người sau đây, được trình bày trong Bảng 3, là cấp dưới của Giám đốc cửa hàng.

bàn số 3

Thành phần và cơ cấu đội ngũ nhân viên của cửa hàng "Sportmaster"

Kết quả phân tích thành phần và cơ cấu đội ngũ nhân viên của cửa hàng Sportmaster được trình bày trong Bảng 3 cho phép chúng tôi kết luận rằng:

Trong cơ cấu nhân viên của cửa hàng Sportmaster, nam giới chiếm ưu thế theo giới tính, họ nhiều hơn nữ 30% (Hình 10).

Hình 10. Cơ cấu nhân sự của "Sportmaster" theo giới tính

Về cơ bản, các vị trí “nam” trong trung tâm mua sắm Sportmaster bao gồm nhân viên bảo vệ, trợ lý bán hàng, mặc dù vị trí này cũng do phụ nữ, thủ kho, quản lý dịch vụ và về cơ bản là tất cả các vị trí cấp cao: trưởng bộ phận an ninh, quản trị viên, phó giám đốc phụ trách các vấn đề thương mại , cũng như phó giám đốc phụ trách các vấn đề kỹ thuật, trưởng bộ phận dịch vụ, trưởng bộ phận kho hàng, quản lý cấp cao (người bán hàng).

Trong cơ cấu nhân sự của cửa hàng Sportmaster, người trẻ từ 23-30 tuổi chiếm ưu thế, chiếm 64% tổng số nhân viên, đứng thứ hai là 16-22 tuổi - 17%, đứng thứ ba là 31-45. - 15% và trên 45 tuổi - chỉ 4% (Hình 11).

Theo quy luật, độ tuổi cơ thể tốt nhất rơi vào chính xác từ 23-30 tuổi, khi một người được giáo dục và bắt đầu con đường sự nghiệp, và trong trung tâm mua sắm Sportmaster, và họ chủ yếu ở các vị trí cấp dưới và chỉ có 1 người trong loại tuổi này là phó giám đốc phát triển thương mại. Theo quy định, thế hệ trẻ từ 16 đến 22 tuổi chiếm các vị trí như nhân viên bảo vệ, thu ngân, thủ kho và trợ lý bán hàng.

Cơm. 11. Cơ cấu nhân sự "Sportmaster" theo độ tuổi

Trong cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn, người có trình độ trung học chuyên nghiệp chiếm ưu thế - 39%, tuy nhiên, người có trình độ chuyên môn cao hơn họ không xa và chỉ chiếm 34% người lao động, người chưa tốt nghiệp đại học - 20%, chỉ có trình độ trung học cơ sở. 7% (Hình 13)

Cơm. 13. Cơ cấu nhân sự của "Sportmaster" theo trình độ học vấn

Cần lưu ý rằng những người có trình độ học vấn cao hơn vẫn được ưu tiên và các chuyên gia có trình độ trung học trở lên đảm nhiệm các vị trí như thủ kho, trợ lý bán hàng và nhân viên bảo vệ. Tuy nhiên, những người này luôn có cơ hội đến trường và tiếp tục con đường học vấn, cũng như con đường sự nghiệp của họ cùng với nó. Những người nhận được giáo dục đại học và họ bao gồm thư ký, tư vấn bán hàng, quản lý dịch vụ, quản lý cấp cao, cũng có cơ hội phát triển nghề nghiệp hơn nữa và cơ hội đảm nhận các vị trí quản lý, miễn là họ năng động và có năng lực. Và tất nhiên, tất cả các vị trí quản lý trong cửa hàng đều chỉ do những người có trình độ học vấn cao hơn đảm nhiệm.

Đối với số lượng người ở một vị trí nào đó, theo tôi, con số đó tương ứng với sự cần thiết, và tôi nghĩ việc thu hút thêm lực lượng hoặc sa thải một người nào đó vì họ không cần thiết cũng không có ý nghĩa gì.

Do đó, cơ cấu và thành phần nhân sự trong TC Sportmaster được xây dựng một cách thành thạo và chuyên nghiệp, và không yêu cầu bất kỳ thay đổi nào tại một thời điểm nhất định.

Hoạt động thành công của TC "Sportmaster" sẽ là không thể nếu không có chính sách nhân sự được xây dựng rõ ràng và theo đuổi nhất quán, bao hàm cả các phương pháp tuyển chọn, kích thích và phát triển nhân sự tiến bộ, cũng như hình thành văn hóa doanh nghiệp và tinh thần đồng đội. Ban lãnh đạo của TC "Sportmaster" nhận thức rõ rằng trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế mới ở Nga, giải pháp cho các nhiệm vụ quy mô lớn mà tổ chức phải đối mặt là không thể nếu không có sự cải thiện căn bản trong công việc của toàn bộ hệ thống quản trị doanh nghiệp và cao hơn. tất cả, trong lĩnh vực quản lý nhân sự, vì các quyết định và hành động được thực hiện ở đây ảnh hưởng đến đầu tư chính Nguồn lực của bất kỳ doanh nghiệp nào là vốn con người.

Các chức năng chính của chính sách nhân sự và quy trình thực hiện trong TC "Sportmaster" được trình bày trong Bảng 4.

Bảng 4

Các chức năng chính của chính sách nhân sự và quy trình thực hiện trong TC "Sportmaster"

Các vị trí thường xuyên của nhân viên Sportmaster và trách nhiệm chức năng của họ được trình bày trong Bảng 5.

Bảng 5

Các vị trí nhân viên của nhân viên Sportmaster và trách nhiệm chức năng của họ

Dựa trên các chức năng đã trình bày, có thể kết luận rằng cơ cấu tổ chức đã xây dựng của cửa hàng cần được hoàn thiện, vì Nhà quản trị có vai trò rất lớn trong việc thực hiện các chức năng của mình trong cửa hàng. Theo tôi, cần phải tạo (giới thiệu) một vị trí mới - một nhà quản lý nhân sự, nhờ đó phần nhiệm vụ của nhà quản trị sẽ được chuyển giao cho anh ta và nhà quản trị sẽ chỉ giữ lại những chức năng liên quan đến kiểm soát nhân sự để đạt được kết quả bán hàng.

Các vị trí còn lại đáp ứng các yêu cầu của công ty này, cung cấp các chức năng cần thiết và không yêu cầu thay đổi cơ cấu của chúng.

Chúng ta hãy xem xét các nguyên tắc cơ bản trong chính sách nhân sự của TC "Sportmaster".

Công việc trong công ty dành cho nhân viên chính thức là nguồn thu nhập duy nhất từ ​​hoạt động lao động và là nơi lao động thường xuyên. Các trường hợp ngoại lệ đối với quy tắc này phải được sự đồng ý của giám đốc bộ phận liên quan của công ty.

Nhân viên của công ty được đặc trưng bởi những phẩm chất như:

tính chuyên nghiệp;

giáo dục;

mong muốn và khả năng học hỏi;

· kỹ năng làm việc nhóm;

khả năng nhìn thấy mục tiêu của hoạt động của họ và đạt được nó;

· Trung thành với công ty của họ, mang lại cho họ cơ hội kiếm sống bằng cách làm những công việc sáng tạo và thú vị.

Nhân viên của công ty xa lạ với những phẩm chất tiêu cực của con người như sự thận trọng; lòng tự ái, kiêu ngạo; ghen tị với thành công của đồng nghiệp của họ; thiếu tôn trọng khách hàng và đồng nghiệp.

Vi phạm pháp luật và truy cứu trách nhiệm hình sự một nhân viên không phù hợp với công việc trong công ty.

Nhân viên của Công ty hiểu rằng cuộc sống không có gì đứng yên, và không ngừng nâng cao trình độ năng lực của mình.

Nhân viên của Công ty được phân biệt bởi sự tôn nghiêm vô điều kiện trong mối quan hệ giữa cấp quản lý và cấp dưới.

Bất kỳ nhân viên nào của TC "Sportmaster" đều có quyền:

· Được người quản lý trực tiếp hoặc cấp trên lắng nghe về các vấn đề ảnh hưởng hoặc liên quan đến nhân cách của anh ta;

Bày tỏ quan điểm của mình về những vấn đề ảnh hưởng đến quyền lợi của người đó (ở giai đoạn thảo luận, nhưng không phải sau khi có quyết định của người đứng đầu về vấn đề này);

· Đưa ra các đề xuất về tổ chức nơi làm việc, quy trình làm việc, v.v.;

· Yêu cầu rằng kết quả công việc của anh ta được thảo luận và đánh giá với sự hiện diện của anh ta.

Một nhân viên cảm thấy bị xâm phạm quyền của mình có quyền liên hệ với cấp trên trực tiếp của mình và anh ta cũng có thể liên hệ với ban quản lý của công ty trong trường hợp cần thiết đặc biệt.

Nhân viên của công ty không ngừng quan tâm đến sức khỏe và hiệu quả công việc, không lạm dụng bệnh tật làm lý do nghỉ việc.

Nhân viên của công ty quan tâm bằng mọi cách có thể để thực hiện lợi ích của công ty, góp phần giữ gìn và nâng cao hình ảnh của công ty, không để cho hành động và việc làm của mình bị mất uy tín.

Nhân viên của công ty từ chối bất kỳ sự hợp tác nào với đối thủ cạnh tranh, điều này có thể trực tiếp hoặc gián tiếp gây ra thiệt hại cho công ty (về mặt tinh thần hoặc vật chất), trừ trường hợp những hành động đó là do cần thiết chính thức và được sự chấp thuận của ban lãnh đạo.

Quy tắc cư xử trong công ty là giữ cho nơi làm việc của bạn sạch sẽ và gọn gàng, cũng như duy trì sự sạch sẽ trong tất cả các bộ phận và trong tất cả các cơ sở của công ty.

Nhân viên của TC "Sportmaster" có lối sống lành mạnh, phù hợp với hình ảnh của công ty - không hút thuốc, đặc biệt là tại nơi làm việc. Sử dụng ma túy hoặc lạm dụng rượu không phù hợp với việc làm việc cho một công ty.

Mọi thay đổi mang tính chất cá nhân liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động và công ty (thay đổi họ, nơi ở, số điện thoại, lấy bằng cấp, chứng chỉ giáo dục quan trọng đối với quan hệ lao động, v.v.), người lao động ngay lập tức và không báo cáo yêu cầu đặc biệt cho bộ phận nhân sự cung cấp các tài liệu hỗ trợ nếu cần thiết.

Các tuyên bố công khai bằng miệng, các ấn phẩm bằng văn bản của nhân viên, trừ những người được ủy quyền đặc biệt, nếu họ liên quan đến lợi ích của công ty, cần được sự chấp thuận bắt buộc của ban lãnh đạo công ty.

Công ty quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, khuyến khích đào tạo nhân viên và tạo điều kiện cần thiết để phát triển nghề nghiệp và cải thiện hạnh phúc của nhân viên.

Thù lao của nhân viên liên quan trực tiếp đến thành công tài chính của công ty và đóng góp cá nhân của mỗi người.

Chế độ đãi ngộ người lao động của công ty có tính đến kết quả tài chính của toàn công ty, kết quả công việc của ban lãnh đạo, các phòng ban và cá nhân người lao động. Ngoài ra, hệ thống lương thưởng còn tính đến kết quả của việc nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cá nhân. Người lao động có quyền yêu cầu giải thích cho anh ta cách tính thù lao cho công việc đã thực hiện.

Đối với việc gương mẫu thực hiện nhiệm vụ chính thức, chất lượng hoàn thành công việc và dịch vụ cao, làm việc lâu dài và hoàn hảo trong công ty, các chính sách khuyến khích được áp dụng cho nhân viên của Công ty.

Công ty có quyền định kỳ đánh giá phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên, kể cả với sự trợ giúp của các chuyên gia tư vấn bên thứ ba.

Người đứng đầu chịu trách nhiệm trước quản lý cấp trên về hoạt động của nhân viên cấp dưới.

Trình tự chung của hoạt động lao động trong công ty được quy định bởi "Nội quy".

Công ty tìm cách tổ chức bữa ăn nóng đầy đủ cho người lao động tại nơi làm việc cố định.

Nhân viên của công ty tuân thủ phong cách kinh doanh của trang phục.

Các vị trí tuyển dụng trong công ty được lấp đầy trên cơ sở cạnh tranh. Quyền ưu đãi để chiếm một vị trí trống được cấp cho những nhân viên có kinh nghiệm làm việc đáng kể trong công ty, những người đã chứng tỏ được bản thân một cách tích cực và những người có học vấn và bằng cấp tương ứng với vị trí tuyển dụng.

Làm việc trong một công ty không phù hợp với "chế độ chuyên quyền", tức là tình trạng như vậy khi tiêu chí để bổ nhiệm vào một vị trí không phải là phẩm chất chuyên môn, nghiệp vụ của một nhân viên mà là mức độ quan hệ hoặc sự thân thiết của người đó với các “sếp”.

Công ty được định hướng bởi các tiêu chí sau đây trong việc lựa chọn nhân sự:

· Giáo dục đại học;

· Tính chuyên nghiệp.

Sự rõ ràng của tư tưởng.

· Nhất quán về cách tiếp cận trong việc giải quyết công việc.

· Nhiều năm kinh nghiệm trong các nhiệm vụ tương tự;

· Hiểu rõ các mục tiêu của công ty.

· Khả năng phát triển các giải pháp thương mại nhằm tăng lợi nhuận;

· Kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm quản lý đội ngũ ở quy mô phù hợp;

· Kỹ năng tổ chức: khả năng tổ chức công việc của nhóm, công việc của chính họ;

· Có trách nhiệm và khả năng làm việc độc lập. Mức độ tự chủ cao trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến lĩnh vực thẩm quyền của nhân viên;

Kinh nghiệm (kỹ năng) đàm phán;

· Kỹ năng giao tiếp (không xung đột). Kỹ năng làm việc nhóm. Khả năng tương thích với nhóm;

· Sáng tạo;

· Sáng kiến;

· Hiệu quả;

· Khả năng phát triển, học hỏi;

· Lòng trung thành. Không xung đột với pháp luật;

· Trung thực;

· Sự chính xác;

Sự hiện diện của một gia đình

· Có bằng lái xe;

· Thành thạo ngoại ngữ (đối với các bộ phận cần thiết);

· Thiếu thói quen xấu, thiếu thói quen "Xô Viết" và cách tiếp cận phụ thuộc trong mối quan hệ với người sử dụng lao động và bản thân công việc.

Các yêu cầu chính đối với nhân viên, chính xác hơn là về ngoại hình của họ, được trình bày trong Phụ lục số 1 và các tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên trong Phụ lục số 2.

Tổng hợp các kết quả của chương thứ hai của luận án, có thể rút ra các kết luận sau:

Tóm tắt nghiên cứu được thực hiện trong chương thứ hai, chúng ta có thể nhận thấy rằng chính sách nhân sự của TC "Sportmaster" khá linh hoạt và hiệu quả, quan tâm nhiều đến nhân viên của công ty và hành vi của họ. Tuy nhiên, có khả năng điều chỉnh và hoàn thiện một số quy định trong chính sách nhân sự của tổ chức sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo của luận án.

Sau khi phân tích chính sách nhân sự của TC "Sportmaster", chúng ta có thể lưu ý những cách sau để cải thiện chính sách này:

1. Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý bằng cách giới thiệu một vị trí mới - giám đốc nhân sự. Sự cần thiết của sự thay đổi này đã được chứng minh trong đoạn 2.3 của tác phẩm này.

2. Cải tiến hệ thống tuyển chọn nhân sự. Tại Sportmaster, cần cải thiện hệ thống tuyển dụng để không tăng nhân sự do “bỏ trốn” của người mới vào tháng đầu tiên làm việc, do không hài lòng về trình độ chuyên môn, phẩm chất cá nhân, hoặc sự gia tăng của nhân viên. sự không hài lòng của bản thân người lao động.

3. Cải tiến hệ thống đào tạo nhân sự. Ngày nay, sự gia tăng cạnh tranh giữa các công ty thương mại là xu hướng chung của thị trường. Càng ngày, các cửa hàng đẹp được mở ra, không cách xa nhau và với một loại tương tự. Bản thân người tiêu dùng đã thay đổi - anh ta thích dịch vụ chất lượng hơn. Trong điều kiện mới, các công ty thương mại phát triển và thịnh vượng miễn là khách hàng có nhu cầu, vì vậy chất lượng dịch vụ được đặt lên hàng đầu và trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh chính. Nếu một tổ chức muốn một khách hàng hài lòng để tiếp tục kinh doanh với mình, thì tổ chức đó phải cung cấp dịch vụ xuất sắc. Việc phát triển nhân sự theo hướng này là điều kiện quan trọng nhất để nó hoạt động thành công. Sự chênh lệch giữa trình độ của nhân viên và yêu cầu của khách hàng ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của hoạt động kinh doanh, ngay cả khi sản phẩm rất phổ biến, chủng loại lớn và cửa hàng đặt ở những nơi thuận tiện. Với tất cả những điều này, cần phải phát triển phương pháp tiếp cận hướng vào khách hàng trong việc đào tạo nhân viên bán hàng.

4. Cải tiến hệ thống thích ứng nhân sự. Đương nhiên, tổ chức tìm cách sử dụng tiềm năng của nhân viên một cách hiệu quả nhất có thể và mong đợi hiệu suất cao từ công việc của anh ta. Và điều tự nhiên là bất kỳ nhân viên mới nào cũng đánh giá cách tổ chức tương ứng với ý tưởng của anh ta về \ u200b \ u200 khoản đầu tư sinh lợi cho những nỗ lực của anh ta và cách nó có thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của anh ta. Nếu các mục tiêu của tổ chức và nhân viên tương thích với nhau, chúng ta sẽ có được một tổ chức hoạt động hiệu quả. Bước đầu tiên trên con đường khó khăn này là sự thích nghi.

Một quá trình thích ứng được tổ chức tốt sẽ cho phép TC "Sportmaster":

· Giảm chi phí cho giai đoạn khả thi.

· Giảm bớt sự thay đổi của nhân viên và chi phí tuyển dụng.

· Tiết kiệm thời gian của người quản lý trực tiếp và người lao động bình thường.

· Góp phần tạo ra một thành viên mới trong nhóm cảm giác hài lòng với công việc, giảm bớt lo lắng và bất an.

· Tạo cơ sở để xây dựng cam kết của nhân viên với công ty.

5. Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên. Đánh giá nhân sự định kỳ bằng hệ thống phản hồi cho phép bạn xây dựng công việc của nhân viên phù hợp với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty, các mục tiêu chiến lược và chiến thuật của công ty. Các yêu cầu chính đối với thủ tục đánh giá nhân sự là tính khách quan, độ tin cậy, độ tin cậy, tính toàn diện và khả năng tiếp cận. Các sự kiện phải được tổ chức ở mức chất lượng cao sao cho nhóm không cảm thấy có mối đe dọa nào có thể làm gián đoạn các hoạt động. Đánh giá thường xuyên phải trở thành một yếu tố của hệ thống tổng thể công tác nhân sự trong công ty, góp phần phát triển và hoàn thiện công ty.

6. Cải thiện hệ thống khuyến khích nhân sự của tổ chức. Không thể đánh giá quá cao vị trí và vai trò của các khuyến khích tài chính trong kinh doanh. Đối với nhà lãnh đạo, nó hoạt động như một đòn bẩy kiểm soát mạnh mẽ. Nhân viên bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố: bản thân tiền cho phép bạn nhận được những lợi ích nhất định từ cuộc sống, yếu tố đánh giá hiệu suất, yếu tố buộc bạn phải duy trì chất lượng công việc nhất định, yếu tố có ý nghĩa xã hội, cả trong nhóm của bạn và trong các vòng kết nối xã hội khác nhau. Những ưu đãi về tài chính có thể khiến một nhân viên thay đổi quan điểm của mình sang người đối diện trong 20 phút, và một cách khá chân thành. Khi các biện pháp khuyến khích thay đổi, mọi người “đột nhiên” bắt đầu tính đến những trường hợp mà trước đây họ đã bỏ qua.

Trong phần này của luận án, chúng tôi sẽ xem xét các đề xuất cải tiến chính sách nhân sự của TC "Sportmaster", được thảo luận ở trên, có thể được thực hiện như thế nào.

1. Cải tiến cơ cấu tổ chức

Những thay đổi về tổ chức trong cơ cấu quản lý của TC "Sportmaster" được thể hiện trong hình. 14. Theo sơ đồ trên, cơ cấu mới bao gồm vị trí Giám đốc Nhân sự.

Mục đích của việc giới thiệu vị trí: đảm bảo và giám sát sự tuân thủ liên tục về số lượng và chất lượng của nhân viên cửa hàng với các mục tiêu hiện tại và chiến lược của công ty.

Người có trình độ học vấn từ chuyên ngành trở lên (chuyên ngành quản lý) trở lên và được đào tạo bổ sung về lĩnh vực quản lý, có kinh nghiệm làm việc trong chuyên ngành ít nhất 02 năm được bổ nhiệm vào chức vụ trưởng phòng nhân sự.

Các chức năng của nhà quản trị đã được rút lại và giao cho việc thực hiện của người quản lý nhân sự như:

Thực hiện các khóa đào tạo với nhân sự về công nghệ bán hàng và tâm lý bán hàng;

- lên lịch cho nhân viên đi làm, giám sát việc tuân thủ các yêu cầu của quản lý về phương thức hoạt động trong cửa hàng;

Hạch toán thời gian làm việc của người quản lý, theo dõi họ kịp thời đi làm.

Cơm. 14. Đề án mới cơ cấu tổ chức của TC "Sportmaster"

Để xây dựng một hệ thống tuyển dụng hiệu quả hơn, TC "Sportmaster" được mời quan tâm đến các nhân sự đã và đang làm việc tại doanh nghiệp. Ví dụ, lấp đầy một vị trí trống bằng cách sử dụng thủ tục cạnh tranh nội bộ hoặc từ dự bị nội bộ, bằng cách chọn nhân viên đáp ứng các yêu cầu cho vị trí đó và có kết quả hoạt động tích cực. Chúng tôi mong muốn đưa thông tin về các vị trí tuyển dụng đó dưới dạng thông báo trên bảng thông tin của doanh nghiệp mà mỗi nhân viên có thể tiếp cận được hoặc thông báo tại cuộc họp chung của đội. Thông báo cho cuộc thi nội bộ, ngoài nội dung công việc, phản ánh các yêu cầu về trình độ chuyên môn đối với ứng viên cho vị trí tuyển dụng.

Khi tuyển dụng nhân sự từ các nguồn bên ngoài, nên sử dụng dịch vụ của các dịch vụ việc làm, các đơn vị tuyển dụng tư nhân, vì điều này giúp tiết kiệm thời gian trao đổi với những ứng viên rõ ràng chưa đáp ứng được yêu cầu và việc lựa chọn ứng viên được nhắm đến nhiều hơn.

Đối với việc lựa chọn nhân viên tư vấn bán hàng trong trung tâm mua sắm Sportmaster, bạn có thể tập trung vào những sinh viên đang được giáo dục (tốt nhất là trong lĩnh vực thương mại) hoặc đã được đào tạo. Cần phải thực hiện các cuộc trò chuyện với những sinh viên giỏi nhất, cung cấp một thực tập tại Sportmaster TC, với sự hợp tác thành công tại thời điểm thực tập, phát triển một hệ thống để kích thích sinh viên làm việc, ví dụ, khi bán được hàng hóa trị giá hơn 100 nghìn rúp, anh ta nhận được 1% số lượng hàng hóa đã bán. Vì vậy, một động lực đang được phát triển để sinh viên làm việc và nâng cao phẩm chất nghề nghiệp của họ.

Rất vui nếu được đóng góp vào việc viết đồ án tốt nghiệp được doanh nghiệp quan tâm nên cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho sinh viên viết cũng như tư vấn về một vấn đề cụ thể, có lẽ sinh viên sẽ triển khai một số hoạt động cần thiết. cho Sportmaster TC, mà nó cần. Trong số những sinh viên thành công nhất, theo kết quả làm việc, tổ chức một cuộc thi để lấp đầy các vị trí tuyển dụng trong công ty Sportmaster.

Vì các phẩm chất cá nhân của ứng viên cần đáp ứng các yêu cầu cho vị trí công việc, người ta đề xuất sử dụng dịch vụ của nhà tâm lý học chuyên nghiệp khi tuyển dụng ứng viên cho vị trí còn trống.

Trong trường hợp cần đánh giá chính xác các kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên và phạm vi hoạt động của ứng viên không bị đánh giá rõ ràng, ví dụ, luật học, quản lý tài chính, thì cần phải nhờ đến sự trợ giúp của các nhà tư vấn chuyên nghiệp, như một quy tắc, nhân viên của một trong những nhà lãnh đạo trên thị trường dịch vụ tư vấn. Họ tiến hành phỏng vấn ứng viên về các chủ đề chuyên môn. Và kết quả là, một cuộc trò chuyện giữa các chuyên gia sẽ tiết lộ mức độ chuyên nghiệp thực sự của ứng viên.

Một trong những phương pháp đánh giá ứng viên hiệu quả nhất là kiểm tra tài liệu tham khảo. Ngay cả trong trường hợp có thiện cảm lớn với ứng viên và tin tưởng vào tính chuyên nghiệp của anh ta, những đánh giá tiêu cực từ những công việc trước đó nên bảo vệ công ty không chấp nhận ứng viên này. Tuy nhiên, việc chỉ gọi lại từ nơi làm việc cuối cùng có thể không phải là đánh giá khách quan, cần phải biết ý kiến ​​của một số quản lý và nhân viên của ứng viên từ một số tổ chức.

Khi tuyển dụng và bố trí công việc, bạn có thể sử dụng các phương pháp thực tế để xác định mức độ tuân thủ của ứng viên đối với công việc thông qua các nhiệm vụ riêng biệt, thay thế tạm thời một vị trí, thực tập, v.v.

Khi xây dựng hệ thống đào tạo nhân sự, trước hết, cần quan tâm đến việc làm việc với những người mới vào nghề.

Những điểm chính cần lưu ý khi xây dựng chính sách đào tạo cho nhân viên mới là:

1. Tìm hiểu phạm vi - mọi người bán, để thành công, trước hết phải hiểu sản phẩm mà mình bán.

2. Nghiên cứu công nghệ bán hàng - để giải quyết vấn đề này, chương trình đào tạo cơ bản về bán hàng đã được phát triển, nên được thực hiện trong một số trường hợp trước khi nhậm chức hoặc - trong thời gian thử việc;

3. Sự quen thuộc với các giá trị doanh nghiệp của công ty.

Ở giai đoạn này, vai trò của nhà quản trị rất quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ bao gồm việc tiến hành thực tập có thẩm quyền, giới thiệu với nhóm, mà còn cả đào tạo tại chỗ. Chính họ là người đảm bảo tính liên tục của kinh nghiệm mà nhân viên thu được trong quá trình đào tạo với việc thực hành dịch vụ khách hàng hàng ngày. Đánh giá của họ được tính đến khi đánh giá một nhân viên sau khi kết thúc thời gian thử việc.

Khi xây dựng một chương trình đào tạo cho nhân viên cố định, cần phải xác định: loại hình đào tạo nào là cần thiết, vì nhân viên đã làm việc trong một thời gian nhất định ở công ty này, đã có kinh nghiệm làm việc và mỗi người cần một cách tiếp cận riêng.

Để làm được điều này, bạn nên chọn lọc thông tin về kinh nghiệm làm việc, kinh nghiệm, trình độ học vấn cơ bản cũng như kết quả của các chứng chỉ trước đó, những thông tin này bộc lộ cả điểm yếu và điểm mạnh của nhân viên. Một khía cạnh quan trọng khác là giám sát công việc của nhân viên, vai trò này được thực hiện bởi các nhà quản trị và giám đốc nhân sự. Và, tất nhiên, các đề xuất của nhân viên nhằm phát triển các đề xuất cho các chủ đề giảng dạy mà họ quan tâm.

Bạn có thể tổ chức cả đào tạo bên ngoài và nội bộ. Đồng thời, việc thực hiện đào tạo bên ngoài cho trưởng các bộ phận khác nhau, cũng như kế toán trưởng, giám đốc nhân sự, giám đốc thương mại là việc cần thiết nhất vì việc đào tạo bên ngoài công ty sẽ cho phép, ngoài việc đào tạo nâng cao, để có được làm quen với những ý tưởng mới, tích lũy kinh nghiệm mới trong giao tiếp với các chuyên gia của các công ty khác, giáo viên của các cơ sở giáo dục.

Đối với nhân viên kinh doanh, nên tiến hành đào tạo nội bộ, vì nó tiết kiệm hơn, không gây gián đoạn hoạt động, đồng thời cho phép bạn tính đến đặc điểm cá nhân của nhân viên. Chỉ nên đào tạo những nhân viên đã từng làm trợ lý bán hàng, những người biết toàn bộ cấu trúc công việc và hiểu cặn kẽ về công việc, có thông tin về sản phẩm mới và có khả năng sư phạm nhất định. Ngoài ra, có kinh nghiệm làm việc trực tiếp với người mua, họ giúp thấy trước những câu hỏi có thể xảy ra của khách hàng, tìm ra lý lẽ phản bác.

Cần không chỉ tiến hành đào tạo định kỳ và đa năng, mà còn phải liên tục theo dõi kết quả của nó để lập kế hoạch và điều chỉnh chương trình. Điều quan trọng là phải so sánh kết quả trước và sau khi đào tạo, cũng như đánh giá hiệu quả của các chương trình.

Lợi ích thực sự mà tổ chức nhận được do kết quả của việc đào tạo là sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh. Ví dụ: giảm mức doanh số bị mất do kiến ​​thức sâu hơn về loại hàng hóa, giao tiếp với khách hàng thành thạo hơn, phản ứng hợp lý với các phản đối, v.v. Một kết quả bổ sung là chuyển đổi khách truy cập bình thường thành khách hàng thường xuyên.

TC "Sportmaster" khuyến nghị phát triển một chương trình thích ứng với nhân viên mới. Thứ nhất, đây là một chương trình thích nghi dành cho sinh viên, vì Sportmaster đã được khuyến nghị tổ chức tuyển dụng sinh viên vào làm việc. Và theo đó, chương trình thích ứng thứ hai hướng đến những nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc trước đó. Trong hầu hết các trường hợp, các loại nhân viên như vậy đến các vị trí kế toán, thủ quỹ, quản lý, ... và có thời gian thích nghi ngắn hơn so với nhóm đầu tiên.

Chương trình thích ứng bao gồm việc gắn một người phụ trách cho mỗi sinh viên thực tập từ ngày đầu tiên làm việc trong công ty. Người phụ trách có thể là bất kỳ nhân viên nào của công ty (quản trị viên, nhân viên bán hàng cấp cao hoặc thường là nhân viên bán hàng), người đã thành thạo toàn bộ chương trình đào tạo bán lẻ của công ty, vượt qua thành công kỳ thi đào tạo, cho thấy kết quả bán hàng xuất sắc và quan trọng nhất là có thể và muốn giảng dạy. Công việc chung của người phụ trách và học viên bắt đầu bằng cuộc trò chuyện giới thiệu và các quy tắc cơ bản của dịch vụ khách hàng. Sau đó, học viên bắt đầu công việc trong sàn giao dịch dưới sự hướng dẫn của người phụ trách. Điều rất quan trọng là phải đặc biệt chú ý đến sự tương thích về tâm lý của học viên và người quản lý, mặc dù không nên quên vấn đề về sự tương thích với toàn bộ nhóm làm việc.

Là một phần của quá trình thích ứng tâm lý xã hội, cần phải:

· Giới thiệu và làm quen thành viên mới của nhóm với các nhân viên của bộ phận;

giới thiệu và giới thiệu thành viên mới của nhóm với nhân viên của các bộ phận khác mà anh ta sẽ không ngừng hợp tác;

Nói với người mới về những nhân viên mà anh ta làm việc cùng: tính cách, sở thích, thành tích, v.v.;

· Tiến hành một thủ tục không chính thức để gia nhập công ty.

Sau thời gian thử việc, một kỳ thi được thực hiện. Với sự trợ giúp của các câu hỏi tiêu chuẩn, ý kiến ​​của học viên được xem xét về quy mô tiền lương, điều kiện làm việc và mối quan hệ trong nhóm. Anh ta cũng có quyền đặt bất kỳ câu hỏi nào bằng văn bản cho ban quản lý của công ty. Kỳ thi diễn ra trong các bức tường của cửa hàng nơi nhân viên làm việc, kỳ thi được thực hiện bởi một ủy ban bao gồm các đại diện của bộ phận nhân sự. Vượt qua kỳ thi là kết thúc thời gian thử việc của nhân viên, trong khi bản thân Chương trình Thích ứng vẫn tiếp tục hoạt động chính xác với điều kiện mỗi nhân viên cần phải nắm vững đầy đủ kiến ​​thức và kỹ năng đã thu được.

Các biện pháp chính để cải thiện hệ thống chứng nhận nhân viên của TC "Sportmaster" bao gồm:

Thứ nhất, cần phải giới thiệu hệ thống chứng nhận TC "Sportmaster" hai lần một năm cho các tư vấn viên bán hàng, nghĩa là sáu tháng một lần, chứ không phải một năm một lần như đã thiết lập trước đây. Vì chính sự liên kết này của công ty có tác động rất lớn đến mức độ tiêu thụ hàng hoá. Điều này sẽ cho phép phân tích kết quả công việc và hệ thống đào tạo của nhân viên dưới hình thức kỹ lưỡng hơn và chú ý đến những điểm có tác động tiêu cực đến việc đảm bảo bán được hàng hóa.

Đồng thời, việc cấp chứng chỉ tư vấn bán hàng thường xuyên của TC "Sportmaster" có thể được thực hiện bằng cách phỏng vấn, cũng như kiểm tra máy tính. Hai hình thức đánh giá nhân sự này phản ánh đầy đủ nhất mức độ năng lực của người lao động.

Giám đốc Cửa hàng, Quản trị viên Cửa hàng, Trưởng phòng Nhân sự trực tiếp tham gia phỏng vấn.

Trong buổi phỏng vấn, nhân viên sẽ tiết lộ mức độ phù hợp của nhân viên đối với vị trí ứng tuyển, cũng như khả năng tăng lương, tăng lương của nhân viên. Mục đích của cuộc trò chuyện này là để nói cho nhân viên biết những gì anh ta làm trong công việc tốt và những gì xấu. Và bản chất của cuộc trò chuyện này không phải để chấm điểm i, mà là để thúc đẩy nhân viên cải thiện hành vi sản xuất của mình, để bộc lộ tiềm năng sản xuất (cá nhân và nghề nghiệp) của anh ta.

Kiểm tra máy tính cũng sẽ tiết lộ mức độ năng lực chuyên môn của một nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh hàng hóa. Việc kiểm tra nhằm mục đích tiến hành kiểm tra sản phẩm được bán trong trung tâm mua sắm Sportmaster, theo khả năng điều hướng cơ sở dữ liệu sản phẩm của nhân viên.

Kết quả là mỗi nhân viên nhận được một trong các đánh giá toàn diện sau:

tương ứng với chức vụ đang giữ;

Tương ứng với vị trí đã đảm nhiệm, có khả năng cải thiện công việc (xác nhận lại sau 6 tháng);

· Không tương ứng với vị trí đang nắm giữ.

Khuyến khích nhân viên

thay đổi quy mô tiền lương;

Đưa vào đội ngũ nhân sự dự bị với triển vọng lấp đầy một vị trí quản lý;

thăng chức (nếu còn vị trí tuyển dụng);

phát triển nghề nghiệp (đào tạo);

hạ thấp vị trí

miễn nhiệm;

Tuyển sinh vào đội ngũ nhân sự dự bị của công ty.

Đánh giá nhân viên thường xuyên là điều cần thiết đối với một tổ chức. Nó cho phép bạn tối ưu hóa các quy trình kinh doanh chính, thanh toán tiền thưởng và lập kế hoạch ngân sách cho đào tạo. Ngoài ra, nhân viên bắt đầu đánh giá đầy đủ về bản thân, vị trí của họ trong công ty và triển vọng nghề nghiệp.

Xây dựng một hệ thống khuyến khích vật chất có thể đi theo hai cách - thông qua việc phát triển một hệ thống mới hoặc tối ưu hóa một hệ thống hiện có. Con đường phát triển một hệ thống hoàn toàn mới là một con đường dài và rất tốn kém. Đối với công ty của chúng tôi, tất nhiên, sẽ tốt hơn nếu tối ưu hóa hệ thống khuyến khích vật chất hiện có.

Tối ưu hóa hệ thống ưu đãi vật chất hiện có không phải là cập nhật những gì đang có mà là xây dựng hệ thống ưu đãi vật chất dựa trên kinh nghiệm tích cực đã được sử dụng trong doanh nghiệp, sử dụng công nghệ và công cụ quản lý nhân sự hiện đại. Có thể xác định các yếu tố thúc đẩy nhân viên bằng các phương pháp truyền thống: khảo sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi, v.v.

Các biện pháp khuyến khích tài chính đã được sửa đổi đối với nhân viên trực tiếp tham gia bán hàng (tư vấn bán hàng, giám đốc bán hàng). Một hệ thống đa cấp để kích thích tiền lương đã được xây dựng, bao gồm việc xây dựng các chỉ số cho từng nhiệm vụ và kết quả của việc thực hiện (Bảng 5).

Bảng 5

Hệ thống tạo động lực của nhân viên tham gia bán hàng trong trung tâm mua sắm "Sportmaster"

Các hệ số được khuyến nghị thay đổi từ 1,2 đến 0,8 và bước này không được vượt quá 20% để đảm bảo tính linh hoạt của hệ thống. Đối với tiêu chí “hoàn thành kế hoạch” thì áp dụng hệ số 1 khi hoàn thành kế hoạch trên 120% (chỉ hoàn thành vượt mức kế hoạch nếu đặt sai kế hoạch).

Tương tự, một kế hoạch đã được phát triển cho các nhân viên quản lý của công ty, những người kiểm soát quá trình bán hàng (Bảng 6).

Bảng 6

Hệ thống động lực nhân sự quản lý trong TC "Sportmaster"

Ưu điểm của hệ thống này là:

1. Tính linh hoạt - khả năng phản ứng nhạy bén với những thay đổi trong kết quả làm việc của nhân viên.

2. Tiềm năng động lực mạnh mẽ: việc lựa chọn các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu của công ty cho phép bạn khuyến khích hành vi “đúng đắn” của nhân viên, đồng thời thỏa mãn lợi ích của họ (là “ước mơ xanh” của tất cả các nhà tuyển dụng).

3. Hệ thống cho phép bạn sử dụng cả phương pháp thưởng và phương pháp trừng phạt. Phần thưởng tăng lên đáng kể khi đạt hiệu suất tối đa và hình phạt không phải dưới hình thức phạt tiền cổ điển, tác dụng kích thích của hình thức này đã được biết đến, mà ở dạng hệ số giảm trong trường hợp không đạt được các chỉ số theo yêu cầu của công ty. .

Cũng cần lưu ý rằng sự ra đời của hệ thống dựa trên cái gọi là "giai đoạn chuyển đổi", tức là tháng đầu tiên, nhân viên có thể chọn mức lương mà họ sẽ nhận được, từ đó đánh giá sự đổi mới, theo cũ hay mới. và trong tháng thứ hai, nó đã được thực hiện trên một hệ thống khuyến khích nhân viên mới.

Đối với những ưu đãi về vật chất cho những người lao động còn lại, mọi thứ vẫn không thay đổi, vì đã có hệ thống đãi ngộ tối ưu nhất.

Trong số việc phát triển các công cụ vô hình (hoặc phi tài chính) đã được đề xuất như:

Trao vé vào rạp (cùng gia đình);

ảnh của người đại diện trong tập sách vận động;

thanh toán đăng ký một câu lạc bộ thể thao.

Là một điểm quan trọng trong việc điều chỉnh tình hình tâm lý trong đội, chúng tôi khuyên bạn nên:

tổ chức các chuyến đi thực tế;

tham dự các sự kiện văn hóa (đi xem hát, tức là phát vé cho nhân viên và tổ chức các chuyến đi đến rạp hát);

Các sự kiện thể thao chung (ví dụ: tổ chức đội bóng chuyền của cửa hàng Sportmaster TC và tổ chức các cuộc thi thường xuyên (ví dụ: mỗi tháng một lần) về môn thể thao này giữa các đội của cửa hàng Sportmaster TC) hoặc tham quan một câu lạc bộ thể thao có đăng ký cấp cho nhân viên, chẳng hạn như hồ bơi vào các ngày thứ Bảy.

các hoạt động giải trí, như tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí sau một ngày làm việc mệt mỏi, hoặc tổ chức các ngày lễ, sinh nhật của nhân viên.

Tất cả những hoạt động này giúp nâng cao tinh thần của cả nhóm, giúp tránh những xung đột nảy sinh trên cơ sở công việc và các mối quan hệ cá nhân.

Ngoài ra, một số phúc lợi xã hội cũng nên được bổ sung để có thể thu hút nhân viên của công ty thực hiện nhiệm vụ của họ có trách nhiệm hơn, dựa trên thực tế là họ sợ bị mất việc làm.

Trong số đó phải được thêm vào:

Cung cấp và thanh toán đầy đủ kỳ nghỉ, theo yêu cầu của pháp luật (và không phải trong vòng 2 tuần, như được thực hiện trong TC "Sportmaster")

Thanh toán cho những ngày bị thương tật tạm thời (“nghỉ ốm”) cũng đóng một vai trò quan trọng trong hệ thống khuyến khích xã hội cho nhân viên

bảo hiểm y tế tại doanh nghiệp (điều quan trọng nữa là doanh nghiệp rất lớn và có mạng lưới cửa hàng trên khắp Nga và Ukraine, nên việc tạo ra mạng lưới phòng khám riêng phục vụ nhân viên của trung tâm mua sắm Sportmaster và những gia đình của họ)

bảo hiểm hưu trí bổ sung tại doanh nghiệp;

hỗ trợ nâng cao trình độ học vấn (vì hệ thống đào tạo và đào tạo lại nhân sự tại doanh nghiệp đã tồn tại và đang hoạt động tốt, nên cũng cần hỗ trợ trong việc tạo điều kiện đào tạo, nghĩa là có được bảo hiểm nghề nghiệp cao hơn, cung cấp và chi trả cho các kỳ nghỉ học tập) .

Sự thành công của các hoạt động của công ty được đảm bảo bởi một hệ thống phản hồi, bao gồm các cuộc tiếp xúc giữa tổng giám đốc và tập thể lao động của các bộ phận - những cuộc “viếng thăm” như vậy là không thường xuyên ở trung tâm mua sắm Sportmaster, tổng giám đốc rất ít khi trao đổi với cấp dưới, vì giám đốc cửa hàng báo cáo trực tiếp với anh ta về hoạt động của công ty. Khi liên hệ thường xuyên với cấp dưới trong TC "Sportmaster", bạn có thể trao đổi với quản trị viên về việc nghiên cứu động lực, các vấn đề của nhân viên và các vấn đề khác mà họ quan tâm.

Trong phần này của luận án, chúng tôi sẽ trình bày tính toán hiệu quả của các biện pháp đề xuất nhằm cải thiện chính sách nhân sự trong TC "Sportmaster"

1. Tính toán hiệu quả của các biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Nó được đề xuất để giới thiệu một vị trí mới - trưởng phòng quản lý nhân sự. Như vậy, việc xác lập mức lương của trưởng phòng nhân sự là cần thiết, đồng thời phản ánh mức giảm lương của nhà quản trị liên quan đến việc chuyển giao chức năng cho trưởng phòng nhân sự. Việc tính toán tiền lương sẽ được thực hiện trên cơ sở phương pháp luận được đề xuất để kích thích người lao động dưới hình thức tiền lương. Quy trình tính lương của giám đốc nhân sự trong TC "Sportmaster" được trình bày trong bảng 7.

Bảng 7

Thù lao của người quản lý nhân sự trong TC "Sportmaster"

Khi ấn định mức lương 800 đô la cho giám đốc nhân sự, 200 đô la nên được khấu trừ vào lương của Quản trị viên, do số lượng chức năng do anh ta thực hiện sẽ giảm xuống, và do đó, Quản trị viên của sàn giao dịch sẽ có thêm thời gian thực hiện các chức năng còn lại liên quan trực tiếp đến hoạt động của mình.

Đối với giai đoạn dự án, cách tính lương của trưởng phòng nhân sự như sau:

Lương = 800 x 28 rúp = 22400 rúp

Phần thưởng (cho năm dự án, kế hoạch bán hàng với số tiền 180.000 nghìn rúp đã được thông qua) = 180.000 x 0,06% = 108.000 rúp

Phần hệ số (ta sẽ lấy phương án thực hiện là 100%) K1 = 1;

Lượng hàng trả lại là từ 10 - 20% (% trung bình của hàng hóa), vì trong năm trước lượng hàng trả lại là 19919 nghìn rúp, tức là xấp xỉ 21% doanh số bán hàng, sau đó theo tính toán trong năm kế hoạch, lượng hàng hóa bị trả lại sẽ vào khoảng 19800 nghìn .rubles hay 11% khối lượng sản phẩm bán ra và do đó K2 = 1

K3 = 1 không có vi phạm kỷ luật báo cáo.

Giám đốc nhân sự Mức lương:

ZP \ u003d 22400 * 12 + 108,000 \ u003d 376,800 rúp.

Quỹ lương hàng năm của giám đốc nhân sự = 376.800 rúp, số tiền quỹ lương phải tăng thêm 26% (UST).

376.800 x 1,26 \ u003d 474.768 rúp - hóa đơn tiền lương của giám đốc nhân sự.

Tương tự, chúng tôi tính mức lương mới của Quản trị viên:

Mức lương = 1200 - 200 đô la = 1000 đô la hoặc 28.000 rúp.

Phần thưởng = 180.000 x 0,12% = 216.000 rúp (đối với quản trị viên, nên đặt 0,12% doanh số bán hàng)

Phần hệ số - tất cả các hệ số đều bằng 1.

Lương quản trị viên = 28.000 x 12 = 336.000 rúp

Tiền lương = 336,000+ 216,000 = 552,000 (46 nghìn mỗi tháng)

Do đó, mức lương của quản trị viên sẽ giảm $ 200 = 200 x 28 = 5600 rúp

Vì quỹ lương trước đây của Quản trị viên là khoảng 52.360 rúp, và mỗi năm = 52.360 x12 = 628.320 rúp.

Sau đó, quỹ đã thành lập \ u003d 46000x12 \ u003d 552,000 x1,26 \ u003d \ u003d 695520 rúp.

Tính trung bình, biên chế hàng năm tăng 541,968 rúp. Tuy nhiên, việc giới thiệu một vị trí như vậy sẽ làm tăng doanh số bán hàng so với năm 2005 lên 85.150 nghìn rúp (180.000-94.850) hay 89%, cao hơn 22% so với năm trước.

Đối với mỗi loại hình đào tạo, cần phải bỏ ra một số kinh phí bổ sung nhất định. Vì vậy, hãy tính chi phí đào tạo nhân viên (Bảng 8).

Bảng 8

Chi phí đào tạo TC "Sportmaster"

Việc tính toán hiệu quả của các biện pháp nhằm đào tạo nhân viên của TC "Sportmaster" được trình bày trong bảng 9.

Bảng 9

Hiệu quả của các biện pháp nhằm đào tạo nhân viên

Hiệu quả chi phí tổng thể của nguồn nhân lực E c.c. được định nghĩa là tỷ lệ giữa chi phí nhân sự với kết quả tương ứng của các hoạt động nhân sự:

nơi E c.c. - hiệu quả chi phí cho nguồn nhân lực,%,

3 - chi phí nhân lực, chà.,

P - kết quả của hoạt động của nhân sự, cọ xát.

Dựa trên Bảng 7, chúng tôi tính được mức lương trung bình cho nhân viên kinh doanh, tức là nhân viên bán hàng. Cần lưu ý rằng trợ lý bán hàng chiếm khoảng 55 người trong cửa hàng, đối với tỷ lệ phân phối theo phạm vi sản phẩm, nên xác định tỷ lệ phần trăm trung bình theo sản phẩm, nó sẽ là:

(0,02+0,05+0,05+0,06) /4 = 0,045%

Vì khối lượng bán hàng tăng 85.150 nghìn rúp và lên tới 180.000 nghìn rúp, sau đó là 180.000 x 0,045% \ u003d 81 nghìn rúp. là số tiền cơ bản cho người bán

Riêng phần hệ số thực hiện kế hoạch là 100% - K1 = 1, lượng hàng bị trả lại dưới 20% - K2 = 1.

Tiền lương của người bán = 81 x 1,26 = 102 x 55 = 5610 nghìn rúp

Để tính bảng lương cho nhân viên quản lý, cần tham khảo bảng 8, bảng này cho thấy hệ thống trả lương cho loại nhân viên này. Tổng cộng, có 31 nhân viên như vậy trong công ty. Như vậy:

Bảng tính lương cho giám đốc thương mại:

Phần cố định \ u003d 1500 x 28 \ u003d 42 nghìn rúp. x 12 = 504 nghìn rúp

Phần thưởng \ u003d 180.000 x 0,12% \ u003d 216 nghìn rúp.

Các hệ số: K1 = 1 (giả sử KH là 100%), K2 = 1, do hàng hóa bị trả lại = 11% và K3 = 1 (không có vi phạm kỷ luật).

Lương tổng giám đốc = (504+ 216) x 1,26 = 907,2 nghìn rúp.

Tính lương cho cán bộ quản lý (25 người):

Phần cố định \ u003d 800 x 28 \ u003d 22400 rúp. x 12 = 268800 rúp.

Phần thưởng = 180.000 x 0,06% = 108 nghìn rúp.

Hệ số phần = 1

Tiền lương cho người quản lý = (268,800 + 108,000) x1,26 = 474,768 x 25 = 1,1869,200 = 11,869,2 nghìn rúp mỗi năm.

Cách tính quỹ lương cho những nhân viên còn lại không có gì thay đổi và giữ nguyên với số tiền là 30.445 nghìn rúp.

Do đó, dựa vào số liệu có thể trình bày quỹ tiền lương năm dự án.

Tiền lương trong bảng lương = 5610 + 907,2 + 11869,2 + 474,768 + 695,52 + 30445 = 50001,7 nghìn rúp.

So với chỉ số của năm gốc (30.420 nghìn rúp), nó tăng 64,3%, trong khi mức lương trung bình là:

50001,7 / 178 = 280,9 nghìn rúp mỗi người mỗi năm, với con số trước đó là 180 nghìn rúp, tức là tăng 56%.

Tôi lưu ý để so sánh rằng năng suất của nhân viên trong năm kế hoạch lên tới 180.000 / 178 = 1.011 nghìn rúp. tính trên một người, tức là tăng 80%, điều này có tác động tích cực đến hoạt động của công ty, vì năng suất đang tăng với tốc độ nhanh hơn tiền lương của người lao động. Theo tôi, đây là hiệu quả của các biện pháp đề xuất nhằm kích thích tình hình tài chính của người lao động trong công ty TC "Sportmaster".

Để đánh giá kết quả tổng thể từ các biện pháp cải thiện chính sách nhân sự trong Sportmaster TC, cần trình bày bảng chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Sportmaster TC (Bảng 10).

Bảng 10

Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của TC "Sportmaster" trước và sau khi thực hiện các giải pháp hoàn thiện chính sách cán bộ

Giải thích tính toán:

1. Tính toán doanh thu dự kiến

Vpr = Vbase + ∆ V

trong đó: Vpr. - doanh thu dự kiến

Vbase - doanh thu cơ bản

∆ V là mức tăng của khối lượng bán dịch vụ cho tất cả các hoạt động được tính toán.

∆ V \ u003d 20.000 + 5.000 + 60.150 \ u003d 85150 nghìn rúp. dẫn đến sự gia tăng khối lượng bán hàng do các hoạt động được thực hiện

Vpr \ u003d 94850 + 85150 \ u003d 180.000 nghìn rúp. sẽ là khối lượng hàng hóa bán ra trong kỳ dự án.

2. Tính toán số lượng nhân sự dự kiến

Chpr. \ u003d Chbase +/- H

Chbaz ở đâu. - số lượng nhân viên dự án, con người

Phát hành số;

Tăng số lượng;

P - thay đổi số lượng nhân sự do thực hiện các biện pháp.

Npr \ u003d 169 -4 + 13 \ u003ng 178 người

3. Năng suất của nhân viên

Vpr 1 làm việc = Vpr / Vpr

VPR 1 công nhân = 180000/178 = 1011,2 nghìn rúp.

4. Bảng lương dự kiến

Như đã được tính toán trước đó, hóa đơn tiền lương = 50.001,7 nghìn rúp.

5. Mức lương trung bình hàng năm

W trung bình = FZPpr / Chpr

Zav.y. = 50001,7 / 178 = 280,9 nghìn rúp.

6. Chi phí dịch vụ dự kiến

a) Chi phí ước tính, tức là giá gốc của kỳ dự kiến ​​theo giá gốc của kỳ gốc.

Sp \ u003d Vpr * Zbaz

trong đó Zbaz là giá mỗi rúp của việc bán dịch vụ trong kỳ gốc, chà.

Spr \ u003d 180.000 x 0,58 \ u003d 104.400 nghìn rúp.

b) Chi phí dịch vụ dự kiến.

Tham khảo \ u003d Cp +/- E

E - hiệu quả thu được dưới dạng giảm (tăng) chi phí

E \ u003d 100 nghìn rúp - đây là các chi phí đào tạo, chúng được cộng vào tổng chi phí

Cpr \ u003d 104400 +100 \ u003d 104500 nghìn rúp.

7. Lợi nhuận từ việc bán các dịch vụ của giai đoạn dự kiến

Preal \ u003d Vpr - Сpr \ u003d 180.000 - 104.500 \ u003d 75.500 nghìn rúp.

Như vậy, việc thực hiện các hoạt động được đề xuất trong đồ án tốt nghiệp sẽ cho phép:

1. tăng khối lượng bán dịch vụ và sản phẩm lên 89,8%;

2. tăng năng suất lao động 80,2%;

3. tăng lợi nhuận từ việc bán dịch vụ và sản phẩm lên 90,9%;

4. tăng lợi nhuận của các hoạt động lên 0,8%;

5. tăng khả năng sinh lời của việc bán hàng lên 0,4%.

Tổng hợp các kết quả của chương thứ ba của luận án, có thể rút ra các kết luận sau:

1) Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý.

2) Cải tiến hệ thống tuyển chọn nhân sự.

3) Cải tiến hệ thống đào tạo nhân sự.

4) Cải thiện hệ thống thích ứng nhân sự.

5) Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên.

6) Cải thiện hệ thống khuyến khích nhân sự.

Nghiên cứu được thực hiện trong công trình này cho phép chúng tôi rút ra các kết luận sau:

Trong chương đầu tiên của luận án, chúng tôi đã xem xét các khía cạnh lý luận về chính sách nhân sự của công ty, các điều kiện để phát triển và hoạch định công ty.

Trong đoạn đầu tiên của chương này, bản chất và các loại chính sách nhân sự đã được xem xét. Như nghiên cứu đã chỉ ra, bản chất của chính sách nhân sự là làm việc với nhân sự, tương ứng với khái niệm về sự phát triển của tổ chức. Mục đích của chính sách nhân sự là đảm bảo sự cân bằng tối ưu giữa các quá trình cập nhật và duy trì số lượng và chất lượng thành phần nhân sự trong quá trình phát triển của nó phù hợp với nhu cầu của chính tổ chức, các yêu cầu của pháp luật hiện hành và tình trạng của thị trường lao động. Nhiều loại chính sách nhân sự đã được xem xét: thụ động, phản ứng, phòng ngừa, chủ động, mở và đóng.

Sau khi xem xét bản chất và các loại chính sách nhân sự, phần tiếp theo hợp lý là nghiên cứu trong đoạn thứ hai của chương này về các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự và chiến lược nhân sự. Chúng tôi đã biết rằng nhân sự không bắt đầu bằng vị trí tuyển dụng và kết thúc bằng việc tuyển dụng. Quy trình làm việc với nhân sự phải được xây dựng theo cách để đạt được kết quả mong muốn trong thời gian ngắn nhất có thể liên quan đến bất kỳ vấn đề hoặc vấn đề nào trong lĩnh vực nhân sự.

Sau khi xem xét các giai đoạn của việc xây dựng chính sách nhân sự, trong đoạn thứ ba của tác phẩm này, chúng tôi chuyển sang nghiên cứu các điều kiện để xây dựng chính sách nhân sự và hoạch định nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách nhân sự nói chung, nội dung và chi tiết cụ thể của các chương trình và hoạt động nhân sự cụ thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc hai loại - bên ngoài trong mối quan hệ với công ty và bên trong. Các yếu tố môi trường có thể được kết hợp thành hai nhóm: các hạn chế về quy định và tình hình trên thị trường lao động. Các yếu tố quan trọng nhất của môi trường nội bộ là: mục tiêu của công ty, quan điểm về thời gian và mức độ phát triển của họ; phong cách quản lý, cố định, kể cả trong cơ cấu của tổ chức; điều kiện làm việc; đặc điểm chất lượng của lực lượng lao động; phong cách lãnh đạo.

Hoạch định nhân sự là một hoạt động có mục đích của tổ chức nhằm đào tạo nhân sự, đảm bảo sự phát triển tương xứng và năng động của nhân sự, tính toán cơ cấu chuyên môn và trình độ, xác định nhu cầu chung và nhu cầu bổ sung về nhân sự và kiểm soát việc sử dụng nhân sự.

Khi thực hiện quy hoạch nhân sự, tổ chức theo đuổi các mục tiêu sau:

Nhận và giữ lại những người có chất lượng và số lượng phù hợp;

tận dụng tốt nhất tiềm năng của đội ngũ nhân viên;

có khả năng lường trước các vấn đề phát sinh do có thể xảy ra tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự.

Tóm tắt nghiên cứu được thực hiện trong chương đầu tiên, chúng tôi có thể lưu ý rằng chúng tôi đã xem xét các khái niệm cơ bản về chính sách nhân sự, các giai đoạn xây dựng chính sách, các điều kiện để phát triển và lập kế hoạch, là cơ sở cần thiết để nghiên cứu thêm về các đặc điểm về chính sách nhân sự trong Sportmaster TC.

Trong chương thứ hai của luận án, một phân tích đã được thực hiện về chính sách nhân sự của công ty thương mại "Sportmaster".

Trong đoạn đầu tiên của chương này, các đặc điểm tổ chức và kinh tế của tổ chức Sportmaster đã được trình bày. Nghiên cứu cho thấy Sportmaster là một công ty kinh doanh năng động, dẫn đầu trong thị trường hàng thể thao của Nga. Mục tiêu chính của công ty là đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, không ngừng mở rộng mạng lưới kinh doanh, dịch vụ bổ sung, chủng loại hàng hóa bán ra, nhóm sản phẩm và nhãn hiệu. Trong các hoạt động của doanh nghiệp giai đoạn 2004-2005. chỉ có những thay đổi tích cực ảnh hưởng có lợi đến hoạt động của công ty cũng như tiền lương bình quân của người lao động. Dựa trên điều này, cần lưu ý rằng công ty này là một đối thủ cạnh tranh mạnh trên thị trường bán đồ thể thao, rõ ràng là chịu được tác động tiêu cực của các yếu tố bên ngoài và đối phó với chúng một cách thích hợp.

Trong đoạn thứ hai của chương này, việc đánh giá tiềm năng nhân sự của TC "Sportmaster" đã được thực hiện. Nghiên cứu cho thấy nam giới chiếm ưu thế trong Sportmaster, họ nhiều hơn nữ 30%. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi chủ yếu là thanh niên 23-30 tuổi - 64%, đứng thứ hai là 16-22 tuổi - 17%, thứ ba 31-45 - 15% và trên 45 - chỉ 4%. Người có trình độ trung học chuyên ngành chiếm ưu thế trong cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn - 39%, tuy nhiên, người có trình độ chuyên môn cao hơn họ không xa và chỉ chiếm 34% số người lao động, người có trình độ đại học chưa đầy đủ - 20% và chỉ có trình độ trung học cơ sở - 7%.

Sau khi đánh giá tiềm năng nhân sự của TC "Sportmaster", chúng tôi chuyển sang phần thứ ba của chương này để nghiên cứu về hệ thống quản lý nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên của công ty được đặc trưng bởi những phẩm chất như: tính chuyên nghiệp; giáo dục; mong muốn và khả năng học hỏi; kỹ năng làm việc nhóm; khả năng nhìn thấy mục tiêu của hoạt động của họ và đạt được nó; lòng trung thành với công ty của họ, mang lại cho họ cơ hội kiếm sống bằng cách làm những công việc sáng tạo và thú vị.

Các nhân viên của trung tâm mua sắm Sportmaster đặt ra những yêu cầu khá nghiêm ngặt, cả về ngoại hình lẫn tác phong trong công việc. Các điều khoản chính quy định trình tự hoạt động lao động trong công ty và được thiết lập bởi "Nội quy" cũng đã được xem xét.

Tóm tắt nghiên cứu được thực hiện trong chương thứ hai, chúng ta có thể nhận thấy rằng chính sách nhân sự của TC "Sportmaster" khá linh hoạt và hiệu quả, quan tâm nhiều đến nhân viên của công ty và hành vi của họ. Tuy nhiên, có khả năng điều chỉnh và cải tiến một số quy định trong chính sách nhân sự của tổ chức.

Trong chương thứ ba của luận án, các khuyến nghị đã được trình bày để cải thiện chính sách nhân sự của TC "Sportmaster".

Để cải thiện chính sách nhân sự trong trung tâm mua sắm Sportmaster, các biện pháp đã được đề xuất nhằm:

7) Cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý.

8) Cải tiến hệ thống tuyển chọn nhân sự.

9) Cải tiến hệ thống đào tạo nhân sự.

10) Cải thiện hệ thống thích ứng nhân sự.

11) Cải tiến hệ thống đánh giá nhân viên.

12) Cải thiện hệ thống khuyến khích nhân sự của tổ chức.

Đánh giá về hiệu quả của các biện pháp này trong TC "Sportmaster" cho thấy việc thực hiện các biện pháp này sẽ làm tăng đáng kể lượng bán sản phẩm - 89,8%. Tổng số lao động của doanh nghiệp chỉ thay đổi 5%, trong khi tốc độ tăng năng suất lao động trên mỗi lao động tăng 80,2%. Đồng thời, do sự ra đời của hệ thống tiền lương mới, có thể tăng mức lương bình quân lên 56%, do đó sẽ cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên, vì mức lương sẽ kích thích nhân viên tăng doanh số bán hàng cá nhân. . Mức năng suất tăng nhanh hơn mức lương của người lao động, điều này cho thấy rằng người lao động hài lòng với mức lương của họ, làm việc tốt, điều này làm tăng lợi nhuận của công ty. Cuối cùng, lợi nhuận từ việc bán hàng đã tăng lên 90,9% hay 35.595 nghìn rúp. Tăng trưởng lợi nhuận dẫn đến cải thiện một chút trong các chỉ số sinh lời - khả năng sinh lời từ hoạt động kinh doanh sẽ tăng 0,8% và lợi nhuận từ bán hàng tăng 0,4%.

Do đó, một tình hình tích cực đã phát triển tại trung tâm mua sắm Sportmaster do các hoạt động được thực hiện.

1. Bộ luật Lao động Liên bang Nga ngày 30 tháng 12 năm 2001 số 197-FZ

2. Nội quy lịch lao động trong trung tâm mua sắm "Sportmaster"

3. Egorshin A.P. Quản lý nhân sự: Giáo trình cho các trường đại học - Nizhny Novgorod: NIMB, 2003. - 720 tr.

4. Marenkov N.L., Kosarenko N.N. Quản lý nhân sự của các tổ chức: Giáo trình dành cho các trường đại học - M .: Dự án học thuật, 2005. - 461s.

5. Sorokina M.V. Quản lý một doanh nghiệp thương mại: Sách giáo khoa cho các trường đại học. - M .: Tài chính. 2003. - 528s.

6. Quản lý nhân sự: Giáo trình cho các trường đại học / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - Xuất bản lần thứ 2, đã sửa đổi. và bổ sung - M.: UNITI. 2003. - 554 tr.

7. Quản lý nhân sự của tổ chức: Giáo trình cho các trường đại học / Ed. VÀ TÔI. Kibanova. - Xuất bản lần thứ 2, thêm. và làm lại. - M.: INFRA-M. 2003. - 638 tr.

8. Lukashevich V.V. Quản lý nhân sự của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống công cộng: Giáo trình. - M.: Gelan, 2001.-253p.

9. Maslov E.V. Quản trị nhân sự doanh nghiệp: Giáo trình dành cho các trường đại học. - M.: Infra-M, 2001. - 312 tr.

10. Muzychenko V. Quản lý nhân sự: Bài giảng. - M.: Viện hàn lâm, 2003. - 558s.

11. Shlender P.E. Quản lý nhân sự: Giáo trình. - M.: Unity-DANA. 2005. - Những năm 320.

12. Belyaeva E.G. Sự phát triển không ngừng của nhân viên là điều kiện cho sự phát triển của công ty // Sổ tay quản lý nhân sự, 2004. - Số 5.

13. Goncharova S.G., Gorobenko O.I. Cách thức xây dựng và thực hiện hệ thống khuyến khích tài chính // Sổ tay quản lý nhân sự, 2004. - Số 2.

14. Demchenko T. Quản lý nhân sự: cách tiếp cận hiện đại // Con người và lao động, 2003. - Số 8.

15. Dombrovskaya I.T. Cách xây dựng hệ thống khen thưởng. // Sổ tay quản lý nhân sự, 2004. - Số 8.

16. Egorshin A. Quản lý theo khoa học // Dịch vụ nhân sự, 2002. - Số 8

17. Người Israel T.V. Cách thức quản lý nhân sự - cẩm nang cho người quản lý // Sổ tay quản lý nhân sự, 2004. - Số 4.

18. Kilyakova D.A. Cầu thang cho nhân sự // Cẩm nang quản lý nhân sự, 2005. - Số 1.

19. Lobovko V. Đặc điểm của quản lý nhân sự trong bán lẻ // Quản lý cửa hàng, 2004. - Số 9.

20. Moskovskaya P. Quản lý nhân sự - con đường dẫn đến thành công // Quản lý nhân sự, 2003. - Số 5.

21. Oleshek M. Đánh giá nhân sự // Quản lý cửa hàng, 2003. - Số 3.

22. Panyushina E.A. Tối ưu hóa hệ thống tuyển dụng // Sổ tay quản lý nhân sự, 2004. - Số 3.

23. Polyakova N.E. Chứng nhận không phải là một sự kiện, mà là một hệ thống // Sổ tay quản lý nhân sự, 2005. - Số 4.

24. Pustynnikova Yu., Goldberg S. Hệ thống tạo động lực nhân sự trong các công ty kinh doanh // Quản lý công ty, 2004. - Số 9

25. Ryakovsky S.M. Hoạch định chi phí đào tạo: công nghệ từng bước // Sổ tay quản lý nhân sự, 2005. - Số 2.

26. Sergeev V.I., Bashkova S.A. Bí quyết tạo động lực // Sổ tay quản trị nhân sự, 2005. - Số 3.

27. Sorochikhina E.A., Bodrova L.A. Hệ thống đào tạo nhân sự cho một nhà kinh doanh // Sổ tay đào tạo nhân sự, 2002. - Số 2.

28. Usova K.A. Đặc điểm thích ứng của nhân sự mạng lưới bán lẻ // Sổ tay quản lý nhân sự, 2003. - Số 3

29. Yarnykh V. Cách tạo động lực cho nhân viên cửa hàng: nhiệm vụ và giải pháp // Quản lý cửa hàng, 2005. - Số 8.

30. Doroshchuk N. Cách đánh giá hiệu quả đào tạo nhân viên // www.kpd.com.ua

Tiêu chuẩn về ngoại hình của nhân viên bán hàng của TC "Sportmaster"

Tiêu chuẩn về hành vi của nhân viên trong trung tâm mua sắm "Sportmaster"

1. Các hạn chế về quy định.
2. Tình hình thị trường lao động.

Mức độ nỗ lực thể chất và tinh thần cần thiết,

Mức độ nguy hại của công việc đối với sức khoẻ,

vị trí của công việc,

Thời lượng và cấu trúc công việc,

Tương tác với những người khác trong khi làm việc

Mức độ tự do trong việc giải quyết vấn đề,

Hiểu và chấp nhận mục đích của tổ chức. Theo quy luật, sự hiện diện của thậm chí một số ít nhiệm vụ không hấp dẫn đối với nhân viên đòi hỏi người quản lý nhân sự phải tạo ra các chương trình đặc biệt để thu hút và giữ chân nhân viên trong tổ chức. 4. Đặc điểm phẩm chất của lực lượng lao động. Do đó, làm việc như một phần của một nhóm thành công có thể là một động lực bổ sung góp phần vào công việc năng suất ổn định và sự hài lòng trong công việc. 5. Phong cách lãnh đạo. Bất kể phong cách lãnh đạo được một nhà quản lý cụ thể ưa thích là gì, các mục tiêu sau đây đều quan trọng:

bao gồm tối đa kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi nhân viên;

đảm bảo sự tương tác mang tính xây dựng của các thành viên trong nhóm;

thu thập đầy đủ thông tin về người lao động, góp phần xây dựng các mục tiêu, mục tiêu của chính sách nhân sự trong các chương trình của tổ chức. Sự kết luận Khái niệm vốn nhân lực đã được khoa học thế giới sử dụng rộng rãi, đã đánh giá cao vai trò của hoạt động trí tuệ, khẳng định sự cần thiết và hiệu quả cao của các khoản đầu tư vào vốn con người. Khái niệm vốn con người đóng một vai trò trung tâm trong phân tích kinh tế hiện đại. Việc áp dụng khái niệm này tạo cơ hội mới để nghiên cứu những vấn đề quan trọng như tăng trưởng kinh tế, phân phối thu nhập, vị trí và vai trò của giáo dục trong tái sản xuất xã hội, và nội dung của quá trình lao động. Giá trị của vốn con người do điều kiện hình thành và phát triển của nó quyết định. Vì vậy, đầu tư vào vốn con người ở cấp độ gia đình có ý nghĩa hết sức quan trọng, là nơi tích lũy trí tuệ và tâm sinh lý của con người, là nền tảng cho sự phát triển hơn nữa và không ngừng hoàn thiện vốn con người của cá nhân. Vốn con người là tài nguyên quý giá nhất của xã hội hiện đại, quan trọng hơn tài nguyên thiên nhiên hay của cải tích lũy được. Sự cần thiết phải phát triển một đánh giá định lượng về vốn con người trực tiếp theo cách hiểu con người là vốn cố định. toàn bộ. Chính sách nhân sự hiện đại của các doanh nghiệp đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất nguồn vốn nhân lực của công ty, làm cho nhân viên của doanh nghiệp hứng thú với loại hình hoạt động này. Một phân tích về hiệu quả của việc đầu tư vào con người cho thấy mức độ quan trọng của các công ty khi chi số tiền khổng lồ cho sức khỏe và giáo dục của người lao động, vì trong tương lai sẽ có thêm thu nhập cho toàn bộ công ty. Đánh giá kinh tế về vốn con người đã được sử dụng rộng rãi ở cả cấp độ kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô để xác định khối lượng của cải quốc gia, thiệt hại của xã hội do chiến tranh, bệnh tật và thiên tai, trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, lợi nhuận của các khoản đầu tư vào giáo dục, y tế, di cư và cho nhiều mục đích khác.

Phụ lục 1. Quản lý tri thức tổ chức.

Kết luận lý thuyết

Chúng tôi đã nhiều lần thu hút sự chú ý của người đọc đến thực tế là cuốn sách đề cập đến việc tạo ra tri thức, chứ không phải bản thân tri thức. Theo quan điểm của chúng tôi, việc tạo ra tri thức là nhiên liệu cho quá trình đổi mới, và bản thân tri thức không phải là nhiên liệu như vậy. Nói cách khác, quá trình tạo ra tri thức tổ chức mới dưới dạng sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống mới là nền tảng của sự đổi mới. Quá trình này là động và tạo ra hai loại hình xoắn ốc kiến ​​thức. Vòng xoáy của loại thứ nhất xoay trong chiều kích nhận thức luận và đi qua xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và nội tại hóa. Vòng xoắn thứ hai là trong chiều kích bản thể học, nơi tri thức được tạo ra ở cấp độ cá nhân được chuyển thành tri thức nhóm và tổ chức. Mặc dù các đường xoắn ốc mở ra ở cả hai chiều đều là động, nhưng bản chất thực sự năng động của lý thuyết của chúng ta được thể hiện trong sự tương tác của các đường xoắn ốc này theo thời gian. Chính quá trình năng động này đóng vai trò là "nhiên liệu" cho sự đổi mới.